- Как организован процесс тестирования гипотез у вас сейчас, что поменялось?

– В нашем департаменте инноваций сильных изменений не произошло, потому что мы изначально строили систему так, чтобы она могла работать автономно, дистанционно, легко масштабировалась. Это минимум оффлайна, максимум онлайна. Да, этому нужно учиться, нужен опыт, который нарабатывается практикой. Интервью перешли в онлайн, коммуникации через мессенджеры, почту. Весь офис на дистанционке, за исключением заводов и логистики.
Планировать сейчас очень сложно, планы меняются каждый день. Есть месячные цели, они довольно гибкие. В рамках гипотез мы смотрим на неделю-две максимум. Недельное планирование с ежедневными стенд-апами на 10-15 минут очень хорошо мотивируют.

- Как ситуация влияет на повестку встречи?

– Есть стандартный чек-лист проведения встречи. Сам процесс не сильно поменялся. Приоритизация изменилась.
Мы кросс-функционально собираемся онлайн, работа стандартная: генерация идей, гипотезы, приоритезация, проектирование экспериментов и их проверка. Мы фокусируемся только на основных ключевых метриках. Стандартные способы достижения целей практически не работают. Поэтому мы оперативно начали внедрять новые инструменты по автоматизации, которые помогают увеличить эффективность.
Цель не определена, и единственное, чем мы можем управлять, это процессы.

- Что помогает вашей команде?

– Основная проблема, с которой я столкнулся, очень мало людей ставит четкие понятные для всей команды цели и критерии ее достижения. Во всех наших программах есть метрики, я фанат метрик, сначала было 120 штук, сейчас мы их сжали до 3-5 метрик на один инструмент для кросс-функциональной команды.
Идеальная картинка, это когда каждая идея становится гипотезой, гипотеза становится экспериментом, эксперимент очень мало стоит и приносит очень много денег. К этому надо стремиться. Показатели нужно мониторить, без этого непонятно, что вы делаете. Показатели должны быть открытые и понятные всей команде, это упрощает весь процесс.
Жизнь ускоряется, мир не будет становиться более определенным и понятным, это надо принять. Многие компании не готовы, не все успевают перестроиться. Я уверен, что все прогнозы 2020 ни у кого не сбудутся.

- Пример: мы поставили 3 гипотезы, все три не сработали. Как идти дальше? Вы быстро отказываетесь от идей?

– По нашей статистике только около 6.8 % гипотез, которые мы протестировали, работают. Средняя цифра по миру 5%. Это нормально, работа идет на количество идей, не на качество. Что-то из этого выстрелит. Если управлять ожиданиями, то разочарований не будет. Не надо строить завышенных ожиданий. Протестировали 40 гипотез, ни одна из них не выстрелила – не надо расстраиваться, теперь вы знаете, куда идти НЕ надо и НЕ надо вкладывать деньги.
Ключевой навык фасилитатора, человека, который запускает и сопровождает команды, который отвечает за процесс – научить людей думать, как это сделать максимально быстро и максимально дешево, ставить для себя неудобные вопросы «Как мне это проверить, если у меня не 100 000 руб, а 10 000? А как я могу проверить это не за месяц, а за неделю?». Задача коуча использовать разный набор инструментов, чтобы команда придумывала способы проверки дешевого эксперимента.
У меня есть собственный подход «Minimum valuable experiment», когда вы делаете упрощенный эксперимент, который показывает на 80-90%, как изменится ключевая метрика. После него вы можете решить, будете вы проводить более дорогой эксперимент или нет.

- Какие инструменты помогают вам в фасилитации?

– Каждый раз я подбираю инструмент, который необходим в конкретный момент, для конкретной команды. Основные вещи – это 5 «почему» и «Чтобы что?». Также важна кросс-функциональность команды.

- Как тебе удается сохранять баланс между вызовом и стрессом?

