Когда мы говорим со стейкхолтерами, наша задача не только услышать запрос и понять, как мы можем на него ответить, но и еще понять, какие на самом деле стоят цели и задачи перед бизнесом, и как мы можем их решить. Если мы будем копать глубоко и проведем качественное исследование целей и задач бизнеса, мы увидим, зачем вообще им решения, которые мы разрабатываем. На этом этапе цель проекта и гипотеза могут поменяться. Рефрейминг того, с чем мы в итоге будем работать, случается постоянно.

Пример 1
В одном проекте нужно было привлечь в компанию как можно больше молодых цифровых талантов. Пообщавшись со стейкхолдерами и проведя исследование, мы поняли, что проблема компании не в том, чтобы привлекать новые молодые таланты, а в том, чтобы удержать текущие.

Пример 2
В компании изначально была задача пересобрать систему развития и обучения сотрудников. После разговора со стейкхолдерами выяснилось, что создание системы развития им не так уж интересно. После исследования стало понятно, что систему развития сотрудников разрабатывать нужно, но цель всего этого, болевая точка компании – синхронизация трансформационных процессов. Цель обучения – подготовка сотрудников к будущим изменениям. Мы разработали систему обучения, которая помогает компании более синхронно проводить трансформационные изменения.

Этапы:
1. Понять, кто является стейкхолдерами. Перечень сотрудников, кто будет с этим работать и внедрять, оказывать влияние.
2. Понять боли стейкхолдеров, бизнеса.

Контекст

Многие думают, что мы идем к стейкхолдерам за принятием решений. На самом деле нет, мы идем понять контекст. Стейкхолдер не ответит, что нужно сделать, это не его задача. К стейкхолдеру нужно относиться с той же эмпатией, с которой мы относимся к респондентам, клиентам, сотрудникам – ко всем, для кого мы строим путь. Понимание контекста стейкхолдера супер-важно.

Контекст – это первое, за чем мы идем к стейкхолдерам. Далее мы перекладываем этот контекст на наши инструменты, форматы. Это похоже на эмпатическое исследование. В каком состоянии наш бизнес-заказчик находится? Какие задачи перед собой ставит бизнес? Важно понять стратегическое видение стейкхолдеров. Дальше можем спрашивать более конкретные вопросы. Какие стратегические проекты являются ключевыми? Какие инструменты используются в компании? С какими барьерами встречается руководитель при решении этих задач и как он с ними справляется?

Лайфхак – для понимания контекста используйте формат вопросов «5 почему». С помощью уточняющих вопросов можно понять сценарий работы руководителей, их ожидания к проекту.

Как мы готовимся к интервью со стейкхолдерами.

Гайд примерно такой же, как и в интервью с потребителями, клиентами и сотрудниками.
1. Описываем, что мы хотим узнать. Важно понять боли, увидеть будущий контекст. Зачем стейкхолдеру это? Какую пользу он получит? Куда двигается бизнес, что сейчас находится в разработке? Как выглядит его идеальный мир?
2. Собираем и фиксируем реальный лучший опыт стейкхолдера. Часто человек не знает, что его уникальный опыт можно формализовать и использовать в будущем.
3. Описываем блоки, которые мы хотим исследовать и вопросы, которые можем задать.

Не всегда правильно спрашивать напрямую, в чем сейчас заключается боль бизнеса стейкхолдера. Можно задать вопрос более интересно. Например, «Что сейчас вас злит и раздражает в работе компании? С чем вы несогласны? На что, по вашему мнению, нам стоит обратить внимание как исследователям?».

Лайфхак – обязательно в начале спросить про персональный опыт, самый удачный и неудачный опыт работы с инновациями. Переход в первой половине интервью на личные вопросы позволит потом получать достоверные ответы и выйти на более глубокий уровень работы со стейкхолдером.

Нам важно глубокое погружение, но не всегда у стейкхолдера достаточно времени на интервью. Если у него есть только 10 минут на беседу, встречу лучше перенести на другой день. Часто для них удобнее, когда можно заранее до встречи ознакомиться с материалами по проекту и подготовиться. Если говорить про эмпатическое интервью, важно, чтобы респондент чувствовал себя комфортно и безопасно. Важно создать доверительную обстановку и минимизировать раздражающие факторы.

Что для этого можно сделать:
• Заранее обозначить продолжительность беседы – как минимум 30 минут.
• Если стейкхолдеру нужно подготовиться – отправить материалы заранее. В письме указать вводные по проекту, цели, о чем пойдет речь. Объясните, что вам важно понять контекст бизнеса и его личный опыт.
• Уточнить, все ли понятно, и быть готовым ответить на дополнительные вопросы. Важно как можно раньше начинать общение и сокращать барьер между вами.

