​​Переговоры о повышении: 20 советов от Head Of Club

По мотивам кейса менеджера от боженьки 🔥

Со стороны подчиненного:

1. Найти удачное время: лучше говорить после небольшого успеха, чем после небольшого провала. Неподходящее время в 10 раз ослабляет позицию.

2. Иметь план Б, не бояться его реализовать. Чем тверже план, тем лучше: в идеале оффер на руках. 

3. Предложить варианты. Просить повышение потому что давно не повышали — слабая позиция. 

4. Убедить что о повышении никто не узнаёт.

5. Если получили отказ, то досконально выяснить причину.

6. Если отказ по причине отсутствия бюджета, зафиксировать когда вернётесь к вопросу.

7. Вести партнёрские переговоры. Манипуляции, шантаж, обман, токсичность вернутся удвоенным бумерангом. Руководитель может запланировать уволить такого сотрудника, если проиграет переговоры.

8. Договариваться о конкретных цифрах и сроках. Все, что не будет проговорено и зафиксировано, будет трактоваться в не в вашу сторону


Со стороны руководителя:

1. Задайте себе ряд вопросов:
— А стоит ли вообще повышать?
— А есть ли бюджет?
— Сотрудник в рынке?
— Кто выше рынка в команде? Можно ли уволить неэффективного выше рынка и перераспределить?
— Кто из эффективных ниже рынка и может обидеться?

2. Быть твёрдым на переговорах: есть правила, регламенты, процедуры. Если повышение 1 раз в год, значит такие правила, и их не нужно нарушать.

3. Какая ценность в команде помимо денег: возможность работать в лучшей команде, где он может себя проявить. Навык, который можно получить только у вас. Он должен знать что с вами вырастет в 2 раза быстрее, чем с другим руководителем. 

4. Разговор о повышении проводить в удобное вам время: нельзя: на обеде, в коридоре, на бегу и ни в коем случае не на корпоративе. Берите паузу чтобы подготовиться.

5. Не повышать просто так. Дайте дополнительные обязанности, новые задачи, наставничество, ответственность: ещё одна команда или новый процесс. Если повысить просто так, то через день выстроится очередь.

6. Не повышать сегодняшним днём. Сформируйте договор: сделал А через месяц, квартал, получаешь повышение

7. Искать другие варианты - премии, возможность работать удаленно, и тому подобное.

8. Иметь план Б: ключевые сотрудники должны быть задублированы, иначе система управления неустойчивая.

9. Не доводить до таких разговоров: проводить регулярные ревью и формировать договоренности о повышениях. Думайте и договаривайтесь о повышении заранее, так в этом случае подчиненный не успеет хорошо подготовиться, например, получить оффер.

10. Дать премию, завязанную на результат. Это дополнительная мотивация. У продавцов бонусная часть может доходить до 100%. Есть ИТ-команды где разработчики получают 40% оклад, остальное премия от выручки. Такое не сработает в крупных компаниях. Если подчинённый говорит: «Я не влияю на результат» — показать как повлиять. 

11. Не брать на себя лишних обезьян: например, пойти договориться с клиентом об увеличении бюджета. 

12. Остальные члены команды: если повышу, следом придут другие. 

Что думаете по этому поводу?

#дожимать

Друзья, сегодня среда, а это значит что осталось еще два продуктивных дня 🔥

Как ваши успехи?

Лидеру нужно отдыхать

Если вы хотите быть успешным лидером, очень важно заботиться о себе физически и эмоционально.

Это означает высыпаться, есть здоровую пищу, регулярно заниматься спортом и уделять время себе.

Когда вы будете в наилучшем состоянии, вы сможете эффективно руководить другими людьми и заряжать их на великие победы.

Люди инстинктивно идут за наиболее энергичными и сильными личностями. Образ вымотанного начальника вам в этом не поможет.

Если не можете пойти в отпуск, потому что всё остановится, подумайте над тем, насколько хорошо делегируете и строите системы контроля и управления.

Отдыхайте сами и давайте отдохнуть подчиненным. Мои самые лучшие идеи по оптимизации и кратному росту бизнеса рождались на второй неделе отдыха.

Пока планируете отпуск, послушайте шум Индийского океана ☀️

#энергия #лидерство

Почему одни проигрывают, а другие побеждают?

#cила_желания

«Никогда не сдавайтесь — никогда, никогда, никогда, ни в большом, ни в малом, ни в крупном, ни в мелком, никогда не сдавайтесь, если это не противоречит чести и здравому смыслу.» — Уинстон Черчилль

Как вы догадались по предыдущему посту, я отдыхаю на Шри-Ланке. На Шри-Ланке экономический кризис, спровоцированный COVID-19. Многие лишились работы.

