Занимательные числа в работе продакт-менеджера

При поддержке канала Венчур в картинках - https://news.1rj.ru/str/ventureinpics

⁃ Разработчики тратят до 50% времени на переделывание проектов. Ключевая причина - изначально плохая продуктовая проработка.

⁃ 60% пользователей откажутся от любимого продукта, если 2-3 раза получат негативный опыт использования. 15% откажутся после одного случая.

⁃ 70% товаров остаются брошенными в корзинах пользователей. Лишь 7% из них могут быть выкуплены в течение полугода

⁃ Около 60% пользователей предпочитает мобильные приложения для первой и последующих покупок, а не сайт.

⁃ В течение первых трех дней после установки приложение для В2С клиентов теряет в среднем 75% пользователей. Через 30 дней оно теряет 90% пользователей, а через 90 дней — более 95%.

⁃ Привлечение 1% новых пользователей повысит доход лишь на 3%. Повышение ARPU на 1% в 4.3 раза более выгодно, а снижение оттока пользователей на 1% в 2.3 раза более выгодно.

⁃ Для среднего продукта с аудиторией от 200 000 в день, DAU/MAU — 10-20%, для высокоэффективных продуктов — 50%.

⁃ Вероятность, что пользователи iOS купят что-то в приложении выше на 50% по сравнению с пользователями Android.

⁃ Видео помогает убедить 70% пользователей купить продукт или услугу.

Цифры помогают продактам принимать решения. Рекомендую крутой источник - канал Венчур в картинках. Ныряйте в статистику - https://news.1rj.ru/str/ventureinpics

Какие когорты точно надо построить для роста метрик в продукте

-Продолжительность нахождения всей когорты на сайте.
-Количество достигнутых группой целей
-Доход, полученный от этой группы.
-Колебания численности посетителей на сайте за отрезок времени.
-Изменение числа просмотров страниц.
-Определение общего количества посещений, а также выделение в отдельную ячейку показателей динамики посещений одним клиентом.
-График, демонстрирующий транзакции посетителей.
-Выведение в отдельную ячейку среднего показателя времени пребывания на сайте одним пользователем.
-Средний показатель достижения цели одним посетителем.
-Средняя цифра дохода для одного клиента.
-Средний показатель, отражающий просмотры сайта одним клиентом.
-Средний показатель, отражающий нахождение на сайте одним посетителем.
-Средняя цифра совершенных операций одним человеком.

Сужение групп:
-С общей датой первого посещения.
-Общей датой оформления заявки.
-Общей датой первой оплаты.
-Сколько лет клиентам.
-Мужчины это или женщины.
-Где проживают.
-Кем работают.
-Откуда о вас узнали.
-На каком этапе сделки находятся.
-Имеют ли специальный купон или скидку.
-Почему не завершили сделку.
-Что стало причиной возврата.

Хотите научить эффективно применять когортный анализ? Приходите на Demo-урок "Когортный анализ и сегментация", 14 декабря в 20:00. На занятии вы узнаете о, пожалуй, основных рабочих инструментах аналитика - когортный анализ и сегментация. На примерах реальных компаний поймем почему и когда нужны эти виды анализа и к каким ошибкам может привести отсутствие практики их применения. По ходу занятия вы научитесь использовать эти аналитические подходы, а также будете знать какие самые распространенные варианты сегментов и когорт используются в продуктовой аналитике.

По ссылке - https://otus.pw/D5oM/

3 критерия для быстрой оценки работы Скрам-мастера

Скрам-мастер не производит конечный продукт, но предоставляет услуги по организации процесса команде, Владельцу продукта и компании в целом.  Поэтому оценивать его работу следует как сервис.
Для быстрой оценки можно исходить из следующих показателей:

1. Обратная связь от Владельца продукта и команды — основных «клиентов» Скрам-мастера. Как он помогает решать проблемы, возникающие у членов команды? Насколько им комфортно работать со Скрам-мастером. И главное — в чем они видят пользу от совместной работы?
Чтобы обратная связь получилась измеряемой, вы можете попросить коллег заполнить радарную диаграмму или опросник. Мы рекомендуем включить в него параметры по каждой из четырех ролей Скрам-мастера: фасилитатор, коуч, учитель, наставник.

2. Насколько Скрам-мастер является проводником Agile в команде.
Прямые обязанности Скрам-мастера — помогать команде и всем заинтересованным лицам понять теорию Scrum и наладить его правильное применение, способствовать внедрению Scrum в организации, поддерживать мотивацию людей. Поэтому проведение скрам-мастером митапов, внутреннего обучения и других активностей по привнесению новых знаний весьма показательно.

3. Насколько эффективно организован процесс в команде.
Проводятся все предусмотренные scrum-гайдом встречи — дейли, планирование, backlog refinement, демо, ретроспектива, — бэклог поддерживается в актуальном состоянии, размер спринта фиксирован и тд.
Основные моменты, на которые важно обратить внимание:
- Митинги проводятся эффективно: например, стендап укладывается в 15 минут и он действительно полезен всем участникам команды.
- Команда непрерывно улучшает свой процесс: выявляются и анализируются проблемы, находятся и внедряются их решения.
- Скорость команды стабильна или увеличивается. Объем ценности, который команда поставляет в конце спринта, постепенно растет.

На рынке труда нет однозначного ответа на вопрос, кто такой скрам-мастер, за что он отвечает и как стоит оценивать эффективность его работы. 23 декабря в 20:00 можно во всем разобраться! В OTUS пройдет вебинар «За что отвечает скрам-мастер и как померить его эффективность?».

На demo-занятии мы обсудим и постараемся прийти к общему знаменателю в вопросе о том, какие способы могут навредить при попытке оценить эффективность, а какие могут способствовать росту его как профессионала, его команды, продакта и организации в целом.
Проведет урок Дмитрий Емельянов, руководитель курса Agile Project Manager, первый в России Certified Team Coach (CTC by Scrum Alliance). Присоединяйтесь! https://otus.pw/WpCO/

Как создать zero-code команду и настроить ее работу

• Сложно найти zero-code специалиста, который одинаково хорошо понимает и в дизайне, и в разработке. Надо нанимать людей, экспертно разбирающихся либо в одном, либо в другом. Но при этом они должны знать специфику работы друг друга.

• Чтобы работать качественно и давать оптимальный результат по соотношению скорость работы/польза для клиента, лучше собирать кросс-функциональные команды и настраивать взаимодействие между дизайнерами и разработчиками.

