Представьте, что у вас есть включенный пылесос, и вам надо, не выключая его, сделать из него телевизор. Вот то, чем мы занимаемся.
Изменения противоречат всему, о что мы слышали в детстве. В англ есть пословица «не ремонтируй, пока не сломано», наша – «лучшее враг хорошего».
Менять бизнес модель на этапе падения уже поздно.
Что такое модель?
Любая модель - это упрощение, с целью создать фокус внимания.
Цикл жизни компаний с 75 лет в начале XX века, с 15 лет в конце XX века к началу XXI века снизился до 7 лет в среднем и будет снижаться дальше. Это значит, что пересобирать бизнес-модель нужно раз в 3-3,5 года.
Если вы не успели ее пересобрать до падения, у вас есть 10% шанс, что получится это сделать сейчас, или вам нужно признаться, что надо бизнес убить.
2 критерия, которые говорят, что пришла пора менять модель:
- плато по основным метрикам бизнеса,
- снижение количества нововведений в бизнесе.
Обращайте внимание на количество нововведений в вашей компании. Если долго ничего не менялось, пора пересобирать. Лучше это сделать самому, чем это кто-то сделает это за вас, не на тех условиях, которые вам удобны.
Что еще делать:
1. Слушайте тело. Калифорнийский институт математики сердца провел эксперимент показал, что сердце предчувствует событие за несколько секунд до того, как оно произойдет. Даже при рандомных выборах.
2. Не пытайтесь угадать один тренд, пытайтесь держать в поле внимания пул трендов.
Изменения противоречат всему, о что мы слышали в детстве. В англ есть пословица «не ремонтируй, пока не сломано», наша – «лучшее враг хорошего».
Менять бизнес модель на этапе падения уже поздно.
Что такое модель?
Любая модель - это упрощение, с целью создать фокус внимания.
Цикл жизни компаний с 75 лет в начале XX века, с 15 лет в конце XX века к началу XXI века снизился до 7 лет в среднем и будет снижаться дальше. Это значит, что пересобирать бизнес-модель нужно раз в 3-3,5 года.
Если вы не успели ее пересобрать до падения, у вас есть 10% шанс, что получится это сделать сейчас, или вам нужно признаться, что надо бизнес убить.
2 критерия, которые говорят, что пришла пора менять модель:
- плато по основным метрикам бизнеса,
- снижение количества нововведений в бизнесе.
Обращайте внимание на количество нововведений в вашей компании. Если долго ничего не менялось, пора пересобирать. Лучше это сделать самому, чем это кто-то сделает это за вас, не на тех условиях, которые вам удобны.
Что еще делать:
1. Слушайте тело. Калифорнийский институт математики сердца провел эксперимент показал, что сердце предчувствует событие за несколько секунд до того, как оно произойдет. Даже при рандомных выборах.
2. Не пытайтесь угадать один тренд, пытайтесь держать в поле внимания пул трендов.
Совет на сейчас:
1. Сделайте карту со всеми своими активами (любые свои сильные стороны, связи, знания и так далее).
2. Посмотрите, что между ними общего. И что особенного.
3. Задайте себе вопрос «Что из всего этого можно использовать по-другому?»
Например, мы умеем хорошо договариваться. Можем ли мы это продавать как услугу?
4. И из всех этих идей выбираете что-то, что начинаете тестировать. Этим занимается «Дизайн-мышление», Growth Hacking и другое.
1. Сделайте карту со всеми своими активами (любые свои сильные стороны, связи, знания и так далее).
2. Посмотрите, что между ними общего. И что особенного.
3. Задайте себе вопрос «Что из всего этого можно использовать по-другому?»
Например, мы умеем хорошо договариваться. Можем ли мы это продавать как услугу?
4. И из всех этих идей выбираете что-то, что начинаете тестировать. Этим занимается «Дизайн-мышление», Growth Hacking и другое.
Совет на будущее:
Через пол года, перед Новым годом сделать упражнение «Убей свою компанию»:
В командах придумываете самый лучший способ, как быстро убить ваш бизнес (HBO делает такие практики раз в пол года).
