«Если людей разделить на две команды, они почти автоматически начинают бороться друг против друга.

За что обычно борются люди? За ресурсы, за других людей и за самих себя. Ради сохранения того, чем они уже обладают, и ради получения новых благ и преимуществ. Для того чтобы поддержать самооценку, испытать приятное чувство победы и избежать неприятного чувства поражения.

Соперничество — это не цель, а средство. Цель тренинга — не победа одних участников над другими, а победа каждого в раскрытии новых возможностей.»

Елена Сидоренко «Технологии тренерской работы», 2-е изд., Речь, 2025.

Руководитель и сотрудники: секреты обратной связи
Подборка материалов из канала «Время тренинга»

Разговоры с руководителем: как они влияют на вовлеченность сотрудников?

Похвала или критика? Какая обратная связь нужнее?

Как сделать сотрудников счастливее на работе? Неожиданный результат исследований.

Что такого делает эффективный руководитель со своими сотрудниками?

Как выразить признательность на работе

За что больше всего критикуют руководителей?

Обратная связь наоборот: как усилить себя

Желаю полезного чтения! А если у вас в подчинении есть руководители, поделитесь с ними этой подборкой.

@ExecutiveTrainer

Лично мне очень нравятся конференции, которые организует «Штат». Я и сама, кстати, там выступаю. Как говорится, знаю-люблю-практикую!

Конкретно этой осенью, по традиции, в сентябре — конференция «Оценка персонала» (не успею, буду вести тренинги), а попозже, в ноябре — «Управление талантами» (надеюсь быть!).

На конференциях по оценке обычно много обсуждают модели компетенций и инструменты оценки, как сделать эффективно-интересно, как «продать» оценку руководству и внутри компании.

На «Управлении талантами», как правило, выступают HR-ы из больших компаний, рассказывают про свои практики удержания талантов, создания и развития кадровых резервов.

И в годы моей работы внутри больших компаний, и сейчас, на фрилансе, — ощущение пользы от этих конференций и удовольствия от общения. Там особенная атмосфера, приходишь — и все свои, сообщество людей, которые искренне увлечены своей профессией. Кто был, кто согласен — ставьте 👍

А вы, друзья, что ответили бы на этот вопрос, какие конференции порекомендовали?

Как оценивал и развивал потенциал работников первый русский предприниматель?
Уроки Никиты Демидова из 18-го века

Никита Демидов, сначала комиссар, а затем владелец заводов по выплавке железа и чугуна на Урале, и его сын Акинфий не только сделали Россию лидером по производству железа в XVIII веке, они еще и внедряли передовые технологии в строительстве дорог, каналов, плотин. Это была империя инноваций! Как же она стала такой? Опустим историю с первоначальным капиталом, она похожа на современную: война со шведами, нужно производить оружие, и нужен свой металл. Петр I отправляет тульского оружейного мастера комиссаром на уральский завод...

Система управления на заводах Демидовых была построена на жёсткой дисциплине и высоком уровне контроля. Отец и сын лично вникали во все детали производства. Ставку в управлении делали на старообрядцев, которые гурьбой поехали за Урал после петровской церковной реформы: непьющих (и некурящих, конечно), живущих большими семьями, «достойного поведения».

Но не только! Еще они искали таланты и продвигали их. Как они это делали? Неужели HR был?

Нет, все сами. Использовали 2 способа оценки потенциала, которые, кстати, я рекомендую своим ученикам использовать и в наше время:

1. Наблюдение за работой
Никита Демидов и его потомки не ждали, что таланты сами постучатся в дверь. Они активно наблюдали за рабочим процессом и выделяли тех, кто:
👌быстро осваивает новые технологии,
👌предлагает улучшения,
👌делает работу качественнее и быстрее других.
Считаю, это первый урок: наблюдайте за людьми — талант часто проявляется в повседневной работе. А для этого руководитель должен быть рядом с рабочими местами сотрудников, а не только с отчётами.

2. Поощрение инициативы
Для выявления одаренных мастеров использовались:
👉конкурсы профессионального мастерства
👉система наград за технические достижения
👉премии за рационализаторские предложения

Второй урок: чтобы талант проявился, нужно создать место, где его ждут. Систему, которая выделяет и поощряет правильных людей.

