- Как адаптироваться в новом пространстве? Что может помочь человеку?

– Самоорганизация – это самое важное. Но это большой персональный труд. В отношении самоорганизации на меня очень сильно повлияла книжка «Два капитана». Еще, будучи взрослым, я прочитал книгу космонавта Сергея Анохина, в ней чуть ли не на каждой странице говорится о том, как важно уметь самоорганизовываться. Этот навык требует постоянной практики и тренировки.

- Как на космической станции в условиях изоляции можно проявить исследовательское любопытство?

– Представим, что вы сидите на станции. Или дома. Вы находитесь взаперти, в четырех стенах. Вы не можете изменить обстановку, ситуацию, но можете изменить свое отношение к ней. Нужен творческий подход. Начать можно с банальных вещей. Например, у вас есть стандартный набор продуктов. Один космонавт стал экспериментировать с едой и готовил из стандартных продуктов кулинарные изыски. Многие космонавты начинают творчески подходить к процессу уборки станции. Не просто раскладывают грузы, которые им приходят, а начинают фантазировать и раскладывать их особым образом. Проявление фантазии скрашивает времяпровождение в изоляции.

Всем привет! Сегодня хотим поделиться с вами выдержками из прямого эфира с Анастасией Хрисанфовой, HRD со стажем, ментором первых лиц и основателем одного из самых успешных профильных сообществ HRDome. С Настей мы обсудили фокусы внимания во время идеального шторма.

Мы перешли в режим очень краткосрочного реагирования. Если ты поймал волну, ты герой-спасатель, который тушит пожары. У такого подхода есть большой соблазн остаться и не выйти из этого состояния. В какой-то момент нужно остановиться и начать выстраивать цепочку последовательных действий на перспективу. Для этого нужно выбрать для себя фокусы.
Важно иметь внутренний фокус на приоритетных вещах, чтобы не сбиться с пути.

Фокус 1. Сближение и связи.

Он связан с физическим рассредоточением, которое вызывает много сложностей в повседневной жизни. Бытовые сложности – организация домашнего пространство и коммуникации с домашними, психологические сложности – сложности, связанные с ограничением передвижения, помноженные на страх за собственное здоровье. Все это создает внутреннюю напряженность. Важно держать фокус на сближении и выстраивании связей между людьми. Этому нужно посвятить время и внимание независимо от размера компании или коллектива. Очень многие эмоциональные переживания остаются за экраном. Важно сфокусироваться на такой системе связей, которая даст людям понимание, что рядом есть кто-то, кто поможет и поддержит. Создание безопасной доверительной коммуникации помогает укреплению связей между людьми.

Фокус 2. Взгляд в будущее.

Мы подходим к тому моменту, когда нужно заставить себя подумать о будущем. Фокус на будущем дает важную установку на формировании сценария. Ты пробуешь посмотреть на сегодняшний день из будущего, спустя 3-4 месяца, при позитивном развитии события и при негативном развитии событий. Это позволяет проще принимать решения и иметь временную перспективу, которая делает решения более наполненными и осознанными. Что бы ни произошло, мы все равно окажемся в будущем. Мне важно, с чем мы там окажемся, и что нам это даст для следующих шагов. Мы не знаем, что будет дальше, но мы можем подумать о последствиях текущих решений.

Чтобы случайно не обнаружить себя там, где быть не хочешь, нужно периодически смотреть, где ты находишься сейчас и какая твоя следующая точка. Необходимо добавить осознанность восприятия себя в моменте и в каком-то отрезке времени. Выходить из роли спасателя-пожарника, не потому что она плохая, а потому что она лишь одна из ролей.

Фокус 3. Работа с собой.

Вокруг тебя всегда кто-то есть, для кого ты можешь быть важным индикатором или примером – семья, коллеги, друзья и т.д. То, как ты работаешь, важно для тебя и для людей, с которыми ты работаешь. Если руководитель сам находится в состоянии паники, команда рано или поздно начнет это чувствовать и перехватывать. Работать с собой важно, так как ты своим поведением влияешь на состояние других.

Всем привет! Сегодня хотим поделиться нашим разговором с Эдуардом Жучковым, диреткором по трансформации "Баржоми", о быстром тестировании гипотез в условиях неопределенности.

- Как организован процесс тестирования гипотез у вас сейчас, что поменялось?

– В нашем департаменте инноваций сильных изменений не произошло, потому что мы изначально строили систему так, чтобы она могла работать автономно, дистанционно, легко масштабировалась. Это минимум оффлайна, максимум онлайна. Да, этому нужно учиться, нужен опыт, который нарабатывается практикой. Интервью перешли в онлайн, коммуникации через мессенджеры, почту. Весь офис на дистанционке, за исключением заводов и логистики.
Планировать сейчас очень сложно, планы меняются каждый день. Есть месячные цели, они довольно гибкие. В рамках гипотез мы смотрим на неделю-две максимум. Недельное планирование с ежедневными стенд-апами на 10-15 минут очень хорошо мотивируют.