Парень на видео — продавец цветов.

Он, в отличие от его менее успешных коллег, не принял отказ и километр бежал за автобусом. Отставал..., сбегал вниз по чайным плантациям, и снова бежал рядом.

Мы купили у него цветы за сумму, равную недельной зарплате в этом районе, хотя никому из нас они не были нужны.

А сколько вы прикладываете усилий и креатива для достижения своих целей?

#инсайт_дня

Чтобы быть первым, нужно быть всего лишь немного лучше конкурентов.

Откуда инсайт: на Шри-Ланке не принято давать чаевые в ресторанах. Никто не давал, а я, хоть и небольшие, но давал. И был слегка приветлив, когда остальные сидели угрюмые.

Угадайте, кого встречали аплодисментами и громкими приветствием каждый раз, окружали заботой и вниманием, а кого нет?))

В бизнесе прохожая ситуация. Чтобы клиент тебя запомнил и вернулся, нужно хотя бы немного быть лучше конкурентов. Все красиво упаковывают заказы, а ты красиво упакуй и положи вкусную шоколадку.

Почему это работает?

Так устроен наш мозг. Он постоянно ищет закономерности и реагирует на новое. «Серая» и однотипная информация игнорируется.

Подробнее об этом можно прочитать в книге Даниэля Канемана «думай медленно… решай быстро».

Рекомендую ее всем предпринимателям и управленцам🔥🔥🔥

У меня появился бот обратной связи, с помощью которого можно связаться со мной и задать интересующий вопрос или поделиться кейсом.

Друзья, ура! У нас наконец-то появился сайт https://head-of.ru/ ☀️☀️☀️ (еще полируется 🙈)

Это было как Шнур перефразировал слоган студии Лебедева: долго и ох**нно дорого 🙈

---

Я вышел из приятного, но скоротечного отпуска и в ближайшее время напишу 🔥огненный🔥 чеклист как предпринимателю выйти из операционки.

Он будет полезен и управленцам в найме, так как большую часть пунктов можно повторить (почему — читайте в этом посте)

Ставьте 🔥 чтобы пост писался быстрее 😂

​​Алгоритм выхода из операционки. Часть 1: база

Подойдет как предпринимателям, так и управленцам, которые хотят расти и масштабироваться.

Алгоритм основан на 5 вещах:

> Минимальный финансовый учет: ежемесячный или лучше еженедельный PnL (доходы и расходы) и ДДС (движение денежных средств) — если у тебя небольшая компания, не спеши расстраиваться: нанять финансиста, который будет еженедельно делать такие отчеты, стоит 5 тысяч рублей в месяц.

> Система ключевых и операционных показателей. Это цифровая декомпозиция бизнеса. Пример ключевых показателей: выручка, рентабельность. Пример операционных: количество звонков отдела продаж, количество лидов отдела маркетинга, размер штата компании, текучесть кадров, такт выпуска единицы продукции, словом, любой цифровой показатель, который характеризует производительность отдела.

> Система контроля, и отчетов план-факта, так как без нее даже самые лучшие члены команды перейдут в состояние “на чиле, на расслабоне” за короткий срок. А быстрое понимание отставания от плана позволит оперативно его устранять. Отчеты можно получать ежедневно в закрытый телеграмм-канал, чтобы быстро иметь к ним доступ. Также, если команда знает что за отчетами каждый день следят, у нее не будет соблазна расслабиться. Важно, чтобы отчеты были простыми, и помещались в один скриншот. Не используй длинные многостраничные репорты. Для принятия решения достаточно знать план/факт на текущий день.

> Надежные “минус один” — управленцы, которые находятся непосредственно под тобой и занимаются операционным управлением (директора, руководители направлений и тому подобное). Лучше выращивать внутри компании, но можно, хоть это и дорого, нанимать. Работает по формуле “5 минус 1 плюс-минус 2”, то есть на каждого руководителя должно приходится от 3 до 7 непосредственных подчиненных. Если твои “минус один“ ненадежные, меняй на надежных, не жалей себя.

> Последний по списку, но не по важности: правильные базовые установки работы с подчиненными. Про этот пункт сегодня и расскажу:

Ключевое - это иметь правильные базовые установки работы с подчиненными

Один из первых вопросов, который я задаю своим управленцам и предпринимателям: «а зачем ты нанял всех этих людей, если делаешь всю работу за них?». Обычно в ответ следует растерянная улыбка и грустное молчание.