А чтобы таланты росли и множились, Демидовы создавали для них развивающую среду:

√ школы и училища при заводах
√ профессиональные объединения для обмена опытом
√ доступ к новейшему оборудованию и возможность экспериментировать
√ стажировки на заводах России и Европы

Представьте: человек, родившийся в крепостной семье, получает шанс поехать на год в Германию, Италию или Англию, чтобы изучить современные технологии. Это не просто инвестиция в обучение, это изменение судьбы!

Третий урок: если ты хочешь, чтобы твоё производство было лучшим, тебе нужны люди, которые видели лучшее. И этим людям надо создать среду для общения и обмена опытом.

Четвертый урок: талант без возможностей — это путь к выгоранию. Чтобы человек развивался, ему нужно не только обучение, но и доверие, ресурсы и пространство для действий.

Еще у демидовских талантов была возможность расти по карьере: их продвигали на позиции мастеров и выше, до руководителей заводов.

Благодаря такой системе на заводах Демидовых выросли настоящие пионеры:

💪Создатели первой в России паровой машины и железной дороги Черепановы
💪Мастера чугунного литья — довели декоративное литьё до уровня высокого искусства
💪Технологи — освоили плавку латуни и прокат листового железа, что было прорывом для того времени
💪Иконописцы (невьяновская школа), создавшие невероятные по тонкости и искусности работы (к вопросу о поддержке хобби).

Сейчас мы часто говорим о культуре инноваций, о вовлечённости, о развитии лидерства. Но если честно, сколько компаний действительно доверяют своим сотрудникам? Сколько готовы отправить человека учиться за границу, отметив его талант (а не потому что сын владельца)? Сколько позволяют пробовать, ошибаться, предлагать своё — особенно если это идёт вразрез с инструкцией? Сколько готовы искать и видеть в людях потенциал, а не только исполнителей..?


P.S. А что это я вдруг про Демидова? А это я впервые побывала в Екатеринбурге, приехала тренинг провести. И вот прониклась!

За что увольняют топ-менеджеров?

Читаю книгу американского бизнесмена и инвестора Бена Горовица «Легко не будет / Антикризисный менеджмент на практике», он там подробно разбирает ответ на этот вопрос. По мнению Бена, увольнение топ-менеджера за неподобающее поведение, лень или некомпетентность ─ скорее, редкость. Ведь в наше время принято проводить проверки необходимых навыков, опыта работы и мотивации, собирать рекомендации.

«Правильный взгляд на эту ситуацию состоит в том, что увольнение топ-менеджера ─ результат неэффективного функционирования процедуры собеседований и интеграции нового сотрудника в коллектив. Поэтому прежде всего вам следует выяснить, почему на работу приняли не того человека».

Какие же причины встречаются часто?

🖤 Неправильное или неполное определение требований к кандидату. Как следствие – отсутствие необходимых качеств у принятого на работу топ-менеджера.
🖤 На позиции топ-менеджеров, особенно, если процедура найма основана на согласовании кандидата несколькими людьми, принимают людей без явных недостатков. А не тех, у кого есть необходимые достоинства. Такие, ради которых можно и недостатки потерпеть.
🖤 На работу берут топ-менеджера с «запасом квалификации», более компетентного, чем требуется компании в данный момент. Или человека другого масштаба – не такого, какой нужен компании.
🖤 Амбиции топ-менеджера не соответствуют интересам компании
🖤 Топ-менеджеру не удается стать частью компании, адаптация выстроена неверно или пущена на самотек.

Бен опирается на свой опыт работы в высокотехнологичных компаниях Кремниевой долины. А у нас? Какие причины увольнений топ-менеджеров добавили бы вы?

10 законов о человеке на работе

1. Первый закон Паркинсона

Работа заполняет все время, отведенное на нее.
Чем больше времени отводится на задачу, тем дольше она выполняется, независимо от сложности или объёма самой задачи. 

2. Закон Хлейда. 

Поручайте сложную задачу ленивому сотруднику, и он найдёт самый лёгкий путь её решения.