- Как ситуация влияет на повестку встречи?

– Есть стандартный чек-лист проведения встречи. Сам процесс не сильно поменялся. Приоритизация изменилась.
Мы кросс-функционально собираемся онлайн, работа стандартная: генерация идей, гипотезы, приоритезация, проектирование экспериментов и их проверка. Мы фокусируемся только на основных ключевых метриках. Стандартные способы достижения целей практически не работают. Поэтому мы оперативно начали внедрять новые инструменты по автоматизации, которые помогают увеличить эффективность.
Цель не определена, и единственное, чем мы можем управлять, это процессы.

- Что помогает вашей команде?

– Основная проблема, с которой я столкнулся, очень мало людей ставит четкие понятные для всей команды цели и критерии ее достижения. Во всех наших программах есть метрики, я фанат метрик, сначала было 120 штук, сейчас мы их сжали до 3-5 метрик на один инструмент для кросс-функциональной команды.
Идеальная картинка, это когда каждая идея становится гипотезой, гипотеза становится экспериментом, эксперимент очень мало стоит и приносит очень много денег. К этому надо стремиться. Показатели нужно мониторить, без этого непонятно, что вы делаете. Показатели должны быть открытые и понятные всей команде, это упрощает весь процесс.
Жизнь ускоряется, мир не будет становиться более определенным и понятным, это надо принять. Многие компании не готовы, не все успевают перестроиться. Я уверен, что все прогнозы 2020 ни у кого не сбудутся.

- Пример: мы поставили 3 гипотезы, все три не сработали. Как идти дальше? Вы быстро отказываетесь от идей?

– По нашей статистике только около 6.8 % гипотез, которые мы протестировали, работают. Средняя цифра по миру 5%. Это нормально, работа идет на количество идей, не на качество. Что-то из этого выстрелит. Если управлять ожиданиями, то разочарований не будет. Не надо строить завышенных ожиданий. Протестировали 40 гипотез, ни одна из них не выстрелила – не надо расстраиваться, теперь вы знаете, куда идти НЕ надо и НЕ надо вкладывать деньги.
Ключевой навык фасилитатора, человека, который запускает и сопровождает команды, который отвечает за процесс – научить людей думать, как это сделать максимально быстро и максимально дешево, ставить для себя неудобные вопросы «Как мне это проверить, если у меня не 100 000 руб, а 10 000? А как я могу проверить это не за месяц, а за неделю?». Задача коуча использовать разный набор инструментов, чтобы команда придумывала способы проверки дешевого эксперимента.
У меня есть собственный подход «Minimum valuable experiment», когда вы делаете упрощенный эксперимент, который показывает на 80-90%, как изменится ключевая метрика. После него вы можете решить, будете вы проводить более дорогой эксперимент или нет.

- Какие инструменты помогают вам в фасилитации?

– Каждый раз я подбираю инструмент, который необходим в конкретный момент, для конкретной команды. Основные вещи – это 5 «почему» и «Чтобы что?». Также важна кросс-функциональность команды.

- Как тебе удается сохранять баланс между вызовом и стрессом?

– У меня есть предпринимательский бэкграунд. Мне нравится состояние вызова и неопределенности, интересно пробовать новое. Не могу сказать, что испытываю сильный стресс. Всех призываю смотреть на психотипы. Есть люди, которые любят меняться и те, кому это дается с трудом. Надо понимать, как и с кем работать. Например, личные беседы, коучинг. Change management происходит на трех уровнях: персональном, командном и в рамках компании. Важно поддерживать и мотивировать людей на персональном уровне. Объяснять цели. Уделять больше внимания тем, кому это необходимо.
Лайфхак трансформации на уровне компании: идите с уровня компании до уровня команды и до уровня людей. И наоборот. Вы должны понять, где у компании точки роста. Как они достигаются на уровне команды. И потом понять, что менять на уровне команды через работу с конкретными людьми. В процессе работы вы поймете, кому нужно больше внимания, кому меньше и т. п.

- Какие навыки необходимые для управления командой ты для себя выделяешь?

– Если мы говорим про трансформацию, тут должен быть навык «helicopter view» – способность посмотреть на ситуацию с разных сторон, под разными углами и на разных уровнях, от разных людей. Это нужно, чтобы найти боли, точки роста и начать их реализовывать. Важны навыки коучинга, презентации, фасилитации. Коммуникация важна, но еще нужны метрики. Логическое мышление, работа с метриками, декомпозиция и т.п.

- Какие роли должны быть в команде тестирования?

– Первая роль – человек, который ближе всего к цели, у которого болит эта цель больше всего, например, директор направления. У него нет дополнительного права голоса, дополнительного приоритета, он просто показывает своей болью или счастьем дополнительную мотивацию. Такой духовный лидер команды, который замотивирован мотивировать других людей, чтобы они выполняли его цель.
Потом идут участники – они комбинируются и подбираются под цели.
Третья роль – трекер, коуч, фасилитатор, амбассадор – подбор инструментов для приоритизации, придумывания идей, проектирования экспериментов, фасилитация встреч, коучинг. Он подбирает инструменты в зависимости от команды.

