Кого брать в кадровый резерв?
10 источников будущих руководителей внутри компании.
Компании, которые проводят отбор в кадровый резерв, неизбежно сталкиваются с этим вопросом. Нет достаточного количества подходящих кандидатов. Те, кого рекомендуют руководители, подходят далеко не всегда. Те, кто выдвигают себя сами ─ еще реже.
В кого инвестировать, в кого вкладываться, кого запускать в процесс отбора?
Поделюсь своими проверенными: 10 источников кадрового резерва.
1. Результаты аттестации / оценки по матрице 9box (потенциал – результат). Те, кто по результатам регулярной оценки показывают стабильно высокие достижения, а по результатам оценки потенциала – способности к лидерским позициям. Если в компании есть система оценки, это сильно облегчает выбор потенциальных резервистов. Правда, бывает и по-другому – систему оценки строить некогда/не хочется / нет бюджета, а кадровый резерв нужен позарез. Тогда…
2. Лучшие наставники. Это люди, которые делом доказали, что умеют воспитывать и обучать нужные для компании кадры. А если системы наставничества тоже нет, или нет системы оценки работы наставников? Надо сделать, вообще-то. Иначе ваши лучшие наставники могут уйти туда, где их больше замечают и ценят...
3. Актуальные преемники лучших руководителей ─ те, кого лучшие руководители оставляют замещать себя на время отпуска. Важно: лучшие. Средние и слабые руководители выбирают преемников без выраженных лидерских качеств, тех, кто им не конкурент. Что, системы оценки руководителей тоже нет..?
4. Самовыдвиженцы. Им надо дать шанс, хотя бы для того, чтобы в компании была озвучена эта возможность. Если программа обучения кадрового резерва хорошая, на 2-й и 3-й год отбора в кадровый резерв качество самовыдвиженцев улучшится. Умеете оценивать качество программ обучения?
5. Рекомендация руководителя. Но не любая. Не просто список. Обоснованная рекомендация, с примерами поведения рекомендуемого. Лучше всего выбирают будущих руководителей те, кто сами имеют потенциал для роста и прошли обучение работе с талантами. А еще важно, чтобы в компании был чек-лист, который помогает руководителям систематизировать свои наблюдения за поведением сотрудников.
Это первые 5. Продолжение следует. Добавляйте, друзья, какими источниками для пополнения кадрового резерва пользуетесь вы?
@ExecutiveTrainer
10 источников будущих руководителей внутри компании.
Компании, которые проводят отбор в кадровый резерв, неизбежно сталкиваются с этим вопросом. Нет достаточного количества подходящих кандидатов. Те, кого рекомендуют руководители, подходят далеко не всегда. Те, кто выдвигают себя сами ─ еще реже.
В кого инвестировать, в кого вкладываться, кого запускать в процесс отбора?
Поделюсь своими проверенными: 10 источников кадрового резерва.
1. Результаты аттестации / оценки по матрице 9box (потенциал – результат). Те, кто по результатам регулярной оценки показывают стабильно высокие достижения, а по результатам оценки потенциала – способности к лидерским позициям. Если в компании есть система оценки, это сильно облегчает выбор потенциальных резервистов. Правда, бывает и по-другому – систему оценки строить некогда/не хочется / нет бюджета, а кадровый резерв нужен позарез. Тогда…
2. Лучшие наставники. Это люди, которые делом доказали, что умеют воспитывать и обучать нужные для компании кадры. А если системы наставничества тоже нет, или нет системы оценки работы наставников? Надо сделать, вообще-то. Иначе ваши лучшие наставники могут уйти туда, где их больше замечают и ценят...
3. Актуальные преемники лучших руководителей ─ те, кого лучшие руководители оставляют замещать себя на время отпуска. Важно: лучшие. Средние и слабые руководители выбирают преемников без выраженных лидерских качеств, тех, кто им не конкурент. Что, системы оценки руководителей тоже нет..?
4. Самовыдвиженцы. Им надо дать шанс, хотя бы для того, чтобы в компании была озвучена эта возможность. Если программа обучения кадрового резерва хорошая, на 2-й и 3-й год отбора в кадровый резерв качество самовыдвиженцев улучшится. Умеете оценивать качество программ обучения?
5. Рекомендация руководителя. Но не любая. Не просто список. Обоснованная рекомендация, с примерами поведения рекомендуемого. Лучше всего выбирают будущих руководителей те, кто сами имеют потенциал для роста и прошли обучение работе с талантами. А еще важно, чтобы в компании был чек-лист, который помогает руководителям систематизировать свои наблюдения за поведением сотрудников.
Это первые 5. Продолжение следует. Добавляйте, друзья, какими источниками для пополнения кадрового резерва пользуетесь вы?
@ExecutiveTrainer
👍12❤4🔥4
Кого брать в кадровый резерв?
10 источников будущих руководителей внутри компании (продолжение)
6. Рекомендация руководителя уровня +1. Они лучше различают будущие управленческие таланты, чем непосредственные начальники.
7. Социометрические лидеры команд. Информацию о них должны регулярно собирать в HR. Это самый дешевый и честный способ узнать, кто на самом деле пользуется авторитетом в компании и ведет за собой. Но эту методику надо уметь проводить, да. Типичный вариант запроса из hr-чата «а скиньте анкету, как провести» - не подходит, нужно понимание инструмента.
8. Победители профессиональных конкурсов («Лучший по профессии» и т.п.). У них есть важные качества для будущих руководителей: интерес к своему делу, стремление быть лучшими, готовность к конкуренции. А у кого-то из них в процессе отбора обнаружатся и другие, важные для будущего руководителя, качества.
9. Победители кадровых конкурсов («Лидеры России», «Проектный руководитель» и т.п.). А вы знаете, кто из вашей компании участвует в таких конкурсах?
10. Перспективные молодые специалисты, по оценке руководителей (в идеале, кадрового комитета) и HR. Им тоже надо давать шанс. Молодежь стремится к быстрому успеху. И хорошо, если в компании есть такие примеры для остальных.
Набор этих источников ─ результат моего многолетнего опыта работы с кадровыми резервами в российских и международных компаниях. И это, кстати, часть курса по обучению HR-ов и руководителей работе с кадровым резервом.