• Если проект предполагает возникновение новых задач в процессе, гораздо комфортнее и для клиента, и для команды работать по спринтам.

• Чтобы настроить прозрачность с клиентом, можно использовать еженедельные отчеты, планирования и meeting reports.

• Будущее за теми, кто сможет показывать результат в метриках. Поэтому на проектах надо фокусироваться на acquisition и awareness и развивать соответствующую экспертизу внутри команды.

Когда внутри продуктовой команды не хватает людей, чтобы запустить новый проект или протестировать гипотезу, продакт идет либо к фрилансерам, либо в студию. Cheating вариант здесь — пойти в no-code студию. За счет того, что там сокращается этап кастомной разработки фронтенда — стоимость и сроки уменьшаются.

Чтобы познакомиться с no-code — прочитайте статью основателя Method Zero. Он рассказал, как изменилась студия за 9 месяцев, зачем ему в команду нужны разработчики и какие навыки есть в pdp его дизайнеров. Собственно, заметки выше основываются на его опыте.

Читать: https://vc.ru/design/333348-rozhdenie-no-code-studii-k-chemu-my-prishli-za-9-mesyacev-sushchestvovaniya-method-zero

Метрики и стадии SaaS-продукта

Сосредоточившись на нескольких ключевых метриках, вы также будете способны сфокусироваться на основных проблемах, которые нужно решить, чтобы бизнес перешел на следующий уровень.
От получаемых данных не будет пользы, если вы не будете использовать их в своих решениях. Каждая из этих метрик ясно показывает, как идут ваши дела. В каждый момент вы будете знать, на что лучше потратить свое время.
В каждом этапе две метрики, которые уравновешивают друг друга. Это удержит вас от чрезмерной оптимизации одной метрики в урон бизнесу в долгосрочной перспективе.

1. На стадии соответствие продукта рынку (product/market fit) у большинства новых продуктов сначала происходит неувязка — клиенты не очень хотят покупать то, что вы предлагаете. Вам нужно либо идти на другой целевой рынок, либо изменить свой продукт под их нужды.

Метрика №1: Качественная Обратная Связь. Для реальных данных еще слишком рано, так что вам нужно сделать все для того, что вы пока что можете получить — обратную связь. Прямо сейчас у вас есть только одна цель: построить правильный продукт для своего рынка. И самый быстрый способ сделать это — это начать говорить с вашими клиентами.
Метрика №2: Измерение соответствия продукта рынку (product/market fit). Действительно ли люди заинтересованы в нашем продукте? Или вы отмечаете только положительные отзывы и пренебрегаете ролью отрицательной обратной связи? Какой ответ на вопрос “Что вы почувствуете, если больше не сможешь использовать [ваш продукт]?”

2. На стадии начала масштабирования растет прибыль и клиентская база. Пришло время строить бизнес. До этого момента вам действительно почти ничего не нужно отслеживать. Там и нечего отслеживать, кроме простой регистраций пользователей и прибыли. Теперь, когда вы получили правильный продукт для своего рынка, у вас есть две метрики, которые будут держать вас в правильном направлении.

Метрика №1: Стабильно растить регулярный ежемесячный доход (MRR — Monthly Recurring Revenue), контролируя отток.
Метрика №2: Не допускать ежемесячного оттока клиентов более 1–2%. Если он выше 5%, игнорируйте все остальное, пока не опустите его.

3. На стадии дальнейшего роста основной канал привлечения клиентов начнет затухать и рост начинает замедляться, и вы почувствуете уменьшение отдачи. Если вы хотите сохранять динамику от месяца к месяцу, вам потребуется найти новые источники роста. Цели на этом этапе:

Метрика №1: Сохранить ваши затраты на привлечение (CPA — cost per action) на уровне 1/3 от LTV.
Метрика №2: Окупаемость клиента должна происходить в первые 12 месяцев.

Хотите лучше разобраться в стадиях и метриках? Приходите на Demo-урок OTUS "Метрики для жизненного цикла продукта", 21 декабря в 20:00. На занятии мы поговорим о взаимосвязи продуктового термина жизненного цикла с аналитическими метриками. Уже в рамках занятия вы сможете разобраться, какие отличительные черты характерны для каждого жизненного цикла продукта/компании и какие метрики необходимо замерять на каждом этапе, а на какие можно обратить чуть меньше внимания и приложить чуть меньше усилий аналитика. - https://otus.pw/FUBh/

С какими задачами тимлид должен помогать продакту?

Научить команду самостоятельности
Задача тимлида — сделать так, чтобы команда работала самостоятельно даже при его уходе/отсутствии. Эта функция руководителя группы напрямую зависит от того, как построены процессы работы внутри компании.
Если культура компании иерархична, то члены команды не будут отличаться самостоятельностью и будут тяготеть к постоянному согласованию. Если речь идет о бирюзовых организациях, то задача тимлида — задавать направления. А люди, руководствуясь принципами и ценностями компании, будут понимать, что нужно делать для достижения целей.
Методология Scrum с помощью конкретных инструментов позволяет достичь максимального следования принципам Agile. Это достигается за счёт того, что при принятии решений человек руководствуется прежде всего принципами.

Сотрудничество со смежными командами
Значимой функцией тимлида является организация взаимодействия со смежными командами в рамках работы над единым проектом. Здесь главное — изначально договориться о контрактных действиях, разграничить зоны ответственности, чтобы было чёткое понимание, когда и к кому обращаться. Согласно закону М.Конвея, оргструктура накладывает отпечаток на архитектуру программного решения. В зависимости от того, что является приоритетным для компании при разработке — оргструктура или архитектура — будут выстраиваться особые модели коммуникации. Если на проекте за определённые микросервисы отвечает конкретная команда, есть чёткие границы её ответственности при взаимодействии с другими командами. Это позволяет избегать дубляжа в функционале и полномочиях.

Определить правила игры
Я предпочитаю в первую очередь ориентироваться на потребности пользователей и клиентов, а уже потом на сроки и бюджеты, в управлении командой разработки я использую принципы и ценности Agile. Важно, чтобы продукт приносил реальную пользу, и при этом был использован оптимальный объём ресурсов. Сперва нужно разбить зоны функциональности. А впоследствии фиксировать контракты. Если говорить о внутрикомандной работе, то должны преобладать горизонтальные взаимодействия. К тимлиду должны приходить как к эксперту за советом, рекомендацией, но не за готовым решением.