3. Закон Мексимена

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

4. Аксиома Кана и Орбена

Если ничего больше не помогает, прочтите инструкцию.

5. Бритва Хэнлона

Никогда не приписывайте злому умыслу то, что вполне можно объяснить глупостью

6. Закон добровольного труда Зимерги

Люди всегда готовы взяться за работу, когда в этом отпадает всякая нужда.

7. Восьмое правило Фингейла

Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.

8. Закон Оулда и Кана

Эффективность совещания снижается пропорционально росту числа участников и затраченного на него времени.  

9. Закон Хендриксона.

Если проблема требует неоднократных совещаний, они в итоге становятся важнее самой проблемы. 

10. Постулат Харриссона

На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.


P.S. кто все эти парни - Финэйглы, Харриссоны, Хендриксоны и т.д.? Не знаю. Но прикольно, да?

Друзья, привет из зоны цифрового детокса!

Скоро я к вам вернусь, а пока предлагаю устроить сессию знакомств и релакса.

Расскажите о себе в комментариях:
кто Вы и что помогает Вам восстанавливаться после работы?

Как сказать начальнику про его недостатки

— У нас есть один руководитель, которому надо бы скорректировать свой стиль руководства. Но сказать ему об этом… никто не решается. А сам он меняться не хочет, считает себя и так успешным. Вот думаем провести для него оценку 360... ─ А кто потом даст обратную связь? ─ HR.

Увы, если культура компании такова, что начальнику боятся давать обратную связь напрямую, то и оценка 360 мало чем поможет: люди поставят завышенные баллы своему руководителю. Народ у нас часто и порой справедливо не верит в анонимность процедуры оценки. А еще самоуверенные руководители, стиль которых очень хочется поменять, легко обесценивают обратную связь "снизу".

А что же делать? А вот что:

─ провести оценку качества менеджмента, причем предложить сотрудникам оценить не одного босса, а нескольких, и получить сравнительные рейтинги. Поможет не разовая оценка отдельного человека, а система сбора информации, в рамках которой можно увидеть условную «норму» компании и отклонения от нее, а также заметить прогресс после обратной связи (и стоит, конечно, заказать для Вашей компании, с учетом ее культуры и практик управления, качественный опросник для оценки руководителей, а не пользоваться чужими шаблонами);

─ продемонстрировать людям реальную анонимность сбора данных и отстоять эту процедуру как норму в компании, тогда от опроса 360 будет больше пользы;

─ пригласить внешнего консультанта для независимой оценки сильных сторон личности руководителя, его коммуникативного стиля, мотивов поведения и деструкторов. Причем инициатором приглашения должен быть босс уровнем выше (или еще выше). По результатам оценки независимый консультант дает обратную связь, а затем заказчик оценки обсуждает ее и результаты оценки со стороны сотрудников с оцениваемым руководителем.

Критику не любит никто, и особенно люди с высоким статусом. Поэтому влияние должно быть весомым. Встреча со своим руководителем придаст значимости обратной связи. А разговор наедине с независимым консультантом, который понимает мотивы и ценности руководителя и не является для него соперником в карьере, создает условия для анализа и развития.

@ExecutiveTrainer

Как вы, уже начали планировать бюджеты на следующий год?

Собираетесь ли обучать руководителей? Чему?
Какие компетенции считаете важным развивать у них в 2026 году?

Расскажите в комментариях 😉

А я со своей стороны рассказываю, какие тренинги проводила в 2024 году и в 2025 году
А здесь – какие проекты по оценке выполняла
И темы индивидуальных консультаций: здесь и здесь

Пять ключей к разгадке таланта
Как узнать таланты своих сотрудников?

Кроме наблюдения, руководители могут использовать еще один метод, чтобы лучше понять, в чём заключаются таланты сотрудников. Это задавание вопросов :
─ Какие занятия вы заканчиваете с мыслью: «Не могу дождаться, когда снова этим займусь»? Или чем вы занимаетесь — на работе или вне её, — когда вам по-настоящему хорошо?
─ Что вы сделали хорошо без объяснений, как это сделать?
─ Что, по словам других людей, вы умеете делать?
─ Что, по вашему мнению, вы умеете делать хорошо, но ещё не делали?
─ Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?