@ExecutiveTrainer
10 источников будущих руководителей внутри компании (продолжение)
6. Рекомендация руководителя уровня +1. Они лучше различают будущие управленческие таланты, чем непосредственные начальники.
7. Социометрические лидеры команд. Информацию о них должны регулярно собирать в HR. Это самый дешевый и честный способ узнать, кто на самом деле пользуется авторитетом в компании и ведет за собой. Но эту методику надо уметь проводить, да. Типичный вариант запроса из hr-чата «а скиньте анкету, как провести» - не подходит, нужно понимание инструмента.
8. Победители профессиональных конкурсов («Лучший по профессии» и т.п.). У них есть важные качества для будущих руководителей: интерес к своему делу, стремление быть лучшими, готовность к конкуренции. А у кого-то из них в процессе отбора обнаружатся и другие, важные для будущего руководителя, качества.
9. Победители кадровых конкурсов («Лидеры России», «Проектный руководитель» и т.п.). А вы знаете, кто из вашей компании участвует в таких конкурсах?
10. Перспективные молодые специалисты, по оценке руководителей (в идеале, кадрового комитета) и HR. Им тоже надо давать шанс. Молодежь стремится к быстрому успеху. И хорошо, если в компании есть такие примеры для остальных.
Набор этих источников ─ результат моего многолетнего опыта работы с кадровыми резервами в российских и международных компаниях. И это, кстати, часть курса по обучению HR-ов и руководителей работе с кадровым резервом.
@ExecutiveTrainer
👍7❤3🔥2
Как оценить на интервью компетенции программистов и разработчиков?
Наличие диплома о высшем образовании в ИТ — не всегда означает то, что перед вами хороший специалист. 66% разработчиков не имеют профильного высшего образования, а учатся сами или заканчивают краткосрочные курсы. Поэтому оценивать программиста только по формальному наличию диплома, и даже только по тестам (которые можно пройти с помощью нейросетей) - не совсем корректно.
В процессе работы также не стоит пытаться оценить работу программистов только по количественным показателям, например, по количеству строк кода, числу задач в бэклоге, скорости закрытия тикетов. Программирование — это не поточная линия, где каждый шаг можно измерить нормой выработки.
А какие же инструменты помогут?
В чем роль HR, а где необходимо привлечь экспертов?
Рассказала об этом в комментарии для «Потока», читайте здесь.
Наличие диплома о высшем образовании в ИТ — не всегда означает то, что перед вами хороший специалист. 66% разработчиков не имеют профильного высшего образования, а учатся сами или заканчивают краткосрочные курсы. Поэтому оценивать программиста только по формальному наличию диплома, и даже только по тестам (которые можно пройти с помощью нейросетей) - не совсем корректно.
В процессе работы также не стоит пытаться оценить работу программистов только по количественным показателям, например, по количеству строк кода, числу задач в бэклоге, скорости закрытия тикетов. Программирование — это не поточная линия, где каждый шаг можно измерить нормой выработки.
А какие же инструменты помогут?
В чем роль HR, а где необходимо привлечь экспертов?
Рассказала об этом в комментарии для «Потока», читайте здесь.
Potok
Как HR оценить работу программистов и разработчиков
Как HR-специалистам оценивать ИТ-специалистов не по формальным признакам, а по реальному вкладу в результат, читайте в материале.
👍7❤3🔥3
Хорошее психоэмоциональное состояние как предиктор результативности на рабочем месте
Альфа-Банк протестировал инновационную систему мониторинга психоэмоционального состояния специалистов. Аналитики доказали, что настроение и стресс-факторы напрямую связаны с продуктивностью сотрудников и вероятностью их увольнения.
В чем суть системы оценки? Вместо опросов участникам предлагается выполнить элементарные задания в мобильном приложении: например, решить несложные математические задачи, выбрать предмет определённого цвета, провести пальцем по лабиринту.
Психоэмоциональное состояние при этом оценивают не сами участники исследования, а ИИ. Алгоритмы сопоставляют множество микропараметров: время реакции, точность попадания при нажатии в нужную область экрана, характер движений — имеет значение даже непроизвольное дрожание руки. Значительная часть данных поступает с акселерометра, гироскопа и других датчиков смартфона.
Система адаптирует тесты под каждого отдельно взятого сотрудника — для этого сравнивает текущее состояние человека с его предыдущими показателями. Учитывается, что кто-то всегда медленно считает, а кто-то от природы более тревожен. Чем дольше человек участвует в проекте, тем точнее ИИ калибрует задачи и интерпретирует собранные данные.
Также результаты сопоставляются с релевантной группой коллег, которые проходят тест в это же время. Так система отделяет индивидуальные показатели от массовых, которые могут возникать сразу у всех на фоне новостей и событий. Например, когда Центробанк объявил об изменении ключевой ставки, у участников пилота резко улучшилось настроение и выросла мотивация.
Что в результате? Исследование выявило четкую корреляцию между психоэмоциональным состоянием и бизнес-результатами:
💔 У сотрудников с низким скорингом психоэмоционального состояния показатели эффективности составляли менее 80 баллов; большинство из этих специалистов уволились.
❤️ Группа со средним скорингом психоэмоционального состояния демонстрировала «нормальный» уровень эффективности: от 80 до 120 баллов.
❣️Работники с высоким скорингом показывали наивысшую результативность работы — на уровне 120 баллов.
Посмотрите, дорогие руководители, на лица своих сотрудников и задумайтесь о их продуктивности 😉 если человеку плохо на работе, не стройте иллюзий, что он будет работать хорошо...
Что еще: для каждого выявленного состояния ИИ предлагает определённый набор действий, которые помогут сотруднику вернуться в продуктивную зону: от короткого перерыва между рабочими задачами до ухода в отпуск, чтобы избежать выгорания.
Рекомендации бывают 3-х видов:
Быстрые советы для самостоятельного использования. Пройтись, почитать книгу, выпить воды, помедитировать — простые вещи для поддержания тонуса, о которых мы часто забываем.
Необходимо участие руководителя. Например, если нужно изменить рабочие условия: график, нагрузку, способы оценки результатов.
Нужна помощь HR-специалиста. Например, чтобы обсудить перспективы профессионального развития.
Кроме того, система показывает общую оценку психоэмоционального состояния: «отличное», «нормальное», «требующее внимания». Это тоже позволяет принять превентивные меры и отслеживать прогресс.