– У меня есть предпринимательский бэкграунд. Мне нравится состояние вызова и неопределенности, интересно пробовать новое. Не могу сказать, что испытываю сильный стресс. Всех призываю смотреть на психотипы. Есть люди, которые любят меняться и те, кому это дается с трудом. Надо понимать, как и с кем работать. Например, личные беседы, коучинг. Change management происходит на трех уровнях: персональном, командном и в рамках компании. Важно поддерживать и мотивировать людей на персональном уровне. Объяснять цели. Уделять больше внимания тем, кому это необходимо.
Лайфхак трансформации на уровне компании: идите с уровня компании до уровня команды и до уровня людей. И наоборот. Вы должны понять, где у компании точки роста. Как они достигаются на уровне команды. И потом понять, что менять на уровне команды через работу с конкретными людьми. В процессе работы вы поймете, кому нужно больше внимания, кому меньше и т. п.

- Какие навыки необходимые для управления командой ты для себя выделяешь?

– Если мы говорим про трансформацию, тут должен быть навык «helicopter view» – способность посмотреть на ситуацию с разных сторон, под разными углами и на разных уровнях, от разных людей. Это нужно, чтобы найти боли, точки роста и начать их реализовывать. Важны навыки коучинга, презентации, фасилитации. Коммуникация важна, но еще нужны метрики. Логическое мышление, работа с метриками, декомпозиция и т.п.

- Какие роли должны быть в команде тестирования?

– Первая роль – человек, который ближе всего к цели, у которого болит эта цель больше всего, например, директор направления. У него нет дополнительного права голоса, дополнительного приоритета, он просто показывает своей болью или счастьем дополнительную мотивацию. Такой духовный лидер команды, который замотивирован мотивировать других людей, чтобы они выполняли его цель.
Потом идут участники – они комбинируются и подбираются под цели.
Третья роль – трекер, коуч, фасилитатор, амбассадор – подбор инструментов для приоритизации, придумывания идей, проектирования экспериментов, фасилитация встреч, коучинг. Он подбирает инструменты в зависимости от команды.

Всем привет!
Вчера Mail.ru Group сообщил, что оставит своих сотрудников на удаленке до осени. Также есть много компаний, которые еще не определись с датой выхода своих сотрудников в офис.

Сегодня мы хотим с вами поделиться ключевыми тезисами прямого эфира с Екатериной Барабановой (директором по развитию персонала Ростелеком) и Натальей Вялкиной (директором департамента внутренних коммуникаций Ростелеком) "Как культура компании способна поддержать сотрудников во время удаленной работы", которые до сих пор не потеряли своей актуальности.

Корпоративная культура в условиях пандемии

Сейчас время возможностей, особенно для корпоративной культуры. Все корпоративные ценности уже жили в нашей компании, и в текущих условиях люди действительно почувствовали и поверили в них. Сегодня также важное время для формирования бренда работодателя. От того, как работодатель ведет себя, как он поддерживает развитие сотрудников в условиях изоляции, зависит многое.

Кризис для компании – прожектор, который освещает все то, что вы делаете, и приковывает внимание к вашим действиям. Важно понимать: все, что вы сейчас делаете, обсуждается вашими сотрудниками, их семьями, друзьями.
Рано или поздно мы выйдем из кризиса, и тогда начнется ожесточенная борьба за кадры, так как рынок труда меняется. Мы будем конкурировать с международными компаниями, ведь теперь люди научились работать удаленно и могут это делать в любой компании в любой точке мира. Сегодня в 10 раз важнее чем когда-либо становится то, что вы делаете сейчас, какой фундамент закладываете с точки зрения взаимоотношений с сотрудниками.

Девиз компании «Вместе справимся» – культивируем внутри всей команды Ростелекома.

Ценности компании: простота, человечность, технологичность, развитие.

Как раскрылись ценности на удаленке

Простота
Многие вещи упростились и стали быстрее. Даже принимать решения и запускать проекты мы стали быстрее. Упрощение коммуникаций. Мультиканальность. Стараемся писать просто, коротко и по делу. Нужно быстро реагировать на вызовы. За несколько дней с ИТ-департаментом сделали портал, где собрана вся информация про коронавирус, как работать удаленно и т.п. Все наши решения простые, но значимые, и реализуются с минимальными затратами.