Сегодня коронавирус сделал за вас это упражнение))
Через пол года, перед Новым годом сделать упражнение «Убей свою компанию»:
В командах придумываете самый лучший способ, как быстро убить ваш бизнес (HBO делает такие практики раз в пол года).
Сегодня коронавирус сделал за вас это упражнение))
Всем привет! Пару недель назад мы на нашей странице фейсбук проводили прямой эфир, темой которого стало снятие запроса со стейкхолдеров. Хотим сегодня с вами поделиться основными тезисами, озвученными в тот день.
Любые проекты нуждаются в согласовании со стейкхолдерами. Часто этому не уделяется достаточно внимания. При запуске больших изменений в компании важно заручиться поддержкой лидера. Поэтому первый шаг – снятие запроса бизнеса.
Снятие запроса:
1. Сфокусироваться – уточнить задачу бизнеса и контекст;
2. Вовлечь в процесс изменений, заручиться поддержкой стекхолдеров.
Кто такие стейкхолдеры?
Это не всегда топ-менеджмент. Сюда относятся линейные руководители, ЛПР, владельцы бюджета, заказчики продукта. Важно смотреть чуть шире.
Снятие запроса:
1. Сфокусироваться – уточнить задачу бизнеса и контекст;
2. Вовлечь в процесс изменений, заручиться поддержкой стекхолдеров.
Кто такие стейкхолдеры?
Это не всегда топ-менеджмент. Сюда относятся линейные руководители, ЛПР, владельцы бюджета, заказчики продукта. Важно смотреть чуть шире.
Когда мы говорим со стейкхолтерами, наша задача не только услышать запрос и понять, как мы можем на него ответить, но и еще понять, какие на самом деле стоят цели и задачи перед бизнесом, и как мы можем их решить. Если мы будем копать глубоко и проведем качественное исследование целей и задач бизнеса, мы увидим, зачем вообще им решения, которые мы разрабатываем. На этом этапе цель проекта и гипотеза могут поменяться. Рефрейминг того, с чем мы в итоге будем работать, случается постоянно.
Пример 1
В одном проекте нужно было привлечь в компанию как можно больше молодых цифровых талантов. Пообщавшись со стейкхолдерами и проведя исследование, мы поняли, что проблема компании не в том, чтобы привлекать новые молодые таланты, а в том, чтобы удержать текущие.
Пример 2
В компании изначально была задача пересобрать систему развития и обучения сотрудников. После разговора со стейкхолдерами выяснилось, что создание системы развития им не так уж интересно. После исследования стало понятно, что систему развития сотрудников разрабатывать нужно, но цель всего этого, болевая точка компании – синхронизация трансформационных процессов. Цель обучения – подготовка сотрудников к будущим изменениям. Мы разработали систему обучения, которая помогает компании более синхронно проводить трансформационные изменения.
Пример 1
В одном проекте нужно было привлечь в компанию как можно больше молодых цифровых талантов. Пообщавшись со стейкхолдерами и проведя исследование, мы поняли, что проблема компании не в том, чтобы привлекать новые молодые таланты, а в том, чтобы удержать текущие.
Пример 2
В компании изначально была задача пересобрать систему развития и обучения сотрудников. После разговора со стейкхолдерами выяснилось, что создание системы развития им не так уж интересно. После исследования стало понятно, что систему развития сотрудников разрабатывать нужно, но цель всего этого, болевая точка компании – синхронизация трансформационных процессов. Цель обучения – подготовка сотрудников к будущим изменениям. Мы разработали систему обучения, которая помогает компании более синхронно проводить трансформационные изменения.
Этапы:
1. Понять, кто является стейкхолдерами. Перечень сотрудников, кто будет с этим работать и внедрять, оказывать влияние.
2. Понять боли стейкхолдеров, бизнеса.
1. Понять, кто является стейкхолдерами. Перечень сотрудников, кто будет с этим работать и внедрять, оказывать влияние.
2. Понять боли стейкхолдеров, бизнеса.