Систему оценки собираются сделать частью корпоративного мобильного приложения Alfa People.
А теперь вопрос: будет ли сопротивление внедрению новой системы у сотрудников Альфа-банка?
@ExecutiveTrainer
Альфа-Банк протестировал инновационную систему мониторинга психоэмоционального состояния специалистов. Аналитики доказали, что настроение и стресс-факторы напрямую связаны с продуктивностью сотрудников и вероятностью их увольнения.
В чем суть системы оценки? Вместо опросов участникам предлагается выполнить элементарные задания в мобильном приложении: например, решить несложные математические задачи, выбрать предмет определённого цвета, провести пальцем по лабиринту.
Психоэмоциональное состояние при этом оценивают не сами участники исследования, а ИИ. Алгоритмы сопоставляют множество микропараметров: время реакции, точность попадания при нажатии в нужную область экрана, характер движений — имеет значение даже непроизвольное дрожание руки. Значительная часть данных поступает с акселерометра, гироскопа и других датчиков смартфона.
«95% информации мы получаем не из того, какой ответ даёт человек, а из того, как он это делает. Также важно, что сотрудники проходит тестирование, не отвлекаясь от работы: одна сессия занимает всего 15 секунд».
Дмитрий Якимцев, директор по HR-аналитике и трансформации в Альфа-Банке
Система адаптирует тесты под каждого отдельно взятого сотрудника — для этого сравнивает текущее состояние человека с его предыдущими показателями. Учитывается, что кто-то всегда медленно считает, а кто-то от природы более тревожен. Чем дольше человек участвует в проекте, тем точнее ИИ калибрует задачи и интерпретирует собранные данные.
Также результаты сопоставляются с релевантной группой коллег, которые проходят тест в это же время. Так система отделяет индивидуальные показатели от массовых, которые могут возникать сразу у всех на фоне новостей и событий. Например, когда Центробанк объявил об изменении ключевой ставки, у участников пилота резко улучшилось настроение и выросла мотивация.
Что в результате? Исследование выявило четкую корреляцию между психоэмоциональным состоянием и бизнес-результатами:
💔 У сотрудников с низким скорингом психоэмоционального состояния показатели эффективности составляли менее 80 баллов; большинство из этих специалистов уволились.
❤️ Группа со средним скорингом психоэмоционального состояния демонстрировала «нормальный» уровень эффективности: от 80 до 120 баллов.
❣️Работники с высоким скорингом показывали наивысшую результативность работы — на уровне 120 баллов.
Посмотрите, дорогие руководители, на лица своих сотрудников и задумайтесь о их продуктивности 😉 если человеку плохо на работе, не стройте иллюзий, что он будет работать хорошо...
Что еще: для каждого выявленного состояния ИИ предлагает определённый набор действий, которые помогут сотруднику вернуться в продуктивную зону: от короткого перерыва между рабочими задачами до ухода в отпуск, чтобы избежать выгорания.
Рекомендации бывают 3-х видов:
Быстрые советы для самостоятельного использования. Пройтись, почитать книгу, выпить воды, помедитировать — простые вещи для поддержания тонуса, о которых мы часто забываем.
Необходимо участие руководителя. Например, если нужно изменить рабочие условия: график, нагрузку, способы оценки результатов.
Нужна помощь HR-специалиста. Например, чтобы обсудить перспективы профессионального развития.
Кроме того, система показывает общую оценку психоэмоционального состояния: «отличное», «нормальное», «требующее внимания». Это тоже позволяет принять превентивные меры и отслеживать прогресс.
Систему оценки собираются сделать частью корпоративного мобильного приложения Alfa People.
А теперь вопрос: будет ли сопротивление внедрению новой системы у сотрудников Альфа-банка?
@ExecutiveTrainer
👍9🔥4👎1💯1👻1
Загадочное и неуловимое стратегическое мышление
Очень забавны результаты исследования Сберуниверситета и Regroup, озвученные сегодня на бизнес-завтраке "Преемственность и лидерство":
большинство руководителей говорят, что им некогда концентрироваться на стратегических задачах, потому что они заняты операционкой, которую некому поручить.
При этом у преемников они считают важным в первую очередь развивать стратегическое мышление, а главным инструментом видят собственное наставничество, менторинг и поручения — человека, которому некогда заниматься стратегическими вопросами...
Удивительно, что ни сами руководители-респонденты, ни исследователи не видят здесь противоречия. А вы, друзья, видите?
@ExecutiveTrainer
Очень забавны результаты исследования Сберуниверситета и Regroup, озвученные сегодня на бизнес-завтраке "Преемственность и лидерство":
большинство руководителей говорят, что им некогда концентрироваться на стратегических задачах, потому что они заняты операционкой, которую некому поручить.
При этом у преемников они считают важным в первую очередь развивать стратегическое мышление, а главным инструментом видят собственное наставничество, менторинг и поручения — человека, которому некогда заниматься стратегическими вопросами...
Удивительно, что ни сами руководители-респонденты, ни исследователи не видят здесь противоречия. А вы, друзья, видите?
@ExecutiveTrainer
👍9🔥8😁3💯3👻1
«Если людей разделить на две команды, они почти автоматически начинают бороться друг против друга.
За что обычно борются люди? За ресурсы, за других людей и за самих себя. Ради сохранения того, чем они уже обладают, и ради получения новых благ и преимуществ. Для того чтобы поддержать самооценку, испытать приятное чувство победы и избежать неприятного чувства поражения.
Соперничество — это не цель, а средство. Цель тренинга — не победа одних участников над другими, а победа каждого в раскрытии новых возможностей.»
Елена Сидоренко «Технологии тренерской работы», 2-е изд., Речь, 2025.
За что обычно борются люди? За ресурсы, за других людей и за самих себя. Ради сохранения того, чем они уже обладают, и ради получения новых благ и преимуществ. Для того чтобы поддержать самооценку, испытать приятное чувство победы и избежать неприятного чувства поражения.
Соперничество — это не цель, а средство. Цель тренинга — не победа одних участников над другими, а победа каждого в раскрытии новых возможностей.»
Елена Сидоренко «Технологии тренерской работы», 2-е изд., Речь, 2025.
👍13❤7❤🔥3
Руководитель и сотрудники: секреты обратной связи
Подборка материалов из канала «Время тренинга»
Разговоры с руководителем: как они влияют на вовлеченность сотрудников?