Хотите развиваться в качестве тимлида или узнать, как лучше с ним взаимодействовать?
Все правила управления и софт скиллы можно отработать на практике онлайн-курса «Team Lead». Вас ждут 5 месяцев лайфхаков опытных руководителей, разбор типичных ошибок и возможность поуправлять командой разработчиков, даже если пока нет своей.

Оставьте заявку, чтобы зарезервировать место в группе по спец.цене https://otus.pw/xf3R/

KPI и подходы в работе продакта

Работа менеджера про продукту центрируется вокруг ключевых характеристик:
- Общая результативность бизнеса в плане прибыли (Business Perfomance): корреляция развития продукта и счастья бизнеса
- Опыт использования продукта (Product Usage): корреляция развития продукта и счастья пользователя
- Качество продукта (Product Quality): корреляция развития продукта и счастья платформы и технологии

Если ранее компании предпочитали вести разработки в полностью изолированном режиме, о новом продукте потребители узнавали только тогда, когда он появлялся на рынке. Сейчас компания выходит с минимально жизнеспособным продуктом, оценивает в реальных условиях потенциальный спрос на него и развивает его на основе обратной связи от пользователей.

Такой подход требует постоянного и профессионального внимания к продукту со стороны компании. Именно это определило появление специалиста, чья деятельность и зона ответственности ограничивается продуктом. Продакт в 2021 году:

1. Направляет развитие продукта в соответствии с потребностями пользователей. Перманентное изучение потребительского отклика на предложение, мониторинг использования продукта снижает вероятность ошибки компании и ничем неоправданных расходов пусть даже на инновационную, но не пользующуюся спросом разработку.

2. Заглядывает вперед, ориентируясь на существующие тренды. Перспективный взгляд сохраняет актуальность функциональных свойств продукта для потребителей на горизонте планирования, сохраняет интерес и спрос на него, тем самым продлевая его жизненный цикл. Для этого продакт менеджер составляет дорожную карту развития продукта, что увеличивает предсказуемость результатов деятельности компании, а также работу команды, для которой понятна последовательность действий.

3. Сокращает временные и прочие издержки. Удачно спланированный минимально жизнеспособный продукт позволяет быстрее перейти к этапу получения доходов. А использование исследовательских инструментов для тестирования гипотез дает возможность снизить вероятность ошибок и тщательнее проработать детали функционирования, которые формируют потребительские впечатления и опыт от пользования продуктом.

4. Фокусирует внимание всей команды на целевых показателях, отслеживает рентабельность продукта, что благоприятно сказывается на финансовых показателях бизнеса и достижении стратегических ориентиров в целом.

5. Перенимает лучшие практики у конкурентов. Постоянный мониторинг конкурентных предложений позволяет поддерживать актуальность продукта, не позволяя отстать от движения всего рынка.

Хотите обсудить, что входит в зону ответственности product-менеджера, кто его самые главные коллеги и партнеры, поговорим о том как построить отношения с командой: дизайнером, аналитиком и руководителем? А также что product-менеджера должен уметь делать руками, а что – грамотно делегировать. Какие нужно освоить хард и софт скиллы, и какие специализации бывают у продактов. Приходите на встречу со мной “Роль product-менеджера в команде” от Otus 20 января 2022 года в 20.00 - https://otus.pw/fUDM/
Все обсудим!

Про концепцию Run-Change-Disrupt

Порассуждали совместно с каналом Лешей Подклетновым, автором канала https://news.1rj.ru/str/disruptors_only

Если слишком долго доить корову, то у неё может закончиться молоко. Казалось бы, спорить с этим не приходится. Однако большинство крупных (и даже очень крупных) компаний не могут переложить эту истину на свой бизнес.

Чтобы не оказаться в числе фермеров с той самой истощенной коровой, нужно уметь эффективно извлекать выгоду из core-бизнеса, но при этом не забывать о новых (а порой только зарождающихся) направлениях. Самое сложное здесь - научиться совмещать обе задачи, или иначе говоря, найти баланс.

Решения предлагают несколько управленческих концепций. Например, та же ambidextrous organization. Но сегодня остановимся на более практически кристаллизованной Run-Change-Disrupt.

Если кратко, то суть заключается в совмещении 3 компонент деятельности компании:
1. Run - про процесс. Выстроить процессы в основном бизнесе, обеспечить их повторяемость, не допускать просадки качества. Чтобы ваша корова хорошо доилась
2. Change - про проект. Регулярно запускать инициативы по улучшению основного бизнеса, дабы не утратить его конкурентоспособность. Иначе ваша корова станет хуже, чем у фермера-соседа
3. Disrupt - тоже проекты, но за пределами core-бизнеса. Поиск новых направлений, тестирование рискованных гипотез на будущее. Чтобы не остаться только с коровой, когда все станут пить альтернативное молоко

Считается, что распределение ресурсов, как это часто бывает в подобных концепциях, должно быть 70%-20%-10%. Однако, если вы выделяете на Disrupt хотя бы 3-5%, то вы уже в авангарде.

Чтобы реализовать подход на практике, нужно помнить две вещи:

1. Disrupt должен строиться на компетенциях, наработанных в Run (в core-бизнесе). В таком случае гораздо выше вероятность, что из множества тестируемых гипотез окажутся хотя бы несколько рабочих, которые окупят вложения. К тому же, возможна синергия и экосистемность с основным бизнесом, который никто не отменял. Это как UGC повышает конверсию в покупку в интернет-магазине.

2. Ваш core-бизнес должен иметь достаточный масштаб и прибыльность, чтобы существенная часть ресурсов отвлекалась "на будущее".

Затраты серьезные, но результаты могут окупиться сполна. Red bull делал такой сильный фокус на продвижение своего энергетика через спортивные мероприятия, что накопил колоссальные компетенции в спортивном менеджменте. Сейчас спортивная империя Red bull - отдельный большой и прибыльный бизнес. В начале 2000-х Amazon осознал, что его торговым партнёрам не так просто построить собственную IT-инфраструктуру для хранения данных и самостоятельного выхода в онлайн. Вероятно, именно тогда была сформирована гипотеза, из которой в результате вырос AWS.
Не у всех вложения в Disrupt выходит: есть ряд примеров на рынке из банкинга или энергетики, когда экосистемность нарушена. Просто выкуп и интеграция продукта приживается реже, чем экосистемное развитие продукта, основанное на развитии основы.

Если ваша компания хороша в Run и успешна в Change, то не пора ли задуматься про новые дали? Но не забудьте четко определить компетенции (или хотя бы unfair advantage), на которых вы будете базировать ваш Disrupt. А то можно и без коровы остаться.