Развитие
Мы не отменили обучение, а перенесли его в дистанционный формат. В обучении у нас есть два пласта. Первый – это удаленная работа и все, что связано с новыми бизнес-реалиями. Второй пласт остался прежним – развитие цифровых навыков сотрудника, развитие комплексной личности человека. Мы стараемся развивать сотрудников с разных сторон: не только бизнес, но и психология, работа со стрессом, взаимодействие с детьми, нетоксичное общение, жизнестойкость. Все, что не связано напрямую с рабочей деятельностью, но что помогает сохранить ресурсность человека. У нас и до этого был фокус на онлайн-обучение. Были форматы интерактивных лонгридов, онлайн-программы с домашними заданиями, фидбеком, проверками и др. Мы не уменьшили количество развивающих активностей, а наоборот, увеличили.

Навыки, которые будут актуальны в будущем, и что мы развиваем в сотрудниках:
Эмоциональный интеллект, умение управлять дистанционной командой, проводить онлайн-совещания, планировать время в условиях удаленки, вести дистанционные переговоры и т.п. Все, что связано с сервис-дизайном, customer experience и пр.

Человечность
С первых же дней компания всячески проявляла человечность по отношению к сотрудникам. Пульс-опрос показал, что 90% сотрудников видят, что эта ценность работает.

Решения

Мы регулярно проводим пульс-опрос, из которого узнаем, насколько сотрудников поддерживает команда, что влияет на настроение человека и т.п. Люди активно используют этот контент и его востребованность растет.
Попробовали формат телефонных звонков. Сотрудник мог позвонить и задать волнующий его вопрос, обсудить ситуацию, это была своего рода психотерапия. После этого мы запустили горячую линию, где специалисты колл-центра по скрипту общались с сотрудниками и оказывали поддержку. У нас есть почта, куда можно написать и задать вопрос.
В рамках телемедицины активно развиваем возможность обращения к психологу онлайн, т. к. для многих это актуально. Много акцентов на безопасности и защищенности сотрудников.
Запустили фановые и развлекательные вещи, например радио-марафон, где в течение дня шел радиоэфир, туда можно было позвонить, передать привет, о чем-то поговорить. Мы приглашали топов в эфир, они рассказывали о ситуации в каждом регионе, отвечали на вопросы. Сделали лендинг «Марафон желаний», где человек пишет маленькое желание, которое могут взять в реализацию коллеги.

Как придумываем решения

Пульс-опрос – это сигнал. Мы видим, что беспокоит людей, и начинаем искать решение оттуда. Есть решения, которые мы уже применяли и которые можно адаптировать под текущую ситуацию. В первую очередь ориентируемся на потребности сотрудников.

Топ-3 совета в организации удаленной работы

1. Не бояться экспериментировать и экспериментировать. Сейчас лучшее время, чтобы учиться и наращивать компетенции в компании. Скорее всего вы не набьете шишки, а откроете голубой океан.

2. Слышать потребности людей и ориентироваться на то, что болит. Есть много амбициозных проектов, которые хочется реализовать, но ориентироваться надо на то, что действительно нужно сейчас.

3. Важно не забывать, что это не спринт, а марафон. Мы не знаем, когда это закончится. Важно бережно относиться к себе и команде, бизнесу. Классно чувствовать себя пожарным, который тушит пожары, но, возможно, нам предстоит еще долго работать в этом ритме и нужно постараться не растерять энергию и скорость, которые еще остались.

Всем привет! Сегодня мы к вам с новостями.

В июле наша команда, "Кульутра Инноваций" запускает сертификационную программу по управлению трансформацией Change Experience Designer, а в августе стартует второй поток сертификации Employee Experience Designer! Два супер-продукта для тех, кто готов стать проводником инноваций в компании.