Похвала или критика? Какая обратная связь нужнее?
Как сделать сотрудников счастливее на работе? Неожиданный результат исследований.
Что такого делает эффективный руководитель со своими сотрудниками?
Как выразить признательность на работе
За что больше всего критикуют руководителей?
Обратная связь наоборот: как усилить себя
Желаю полезного чтения! А если у вас в подчинении есть руководители, поделитесь с ними этой подборкой.
@ExecutiveTrainer
Подборка материалов из канала «Время тренинга»
Разговоры с руководителем: как они влияют на вовлеченность сотрудников?
Похвала или критика? Какая обратная связь нужнее?
Как сделать сотрудников счастливее на работе? Неожиданный результат исследований.
Что такого делает эффективный руководитель со своими сотрудниками?
Как выразить признательность на работе
За что больше всего критикуют руководителей?
Обратная связь наоборот: как усилить себя
Желаю полезного чтения! А если у вас в подчинении есть руководители, поделитесь с ними этой подборкой.
@ExecutiveTrainer
❤10👍5🤝2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
😁9🤣8🙈3👻1
Лично мне очень нравятся конференции, которые организует «Штат». Я и сама, кстати, там выступаю. Как говорится, знаю-люблю-практикую!
Конкретно этой осенью, по традиции, в сентябре — конференция «Оценка персонала» (не успею, буду вести тренинги), а попозже, в ноябре — «Управление талантами» (надеюсь быть!).
На конференциях по оценке обычно много обсуждают модели компетенций и инструменты оценки, как сделать эффективно-интересно, как «продать» оценку руководству и внутри компании.
На «Управлении талантами», как правило, выступают HR-ы из больших компаний, рассказывают про свои практики удержания талантов, создания и развития кадровых резервов.
И в годы моей работы внутри больших компаний, и сейчас, на фрилансе, — ощущение пользы от этих конференций и удовольствия от общения. Там особенная атмосфера, приходишь — и все свои, сообщество людей, которые искренне увлечены своей профессией. Кто был, кто согласен — ставьте 👍
А вы, друзья, что ответили бы на этот вопрос, какие конференции порекомендовали?
Конкретно этой осенью, по традиции, в сентябре — конференция «Оценка персонала» (не успею, буду вести тренинги), а попозже, в ноябре — «Управление талантами» (надеюсь быть!).
На конференциях по оценке обычно много обсуждают модели компетенций и инструменты оценки, как сделать эффективно-интересно, как «продать» оценку руководству и внутри компании.
На «Управлении талантами», как правило, выступают HR-ы из больших компаний, рассказывают про свои практики удержания талантов, создания и развития кадровых резервов.
И в годы моей работы внутри больших компаний, и сейчас, на фрилансе, — ощущение пользы от этих конференций и удовольствия от общения. Там особенная атмосфера, приходишь — и все свои, сообщество людей, которые искренне увлечены своей профессией. Кто был, кто согласен — ставьте 👍
А вы, друзья, что ответили бы на этот вопрос, какие конференции порекомендовали?
👍13🔥7❤5💯3
Как оценивал и развивал потенциал работников первый русский предприниматель?
Уроки Никиты Демидова из 18-го века
Никита Демидов, сначала комиссар, а затем владелец заводов по выплавке железа и чугуна на Урале, и его сын Акинфий не только сделали Россию лидером по производству железа в XVIII веке, они еще и внедряли передовые технологии в строительстве дорог, каналов, плотин. Это была империя инноваций! Как же она стала такой? Опустим историю с первоначальным капиталом, она похожа на современную: война со шведами, нужно производить оружие, и нужен свой металл. Петр I отправляет тульского оружейного мастера комиссаром на уральский завод...
Система управления на заводах Демидовых была построена на жёсткой дисциплине и высоком уровне контроля. Отец и сын лично вникали во все детали производства. Ставку в управлении делали на старообрядцев, которые гурьбой поехали за Урал после петровской церковной реформы: непьющих (и некурящих, конечно), живущих большими семьями, «достойного поведения».
Но не только! Еще они искали таланты и продвигали их. Как они это делали?Неужели HR был?
Нет, все сами. Использовали 2 способа оценки потенциала, которые, кстати, я рекомендую своим ученикам использовать и в наше время:
1. Наблюдение за работой
Никита Демидов и его потомки не ждали, что таланты сами постучатся в дверь. Они активно наблюдали за рабочим процессом и выделяли тех, кто:
👌быстро осваивает новые технологии,
👌предлагает улучшения,
👌делает работу качественнее и быстрее других.
Считаю, это первый урок: наблюдайте за людьми — талант часто проявляется в повседневной работе. А для этого руководитель должен быть рядом с рабочими местами сотрудников, а не только с отчётами.
2. Поощрение инициативы
Для выявления одаренных мастеров использовались:
👉конкурсы профессионального мастерства
👉система наград за технические достижения
👉премии за рационализаторские предложения
Второй урок: чтобы талант проявился, нужно создать место, где его ждут. Систему, которая выделяет и поощряет правильных людей.
А чтобы таланты росли и множились, Демидовы создавали для них развивающую среду:
√ школы и училища при заводах
√ профессиональные объединения для обмена опытом
√ доступ к новейшему оборудованию и возможность экспериментировать
√ стажировки на заводах России и Европы
Представьте: человек, родившийся в крепостной семье, получает шанс поехать на год в Германию, Италию или Англию, чтобы изучить современные технологии. Это не просто инвестиция в обучение, это изменение судьбы!
Третий урок: если ты хочешь, чтобы твоё производство было лучшим, тебе нужны люди, которые видели лучшее. И этим людям надо создать среду для общения и обмена опытом.
Четвертый урок: талант без возможностей — это путь к выгоранию. Чтобы человек развивался, ему нужно не только обучение, но и доверие, ресурсы и пространство для действий.
Еще у демидовских талантов была возможность расти по карьере: их продвигали на позиции мастеров и выше, до руководителей заводов.
Благодаря такой системе на заводах Демидовых выросли настоящие пионеры:
💪Создатели первой в России паровой машины и железной дороги Черепановы
💪Мастера чугунного литья — довели декоративное литьё до уровня высокого искусства
💪Технологи — освоили плавку латуни и прокат листового железа, что было прорывом для того времени
💪Иконописцы (невьяновская школа), создавшие невероятные по тонкости и искусности работы (к вопросу о поддержке хобби).