Не забудьте подписаться на канал коллеги! https://news.1rj.ru/str/disruptors_only

Как определить цену продукта в интервью?

Совместно с Константином Ефимовым, соавтором канала @postpostresearch сделали чек-лист по исследованию ценовых ожиданий.

Как определить цену, когда вы выходите с продуктом, у которого нет аналогов на рынке? Что взять за отправную точку?

1. Определитесь с ожидаемым доходом вашей ЦА. Сколько денег в месяц получает человек, который купит ваш продукт? При этом, считать надо доход на члена семьи, поскольку человек без пары, получающий 100 000 рублей и тот же человек с двумя детьми и неработающим партнером – несут разные расходы.
«У нас в Орле средняя зарплата 16 тыщ, где я вам возьму лишние 300 рублей на подписку в месяц?»
Если продукт предполагает широкую аудиторию, лучше поговорить с людьми с разным доходом – например – средний и средний+. Ценовые ожидания у людей разные, и зависят от многих факторов – личных особенностей, монетарного поведения, опыта и стереотипов.

2. На интервью обсудите на что они тратят деньги, и где та грань – когда можно тратить деньги не задумываясь, где они уже думают, а где прям считают деньги.

3. Выясните, сколько респонденты обычно тратят денег, чтобы решить ту проблему, которую решает ваш продукт. Включая непрямые расходы. Обязательно обсудите непрямых конкурентов, что «нанимаются» на ту же работу.

4. Сколько денег/ресурсов вы сэкономите, если решить проблему новым способом? Проверьте ожидания.

5. Обсуждая продукт, после того как вы подтвердили его ценность для клиента, можно спросить – за сколько они купили бы его? Важно: спонтанный ответ не означает, что цена должна быть именно такой, поэтому обязательно нужно спросить:
Почему именно такая цена? С чем вы сравнивали эту цену, когда ее назвали?
А та цена на другой продукт, которую вы назвали, почему она вам кажется адекватной?

6. Если у вас сложный продукт, предполагающий много разных фич - обязательно сделайте их ранжирование, чтобы понимать их ценность для респондента. Затем можно использовать «конструктор», когда каждая фича стоит определенное количество денег, и вы предлагаете респонденту собрать «продукт мечты» за те деньги, которые он готов заплатить. Опять же, здесь важна не цена сама по себе, а ход мыслей – то, как ваш пользователь обосновывает набор фич и цену, которую он готов платить.

7. Помните, что интервью недостаточно, чтобы определить цену продукта. В силу неслучайности выборки и небольшого объема, вы можете довольно сильно промахнуться. Используйте валидацию на количественном исследовании.
Если у вас моно-продукт, не предполагающий разных функций – используйте PSM (метод Ван Вестендорпа)
Если вам нужно определить цену сложного продукта, у которого могут быть разные комбинации функций и стоимости – используйте ConJoint Analysis.

А вот продавать продукт прямо на интервью – не нужно. Успех такой продажи зависит не от ценности продукта, а от контакта с респондентом, который вы установили в процессе интервью. Не все люди, которые купили гербалайф в ходе прямых продаж в нем нуждались.

Метрики внутренних инструментов и продуктов

Совместно с автором канала @revealthedata и Head of BI в Яндекс Go Ромой Буниным провели небольшие исследования по метрикам внутренних продуктов. Как правило, они сильно обделены вниманием бизнеса, но, если копнуть, то и там есть как помочь бизнесу на предельно прозрачных метриках. Как по аналогии с метриками для B2C-продуктам
Особенность таких продуктов заключается в том, что чаще всего они не генерируют прибыль напрямую и было интересно как оценивать успех или неуспех продукта. Обсудили какие группы метрик подходят для внутренних продуктов. Сошлись на том, что хороши те метрики, которые комплексно показывают состояние дел и отвечают на задачи стейкхолдеров продукта. Если важен рост — концентрируемся на DAU/MAU, если важна непрерывная работа системы — на uptime системы и т. п. То есть какой-то универсальной и полной системы метрик нет и над формировать её под каждый кейс.

1. ERP-система.

С пользователями мной были проведены исследования метрик и ключевых показателей роста, которые ожидают от этого продукта. Главное - увеличение показателя оборачиваемости средств в расчетах и счастья сотрудников, в таких метрик, как (в процентах указано желаемое значение этой метрики среди владельцев бизнеса):

1.1. За оборачиваемость в части метрик: 
Уменьшение уровня неснижаемых остатков на складах - до 40%
Уменьшение складских площадей - до 25%
Увеличение поставок точно в срок - до 80%
Снижение производственного брака - до 35%
Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции - до 45%

1.2. За счастье покупателей в части метрик:
Улучшение послепродажного обслуживания - рост счастья покупателей на 60%, которое сейлз-менеджеры измеряют своими опросами 
Увеличение точности учета затрат - на 30%
Сокращение цикла разработки новых продуктов - до 60% по времени
Снижение транспортно-заготовительных расходов - на 60%

1.3. За счастье сотрудников:
Уменьшение сроков закрытия учетного периода - до 500% 
Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат - до 30%
Устранение рутинной подготовки и сопро­вождения документов - до 90%
Сокращение производственного цикла - до 50%
Сокращение времени составления бюджета - до 70%

2. BI-платформа

Рома написал статью в блог, про то какие метрики он применяет у себя для отслеживания работы BI-системы и привел примеры целевых значений: «Главная задача BI-платформы помогать бизнесу быстро принимать решения, без рисков связанных с утечкой данных и ошибок из-за неправильных данных. Поэтому идеальная метрикой могли бы быть Time to Insight или денежная выгода от принятых решений. Но я не придумал, как измерить это «по-честному» без аппроксимации в виде опросов «оцените сколько времени сэкономило вам внедрение дашборда». Поэтому я выделяю группы метрик, которые, я верю, являются прокси к этим двум true north метрикам. Эти группы следующие:
— Качество отчетности
— Скорость
— Вовлеченность
— Инфраструктура.»
Подробнее - на его канале - https://news.1rj.ru/str/revealthedata и в блоге Ромы.
Всем роста метрик!

В чем эффективность тимлида отличается от техлида?