Сертификация Change Experience Designer подойдёт тем, кто хочет качественно управлять потенциалом компании в период постоянных трансформаций. Мы уже провели подобную программу в Берлине, теперь пришло время Москвы (спасибо обстоятельствам).

И если вы директор по трансформации, лидер инноваций, руководитель продуктов или работаете в области постоянных изменений, то есть, как минимум, четыре причины почему стоит на нее идти:
– в основе сертификационной программы лежит наша собственная методология, основанная на международном исследовании – Change Experience Design;
– вы поработаете с реальным бизнес-кейсом;
– обогатитесь опытом международных компаний;
– погрузитесь в методологию Change Experience Design, которая позволяет: ускорить процесс внедрения изменений, повысить эффективность процесса изменений, снизить риски и барьеры изменений.

И все это с менторским сопровождением.

Но не спешите принимать решение, у нас есть еще одна классная программа – сертификация Employee Experience Designer.

Сертификация EED позволит проработать различные процессы компании (рекрутинг, внутренние коммуникации, обучение и развитие, корпоративная культура) с помощью новых инструментов и подходов через призму опыта человека.

Программа состоит из пяти модулей:
- Employee Experience Design. Основы (этот модуль можно пройти отдельно от сертификации)
- Инструменты генерации эмпатии
- Синтез. Основные канвасы. Структурированное мышление. Employee Journey Mapping
- Генерация идей. Out of Box for HR. Креативное мышление
- Прототипирование и тестирование. Защита проектов команд

Курс огонь (участники первого потока не дадут соврать), но он точно нужен не всем. Во-первых, потому что непростой и емкий, а во-вторых, чтобы он был полезным, ваша компания должна быть одной из тех, где:
– ясно обозначена повестка работы с культурой и люди рассматриваются как ключевой фактор успеха трансформации;
– системно работают с корпоративной культурой и Employee Experience;
– пока нет системной работы с опытом сотрудников, но в задачи входит ее построить.

Участники также будут работать с бизнес-кейсом под руководством ментора, посетят различные компании, где уже работают с опытом сотрудников, и познакомятся с самыми разнообразными практиками и подходами.

Записаться на курс или получить подробную программу можно на сайте http://edu.incult.me/.
Запись уже идет.

Всем привет!
Мы искали, чем можем быть полезны бизнесу в это сложное время. Это не так просто, когда твои клиенты "ушли на фронт" спасать свои компании. И нашли!
Мы делаем первый в России Shared-research "Сервис-дизайн и новые задачи HR. Возвращаемся в офис".

Это бесплатное онлайн-обучение, на котором, получая классный и ценный контент (делимся своей экспертизой без секретов и недомолвок), вы можете поработать над своим проектом и разработать по итогу собственный, идеально подходящий именно вашей компании план выхода сотрудников с удаленной работы.

Подробности и регистрация на сайте https://www.sd.incult.me. Наилучший результат получится, если вы придете командой.

И даже если вы не HR, обязательно расскажите о такой возможности своему HR. Они, навреняка, будут вам благодарны)

Всем привет! У нас еще одно онлайн-мероприятие намечается.

В среду, 17 июня, мы проведем онлайн-митап “Культура открытых коммуникаций: как построить настоящий бренд работодателя”. Где обсудим, почему бренду так важно быть открытым и честным в коммуникациях, почему бренд работодателя – это не только про HR, как сделать репутацию ключевым активом и как выстроить прогрессивную коммуникационную стратегию.

Спикеры:
Игорь Ачиков – лидер практики "Бренда работодателя" в "Культуре Инноваций", эксперт по построению бренда работодателя и внутренним коммуникациям. Head of Employee Experience SkyEng.
Наталия Степаненко – корреспондент журнала «Деньги» ИД Коммерсантъ, ex. креативный директор стратегического Агентства «Подъёжики», преподаватель курса «Инфоповоды в PR» в Академии Коммуникаций Wordshop.

Участие бесплатное, но необходима предварительная регистрация – https://forms.gle/BioLWUwgdMWHjJHy9