Сейчас мы часто говорим о культуре инноваций, о вовлечённости, о развитии лидерства. Но если честно, сколько компаний действительно доверяют своим сотрудникам? Сколько готовы отправить человека учиться за границу, отметив его талант (а не потому что сын владельца)? Сколько позволяют пробовать, ошибаться, предлагать своё — особенно если это идёт вразрез с инструкцией? Сколько готовы искать и видеть в людях потенциал, а не только исполнителей..?
P.S. А что это я вдруг про Демидова?А это я впервые побывала в Екатеринбурге, приехала тренинг провести. И вот прониклась!
Уроки Никиты Демидова из 18-го века
Никита Демидов, сначала комиссар, а затем владелец заводов по выплавке железа и чугуна на Урале, и его сын Акинфий не только сделали Россию лидером по производству железа в XVIII веке, они еще и внедряли передовые технологии в строительстве дорог, каналов, плотин. Это была империя инноваций! Как же она стала такой? Опустим историю с первоначальным капиталом, она похожа на современную: война со шведами, нужно производить оружие, и нужен свой металл. Петр I отправляет тульского оружейного мастера комиссаром на уральский завод...
Система управления на заводах Демидовых была построена на жёсткой дисциплине и высоком уровне контроля. Отец и сын лично вникали во все детали производства. Ставку в управлении делали на старообрядцев, которые гурьбой поехали за Урал после петровской церковной реформы: непьющих (и некурящих, конечно), живущих большими семьями, «достойного поведения».
Но не только! Еще они искали таланты и продвигали их. Как они это делали?
Нет, все сами. Использовали 2 способа оценки потенциала, которые, кстати, я рекомендую своим ученикам использовать и в наше время:
1. Наблюдение за работой
Никита Демидов и его потомки не ждали, что таланты сами постучатся в дверь. Они активно наблюдали за рабочим процессом и выделяли тех, кто:
👌быстро осваивает новые технологии,
👌предлагает улучшения,
👌делает работу качественнее и быстрее других.
Считаю, это первый урок: наблюдайте за людьми — талант часто проявляется в повседневной работе. А для этого руководитель должен быть рядом с рабочими местами сотрудников, а не только с отчётами.
2. Поощрение инициативы
Для выявления одаренных мастеров использовались:
👉конкурсы профессионального мастерства
👉система наград за технические достижения
👉премии за рационализаторские предложения
Второй урок: чтобы талант проявился, нужно создать место, где его ждут. Систему, которая выделяет и поощряет правильных людей.
А чтобы таланты росли и множились, Демидовы создавали для них развивающую среду:
√ школы и училища при заводах
√ профессиональные объединения для обмена опытом
√ доступ к новейшему оборудованию и возможность экспериментировать
√ стажировки на заводах России и Европы
Представьте: человек, родившийся в крепостной семье, получает шанс поехать на год в Германию, Италию или Англию, чтобы изучить современные технологии. Это не просто инвестиция в обучение, это изменение судьбы!
Третий урок: если ты хочешь, чтобы твоё производство было лучшим, тебе нужны люди, которые видели лучшее. И этим людям надо создать среду для общения и обмена опытом.
Четвертый урок: талант без возможностей — это путь к выгоранию. Чтобы человек развивался, ему нужно не только обучение, но и доверие, ресурсы и пространство для действий.
Еще у демидовских талантов была возможность расти по карьере: их продвигали на позиции мастеров и выше, до руководителей заводов.
Благодаря такой системе на заводах Демидовых выросли настоящие пионеры:
💪Создатели первой в России паровой машины и железной дороги Черепановы
💪Мастера чугунного литья — довели декоративное литьё до уровня высокого искусства
💪Технологи — освоили плавку латуни и прокат листового железа, что было прорывом для того времени
💪Иконописцы (невьяновская школа), создавшие невероятные по тонкости и искусности работы (к вопросу о поддержке хобби).
Сейчас мы часто говорим о культуре инноваций, о вовлечённости, о развитии лидерства. Но если честно, сколько компаний действительно доверяют своим сотрудникам? Сколько готовы отправить человека учиться за границу, отметив его талант (а не потому что сын владельца)? Сколько позволяют пробовать, ошибаться, предлагать своё — особенно если это идёт вразрез с инструкцией? Сколько готовы искать и видеть в людях потенциал, а не только исполнителей..?
P.S. А что это я вдруг про Демидова?
👍13🔥7💯4🕊1
За что увольняют топ-менеджеров?
Читаю книгу американского бизнесмена и инвестора Бена Горовица «Легко не будет / Антикризисный менеджмент на практике», он там подробно разбирает ответ на этот вопрос. По мнению Бена, увольнение топ-менеджера за неподобающее поведение, лень или некомпетентность ─ скорее, редкость. Ведь в наше время принято проводить проверки необходимых навыков, опыта работы и мотивации, собирать рекомендации.
Какие же причины встречаются часто?
🖤 Неправильное или неполное определение требований к кандидату. Как следствие – отсутствие необходимых качеств у принятого на работу топ-менеджера.
🖤 На позиции топ-менеджеров, особенно, если процедура найма основана на согласовании кандидата несколькими людьми, принимают людей без явных недостатков. А не тех, у кого есть необходимые достоинства. Такие, ради которых можно и недостатки потерпеть.
🖤 На работу берут топ-менеджера с «запасом квалификации», более компетентного, чем требуется компании в данный момент. Или человека другого масштаба – не такого, какой нужен компании.
🖤 Амбиции топ-менеджера не соответствуют интересам компании
🖤 Топ-менеджеру не удается стать частью компании, адаптация выстроена неверно или пущена на самотек.
Бен опирается на свой опыт работы в высокотехнологичных компаниях Кремниевой долины. А у нас? Какие причины увольнений топ-менеджеров добавили бы вы?
Читаю книгу американского бизнесмена и инвестора Бена Горовица «Легко не будет / Антикризисный менеджмент на практике», он там подробно разбирает ответ на этот вопрос. По мнению Бена, увольнение топ-менеджера за неподобающее поведение, лень или некомпетентность ─ скорее, редкость. Ведь в наше время принято проводить проверки необходимых навыков, опыта работы и мотивации, собирать рекомендации.