Texлид опpeдeляeт тexнoлoгичecкий cтeк пoд кaждyю зaдaчy или кoнкpeтный пpoeкт:
- Koнтpoлиpyeт coблюдeниe cтaндapтoв кaчecтвa и пpиopитeтoв
-Bыcтpaивaeт, внeдpяeт и paзвивaeт инжeнepныe пpoцeccы и пpaктики
-Paзвивaeт тexничecкиe нaвыки cвoиx кoллeг

Texлид дoлжeн ocтaвaтьcя в фopмe и coвepшeнcтвoвaть cвoи нaвыки и знaния, чтoбы быть нeпpepeкaeмым aвтopитeтoм для ocтaльныx coтpyдникoв. Жeлaтeльнo иcкpeннe любить тexнoлoгии – тaк paбoтa и пoмoщь ocтaльным бyдyт в paдocть. Тимлиду обязательно нужны технические знания, но они могут быть не настолько глубокими, как у техлида. А вот техлид в обязательном порядке должен быть экспертом во всех технологиях, которые используются в проекте, за который он отвечает.

Tимлид оpгaнизyeт кoмaнднyю paбoтy:
-Фopмyлиpyeт cтpaтeгию тexнoлoгичecкoгo paзвития пpoeктa, paбoтaя нa пepcпeктивy Ocyщecтвляeт кoммyникaцию c клиeнтoм и pyкoвoдcтвoм, гapaнтиpyя пoнимaниe зaдaч и пpoблeм пpoeктa c тoчки зpeния бизнeca
-Bнeдpяeт пpoцeccы и мeтoдoлoгии, пoлeзныe для пpoeктa
-Peшaeт зaдaчи, нeдocтyпныe дpyгим члeнaм кoмaнды Pacпpeдeляeт зoны oтвeтcтвeннocти в кoмaндe и cлeдит зa диcциплинoй
-Пoдaeт пpимep coблюдeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и пpинципoв

Tимлидy oбязaтeльнo oблaдaть xopoшими нaвыкaми yпpaвлeнцa и oднoвpeмeннo paзбиpaтьcя в тexничecкиx вoпpocax, инaчe дoбитьcя pacпoлoжeния кoмaнды «тexнapeй» бyдeт нeпpocтo. Чтoбы кoмaндa эффeктивнo paбoтaлa, кaждый ee члeн дoлжeн быть нa cвoeм мecтe. Heлoгичнo дoвepять джyнy пpoвepкy кoдa, a фpoнтeндepy – paзpaбoткy cepвepнoй чacти пpoeктa. Kpoмe тoгo, y кaждoгo cпeциaлиcтa мoгyт быть бoлee индивидyaльныe cильныe и cлaбыe cтopoны, и кoмaндный лидep oбязaн иx yчитывaть. 

Хотите узнать, что влияет на эффективность тимлида и как правильно нанять тимлида в продуктовую команду? Приходите 19 января ждем вас на встрече с Александром Пряхиным, техническим директором в CityAds Media. Александр проведет обзор вакансий и требований на должности тимлида, поделится своим карьерным опытом и представит программу онлайн-курса «Team Lead» от OTUS. Вы познакомитесь с преподавательским составом, форматом обучения в OTUS и узнаете, как организована практика.

Регистрируйтесь на вебинар https://otus.pw/pLkW/

Как достичь максимума c помощью Manual Viable Product

• Не увлекайтесь глубинными интервью с клиентами. Часто десяти интервью достаточно, чтобы выявить проблему и перейти к подготовке ручного MVP. Из-за длительных интервью можно потерять мотивацию и темп. Лучше быстрее переходить к прайс-интервью (исследованию ценников и стоимости в глазах потребителя) и офферам, чтобы получить раннюю и более объективную обратную связь.

• Для ручного MVP используйте комбинацию сервисов и инструментов, которыми  пользуются ваши клиенты. Если ваши клиенты собирают подарки через Telegram, не надо создавать прототип на базе WhatsApp. Не нужно усложнять людям жизнь — они этого не оценят.

• Используйте подход мягких продаж вашего ручного MVP. Ручной MVP нужен, чтобы лучше понять проблему клиента и ценность продукта. Важно не продать решение любой ценой, а понять клиента: задавайте больше вопросов, говорите о ситуации клиента. Слово «нет» — это возможность понять клиента лучше через вопросы, а не сигнал к убеждению через монолог.

• Определите адекватный ценник для своей целевой аудитории. Часто команды устанавливают слишком низкую цену для своего MVP, что приводит к подтверждению продаж, но не помогает выяснить ценность этого решения (люди просто пробуют что-то новое за небольшие деньги). Качественный анализ конкурентов и фактура из глубинных интервью помогут сориентироваться, сколько клиент тратит на решение этой проблемы сейчас.

Вот уже 4 года в консультировании и 2 в преподавании я помогаю запускаю продукты в e-comm, ed-tech, hr-tech, fin-tech, crm и других сферах. И всегда готов обсудить новые продукты и задачи, а также поделиться опытом.

25 января в 20.00 проведу Открытый урок "Как проверить гипотезу без кода?" в рамках подготовки к запуску уже 9го потока курса Product Manager IT-проектов. Поговорим про - применимость интервью, опросов и других инструментов проверки, как запускать минимально жизнеспособные продукты (MVP), какие MVP можно запустить для реальных продуктов и как можно развивать MVP?

Регистрация по ссылке - https://otus.pw/JiHd/

Какие выступления нужно посмотреть каждому продакту на английском

Competition is for Losers — выступление основателя PayPal Питера Тилля про конкуренцию.

20 Years of Product Management in 25 Minutes by Dave Wascha — 12 советов продакт-менеджеру на конференции Mind the Product.

The art of innovation — лекция Гая Кавасаки, разработчика концепции «евангелизма» компании Apple.

How giant websites design for you (and a billion others, too) — продуктовый дизайнер Facebook Маргарет Гулд Стюарт про то, как UX дизайн меняет мир.

Growth Clinic: Retain or Die — Дискуссия Brian Balfour, Julia Lipton, Fareed Mosavat про удержание пользователей.

Product Management Excellence: What World-Class Product Management Teams Do Differently — Джефф Лэш на Mind the Product.

What Makes a Great Product Manager — Грэхам Синер на Mind the Product.

How to Write OKRs That Don’t Suck — Эдриан Ховард на Mind the Product.

The challenge of designing for everyone — Бенджамин Эванс (Airbnb) на конференции Front.

Designing a modular onboarding system — Синди Чанг (Intercom) на конференции Front.

Improving App Performance with Benchmarking — как измерить и улучшить перформанс приложения с помощью бенчмарков. Google I/O.