Контекст
Многие думают, что мы идем к стейкхолдерам за принятием решений. На самом деле нет, мы идем понять контекст. Стейкхолдер не ответит, что нужно сделать, это не его задача. К стейкхолдеру нужно относиться с той же эмпатией, с которой мы относимся к респондентам, клиентам, сотрудникам – ко всем, для кого мы строим путь. Понимание контекста стейкхолдера супер-важно.
Контекст – это первое, за чем мы идем к стейкхолдерам. Далее мы перекладываем этот контекст на наши инструменты, форматы. Это похоже на эмпатическое исследование. В каком состоянии наш бизнес-заказчик находится? Какие задачи перед собой ставит бизнес? Важно понять стратегическое видение стейкхолдеров. Дальше можем спрашивать более конкретные вопросы. Какие стратегические проекты являются ключевыми? Какие инструменты используются в компании? С какими барьерами встречается руководитель при решении этих задач и как он с ними справляется?
Лайфхак – для понимания контекста используйте формат вопросов «5 почему». С помощью уточняющих вопросов можно понять сценарий работы руководителей, их ожидания к проекту.
Многие думают, что мы идем к стейкхолдерам за принятием решений. На самом деле нет, мы идем понять контекст. Стейкхолдер не ответит, что нужно сделать, это не его задача. К стейкхолдеру нужно относиться с той же эмпатией, с которой мы относимся к респондентам, клиентам, сотрудникам – ко всем, для кого мы строим путь. Понимание контекста стейкхолдера супер-важно.
Контекст – это первое, за чем мы идем к стейкхолдерам. Далее мы перекладываем этот контекст на наши инструменты, форматы. Это похоже на эмпатическое исследование. В каком состоянии наш бизнес-заказчик находится? Какие задачи перед собой ставит бизнес? Важно понять стратегическое видение стейкхолдеров. Дальше можем спрашивать более конкретные вопросы. Какие стратегические проекты являются ключевыми? Какие инструменты используются в компании? С какими барьерами встречается руководитель при решении этих задач и как он с ними справляется?
Лайфхак – для понимания контекста используйте формат вопросов «5 почему». С помощью уточняющих вопросов можно понять сценарий работы руководителей, их ожидания к проекту.
Как мы готовимся к интервью со стейкхолдерами.
Гайд примерно такой же, как и в интервью с потребителями, клиентами и сотрудниками.
1. Описываем, что мы хотим узнать. Важно понять боли, увидеть будущий контекст. Зачем стейкхолдеру это? Какую пользу он получит? Куда двигается бизнес, что сейчас находится в разработке? Как выглядит его идеальный мир?
2. Собираем и фиксируем реальный лучший опыт стейкхолдера. Часто человек не знает, что его уникальный опыт можно формализовать и использовать в будущем.
3. Описываем блоки, которые мы хотим исследовать и вопросы, которые можем задать.
Не всегда правильно спрашивать напрямую, в чем сейчас заключается боль бизнеса стейкхолдера. Можно задать вопрос более интересно. Например, «Что сейчас вас злит и раздражает в работе компании? С чем вы несогласны? На что, по вашему мнению, нам стоит обратить внимание как исследователям?».
Лайфхак – обязательно в начале спросить про персональный опыт, самый удачный и неудачный опыт работы с инновациями. Переход в первой половине интервью на личные вопросы позволит потом получать достоверные ответы и выйти на более глубокий уровень работы со стейкхолдером.
Гайд примерно такой же, как и в интервью с потребителями, клиентами и сотрудниками.
1. Описываем, что мы хотим узнать. Важно понять боли, увидеть будущий контекст. Зачем стейкхолдеру это? Какую пользу он получит? Куда двигается бизнес, что сейчас находится в разработке? Как выглядит его идеальный мир?
2. Собираем и фиксируем реальный лучший опыт стейкхолдера. Часто человек не знает, что его уникальный опыт можно формализовать и использовать в будущем.
3. Описываем блоки, которые мы хотим исследовать и вопросы, которые можем задать.