Лайфхак – постоянный диалог со стейкхолдерами во время проекта позволит на этапе внедрения автоматически получить большую поддержку от лидеров, а это поможет внедрить изменения за более короткие сроки.

Важно не замкнуться на мнении стейкхолдеров. Не забывайте, для кого вы делаете проект и кто ваш конечный пользователь. Надо синхронизировать задачи стейкхолдеров, клиента, сотрудников, искать решение на стыке бизнеса и опыте сотрудника.

Мы ищем парадоксы и не ищем решение в пользу чего-то одного, а пытаемся найти новое решение, которое бы удовлетворяло оба параметра.

Всем привет! Мы вроде все более-менее адаптировались к изоляции и жизни в неопределенности, но, наверно, уже всем хочется, чтобы это скорее закончилось.
Сегодня хочется с вами поделиться основными тезисами из нашего прямого эфира на эту тему с космонавтом-испытателем отряда космонавтов Роскосмоса Николаем Тихоновым. Как не печально, но они по-прежнему актуальны.

- Что позволяет справляться с режимом изоляции? Как не затосковать, не потерять энергию и сохранить мотивацию что-то делать?

- Первое, что нужно понять – любая изоляция заканчивается. Вы в любом случае выйдете в мир и встретитесь с людьми, жизнь вернется в прежнее русло. Основная мотивация, даже в условиях изоляции, – удовлетворение своей работой. Если тебе не нравится то, что ты делаешь, тебя сложно мотивировать какими-то материальными вещами. Для тех, кого мотивирует реакция коллектива на свою деятельность, важно не терять человеческий контакт. Сейчас с этим хорошо справляются видеочаты. Периодически нужно устраивать видео встречи, обсуждать простые вещи, семью, погоду и т. п.

- Как адаптироваться в новом пространстве? Что может помочь человеку?

– Самоорганизация – это самое важное. Но это большой персональный труд. В отношении самоорганизации на меня очень сильно повлияла книжка «Два капитана». Еще, будучи взрослым, я прочитал книгу космонавта Сергея Анохина, в ней чуть ли не на каждой странице говорится о том, как важно уметь самоорганизовываться. Этот навык требует постоянной практики и тренировки.

- Как на космической станции в условиях изоляции можно проявить исследовательское любопытство?

– Представим, что вы сидите на станции. Или дома. Вы находитесь взаперти, в четырех стенах. Вы не можете изменить обстановку, ситуацию, но можете изменить свое отношение к ней. Нужен творческий подход. Начать можно с банальных вещей. Например, у вас есть стандартный набор продуктов. Один космонавт стал экспериментировать с едой и готовил из стандартных продуктов кулинарные изыски. Многие космонавты начинают творчески подходить к процессу уборки станции. Не просто раскладывают грузы, которые им приходят, а начинают фантазировать и раскладывать их особым образом. Проявление фантазии скрашивает времяпровождение в изоляции.

Всем привет! Сегодня хотим поделиться с вами выдержками из прямого эфира с Анастасией Хрисанфовой, HRD со стажем, ментором первых лиц и основателем одного из самых успешных профильных сообществ HRDome. С Настей мы обсудили фокусы внимания во время идеального шторма.

Мы перешли в режим очень краткосрочного реагирования. Если ты поймал волну, ты герой-спасатель, который тушит пожары. У такого подхода есть большой соблазн остаться и не выйти из этого состояния. В какой-то момент нужно остановиться и начать выстраивать цепочку последовательных действий на перспективу. Для этого нужно выбрать для себя фокусы.
Важно иметь внутренний фокус на приоритетных вещах, чтобы не сбиться с пути.

Фокус 1. Сближение и связи.

Он связан с физическим рассредоточением, которое вызывает много сложностей в повседневной жизни. Бытовые сложности – организация домашнего пространство и коммуникации с домашними, психологические сложности – сложности, связанные с ограничением передвижения, помноженные на страх за собственное здоровье. Все это создает внутреннюю напряженность. Важно держать фокус на сближении и выстраивании связей между людьми. Этому нужно посвятить время и внимание независимо от размера компании или коллектива. Очень многие эмоциональные переживания остаются за экраном. Важно сфокусироваться на такой системе связей, которая даст людям понимание, что рядом есть кто-то, кто поможет и поддержит. Создание безопасной доверительной коммуникации помогает укреплению связей между людьми.

Фокус 2. Взгляд в будущее.

Мы подходим к тому моменту, когда нужно заставить себя подумать о будущем. Фокус на будущем дает важную установку на формировании сценария. Ты пробуешь посмотреть на сегодняшний день из будущего, спустя 3-4 месяца, при позитивном развитии события и при негативном развитии событий. Это позволяет проще принимать решения и иметь временную перспективу, которая делает решения более наполненными и осознанными. Что бы ни произошло, мы все равно окажемся в будущем. Мне важно, с чем мы там окажемся, и что нам это даст для следующих шагов. Мы не знаем, что будет дальше, но мы можем подумать о последствиях текущих решений.