The Product Development Journey — Алекс Митчел рассказывает о пути продукта от идеи до запуска на конференции PRODUCTIZED.

A Playbook for Achieving Product Market Fit — Ден Олсен о том, как избежать ошибок в поиске product market fit на конференции PRODUCTIZED.

Using Data to Set Product Strategy — Джастин Боер (Amplitude) про аналитику и продуктовую стратегию на конференции PRODUCTIZED.

How to Evaluate Startup Ideas — Кевин Хейл из Y Combinator.

How to Plan an MVP — как создать MVP, найти первых юзеров и собрать фидбек. Майкл Сейбел, Y Combinator.

Возникли трудности с переводом? Приходите на марафон по английскому от Андрея Гуляев https://clc.to/SHuNPg. Участвуйте в бесплатном марафоне English O'Clock и вы узнаете:
- Как учить английский, чтобы он не забывался, как ежедневно его практиковать
- Как пользоваться новыми словами, не переводя их в голове с русского на английский
- Как понять английскую грамматику и перейти от правил к интуитивному применению А еще подписывайтесь на телеграм-канал его команды https://news.1rj.ru/str/dontspeakchannel.

Когда точно надо увольнять или переводить на другой проект продакт-менеджера? Часть 2

-Продакт перестал обновлять дорожную карту продукта и в беклоге задачи типа “скруглить кнопки на 2 пикселя”. Или в беклоге мало идей самого продакта, только задачи от бизнеса,

- Ожидания стейкхолдеров не управляются. Продукты запускаются не в полной мере по запросам бизнеса, без привязки к бизнесовой дорожной карте.

- Из-за выпускаемых продуктов уже есть негатив со стороны маркетинга, безопасников, юристов и других смежных команд. Он не исправляется.

- За последние 3-4 месяца не было ни одного релиза в срок, что говорит о незаинтересованности быстро проверять гипотезы

-Не выдерживает именно продуктовую функцию: предварительные проверки гипотез, критическое и стратегическое мышление по продукту, упор на финансовую модель и когортный анализ при релизах

Увольнения — всегда сложная тема для менеджера. Но для любого продуктового лида важно научиться работать с увольнениями как с нормальной частью менеджерской деятельности. 24 января OTUS пройдет открытый урок, на котором вместе с Александром Пряхиным, техническим директором в CityAds Media, поговорим о том: как готовиться к выходу из коллектива компании и сотруднику и почему увольнение должно быть готово в первый день работы?
Записаться на урок https://otus.pw/6skq/
Часть 1 была тут - https://news.1rj.ru/str/FreshProductGo/317

Какие качества отличают СРО от лидов и хэдов по продукту? (Часть 2)

- Одна из ключевых черт СРО — критическое мышление. Навык ставить под сомнение все, включая собственные убеждения. Менеджер продуктов должен находиться в беспрерывном поиске смысла и анализа реальности.

- Если CPO не понимает, куда и зачем развивается компания, то он не только не сможет поставить задачи, за ним просто не пойдут!

- При запуске любой инициативы менеджер продуктов обязан учитывать все аспекты бизнеса от технологий до рынка и уметь приземлить их в виде конкретных задач.

- Продуктовая стратегия является основой цифрового бизнеса. Все функции должны выстраиваться вокруг этой стратегии. В цифровой компании продуктовый менеджмент — это не отдел, а вся компания. Продуктовая разработка — это процесс, в который встроен механизм контроля. Речь вовсе не о слепом доверии. Все, что должен сделать фаундер в начале — это согласиться с методологией.

- Роль CPO в России и на западе понимается немного по-разному: западный CPO — это взрослый менеджер продутков с несколькими десятками лет опыта, настоящий C-level. В России к роли CPO относятся попроще и нередко приравнивают ее к Head of Product.

- Важные качества CPO — способность мыслить широко и увлекать людей своими идеями. на этом уровне собственно инструментальные навыки отходят на второй план — важнее стратегическое мышление, способность смотреть в будущее.

- В России плохо развит карьерный трек Individual Contributor, поэтому пока большая часть возможностей для карьерного роста — это переход в менеджмент. Но оставаться «вечным» Middle или Senior менеджером — это нормально, компаниям очень нужны опытные спеиалисты с развитыми Hartd Skills, на которых можно положиться. А топовые работодатели вроде Авито или того же Яндекса готовы индивидуально повышать зарплату даже без повышения грейда — учитывая личный вклад сотрудника в развитие продукта.

Ликбез про дизайн-мышление

Дизайн-мышление – концепция создания продуктов и услуг, ориентированных на интересы человека. Она позволяет пройти очень быстро путь от идеи до результата через этапы понимания потребителя, выявления его реальных потребностей, генерации и выбора ключевых идей, создания и тестирования прототипа продукта не реальных пользователях.
В основе дизайн-мышления:
• ошибки помогают найти оптимальное решение;
• воплощение идеи в прототип;
• коммуникация с пользователем;
• командная работа, генерация идей

Дизайн-мышление помогает избежать трех классических ошибок, которые повторяет большинство стартапов.
1. Проект запускается по той причине, что он “классный”. 
2. У проекта не проработано ценностное предложение. Очень часто продукт просто повторяет
3. В продуктах часто нет четкой модели монетизации. Дизайн-мышление сразу выявляет, сколько и за что готов платить клиент, таким образом, вы сразу можете представить, сколько сможете заработать на проекте и какими способами.

Этапы дизайн-мышления

Эмпатия. На этом этапе мы разбираемся, что делают люди для того, чтобы решить определенную проблему. Наша цель на данном этапе — найти ответы на следующие вопросы: в чем заключается ключевая проблема нашего клиента/продукта? Какая информация нам нужна, чтобы решить проблему клиента/сделать продукт совершенным? Чтобы найти ответы на эти вопросы, мы пользуемся такими методами, как наблюдение, поиск информации в открытых источниках, интервьюирование, эксперимент.

Фокусировка - на этом этапе мы обрабатываем полученную информацию и формируем для себя общую картину. Цель фокусировки — получить вопрос клиента, на который нам нужно найти ответ.
На этом этапе мы работаем с так называемыми “персона-моделями” — характерными пользователями продукта. Изучаем их стиль жизни, поведение и потребности для того, чтобы найти оптимальное решение проблемы.

Генерация идей. Думаем над способами и путями решения проблемы. Проводим мозговой штурм, где каждый из участников команды высказывает столько идей, сколько может придумать. Идеально, если в команде работают специалисты из разных областей. Цель — получить максимум идей и подходов.