«Правильный взгляд на эту ситуацию состоит в том, что увольнение топ-менеджера ─ результат неэффективного функционирования процедуры собеседований и интеграции нового сотрудника в коллектив. Поэтому прежде всего вам следует выяснить, почему на работу приняли не того человека».
Какие же причины встречаются часто?
🖤 Неправильное или неполное определение требований к кандидату. Как следствие – отсутствие необходимых качеств у принятого на работу топ-менеджера.
🖤 На позиции топ-менеджеров, особенно, если процедура найма основана на согласовании кандидата несколькими людьми, принимают людей без явных недостатков. А не тех, у кого есть необходимые достоинства. Такие, ради которых можно и недостатки потерпеть.
🖤 На работу берут топ-менеджера с «запасом квалификации», более компетентного, чем требуется компании в данный момент. Или человека другого масштаба – не такого, какой нужен компании.
🖤 Амбиции топ-менеджера не соответствуют интересам компании
🖤 Топ-менеджеру не удается стать частью компании, адаптация выстроена неверно или пущена на самотек.
Бен опирается на свой опыт работы в высокотехнологичных компаниях Кремниевой долины. А у нас? Какие причины увольнений топ-менеджеров добавили бы вы?
👍10❤2❤🔥1🔥1
Хочешь карьерного роста — не раскачивай лодку?
Как бунтарю с развитым критическим мышлением получить повышение в должности? Есть один способ...
Два новых исследования в США показали, что руководители реже наделяют властью и полномочиями сотрудников, которые высказывают свое мнение, находят проблемы и предлагают решения.
Руководители видят в таких сотрудниках угрозу, считают, что те могут мешать их лидерству и вообще «раскачивают лодку». Хотя такие сотрудники более ответственны, чаще применяют творческий подход к решению задач и делятся знаниями с другими, то есть демонстрируют высокий потенциал.
А кого же продвигают чаще?Активно демонстрирующих лояльность.
Исследователи изучали карьерные последствия поведения двух типов сотрудников:
‼️ Тех, кто не боится высказывать своё мнение и сообщать о проблемах на работе (challenging voice)
❤️ Тех, кто поддерживает руководителя, хвалит его решения и свое рабочее место, демонстрирует лояльность (supportive voice).
Исследования провели на двух выборках: китайской (315 чел.) и американской (528 чел.). Ожидали, конечно, найти межкультурные различия. Бизнесменам предлагалось примерить на себя роль руководителя компании и выбрать наиболее подходящих для повышения кандидатов из предложенных описаний сотрудников.
Почему? Все просто. «Челленджеров» руководители воспринимали как угрозу своему лидерству. А поведение поддерживающих интерпретировали как признак того, что сотрудник разделяет цели руководителя (что очень наивно, по-моему. По крайней мере, в России демонстрация лояльности сама по себе не гарантирует никакой общности).
Ну и что тут интересного? Интересно здесь исключение. Оно было одно-единственное.
Что же это значит? А это хорошая новость о том, что не обязательно молчать о потенциальных проблемах. Но чтобы говорить о них, не рискуя карьерой, нужно еще помогать своему руководителю в делах, выступать его союзником в компании. Тогда ваши критические замечания и творческие идеи не повредят карьере. «Бунтарь» с критическим мышлением может нивелировать ощущение угрозы для своего босса, если выступает его помощником и партнером. И руководители ─ причем и китайские, и американские ─ готовы признавать пользу и ценность таких «бунтарей» и давать им полномочия.
А российские?
Как думаете?
@ExecutiveTrainer
Как бунтарю с развитым критическим мышлением получить повышение в должности? Есть один способ...
Два новых исследования в США показали, что руководители реже наделяют властью и полномочиями сотрудников, которые высказывают свое мнение, находят проблемы и предлагают решения.
Руководители видят в таких сотрудниках угрозу, считают, что те могут мешать их лидерству и вообще «раскачивают лодку». Хотя такие сотрудники более ответственны, чаще применяют творческий подход к решению задач и делятся знаниями с другими, то есть демонстрируют высокий потенциал.
А кого же продвигают чаще?
Исследователи изучали карьерные последствия поведения двух типов сотрудников:
❤️ Тех, кто поддерживает руководителя, хвалит его решения и свое рабочее место, демонстрирует лояльность (supportive voice).
Исследования провели на двух выборках: китайской (315 чел.) и американской (528 чел.). Ожидали, конечно, найти межкультурные различия. Бизнесменам предлагалось примерить на себя роль руководителя компании и выбрать наиболее подходящих для повышения кандидатов из предложенных описаний сотрудников.
«Результаты обоих исследований совпали. Сотрудники, которые высказывали критические замечания, с меньшей вероятностью наделялись властью; сотрудники, которые высказывались в поддержку руководителя, получали полномочия с большей вероятностью. Другими словами, руководители предпочитали подхалимов бунтарям».
Smith, T. A., Dennerlein, T., Courtright, S. H., Kirkman, B. L., & Zhang, P. (2025).
Почему? Все просто. «Челленджеров» руководители воспринимали как угрозу своему лидерству. А поведение поддерживающих интерпретировали как признак того, что сотрудник разделяет цели руководителя (что очень наивно, по-моему. По крайней мере, в России демонстрация лояльности сама по себе не гарантирует никакой общности).
Ну и что тут интересного? Интересно здесь исключение. Оно было одно-единственное.
«В обоих исследованиях мы обнаружили, что лидеры не воспринимали критику в свой адрес как угрозу, если сотрудник также демонстрировал высокий уровень готовности помочь».
Что же это значит? А это хорошая новость о том, что не обязательно молчать о потенциальных проблемах. Но чтобы говорить о них, не рискуя карьерой, нужно еще помогать своему руководителю в делах, выступать его союзником в компании. Тогда ваши критические замечания и творческие идеи не повредят карьере. «Бунтарь» с критическим мышлением может нивелировать ощущение угрозы для своего босса, если выступает его помощником и партнером. И руководители ─ причем и китайские, и американские ─ готовы признавать пользу и ценность таких «бунтарей» и давать им полномочия.
А российские?
Как думаете?
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12👍8❤3
10 законов о человеке на работе
1. Первый закон Паркинсона
Работа заполняет все время, отведенное на нее.
Чем больше времени отводится на задачу, тем дольше она выполняется, независимо от сложности или объёма самой задачи.