Всем привет!
Вчера Mail.ru Group сообщил, что оставит своих сотрудников на удаленке до осени. Также есть много компаний, которые еще не определись с датой выхода своих сотрудников в офис.

Сегодня мы хотим с вами поделиться ключевыми тезисами прямого эфира с Екатериной Барабановой (директором по развитию персонала Ростелеком) и Натальей Вялкиной (директором департамента внутренних коммуникаций Ростелеком) "Как культура компании способна поддержать сотрудников во время удаленной работы", которые до сих пор не потеряли своей актуальности.

Корпоративная культура в условиях пандемии

Сейчас время возможностей, особенно для корпоративной культуры. Все корпоративные ценности уже жили в нашей компании, и в текущих условиях люди действительно почувствовали и поверили в них. Сегодня также важное время для формирования бренда работодателя. От того, как работодатель ведет себя, как он поддерживает развитие сотрудников в условиях изоляции, зависит многое.

Кризис для компании – прожектор, который освещает все то, что вы делаете, и приковывает внимание к вашим действиям. Важно понимать: все, что вы сейчас делаете, обсуждается вашими сотрудниками, их семьями, друзьями.
Рано или поздно мы выйдем из кризиса, и тогда начнется ожесточенная борьба за кадры, так как рынок труда меняется. Мы будем конкурировать с международными компаниями, ведь теперь люди научились работать удаленно и могут это делать в любой компании в любой точке мира. Сегодня в 10 раз важнее чем когда-либо становится то, что вы делаете сейчас, какой фундамент закладываете с точки зрения взаимоотношений с сотрудниками.

Девиз компании «Вместе справимся» – культивируем внутри всей команды Ростелекома.

Ценности компании: простота, человечность, технологичность, развитие.

Как раскрылись ценности на удаленке

Простота
Многие вещи упростились и стали быстрее. Даже принимать решения и запускать проекты мы стали быстрее. Упрощение коммуникаций. Мультиканальность. Стараемся писать просто, коротко и по делу. Нужно быстро реагировать на вызовы. За несколько дней с ИТ-департаментом сделали портал, где собрана вся информация про коронавирус, как работать удаленно и т.п. Все наши решения простые, но значимые, и реализуются с минимальными затратами.

Развитие
Мы не отменили обучение, а перенесли его в дистанционный формат. В обучении у нас есть два пласта. Первый – это удаленная работа и все, что связано с новыми бизнес-реалиями. Второй пласт остался прежним – развитие цифровых навыков сотрудника, развитие комплексной личности человека. Мы стараемся развивать сотрудников с разных сторон: не только бизнес, но и психология, работа со стрессом, взаимодействие с детьми, нетоксичное общение, жизнестойкость. Все, что не связано напрямую с рабочей деятельностью, но что помогает сохранить ресурсность человека. У нас и до этого был фокус на онлайн-обучение. Были форматы интерактивных лонгридов, онлайн-программы с домашними заданиями, фидбеком, проверками и др. Мы не уменьшили количество развивающих активностей, а наоборот, увеличили.

Навыки, которые будут актуальны в будущем, и что мы развиваем в сотрудниках:
Эмоциональный интеллект, умение управлять дистанционной командой, проводить онлайн-совещания, планировать время в условиях удаленки, вести дистанционные переговоры и т.п. Все, что связано с сервис-дизайном, customer experience и пр.

Человечность
С первых же дней компания всячески проявляла человечность по отношению к сотрудникам. Пульс-опрос показал, что 90% сотрудников видят, что эта ценность работает.

Решения

Мы регулярно проводим пульс-опрос, из которого узнаем, насколько сотрудников поддерживает команда, что влияет на настроение человека и т.п. Люди активно используют этот контент и его востребованность растет.
Попробовали формат телефонных звонков. Сотрудник мог позвонить и задать волнующий его вопрос, обсудить ситуацию, это была своего рода психотерапия. После этого мы запустили горячую линию, где специалисты колл-центра по скрипту общались с сотрудниками и оказывали поддержку. У нас есть почта, куда можно написать и задать вопрос.
В рамках телемедицины активно развиваем возможность обращения к психологу онлайн, т. к. для многих это актуально. Много акцентов на безопасности и защищенности сотрудников.
Запустили фановые и развлекательные вещи, например радио-марафон, где в течение дня шел радиоэфир, туда можно было позвонить, передать привет, о чем-то поговорить. Мы приглашали топов в эфир, они рассказывали о ситуации в каждом регионе, отвечали на вопросы. Сделали лендинг «Марафон желаний», где человек пишет маленькое желание, которое могут взять в реализацию коллеги.