Что общего между стендап-комиком и продактом?

После вредных советов от участников митапа посыпались вопросы не только про кейсы Ани в этой теме, но и про ее опыт в стендапе (да-да). Мозг умело сметчил две, казалось бы, далеких друг от друга деятельности и начал проводить параллели.

Итак, сходства продуктовой разработки и стендапа.

1. Проверка гипотез.
Комик проверяет их на открытых микрофонах, продакт – на тестах. И там и там непонятно, какая будет реакция, и всегда есть сценарий провалиться полностью.
2. Реакция пользователя.
Комик делает выводы по громкости смеха и аплодисментов, продакт – по количеству подтвержденных гипотез, среди которых та же реакция пользователей.
3. Цикл разработки.
У комика одна шутка терпит несколько правок и изменений (привет, разгоны). У продукта есть несколько стадий: от прототипа к mvp.
4. Эмоции.
И комик, и продакт грустят, когда гипотезы (шутки) провалились.
5. Клиентоцентричность.
Оба идут до конца и знают, что пользователь всегда прав ;)

Работа с энергией команды.

Особое значение в условиях неопределенности имеет настрой или энергия команды, и лидер действительно может на это влиять. Чтобы понять, как управлять энергией команды, пригодятся такие понятия как внутренняя и внешняя тяга.

Внутренняя тяга (состояние «хочу») – то, что определяет автономность движения команды в выбранную сторону. Сотрудники будут делать то, что решили, даже если никто не смотрит, не контролирует и не мотивирует.

Внешняя тяга (состояние «надо») – дополнительная мощность, возможность опереться на что-то или кого-то в своем развитии. Сотрудники действуют, когда мы их тренируем, вдохновляем, направляем.

С точки зрения управления энергией, для лидера удобнее, когда сотрудник сам заинтересован в движении вперед, и его внутренняя тяга превосходит внешнюю. В сложные времена руководитель может увеличить внешнюю тягу и поддержать команду, чтобы вернуть людям их внутреннюю мотивацию, уверенность в собственных силах и «зарядить» энергией.


Елена Черникова, СЕО «Культуры Инноваций»

Прогнозируемость vs неопределенность.

В бизнесе есть два фундаментальных внутренних трека. Первый – так называемый индустриальный подход – это прогнозируемые результаты, известные процессы, производство, которое нам хорошо знакомо.

Второе направление – работа с неопределенностью, идеями, творческим и инновационным потенциалом компании. Это новые решения, новые каналы сбыта, поставщики, подходы к взаимодействию с клиентами – все то, где мы не обладаем прогнозируемым результатом. В этой неопределенности роль человека кардинально меняется.

Рассмотрим ключевые различия этих треков.

Решения.
При индустриальном подходе процесс «принимает решение» за человека. В неопределенности, когда мы встречаемся с новыми задачами и у нас нет заранее известных алгоритмов, все решения находятся в голове, то есть человек «принимает решение» за процесс.

Процессы.
Сами процессы при индустриальном подходе должны быть прозрачными и управляемыми. В неопределенности стандартные процессы наоборот будут мешать, т. к. не дадут принять лучшее в конкретный момент времени решение. В неизвестности мы не можем опираться на прошлое или будущее. Наша опора – это то, что нам нужно сегодня. Поэтому задача лидера в неопределенности сделать процессы гибкими.

Эксперименты.
В прогнозируемых условиях мы не экспериментируем. В неопределенности эксперименты – необходимые инструменты действия. Это как раз те небольшие шаги, которые позволяют нам продвигаться в темноте.


При сравнении двух треков «прогнозируемость-неопределенность» легко увидеть, что они совершенно разные. Однако важно, чтобы они «дружили» и сосуществовали в компании вместе.

Елена Черникова, CEО «Культуры Инноваций»

Всем привет!
Сегодня хотим вас пригласить на офлайн-мероприятие с очень актуальной сейчас темой.

В следующий четверг, 21 апреля, совместно с Согласие Лекторий наша команда «Культура Инноваций» проведет встречу «Корпоративная энергия в период турбулентности».

С вопросами управления энергии компании столкнулись еще в 2020 году. В 2021 почувствовали на себе последствия пандемии, начали с ними работать и выравнивать ситуацию. Но сейчас новые условия вернули нас к этим вопросам, которые встали еще острее. 