Еще, конечно, важно внимательно слушать ответы и с интересом их обсуждать.

Эту систему вопросов сформулировали аналитики Института Gallup и назвали ее «пять ключей таланта», и она призвана помочь руководителям лучше распределять роли и обязанности: так, чтобы у сотрудников было больше шансов на успех.

Признаки таланта – это:
1. естественное стремление к определенным занятиям,
2. удовлетворённость,
3. способность к быстрому обучению,
4. проявления мастерства
5. высокая общая производительность.

Найти и использовать свои сильные стороны в работе особенно необходимо, когда не хватает энергии для успешной работы. А когда люди делают то, что у них хорошо получается ─ они, наоборот, не устают, да еще и подпитывают своей энергией тех, кто рядом. Классно же, да?

Мне особенно нравится последний вопрос: «Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?». Он как волшебное зеркало — показывает, где человек по-настоящему живёт.

А какой вопрос из этих пяти тронул вас лично — как руководителя или как человека?
Поделитесь — мне очень интересно!

@ExecutiveTrainer

Как правильно понимать обратную связь 😎

Скупой лидер, или тихая угроза.

Команда только что завершила сложнейший проект — работали по ночам, в выходные, потратили кучу нервов. Все ждут хотя бы слова благодарности. Или просто встречи, на которой можно вместе выдохнуть. Руководитель заходит в чат: «Проект закрыт в срок. Хорошо. Следующий стартует в понедельник. ТЗ в папке».
Ни «спасибо», ни «молодцы», ни «как дела?», ни «давайте отметим в пятницу».

Именно так выглядит эмоциональная скупость — когда лидер экономит на внимании, признании, тепле, времени. Он считает это профессионализмом. А на деле лишает команду самого ценного: чувства значимости и причастности.

Когда этого нет, у сотрудников включается режим выживания: «Сделаю минимум, чтобы не уволили». Потому что люди работают не только ради зарплаты. Они работают ради смысла, признания, ради того, чтобы их труд видели. А дальше — выгорание, уход, пустые глаза или заявление по собственному.

Эмоции — это не роскошь. Это инструмент управления. Благодарность, пятиминутный разговор по душам, искренний интерес — это не «лишнее». Это инвестиции в лояльность, мотивацию и результат.

Американские исследователи (Грейс Флорес-Роблес, Дэниел Джонс и Кэтрин Колл) ввели новый термин — «скупое лидерство». Это когда у руководителя есть ресурсы — деньги, время, внимание, возможности, — но он не делится ими с командой. Причина? «Экономия». «Бережливость». «Во благо компании».

Чем это опасно?
Экономия на всем порождает четыре формы несправедливости:

👉 Распределительная — премии отменяются, бонусы исчезают, независимо от заслуг.
👉 Процедурная — решения принимаются непонятно как, стратегия и правила не озвучены.
👉 Информационная — сотрудники в неведении: «Почему? Зачем?» — никто не объясняет.
👉 Коммуникативная — начальник молчит, отстранён, «экономит на эмоциях».

И что в итоге?
— Команда теряет мотивацию.
— Люди перестают делать что-то сверх своих обязанностей — в этом нет смысла.
— Уходит доверие, оптимизм, забота друг о друге.
— Растёт выгорание и текучесть кадров.
— Компания тормозит в развитии.

Ирония в том, что скупой руководитель часто искренне уверен, что поступает правильно. И это делает проблему ещё более опасной: её не видно, пока не становится слишком поздно.

Что делать, если вы HR?
❣️Поговорите с руководителями. Многие просто не понимают, какой ущерб они наносят. Им нужно показать реальную картину — с помощью обратной связи, исследований, обучения.
❣️Проверьте корпоративные практики. Может быть, система бюджетирования или KPI намеренно подталкивают менеджеров к скупости? Пересмотрите правила игры.
❣️Не игнорируйте «тихие» сигналы. Если сотрудники перестали улыбаться, помогать друг другу и предлагать идеи, это не лень. Это крик о помощи.