Не всегда правильно спрашивать напрямую, в чем сейчас заключается боль бизнеса стейкхолдера. Можно задать вопрос более интересно. Например, «Что сейчас вас злит и раздражает в работе компании? С чем вы несогласны? На что, по вашему мнению, нам стоит обратить внимание как исследователям?».
Лайфхак – обязательно в начале спросить про персональный опыт, самый удачный и неудачный опыт работы с инновациями. Переход в первой половине интервью на личные вопросы позволит потом получать достоверные ответы и выйти на более глубокий уровень работы со стейкхолдером.
Нам важно глубокое погружение, но не всегда у стейкхолдера достаточно времени на интервью. Если у него есть только 10 минут на беседу, встречу лучше перенести на другой день. Часто для них удобнее, когда можно заранее до встречи ознакомиться с материалами по проекту и подготовиться. Если говорить про эмпатическое интервью, важно, чтобы респондент чувствовал себя комфортно и безопасно. Важно создать доверительную обстановку и минимизировать раздражающие факторы.
Что для этого можно сделать:
• Заранее обозначить продолжительность беседы – как минимум 30 минут.
• Если стейкхолдеру нужно подготовиться – отправить материалы заранее. В письме указать вводные по проекту, цели, о чем пойдет речь. Объясните, что вам важно понять контекст бизнеса и его личный опыт.
• Уточнить, все ли понятно, и быть готовым ответить на дополнительные вопросы. Важно как можно раньше начинать общение и сокращать барьер между вами.
Лайфхак – постоянный диалог со стейкхолдерами во время проекта позволит на этапе внедрения автоматически получить большую поддержку от лидеров, а это поможет внедрить изменения за более короткие сроки.
Что для этого можно сделать:
• Заранее обозначить продолжительность беседы – как минимум 30 минут.
• Если стейкхолдеру нужно подготовиться – отправить материалы заранее. В письме указать вводные по проекту, цели, о чем пойдет речь. Объясните, что вам важно понять контекст бизнеса и его личный опыт.
• Уточнить, все ли понятно, и быть готовым ответить на дополнительные вопросы. Важно как можно раньше начинать общение и сокращать барьер между вами.
Лайфхак – постоянный диалог со стейкхолдерами во время проекта позволит на этапе внедрения автоматически получить большую поддержку от лидеров, а это поможет внедрить изменения за более короткие сроки.
Важно не замкнуться на мнении стейкхолдеров. Не забывайте, для кого вы делаете проект и кто ваш конечный пользователь. Надо синхронизировать задачи стейкхолдеров, клиента, сотрудников, искать решение на стыке бизнеса и опыте сотрудника.
Мы ищем парадоксы и не ищем решение в пользу чего-то одного, а пытаемся найти новое решение, которое бы удовлетворяло оба параметра.
Мы ищем парадоксы и не ищем решение в пользу чего-то одного, а пытаемся найти новое решение, которое бы удовлетворяло оба параметра.
Всем привет! Мы вроде все более-менее адаптировались к изоляции и жизни в неопределенности, но, наверно, уже всем хочется, чтобы это скорее закончилось.
Сегодня хочется с вами поделиться основными тезисами из нашего прямого эфира на эту тему с космонавтом-испытателем отряда космонавтов Роскосмоса Николаем Тихоновым. Как не печально, но они по-прежнему актуальны.
Сегодня хочется с вами поделиться основными тезисами из нашего прямого эфира на эту тему с космонавтом-испытателем отряда космонавтов Роскосмоса Николаем Тихоновым. Как не печально, но они по-прежнему актуальны.
- Что позволяет справляться с режимом изоляции? Как не затосковать, не потерять энергию и сохранить мотивацию что-то делать?
- Первое, что нужно понять – любая изоляция заканчивается. Вы в любом случае выйдете в мир и встретитесь с людьми, жизнь вернется в прежнее русло. Основная мотивация, даже в условиях изоляции, – удовлетворение своей работой. Если тебе не нравится то, что ты делаешь, тебя сложно мотивировать какими-то материальными вещами. Для тех, кого мотивирует реакция коллектива на свою деятельность, важно не терять человеческий контакт. Сейчас с этим хорошо справляются видеочаты. Периодически нужно устраивать видео встречи, обсуждать простые вещи, семью, погоду и т. п.