Выбор идеи. Отсортировать рабочие идеи поможет диаграмма Венна: она представляет собой три пересекающихся круга — ценность для бизнеса, польза для человека, технические возможности. В центре пересечения всех трех сфер находится ваш сервис. Соответственно, мы выбираем идеи, которые одновременно ценны для бизнеса, полезны потребителям и технически реализуемы.

Прототип — одна из основ дизайн-мышления. Он нужен и для решения проблемы и, если это не получилось с первого раза, для генерации новых идей.

Тестирование. На этом этапе вы смотрите, как ваш потенциальный пользователь будет взаимодействовать с прототипом. Очевидно ли для него решение, которое вы предлагаете? Какие сложности у него возникают при взаимодействии с прототипом? Наблюдайте за его действиями, ставьте ему задачи, что делать с прототипом. Спрашивайте у людей, что их не устраивает в модели, какие неудобства возникают.

Хотите за 2 дня разобраться и применить дизайн-мышление?
Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ открывает бесплатную зимнюю школу с дополнительными баллами для магистратуры Зимняя школа — это насыщенный двухдневный онлайн-интенсив для недавних выпускников вуза, мечтающих развиваться в сфере бизнеса. А еще для тех, кто хочет поступать в магистратуру ВШБ НИУ ВШЭ. ⠀

Преподаватели и спикеры будут использовать современные образовательные практики: кейсы, методы дизайн-мышления, бизнес-игры. В зимней школе скучать не придется!

Регистрация открыта, вам надо успеть до 23:00 21 января по ссылке -https://clc.to/5Zv1jA

Про какие тонкости забывают при управлении продуктами?

Управляйте рисками
Непредвиденные ситуации возникают всегда. Поэтому в проектах планируйте:
⁃ что можно сделать, чтобы не допустить/уменьшить влияние риска (пропишите в основном плане)
⁃ что можно сделать, чтобы уменьшить влияние последствий риска на сроки/бюджет проекта, если он уже наступил (учтите в «плане Б»)
Чем сложнее проект, тем больше должен быть буфер «запасного» времени/бюджета — чтобы перестраховаться и успеть решить проблемы.
Используйте карту рисков, которая состоит из двух векторов:
⁃ вероятность наступления риска
⁃ влияние риска на проект
Риски с высокой вероятностью и влиянием требуют максимальной проработки. Зачастую именно на них необходимо заложить буфер времени.
Частота пересмотра рисков может отличаться, главное — регулярность.

Мониторьте прогресс
Определите контрольные точки проекта, сроки которых влияют на конечный результат. Составьте план и регулярно сверяйтесь в ним. Если нужное событие не произошло, принимайте меры, чтобы его ускорить или компенсировать другими действиями.
Будьте проактивными в вопросах, которые зависят от заказчика или подрядчика. Лучше лишний раз заранее уточнить, успевают ли они сделать свою часть, чтобы эффективно планировать работу команды. Установите «промежуточные дедлайны» и отслеживайте, укладываетесь ли в сроки по задачам. Это помогает заранее выявить отклонения от графика и успеть исправиться до финального дедлайна. В кризис-менеджменте или в проектах на этапе быстрого запуска такие встречи проводят и несколько раз в день, потому что ситуация может меняться каждую минуту.

Визуализируйте прогресс
Оптимальный инструмент — доска: физическая в офисе или виртуальная для работы удаленной проектной команды.

Установите редлайны
Это предупредительные сроки перед дедлайнами — ориентируйтесь именно на эти «красные линии». Мотивируйте себя за соблюдение редлайнов: успели — купите себе пирожное, нет — останьтесь без десерта. Время от редлайна до дедлайна зависит от трудоемкости задач: срока должно хватить, чтобы все-таки собраться и успеть до финальной точки, если что-то пошло не так.

Следите за критическим путем
Есть задачи, которые стоят на критическом пути — напрямую влияют на сроки. Их нужно отслеживать в первую очередь. А есть задачи, которые можно выполнять параллельно. Сами по себе они не влияют на сроки проекта, их можно «двигать» или делать чуть дольше, чем планировалось. Но если их игнорировать, такие задачи станут «горящими», сформируют новый критический путь и сорвут дедлайн. Например, в IT-проекте установка и доработка программного обеспечения — это задачи на критическом пути, а написание инструкций для пользователей новой системы — нет. Но если не заниматься параллельно инструкциями, в финале проекта может оказаться, что продукт готов, но как им пользоваться — никто доступно не изложил. Срок удлиняется.

Хотите лучше разобраться в управлении рисками в продуктах? Приходите на Demo-урок "Планирование и выбор методологии проекта", 15 февраля в 19:00. На занятии разберем и структурируем знания о том как правильно оценивать и подбирать методологию проекта. Обсудим их чего состоит финансовое планирование и определим тайминг проекта. Обсудим Waterfall, Agile, SMART и DoD, регистрация по ссылке - https://otus.pw/WZ0K

Классические ситуации в продакт-менедменте и их решения

1. Есть идея. Как проверить ее без продажи квартиры, найма 15 разработчиков, сейлзов, разработки сайта? За два месяца и 20.000 рублей? Ответ: JTBD + RAT + решенческие интервью

2. Продукт покупают, но плохо. Как на том же потоке лидов продавать вдвое больше? Ответ: ABC-сегментирование + JTBD

3. Пользователи просят кучу функций. Что внедрять, а на что забить? Ответ: JTBD + приоритезация по ICE (RICE)

4. Как найти метрику, которую сейчас стоит растить? На чем фокусироваться команде? Куда тратить ресурсы? Ответ: Юнит-экономика

5. Девять из десяти гипотез проваливаются. Это факт. Если проверить одно предположение стоит 100 тысяч рублей и месяц работы, то успешное решение обойдется в миллион и три четверти года. Как сократить стоимость и время в десять раз? Ответ: Growth Hacking

6. Какие риски предусмотреть
⁃ Рыночный. Есть ли деньги, растет ли рынок, прибыльны ли действующие на нем игроки. Что сделать: погуглить отчеты, поговорить с экспертами и умершими проектами. В результате должны быть цифры на руках, а не только уверенность в голове.
⁃ Клиентский. Есть ли достаточно большая и платежеспособная группа людей с сильной потребностью. Что сделать: выделить сегменты и пойти разговаривать с самым привлекательным. Восемь из 10 респондентов должны сказать: «Да, болит». Если нет — идем к другим сегментам либо ставим крест на идее. В результате — сильный сигнал от какой-то группы потребителей, что проблема есть.
⁃ Риск реализации. Сможем ли сделать продукт, который люди будут с удовольствием покупать. Есть ли у нас нужные ресурсы — технологии, экспертиза, люди. Что сделать: выделить главную функцию и реализовать ее за неделю.
⁃ Сойдется ли экономика. Строя бизнес-модель, мы делаем кучу предположений — о среднем чеке, стоимости привлечения, переменных расходах. Что сделать: проверить средний чек через решенческие интервью, стоимость привлечения через тестовые продажи (например, простой лендинг). В результате вместо домыслов — реальные, пусть и грубые цифры.