Моё мнение как HR-консультанта:
Лидерство — это не контроль расходов. Это инвестиции в людей, в том числе эмоциональные. Даже самый скромный бюджет может быть щедрым, если в него вложены забота, уважение и честность.

Не экономьте на людях. Они — ваш главный актив. И единственный актив, который может уйти, если почувствует, что ему здесь не рады.

Сталкивались ли вы со «скупым лидерством»? Как вы с этим справились? Делитесь в комментариях — ваш опыт может помочь другим.

Как спрашивать, чтобы услышать ответ?

— Я спрашиваю у сотрудника, что он думает, а он молчит! — посетовал руководитель. — Что бы такое спросить, чтобы разговорить его?

👌 Вот 7 вопросов к сотруднику, которые помогают усилить доверие и открытость.

Важно: помните о правилах эффективной коммуникации. Начните с установления контакта, задав вопрос — сделайте паузу и дождитесь ответа, услышав ответ — не оправдывайтесь и не спорьте, фокусируйте обсуждение на проблеме и решении, а не на поиске виноватых, а услышав критику — поблагодарите. Пробуем 😉

Напишите, какой вопрос из списка показался самым полезным?

@ExecutiveTrainer

Это по-нашему

Ну какая обратная связь. Отвел в сторонку и как следует… похвалил.

Из высказываний руководителей

Как сделать так, чтобы сотрудники говорили

Из комментариев:
Вижу, что мои сотрудники всячески избегают делиться своими сложностями и проблемами, даже один на один.

Давайте подумаем, что можно предпринять в такой ситуации.
Если сотрудники избегают делиться сложностями — даже один на один — это может быть вызвано несколькими причинами. Вот что я бы посоветовала руководителю сделать поэтапно:

1. Проверьте, как Вы реагируете на плохие новости

Люди могут молчать не потому, что не хотят говорить, а потому что боятся последствий: осуждения, наказания, потери репутации. Вспомните: как Вы реагировали в прошлом, когда Вам сообщали о проблемах? Достаточно раздражения, вздоха, «опять?», чтобы человек решил на будущее: «лучше промолчу».

Что делать: начните благодарить за обратную связь. Даже если проблема неприятная. «Спасибо, что сказал. Это важно».


2. Не ждите, что люди сами придут — создайте ритуалы

Разговоры «один на один» работают, только если они регулярны, структурированы и безопасны. Нужна привычка и доверие к ситуации.

Что делать: внедрите 15-минутные еженедельные встречи с каждым сотрудником. Спрашивайте, как идут дела, что тормозит, что раздражает, в чем не хватает поддержки, что хотелось бы изменить. И слушайте, не перебивая. Не спешите принимать немедленные решения, если это сложно, но обязательно покажите, что услышали. Кстати, вот здесь я предлагаю вопросы, которые помогают разговорить сотрудников.

3. Покажите пример

Если Вы никогда не говорите о своих ошибках, сомнениях, трудностях — у сотрудников нет уверенности, что это допустимо.

Что делать: на ближайшей встрече команды расскажите, как допустили какую-либо ошибку, к чему это привело и какие выводы Вы сделали на будущее. Поблагодарите того, кто обратил Ваше внимание на эту ошибку. Покажите своим поведением, что говорить об ошибках — безопасно.

4. Предоставьте возможность сказать о проблемах в безопасной форме

Пока доверие не построено — дайте возможность сообщать о трудностях и проблемах анонимно.

Что делать: запустите анонимный опросник (лично я последнее время использую яндекс.формы – не идеально, но неплохо) с вопросами:
— Как твое настроение на работе на этой неделе? (и нужно выбрать балл на шкале для ответа)
— Что радует в том, как мы работаем?
— Что расстраивает?
— Что мешает работать эффективно и с удовольствием?
— Что в команде или процессах вызывает стресс?
— Что бы ты хотел, чтобы я, как руководитель, изменил?

Собрав данные, проанализируйте их, и расскажите на встрече команды, какие выводы Вы сделали и как их используете.

Общее правило: не требовать открытости, а создавать условия для нее.
Пробуем? Напишите, что работает у вас.