2. Закон Хлейда.
Поручайте сложную задачу ленивому сотруднику, и он найдёт самый лёгкий путь её решения.
3. Закон Мексимена
Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.
4. Аксиома Кана и Орбена
Если ничего больше не помогает, прочтите инструкцию.
5. Бритва Хэнлона
Никогда не приписывайте злому умыслу то, что вполне можно объяснить глупостью
6. Закон добровольного труда Зимерги
Люди всегда готовы взяться за работу, когда в этом отпадает всякая нужда.
7. Восьмое правило Фингейла
Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.
8. Закон Оулда и Кана
Эффективность совещания снижается пропорционально росту числа участников и затраченного на него времени.
9. Закон Хендриксона.
Если проблема требует неоднократных совещаний, они в итоге становятся важнее самой проблемы.
10. Постулат Харриссона
На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
P.S. кто все эти парни - Финэйглы, Харриссоны, Хендриксоны и т.д.?Не знаю. Но прикольно, да?
1. Первый закон Паркинсона
Работа заполняет все время, отведенное на нее.
Чем больше времени отводится на задачу, тем дольше она выполняется, независимо от сложности или объёма самой задачи.
2. Закон Хлейда.
Поручайте сложную задачу ленивому сотруднику, и он найдёт самый лёгкий путь её решения.
3. Закон Мексимена
Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.
4. Аксиома Кана и Орбена
Если ничего больше не помогает, прочтите инструкцию.
5. Бритва Хэнлона
Никогда не приписывайте злому умыслу то, что вполне можно объяснить глупостью
6. Закон добровольного труда Зимерги
Люди всегда готовы взяться за работу, когда в этом отпадает всякая нужда.
7. Восьмое правило Фингейла
Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.
8. Закон Оулда и Кана
Эффективность совещания снижается пропорционально росту числа участников и затраченного на него времени.
9. Закон Хендриксона.
Если проблема требует неоднократных совещаний, они в итоге становятся важнее самой проблемы.
10. Постулат Харриссона
На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
P.S. кто все эти парни - Финэйглы, Харриссоны, Хендриксоны и т.д.?
😁17🔥11❤🔥6🤣5❤4💯3👍1🕊1👻1
Согласно исследованию Deloitte Global Millennial and Gen Z Survey 2023
✶ Почти 40% молодых специалистов испытывают высокий уровень стресса. Среди женщин — до 54%
✶ Каждый второй сталкивается с признаками выгорания: потерей энергии, мотивации и веры в смысл своих усилий
Чтобы поддержать молодых, недостаточно обучать их профессиональным навыкам. Необходима забота о целостном состоянии человека — эмоциональном, физическом и ментальном. Один из эффективных подходов — групповые тренинги майндфулнес: развитие через движение, осознанность, освоение навыков саморегуляции.
Для кого?
Команды зумеров и миллениалов, работающие в сфере ИТ, креативных индустрий, образования, финансов и консалтинга, в стартапах, СМИ и журналистике. Те, у кого динамичная среда, интенсивная нагрузка, стрессы, дедлайны и переработки.
Задачи тренинга:
❣️Сбросить лишнее напряжение. Телесные практики — один из самых быстрых и устойчивых способов «выключить голову» и переключиться из режима постоянного напряжения.
❣️Справиться с тревогой, освоить практики саморегуляции. Такой тренинг — это забота о себе на практике, профилактика выгорания и инструмент повышения стрессоустойчивости.
❣️Повысить уровень энергии и радости участников, вернуть их к работе вдохновленными и в контакте со своей креативностью. Участники глубоко и качественно отдохнут уже за одну 1,5-часовую сессию, увеличив уровень энергии.
❣️Освежить отношения в команде и укрепить контакт друг с другом.
Как проходит?
• Размер группы: 5-10 участников
• Длительность: 90 минут
• Разовая сессия или серия встреч
• Форма одежды участников: в комфортной свободной одежде
• Возможно проведение онлайн, для территориально распределенных команд.
А кто ведет?
Мастер физического театра, майндфулнес коуч, выпускница итальянской Accademia Dell Arte и Mindfulness Coaching School (US), с 5-летним опытом ведения практик свободного движения и театральных лабораторий в России и за рубежом.
Поставьте + в комментарии, или напишите мне в личные сообщения @Mariatih, если хотите больше узнать о тренингах и познакомиться с ведущей.
Желаю всем продуктивной и успешной осени!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤5🔥5🕊1
Как сказать начальнику про его недостатки
— У нас есть один руководитель, которому надо бы скорректировать свой стиль руководства. Но сказать ему об этом… никто не решается. А сам он меняться не хочет, считает себя и так успешным. Вот думаем провести для него оценку 360... ─ А кто потом даст обратную связь? ─ HR.
Увы, если культура компании такова, что начальнику боятся давать обратную связь напрямую, то и оценка 360 мало чем поможет: люди поставят завышенные баллы своему руководителю. Народ у нас часто и порой справедливо не верит в анонимность процедуры оценки. А еще самоуверенные руководители, стиль которых очень хочется поменять, легко обесценивают обратную связь "снизу".
А что же делать? А вот что:
─ провести оценку качества менеджмента, причем предложить сотрудникам оценить не одного босса, а нескольких, и получить сравнительные рейтинги. Поможет не разовая оценка отдельного человека, а система сбора информации, в рамках которой можно увидеть условную «норму» компании и отклонения от нее, а также заметить прогресс после обратной связи (и стоит, конечно, заказать для Вашей компании, с учетом ее культуры и практик управления, качественный опросник для оценки руководителей, а не пользоваться чужими шаблонами);
─ продемонстрировать людям реальную анонимность сбора данных и отстоять эту процедуру как норму в компании, тогда от опроса 360 будет больше пользы;
─ пригласить внешнего консультанта для независимой оценки сильных сторон личности руководителя, его коммуникативного стиля, мотивов поведения и деструкторов. Причем инициатором приглашения должен быть босс уровнем выше (или еще выше). По результатам оценки независимый консультант дает обратную связь, а затем заказчик оценки обсуждает ее и результаты оценки со стороны сотрудников с оцениваемым руководителем.
Критику не любит никто, и особенно люди с высоким статусом. Поэтому влияние должно быть весомым. Встреча со своим руководителем придаст значимости обратной связи. А разговор наедине с независимым консультантом, который понимает мотивы и ценности руководителя и не является для него соперником в карьере, создает условия для анализа и развития.