Подписываюсь под всем выше и рекомендую подписаться на автора этих тезисов, Андрея Торбичева, партнера инвестиционного фонда Месторождение (группа ТилТех), автора канала Индекс дятла. Приходите за инсайтами!

Компетенции для команды роста

1. Цифровая восприимчивость
Каждый год на рынке появляются десятки, если не сотни, новых технических решений, некоторые из которых способны принести компании колоссальную выгоду. За примером далеко ходить не надо: в последние годы активно развивалась технология голосовых помощников. Использование такого рода технологий выводит рентабельность деятельности компании на принципиально новый уровень, и именно от цифровой восприимчивости зависит то, насколько быстро бизнес перестроится на стандарты digital.

2. Гибкое лидерство
С каждым годом все большую долю работы выполняют роботы. Программы для расчетов, цифровые помощники, умные сервисы: задача, на которую раньше уходил целый день, решается в один клик мышкой. На работе с кадрами такое развитие сказалось самым кардинальным образом: если раньше условная «средняя компания» нуждалась в большом количестве людей, но к большинству из них предъявлялись не слишком высокие требования, теперь ситуация развернулась на 180 градусов. Нам нужно не так много специалистов, но каждый из них должен быть разносторонне развитым профи, способным к творческому подходу.

3. Всесторонняя эффективность
Это не привычная эффективность в профессиональном плане, но более комплексное понятие: команда должна уметь оценивать собственные возможности, расставлять приоритеты и заниматься только теми делами, которые действительно не могут обойтись без внимания топ-менеджера.
Конечно, уровень энергии у всех разный: он от природы может быть высоким или низким. Но в любом случае с собой можно работать – повысить уровень энергии поможет саморефлексия: осознание себя, понимание того, что восполняет ваши ресурсы. Это может быть спорт, общение, охота, садоводство.
Моя ресурсная зона, например, это люди и земля.

4. Честный драйв
Даже если команда берется только за те задачи, которые никак не решить без ее участия, практика показывает: таких задач будет много. Нагрузка получится колоссальной и, если эта нагрузка не будет приносить удовольствие, она быстро приведет все к тому же профессиональному выгоранию. Необходимо воспринимать каждую новую задачу как определенный челлендж – проверку собственных навыков, возможность узнать что-то новое, выйти на новую ступень в саморазвитии. Это драйв, личная заинтересованность в том, чтобы справиться с вызовом и стать еще лучше. Именно такой драйв необходим современному управленцу как воздух.

5. Полная клиентоориентированность
Клиентоориентированность – это в первую очередь восприятие своего клиента как человека: умение разобраться в его личных потребностях и сомнениях, отнестись к покупателю как к личности, а не как к цифрам в отчетности. Эта компетенция всегда была важна, но сегодня – в условиях, когда людей в компаниях становится меньше, а значимость каждого отдельного человека только растет – клиентоориентированность выходит на первый план абсолютно во всех взаимоотношениях.

Если хотите следить за вакансиями в командах роста, где все вышеперечисленное есть, DIGITALHR запустили борд с вакансиями Epic Jobs. На борде размещаются самые актуальные вакансии про рост продуктов: больше вакансий product, marketing & growth, design и др, удобные фильтры по категориям и уровню опыта и подписка на рассылку по своим фильтрам. Приходите по ссылке и в канал - https://news.1rj.ru/str/digital_hr

Основные кейсы консультирования и проектной работы

Мои кейсы и опыт можете найти в этой презентации и на этом канале. За 4 года работы как продакт-эксперт были разные сферы и запросы продуктов. Основные вопросы и решения постарался сформулировать в формате блица ниже:

1. В каких странах лучше развивать глобальный продукт и почему, когда он уже запущен в разных регионах?
Ответ: юнит-экономика и проблемно-сегментное интервью с покупателями.

2. Как повысить продажи В2В-продукта?
Ответ: сегментировать текущих покупателей по самым лояльным и чековым, найти их отличительные особенности и сфокусироваться на продажах с ним. Бывает, что и демо может быть не нужно.

3. Как понять, на чем сфокусироваться в рамках годовых приоритетов в продукте?
Ответ: можно посчитать финансовую модель и исходя из нее построить годовую модель приоритизации, можно воспользоваться фреймворком для приоритизации в среднесрочной перспективе (например, RICE).

4. Как понять, над какой метрикой должен работать продукт или часть продукта?
Ответ: определить, какую нужно растить бизнес-метрику и какие метрики внутри этого продукта лучше всего коррелирует с ростом или падением бизнес-метрики. Дальше - построение деревья метрик для этих метрик. Также поможет юнит-экономика.

5. С чего начать проектирования продукта?
Ответ: CustDev + JtBD, конкурентный анализ, кто уже что-то делал в сегменте и для решения проблем. Далее - решенческое интервью на прототипе и запуск минимальной версии продукта. Но могут быть нюансы, в том числе в уверенности в гипотезе и знании рынка.

6. Как правильно сегментировать аудиторию? Какие когорты лучше построить?
Ответ: выделить тех, кто приносит больше всего пользы по аналитики и пообщаться с ними, найти общие черты. Если данных нет, сделать дискавери по тем, кому очень больно может без нашего продукта (JtBD).

7. С чего начать анализировать юнит-экономику, чтобы найти точки роста?
Ответ: Точки роста обычно скрываются в зонах некомпетентности команды. Если конверсия меньше 1%, точкой кратного роста точно будет конверсия. Решайте задачи с конца и увеличивайте конверсию в покупку.

Когда нужна помощь в продукте (поиск точек роста, взгляд со стороны, построение продуктовой культуры, насмотренность и др.) буду рад познакомиться и пообщаться о вашем бизнесе, продукте и команде за чашкой чая или кофе. Пишите или звоните - и мы назначим встречу! @SKoloskov, sergeykoloskov2080@gmail.com