На встрече мы обсудим: 
– что такое корпоративная энергия; 
– почему она важна в период непрерывных трансформаций; 
– чем именно мы управляем, когда управляем корпоративной энергией; 
– как можем помочь команде пройти этот сложный опыт;
– и поделимся результатами исследования Rethinking Corporate Energy, которое мы проводили с представителями 27 компаний в 2021 году. 

Спикером вечера станет Елена Черникова, CEO «Культура Инноваций», специалист по кадровой стратегии и управлению инновациями. Преподаватель «Британской Высшей Школы Дизайна», школы управления «Сколково», школы коммуникаций MACS. 

Начало в 18:00.
Встреча пройдет офлайн, в Конференц-центре СОГЛАСИЕ HALL (г. Москва, пр-т Мира, 36 стр. 1).
Участие бесплатное, регистрация по ссылке: https://lektoriy-soglasie.timepad.ru/event/1982001/?utm_source=email&utm_medium=rassilka&utm_campaign=elena_chernikova

Как донести ценность идеи/продукта.

Всем привет! Сегодня поделимся постом Ани Кочарян, нашего директора по развитию, из ее телеграм-канала “Нейроны загуляли”. Ани рассказывает, какие ошибки делают люди при защите своих идей и как это корректировать.
Самый топовый запрос: как запитчить (презентовать продукт), чтобы «продать» идею. Казалось бы, что проще: есть продукт, делаешь пару слайдов и представляешь его, как старого доброго знакомого.

Две ловушки, в которые попадают 9/10 человек:

1. «Надену все хорошее сразу».
Рассказ про фичи, крутой движок и как у вас все заморочено работает приближает собеседника к зевкам. Вы уже 5 минут вещаете, а он лично ничего общего с вашим продуктом не имеет.
Что делать. Перед тем как выходить на питчинг, сделайте ресерч о человеке, его задачах, контексте. Ваше второе предложение должно быть про него, а именно как/какая его головная боль решится после реализации вашей идеи.

2. «Спасибо за внимание».
Вы в поте лица готовили питч, чтобы закончить этой фразой? Вопрос: зачем вы готовили питч? Что вы хотите? Говорим вслух, а не играем в “Угадай мелодию”.
Что делать. Сформулируйте конкретное действие, которое должно случиться после вашей презентации. Пример: назначим встречу в X часов/X месте; пройдите демо; давайте сделаем пилот (сроки, условия).

Формула стройного питча: емкость смыслов на количество слов (времени).
Тренировка для мышц: как я могу донести ценность своего продукта одним абзацем; двумя предложениями; одной фразой.

Ани Кочарян, директор по развитию в “Культуре Инноваций”. Ссылка на ее канал.

Как меняется роль лидера в неопределенности? Карта vs компас.

Определенность – это прогнозируемые метрики и известные процессы. Здесь руководитель ставит задачи, оценивает KPI, смотрит на полученный результат. Если говорить метафорически, у него есть карта, которая помогает ориентироваться на местности. Глядя на карту, лидер может сказать сотрудникам, сколько шагов нужно сделать прямо, через сколько шагов повернуть налево и т. д.

Неопределенность – это быстрые и качественные изменения. Карта здесь не поможет. Задача лидера в этом случае – не создавать конкретный план, а выбрать направление, куда двигаться. В неизвестности руководителю пригодится компас – это более широкий взгляд, другая точка лидерства. Глядя на компас, он может указать сотрудникам, где находится север, в каком направлении им нужно идти и т. п.

Елена Черникова, CEO “Культуры Инноваций”

Привет!
Наша команда "Культура Инноваций" последние 1,5 месяца проводит исследование "Управление в неопределенности". В ходе глубинных интервью мы выделили 14 основных точек напряжения у сотрудников в период неопределенности.

Хотим пригласить вас принять участие в количественном исследовании и отметить те проблемы и вызовы, с которыми вы столкнулись или продолжаете сталкиваться в последнее время.

3 совета по преодолению кризиса от основателя Airbnb.

В одном из своих интервью Брайан Чески, основатель Airbnb, рассказал, что он делал в первые дни пандемии, когда 80% его бизнеса отказало. Вот его 3 правила поведения во время кризиса, которые актуальны по сей день.

1. Будьте решительны.
Большинство людей замирает, когда не находит лучших вариантов. Ожидание сокращает количество доступных опций – если у вас был выбор из трех плохих, то скоро останется только одна, и она будет хуже всех остальных. Поэтому не тяните до последнего.