- Первое, что нужно понять – любая изоляция заканчивается. Вы в любом случае выйдете в мир и встретитесь с людьми, жизнь вернется в прежнее русло. Основная мотивация, даже в условиях изоляции, – удовлетворение своей работой. Если тебе не нравится то, что ты делаешь, тебя сложно мотивировать какими-то материальными вещами. Для тех, кого мотивирует реакция коллектива на свою деятельность, важно не терять человеческий контакт. Сейчас с этим хорошо справляются видеочаты. Периодически нужно устраивать видео встречи, обсуждать простые вещи, семью, погоду и т. п.
- Как адаптироваться в новом пространстве? Что может помочь человеку?
– Самоорганизация – это самое важное. Но это большой персональный труд. В отношении самоорганизации на меня очень сильно повлияла книжка «Два капитана». Еще, будучи взрослым, я прочитал книгу космонавта Сергея Анохина, в ней чуть ли не на каждой странице говорится о том, как важно уметь самоорганизовываться. Этот навык требует постоянной практики и тренировки.
– Самоорганизация – это самое важное. Но это большой персональный труд. В отношении самоорганизации на меня очень сильно повлияла книжка «Два капитана». Еще, будучи взрослым, я прочитал книгу космонавта Сергея Анохина, в ней чуть ли не на каждой странице говорится о том, как важно уметь самоорганизовываться. Этот навык требует постоянной практики и тренировки.
- Как на космической станции в условиях изоляции можно проявить исследовательское любопытство?
– Представим, что вы сидите на станции. Или дома. Вы находитесь взаперти, в четырех стенах. Вы не можете изменить обстановку, ситуацию, но можете изменить свое отношение к ней. Нужен творческий подход. Начать можно с банальных вещей. Например, у вас есть стандартный набор продуктов. Один космонавт стал экспериментировать с едой и готовил из стандартных продуктов кулинарные изыски. Многие космонавты начинают творчески подходить к процессу уборки станции. Не просто раскладывают грузы, которые им приходят, а начинают фантазировать и раскладывать их особым образом. Проявление фантазии скрашивает времяпровождение в изоляции.
– Представим, что вы сидите на станции. Или дома. Вы находитесь взаперти, в четырех стенах. Вы не можете изменить обстановку, ситуацию, но можете изменить свое отношение к ней. Нужен творческий подход. Начать можно с банальных вещей. Например, у вас есть стандартный набор продуктов. Один космонавт стал экспериментировать с едой и готовил из стандартных продуктов кулинарные изыски. Многие космонавты начинают творчески подходить к процессу уборки станции. Не просто раскладывают грузы, которые им приходят, а начинают фантазировать и раскладывать их особым образом. Проявление фантазии скрашивает времяпровождение в изоляции.
Всем привет! Сегодня хотим поделиться с вами выдержками из прямого эфира с Анастасией Хрисанфовой, HRD со стажем, ментором первых лиц и основателем одного из самых успешных профильных сообществ HRDome. С Настей мы обсудили фокусы внимания во время идеального шторма.
Мы перешли в режим очень краткосрочного реагирования. Если ты поймал волну, ты герой-спасатель, который тушит пожары. У такого подхода есть большой соблазн остаться и не выйти из этого состояния. В какой-то момент нужно остановиться и начать выстраивать цепочку последовательных действий на перспективу. Для этого нужно выбрать для себя фокусы.
Важно иметь внутренний фокус на приоритетных вещах, чтобы не сбиться с пути.
Важно иметь внутренний фокус на приоритетных вещах, чтобы не сбиться с пути.
Фокус 1. Сближение и связи.
