Обсуждал сегодня с приятелями результат от моего курса. Получилась забавная формулировка:

Мой курс про то, как быть таким руководителем, чтобы команда превратилась в секту🤣 — когда сотрудники работают на вас, потому что они понимают, что вырастут вместе с вами и вашим бизнесом.

Конфликты — это весело

Существует три вида реакций на опасность: бей, беги, замри.

Если вы предприниматель или руководитель, ваша реакция по умолчанию должна быть «бей», так как две остальные — это реакции жертвы.

Моя основная реакция на конфликт — бей, но я заметил, что если не готовлюсь к конфликтам специально, то реагирую «замри».

То есть, в переговорах бьюсь как Лев, а если нахамил продавец в магазине или пожилая соседка, то замираю как мышка 🤣 Естественно с жуткой саморефлексией на пару дней.

—-

Стал над этим работать. Начал с заданий вроде «вступить в 5 конфликтов на неделе». Это немного улучшило положение, но до идеала было далеко.

Нашел по рекомендациям психолога-конфликтолога. Не буду детально расписывать как я «отпускал шар энергии» и обнимал себя семилетнего, в результате пришел к состоянию что конфликты это весело. Расскажу что поменялось:

⁃ я перестал зажиматься в конфликтах
⁃ я всегда реагирую на конфликт, даже если он незначительный или нет хороших идей как ответить. Просто отвечаю что придет в голову
⁃ выработал несколько полезных автоматизмов: сближение вместо отдаления, пауза, любой ответ лучше гениального, но через час
⁃ ответ через 5 минут лучше, чем оставить конфликт без ответа

И знаете, теперь я чувствую себя свободнее, а конфликтные ситуации воспринимаю как тренировку.

Любите конфликты, они помогают вам расти 🔥

Банда, публикую подборку постов, которые набрали больше всего ваших реакций 🔥

👉 Кого увольнять в первую очередь?
👉 30 причин почему ваш бизнес не растёт
👉 Завышенная самооценка лучше, чем заниженная 
👉 Тайм менеджмента не существует
👉 Почему я запрещаю себе работать по субботам
👉 ​​Переговоры о повышении: 20 советов от Head Of Club
👉 Почему одни проигрывают, а другие побеждают?
👉 30 причин почему ваш бизнес не растёт
👉 «А сам как думаешь?»
👉 «Ну что, перейдем к делу»
👉 Волшебные звездюли🌟 (18+)
👉 Бизнес-преступления 🚫
👉 Рассказываю о себе

4 фактора высоких продаж услуг, консалтинга и обучения

(Заметки с тренинга)

1. Понятный результат
⁃ Разовая бесплатная консультация не говорит ни о чем. План на полгода более понятный результат. Какой результат услуги вы продаете?
⁃ 8 модулей, 4 спикера — всем насрать, а вот если есть система, которая работает, это понятнее.
⁃ Показывайте клиенту будущее: у тебя будет «это», ты сможешь «так».

2. Доверие
⁃ «Смотри кейсы, а там 100 человек до/после с отзывами». Это работает лучше десятка регалий. Если нет отзывов, можно 2-3 раза оказать услугу бесплатно, пока они не появляться.
⁃ «Первая ступень, недорого» — дешевый продукт для тест-драйва услуги.

3. Затраты времени
⁃ Тренер не даст слиться, а с книгой результат получиться дольше. Поэтому тренер может стоит 5к за тренировку, а книга 500 рублей.
⁃ Липосакция дает более быстрый результат, чем диета. Поэтому липосакция стоит 300к, а диета нет.
⁃ Чем меньше время между оплатой и результатом, тем дороже получается продукт.

4. Приобретение лишения
⁃ Человек должен начать что-то делать, чего раньше не делал и перестать делать что-то, что раньше делал.
⁃ Не нагружаете ли клиента слишком много?

Очные переговоры VS в зуме

В пандемию все пересели на зум. Это здорово, но все же кое-что пострадало.