@ExecutiveTrainer
— У нас есть один руководитель, которому надо бы скорректировать свой стиль руководства. Но сказать ему об этом… никто не решается. А сам он меняться не хочет, считает себя и так успешным. Вот думаем провести для него оценку 360... ─ А кто потом даст обратную связь? ─ HR.
Увы, если культура компании такова, что начальнику боятся давать обратную связь напрямую, то и оценка 360 мало чем поможет: люди поставят завышенные баллы своему руководителю. Народ у нас часто и порой справедливо не верит в анонимность процедуры оценки. А еще самоуверенные руководители, стиль которых очень хочется поменять, легко обесценивают обратную связь "снизу".
А что же делать? А вот что:
─ провести оценку качества менеджмента, причем предложить сотрудникам оценить не одного босса, а нескольких, и получить сравнительные рейтинги. Поможет не разовая оценка отдельного человека, а система сбора информации, в рамках которой можно увидеть условную «норму» компании и отклонения от нее, а также заметить прогресс после обратной связи (и стоит, конечно, заказать для Вашей компании, с учетом ее культуры и практик управления, качественный опросник для оценки руководителей, а не пользоваться чужими шаблонами);
─ продемонстрировать людям реальную анонимность сбора данных и отстоять эту процедуру как норму в компании, тогда от опроса 360 будет больше пользы;
─ пригласить внешнего консультанта для независимой оценки сильных сторон личности руководителя, его коммуникативного стиля, мотивов поведения и деструкторов. Причем инициатором приглашения должен быть босс уровнем выше (или еще выше). По результатам оценки независимый консультант дает обратную связь, а затем заказчик оценки обсуждает ее и результаты оценки со стороны сотрудников с оцениваемым руководителем.
Критику не любит никто, и особенно люди с высоким статусом. Поэтому влияние должно быть весомым. Встреча со своим руководителем придаст значимости обратной связи. А разговор наедине с независимым консультантом, который понимает мотивы и ценности руководителя и не является для него соперником в карьере, создает условия для анализа и развития.
@ExecutiveTrainer
🔥10👍7👌2❤1
Как вы, уже начали планировать бюджеты на следующий год?
Собираетесь ли обучать руководителей? Чему?
Какие компетенции считаете важным развивать у них в 2026 году?
Расскажите в комментариях 😉
А я со своей стороны рассказываю, какие тренинги проводила в 2024 году и в 2025 году
А здесь – какие проекты по оценке выполняла
И темы индивидуальных консультаций: здесь и здесь
Собираетесь ли обучать руководителей? Чему?
Какие компетенции считаете важным развивать у них в 2026 году?
Расскажите в комментариях 😉
А я со своей стороны рассказываю, какие тренинги проводила в 2024 году и в 2025 году
А здесь – какие проекты по оценке выполняла
И темы индивидуальных консультаций: здесь и здесь
👍7❤4💯1
Пять ключей к разгадке таланта
Как узнать таланты своих сотрудников?
Кроме наблюдения, руководители могут использовать еще один метод, чтобы лучше понять, в чём заключаются таланты сотрудников. Это задавание вопросов :
─ Какие занятия вы заканчиваете с мыслью: «Не могу дождаться, когда снова этим займусь»? Или чем вы занимаетесь — на работе или вне её, — когда вам по-настоящему хорошо?
─ Что вы сделали хорошо без объяснений, как это сделать?
─ Что, по словам других людей, вы умеете делать?
─ Что, по вашему мнению, вы умеете делать хорошо, но ещё не делали?
─ Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?
Еще, конечно, важно внимательно слушать ответы и с интересом их обсуждать.
Эту систему вопросов сформулировали аналитики Института Gallup и назвали ее «пять ключей таланта», и она призвана помочь руководителям лучше распределять роли и обязанности: так, чтобы у сотрудников было больше шансов на успех.
Признаки таланта – это:
1. естественное стремление к определенным занятиям,
2. удовлетворённость,
3. способность к быстрому обучению,
4. проявления мастерства
5. высокая общая производительность.
Найти и использовать свои сильные стороны в работе особенно необходимо, когда не хватает энергии для успешной работы. А когда люди делают то, что у них хорошо получается ─ они, наоборот, не устают, да еще и подпитывают своей энергией тех, кто рядом. Классно же, да?
Мне особенно нравится последний вопрос: «Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?». Он как волшебное зеркало — показывает, где человек по-настоящему живёт.
А какой вопрос из этих пяти тронул вас лично — как руководителя или как человека?
Поделитесь — мне очень интересно!
@ExecutiveTrainer
Как узнать таланты своих сотрудников?
Кроме наблюдения, руководители могут использовать еще один метод, чтобы лучше понять, в чём заключаются таланты сотрудников. Это задавание вопросов :
─ Какие занятия вы заканчиваете с мыслью: «Не могу дождаться, когда снова этим займусь»? Или чем вы занимаетесь — на работе или вне её, — когда вам по-настоящему хорошо?
─ Что вы сделали хорошо без объяснений, как это сделать?
─ Что, по словам других людей, вы умеете делать?
─ Что, по вашему мнению, вы умеете делать хорошо, но ещё не делали?
─ Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?
Еще, конечно, важно внимательно слушать ответы и с интересом их обсуждать.
Эту систему вопросов сформулировали аналитики Института Gallup и назвали ее «пять ключей таланта», и она призвана помочь руководителям лучше распределять роли и обязанности: так, чтобы у сотрудников было больше шансов на успех.
Признаки таланта – это:
1. естественное стремление к определенным занятиям,
2. удовлетворённость,
3. способность к быстрому обучению,
4. проявления мастерства
5. высокая общая производительность.
Найти и использовать свои сильные стороны в работе особенно необходимо, когда не хватает энергии для успешной работы. А когда люди делают то, что у них хорошо получается ─ они, наоборот, не устают, да еще и подпитывают своей энергией тех, кто рядом. Классно же, да?
Мне особенно нравится последний вопрос: «Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?». Он как волшебное зеркало — показывает, где человек по-настоящему живёт.
А какой вопрос из этих пяти тронул вас лично — как руководителя или как человека?
Поделитесь — мне очень интересно!
@ExecutiveTrainer
❤6👍6🔥4