2. Действуйте на основе своих убеждений.
В кризис важно ответить себе на вопрос: «Каким я хочу запомниться?». Действовать с учетом потребностей всех заинтересованных сторон, не быть злодеем, играть на долгосрочную перспективу для компании, – три главных принципа Брайана Чески.

3. Больше общайтесь.
В трудные времена руководителям приходится обращаться к подчиненным с заявлениями практически ежедневно. Чем быстрее происходят изменения, тем больше напуганы люди и тем чаще нужно говорить с ними. Задача лидера – не сдаваться и делиться с людьми верой в лучшее.

Всем привет! На прошлой неделе у нас вышли сразу два полезных материала на РБК.Pro.


1. Слушаю, но слышу не то: как справиться с коммуникативными искажениями, Валерия Айзен.
Статья о том, почему мы иногда не понимаем друг друга и как не допустить искажения смыслов в коммуникациях.

2. Ресурсы ограничены. Как в таких условиях создавать новые продукты, Антон Казаков.
В статье расписаны шаги, как бюджетно и быстро тестировать гипотезы и предлагать новые решения. Особенно будет полезно тем, кто связан с разработкой продуктов.


Полный текст статей доступен только подписчикам РБК.Pro, но можно оформить пробный период подписки.

Привет! Надеемся, вам удалось отдохнуть за время праздников. Нам - точно да. Самое время начать плавно входить в рабочий ритм.

Мы хотим, чтобы на нашем канале вам было комфортно и вы получали только важную и полезную информацию. Поэтому просим вас пройти небольшой опрос. Можно выбирать больше одного варианта ответа.


P. S. Если у вас есть какие-то пожелания или любая обратная связь, пишите в комментариях!

Всем привет! Давно не делились интересными исследованиями, исправляемся.

Компания Leadership IQ опросила 32 410 американских и канадских руководителей и рядовых сотрудников разных отраслей, возрастов и уровней оплаты труда. Респонденты прошли онлайн-оценку, состоящую из 127 вопросов.

Главные фокусы исследования:
• Сколько часов в неделю люди тратят на общение со своим руководителем?
• Как они проводят эти часы (электронная почта, личная встреча, телефон и т. д.)?
• Сколько часов в неделю ДОЛЖНЫ люди общаться со своим руководителем?

Вот что обнаружили исследователи:
• Почти половина людей тратят 3 или меньше часов в неделю на общение со своим руководителем.
• 20% людей тратят всего 1 час в неделю на общение со своим руководителем.
• Менее 30% людей тратят 6 и более часов в неделю на общение со своим руководителем.

Подробнее о зависимости вдохновения и мотивации сотрудников от времени общения с руководителем в следующем посте.

3 часа в неделю — среднее время, которое люди тратят на общение со своим лидером. Но этого недостаточно. Для 32 410 человек, участвовавших в исследовании, оптимальное количество времени составляет 6 часов.

Люди, которые тратят 6 часов в неделю на общение со своим лидером:
⏱на 29% более воодушевлены, чем те, которые тратят 1 час в неделю.
⏱на 30% более вовлечены, чем те, которые тратят 1 час в неделю.
⏱на 16% более изобретательны, чем те, кто тратит 1 час в неделю.
⏱на 15% более мотивированы, чем те, которые тратят 1 час в неделю.

Исследователи также обнаружили, что менеджерам и руководителям требуется даже больше времени для общения со своими руководителями, чем рядовым сотрудникам.

⏱Руководители испытывали наивысший уровень вдохновения, когда 7–8 часов в неделю общались со своим руководителем.
⏱Менеджеры среднего звена чувствовали наивысший уровень вдохновения, когда они тратили 9-10 часов в неделю на общение со своим руководителем.

Оригинал исследования на английском с графиками и цифрами читайте тут.

Привет!
Недавно наша компания отпраздновала свое пятилетие, и нам важно понять, как вы воспринимаете "Культуру Инноваций" и какую ценность для себя в ней видите. Поэтому мы создали опрос, который поможет нам ответить на эти вопросы.

В качестве благодарности все участники получат ссылку на полную запись форума Impulse "Технологии непрерывных изменений & Employee Experience" в конце опроса.

P. S. Опрос анонимный и состоит из 11 вопросов. Его прохождение займет у вас не более 10 минут.

👉🏻Участвовать в опросе.