Простые вопросы стали решаться еще быстрее, а вот со сложными произошел противоположный эффект.

Не знаю как работает эта химия, но не первый раз сталкиваюсь с тем, что сложные вопросы, которые НЕ мог решить в течение двух-трех недель бесконечных онлайн переговоров, на раз решались в процессе очной встречи.

Может это возможная угроза физической расправы или феромоны… Не знаю. Но срабатывает каждый раз 💪

Набралось 36% голосов против рилс, поэтому буду выкладывать только те, которые набрали больше всего просмотров 😁

Этот набрал 15к, поэтому публикую сюда.

Смотрим, обсуждаем, спорим 🔥

Крутой, но токсичный сотрудник. Что делать?

Ответ: 

1) Дублируй его функции

То есть распредели его функции между другими членами команды. Не обязательно они должны их делать «на отлично», главное, чтобы бизнес-процесс не встал полностью. 

Вообще, все важные функции в компании должны быть задублированы. У тебя должно быть минимум два зама, а «звезды» должны всегда работать в паре с другими сотрудниками, чтобы те перенимали их опыт.

Хорошее упражнение — мысленно представь что завтра ключевые по очереди приходят с новостью об увольнении. Кому ты сможешь перепоручить их дела?

Внутри команды нужно использовать ротацию, то есть время от времени менять сотрудников из смежных областей процесса. Во-первых, это поднимет мотивацию правильных людей, во-вторых, это обезопасит тебя от внезапного увольнения.

2) Уволь этого сотрудника

Ситуация сложная, потому что такой сотрудник приносит хороший результат, иначе бы вопрос не стоял. Но в долгосрок он ослабляет команду, и превращает ее «в тыкву» — вокруг него остаются только слабые, для кого роль жертвы норма, и они готовы терпеть его токсичность.

Еще сюрпризы, которые могут тебя ожидать:
— саботаж твоих решений от команды,
— подрыв твоего авторитета,
— уход других ключевых сотрудников вместе с ним или из-за него.

3) Сделай выводы, измени алгоритм найма

Например, у меня каждый сотрудник при найме фильтруется по следующим пунктам:

Я не работаю с:
— хитрожопыми (футболят, переĸладывает ответственность),
— кисложопыми (обесценивают, токсичные, ноют, не предлагают решение, говорят "это не работает”, их невозможно замотивировать),
— «мальчиĸами-зайчиĸами» (нежные, ранимые, несамостоятельные) 
— жертвами. У них всегда виноват в проблемах кто-то другой или внешние обстоятельства,
— процессниками (думают категориями "делаю", а не результатом)

Моя команда разделяет эти ценности, и помогает следить за их выполнением 🤩

Делитесь в комментариях своими ситуациями👍
@Лисный менеджмент

Послание себе:

Периодически ловлю себя на том , что жду одобрения от кого-то, или когда мне что-то упадёт в раскрытые ладошки.

Взрослый берет сам что ему нужно!

Прими решение, возьми — ты взрослый мальчик.

Друзья, кто не следит за моим instagram…

Запустил мини-тренд 😁 Всем, кто не читал, очень советую. Сам читал 4 раза ⚡️

Ключевой актив и нечестное конкурентное преимущество

Не хочу перепечатывать кучу статей с примерами, их можно погуглить, но хочу обратить внимание предпринимателей и c-level на такую штуку, как нечестное конкурентное преимущество (НКП).

Что это такое? — это ключевое и уникальное конкурентное преимущество, которое не смогут быстро скопировать и внедрить ваши конкуренты.

Немного примеров:
⁃ Доступ к дешевым деньгам: Tesla, SpaceX получили около $5 млрд господдержки;
⁃ Большая база лояльных клиентов;
⁃ Патенты: механизм, останавливающий лифт у Отис;
⁃ Сильный бренд: кока-колла, эпл, Митрошина и т.п.
⁃ Эксклюзивная технология: блокчейн биткоина; ChatGPT у openAI, поисковый движок Google;
⁃ Самая сильная команда: сборная Барселоны, команда Яндекса и т.п;
⁃ Личные знакомства: инсайды, доступ к эксклюзивным контрактам и т.п.