Он связан с физическим рассредоточением, которое вызывает много сложностей в повседневной жизни. Бытовые сложности – организация домашнего пространство и коммуникации с домашними, психологические сложности – сложности, связанные с ограничением передвижения, помноженные на страх за собственное здоровье. Все это создает внутреннюю напряженность. Важно держать фокус на сближении и выстраивании связей между людьми. Этому нужно посвятить время и внимание независимо от размера компании или коллектива. Очень многие эмоциональные переживания остаются за экраном. Важно сфокусироваться на такой системе связей, которая даст людям понимание, что рядом есть кто-то, кто поможет и поддержит. Создание безопасной доверительной коммуникации помогает укреплению связей между людьми.
Он связан с физическим рассредоточением, которое вызывает много сложностей в повседневной жизни. Бытовые сложности – организация домашнего пространство и коммуникации с домашними, психологические сложности – сложности, связанные с ограничением передвижения, помноженные на страх за собственное здоровье. Все это создает внутреннюю напряженность. Важно держать фокус на сближении и выстраивании связей между людьми. Этому нужно посвятить время и внимание независимо от размера компании или коллектива. Очень многие эмоциональные переживания остаются за экраном. Важно сфокусироваться на такой системе связей, которая даст людям понимание, что рядом есть кто-то, кто поможет и поддержит. Создание безопасной доверительной коммуникации помогает укреплению связей между людьми.
Фокус 2. Взгляд в будущее.
Мы подходим к тому моменту, когда нужно заставить себя подумать о будущем. Фокус на будущем дает важную установку на формировании сценария. Ты пробуешь посмотреть на сегодняшний день из будущего, спустя 3-4 месяца, при позитивном развитии события и при негативном развитии событий. Это позволяет проще принимать решения и иметь временную перспективу, которая делает решения более наполненными и осознанными. Что бы ни произошло, мы все равно окажемся в будущем. Мне важно, с чем мы там окажемся, и что нам это даст для следующих шагов. Мы не знаем, что будет дальше, но мы можем подумать о последствиях текущих решений.
Чтобы случайно не обнаружить себя там, где быть не хочешь, нужно периодически смотреть, где ты находишься сейчас и какая твоя следующая точка. Необходимо добавить осознанность восприятия себя в моменте и в каком-то отрезке времени. Выходить из роли спасателя-пожарника, не потому что она плохая, а потому что она лишь одна из ролей.
Мы подходим к тому моменту, когда нужно заставить себя подумать о будущем. Фокус на будущем дает важную установку на формировании сценария. Ты пробуешь посмотреть на сегодняшний день из будущего, спустя 3-4 месяца, при позитивном развитии события и при негативном развитии событий. Это позволяет проще принимать решения и иметь временную перспективу, которая делает решения более наполненными и осознанными. Что бы ни произошло, мы все равно окажемся в будущем. Мне важно, с чем мы там окажемся, и что нам это даст для следующих шагов. Мы не знаем, что будет дальше, но мы можем подумать о последствиях текущих решений.
Чтобы случайно не обнаружить себя там, где быть не хочешь, нужно периодически смотреть, где ты находишься сейчас и какая твоя следующая точка. Необходимо добавить осознанность восприятия себя в моменте и в каком-то отрезке времени. Выходить из роли спасателя-пожарника, не потому что она плохая, а потому что она лишь одна из ролей.
Фокус 3. Работа с собой.
Вокруг тебя всегда кто-то есть, для кого ты можешь быть важным индикатором или примером – семья, коллеги, друзья и т.д. То, как ты работаешь, важно для тебя и для людей, с которыми ты работаешь. Если руководитель сам находится в состоянии паники, команда рано или поздно начнет это чувствовать и перехватывать. Работать с собой важно, так как ты своим поведением влияешь на состояние других.
Вокруг тебя всегда кто-то есть, для кого ты можешь быть важным индикатором или примером – семья, коллеги, друзья и т.д. То, как ты работаешь, важно для тебя и для людей, с которыми ты работаешь. Если руководитель сам находится в состоянии паники, команда рано или поздно начнет это чувствовать и перехватывать. Работать с собой важно, так как ты своим поведением влияешь на состояние других.
Всем привет! Сегодня хотим поделиться нашим разговором с Эдуардом Жучковым, диреткором по трансформации "Баржоми", о быстром тестировании гипотез в условиях неопределенности.