Чтобы случайно не обнаружить себя там, где быть не хочешь, нужно периодически смотреть, где ты находишься сейчас и какая твоя следующая точка. Необходимо добавить осознанность восприятия себя в моменте и в каком-то отрезке времени. Выходить из роли спасателя-пожарника, не потому что она плохая, а потому что она лишь одна из ролей.

Фокус 3. Работа с собой.

Вокруг тебя всегда кто-то есть, для кого ты можешь быть важным индикатором или примером – семья, коллеги, друзья и т.д. То, как ты работаешь, важно для тебя и для людей, с которыми ты работаешь. Если руководитель сам находится в состоянии паники, команда рано или поздно начнет это чувствовать и перехватывать. Работать с собой важно, так как ты своим поведением влияешь на состояние других.

Всем привет! Сегодня хотим поделиться нашим разговором с Эдуардом Жучковым, диреткором по трансформации "Баржоми", о быстром тестировании гипотез в условиях неопределенности.

- Как организован процесс тестирования гипотез у вас сейчас, что поменялось?

– В нашем департаменте инноваций сильных изменений не произошло, потому что мы изначально строили систему так, чтобы она могла работать автономно, дистанционно, легко масштабировалась. Это минимум оффлайна, максимум онлайна. Да, этому нужно учиться, нужен опыт, который нарабатывается практикой. Интервью перешли в онлайн, коммуникации через мессенджеры, почту. Весь офис на дистанционке, за исключением заводов и логистики.
Планировать сейчас очень сложно, планы меняются каждый день. Есть месячные цели, они довольно гибкие. В рамках гипотез мы смотрим на неделю-две максимум. Недельное планирование с ежедневными стенд-апами на 10-15 минут очень хорошо мотивируют.

- Как ситуация влияет на повестку встречи?

– Есть стандартный чек-лист проведения встречи. Сам процесс не сильно поменялся. Приоритизация изменилась.
Мы кросс-функционально собираемся онлайн, работа стандартная: генерация идей, гипотезы, приоритезация, проектирование экспериментов и их проверка. Мы фокусируемся только на основных ключевых метриках. Стандартные способы достижения целей практически не работают. Поэтому мы оперативно начали внедрять новые инструменты по автоматизации, которые помогают увеличить эффективность.
Цель не определена, и единственное, чем мы можем управлять, это процессы.

- Что помогает вашей команде?

– Основная проблема, с которой я столкнулся, очень мало людей ставит четкие понятные для всей команды цели и критерии ее достижения. Во всех наших программах есть метрики, я фанат метрик, сначала было 120 штук, сейчас мы их сжали до 3-5 метрик на один инструмент для кросс-функциональной команды.
Идеальная картинка, это когда каждая идея становится гипотезой, гипотеза становится экспериментом, эксперимент очень мало стоит и приносит очень много денег. К этому надо стремиться. Показатели нужно мониторить, без этого непонятно, что вы делаете. Показатели должны быть открытые и понятные всей команде, это упрощает весь процесс.
Жизнь ускоряется, мир не будет становиться более определенным и понятным, это надо принять. Многие компании не готовы, не все успевают перестроиться. Я уверен, что все прогнозы 2020 ни у кого не сбудутся.

- Пример: мы поставили 3 гипотезы, все три не сработали. Как идти дальше? Вы быстро отказываетесь от идей?

– По нашей статистике только около 6.8 % гипотез, которые мы протестировали, работают. Средняя цифра по миру 5%. Это нормально, работа идет на количество идей, не на качество. Что-то из этого выстрелит. Если управлять ожиданиями, то разочарований не будет. Не надо строить завышенных ожиданий. Протестировали 40 гипотез, ни одна из них не выстрелила – не надо расстраиваться, теперь вы знаете, куда идти НЕ надо и НЕ надо вкладывать деньги.
Ключевой навык фасилитатора, человека, который запускает и сопровождает команды, который отвечает за процесс – научить людей думать, как это сделать максимально быстро и максимально дешево, ставить для себя неудобные вопросы «Как мне это проверить, если у меня не 100 000 руб, а 10 000? А как я могу проверить это не за месяц, а за неделю?». Задача коуча использовать разный набор инструментов, чтобы команда придумывала способы проверки дешевого эксперимента.
У меня есть собственный подход «Minimum valuable experiment», когда вы делаете упрощенный эксперимент, который показывает на 80-90%, как изменится ключевая метрика. После него вы можете решить, будете вы проводить более дорогой эксперимент или нет.

- Какие инструменты помогают вам в фасилитации?

– Каждый раз я подбираю инструмент, который необходим в конкретный момент, для конкретной команды. Основные вещи – это 5 «почему» и «Чтобы что?». Также важна кросс-функциональность команды.