К чему это все. Ваше нечестное конкурентное преимущество — это ваш ключевой актив. И его нужно знать и развивать.

Даже если у вас «обычный салон красоты», вы можете развивать личный бренд и соцсети. Это поможет превратить салон в крупную сеть, а ваше имя будет ассоциироваться с определенным качеством, и клиенты будут приходить на него (пример — франшиза Island Soul от Дарьи Пашкевич, которая за год покорила Москву)

Задайте себе и вашей команде такие вопросы:
— Знаете ли вы какое у вас нечестное конкурентное преимущество сейчас? Будет через год? Через 5 лет?
— Как вы его развиваете?
— Является ли его развитие фокусом вашей команды управления?

Поделитесь в комментариях какое у вашей компании НКП?

​​Вопрос от подписчика: как может руководитель, не умеющий продавать, эффективно управлять и давать обратную связь на счет этих же продаж?

У руководителя есть 4 основных функции: обучать, вдохновлять, фокусировать, дожимать. Про «досконально разбираться во всех тонкостях управляемой области» ни слова.

Лучший продавец не будет хорошим РОП-ом, ему придется доучиваться управлению!

В абсолюте, мне не нужно глубоко разбираться в продажах, если у меня есть правильные показатели, и я умею нанимать и работать с людьми. 

Пример таких показателей:
— План/факт по выручке,
— Воронка в CRM,
— Конверсии в продажу,
— Средний чек продавца,
— Контроль исполнения скриптов продаж (отчет по выборочной прослушке звонков)

Тогда мой рабочий день мог бы выглядеть так... 

До планерки:
— Утром перед планеркой получаю отчеты, вижу отставание от плана, а в отчете по контролю, что часть менеджеров работает не по скрипту,

На 30 минутной планерке всей командой:
— Разбираюсь почему так произошло, решаем изменить скрипт, так как старый плохо дожимает клиентов. Назначаю ответственного за правку. 
— Задаю вопрос команде «как будем догонять отставание»? 
— С учетом предыдущей статистики понимаем, что нужно сделать на 10 холодных звонков больше каждому менеджеру, договариваемся с контролером выгружать из CRM отчет план/факт по звонкам каждые два часа. Если отчеты мне не нравятся, созваниваюсь индивидуально с отстающим менеджером и «мотивирую»,
— Смотрим воронку. Там на предфинальном этапе образовался завал. Назначаю ответственного за разбор этих сделок. 
— Затем анализируем новые возражения, ничего хорошего не можем придумать, поэтому договариваемся к завтрашней планерке, что кто найдет подходящий инструмент в «татуировках продавана», того повешу на доску с продавцами месяца. 
— Подбадриваю команду, напоминаю об их прошлых подвигах, хвалю лучших, ругаю отстающих,

Оставшееся время:
— После обеда анализирую показатели воронки, смотрю что и где можно было бы улучшить, поручаю старшему продавцу придумать схемы апсейла и даунсейла, чтобы повысить средний чек. 
— Анализирую результативность команды, думаю над улучшениями: кого мотивировать, кого стимулировать, кого переставить местами, а кого уволить.

Раз в неделю:
— Устраиваю 1:1 с каждым продавцом. Вместе анализируем успехи и неудачи и индивидуальные показатели, договариваемся об улучшениях. 

Я не рассказываю команде как нужно догонять план или как продавать, я вытягиваю план из команды. Я не занимаюсь микроменеджментом, не назначаю индивидуальные задачи. Вместо этого я строю систему управления и контроля, которая приводит нас к результату.

В реальности все же что-то в продажах понимать нужно, но лучший продавец не будет хорошим РОП-ом, ему придется доучиваться управлению.