Уволить слабого сотрудника? — жалко же, у него трое детей и ипотека. Но если он останется в твоей команде, то сильные сотрудники от тебя уйдут, так как сильные не хотят работать со слабыми. Получается, проявляя жалость и чувство вины, ты сам сделаешь свою команду слабой. В управлении и бизнесе нечего делать тем, кто испытывает чувство вины.

Представь что компания или отдел, которыми ты управляешь развалится. Но на похороны твоего бизнеса никто не придет оплакивать — люди скажут что руководитель был мудак.

Тогда почему ты стесняешься или откладываешь делегировать, выстраивать систему контроля, и менять людей на правильных? Непонятно…

Понятно другое — чтобы начать УПРАВЛЯТЬ, а не жить в режиме белки-истерички, нужно начать меняться самому, и делать это нужно через свои базовые установки.

Тебе нужно избавиться от «синдрома найма», и перестать думать что если ты делегируешь все вокруг,  вырастишь себе сильных заместителей, то тебя за ненадобностью уволят, или ты перестанешь быть ценным. Это не так.

Твоя задача сфокусировать команду на результат, и если это твоя команда делает практически без твоего участия, то это отличный повод тебе взять другую команду, и повторить с ней всю эту магию. Поверь мне, в этом случае тебя засыплют предложениями прийти и выстроить систему, или пойдешь запускать второй бизнес!

Ставьте лайки, делайте репосты 🔥 Ну а я пошел готовить вторую часть 😁

Клуб предпринимателей и управленцев | Head Of Club
#выход_из_операционки #обучать

30 причин почему ваш бизнес не растёт

Стратегия
1. Неправильные действия в правильной нише
2. Правильные действия в неправильной нише
3. Много действий без фокуса

Команда
1. «Сам сделаю лучше», откладываете делегировать и нанимать
2. Усиливаете слабых, вместо того чтобы развивать сильных
3. Боитесь увольнять
4. Медленно нанимаете
5. Нет системы ежедневного контроля исполнения ваших поручений
6. Слабые управленцы

Продажи
1. Нет скриптов продаж
2. Скрипты продаж не обновляются
3. Плохая работа с возражениями
4. Звонки/встречи менеджеров не контролируются на соответствие скриптам
5. Нет апсейла, кроссейла и даунсейла
6. Нет системы непрерывного обучения
7. Продажники получают большой фикс и маленький KPI
8. Нет ежедневного контроля плана по выручке
9. Нет CRM, сделки и клиенты теряются
10. Продажники не вдохновлены продуктом

Маркетинг
1. Серый продукт на фоне конкурентов
2. Широкая несегментированная аудитория
3. Нечеткое позиционирование и отсутствие УТП
4. Клиенты не возвращаются: плохой сервис, некачественный продукт, нет "тропинок возврата"
5. Нет работающих связок (оффер+канал+воронка)
6. Команда проводит меньше 5 тестов новых связок в неделю
7. Клиенты не видят что продукт живет и развивается
8. Нет ежедневного контроля плана по лидам

Финансы
1. Не считаете минимальные финансовые показатели P&L и Cashflow
2. Считаете, но редко: раз в квартал, а нужно раз в неделю
3. Мотивация управленцев не завязана на финансовые показатели компании

Head Of Club

Кого увольнять в первую очередь?

Посмотрите (со звуком) притчу про пятикопеечного работника 👍

А увольнять нужно в первую очередь того, кто не приносит результат и не окупает себя.

Если пост наберет 20🔥, распишу как быстро посчитать ROI каждого сотрудника 👍

Клуб предпринимателей и управленцев | Head Of Club

Мантра богу дэдлайнов

Все срывают сроки, бывает я сам спокойно отношусь к срыву сроков, которые обозначили подчиненные, или поставил себе сам. 

Такое мягкое отношение к дэдлайнам меня раздражает, так как я понимаю что оно понижает качество моей жизни.

Поэтому придумали с женой короткую мантру, которую перечитываем за завтраком для правильного настроя на рабочий лад.

Текст мантры:

Я понимаю, что дэдлайны важно влияют на качество моей жизни. 

Я понимаю что соблюдение дэдлайнов важно для моего благополучия и денег.

Я уважаю дэдлайны, которые ставлю себе сам, и требую от других уважать поставленные мною дэдлайны. 

Я понимаю, что когда я соблюдаю дэдлайны, люди уважают меня. 

Я понимаю что когда я соблюдаю дэдлайны это приносит мне деньги. 

Я каждый день выполняю все поставленные мной дэдлайны и становлюсь счастливее, успешнее и богаче. 

Рецепт: повторять 5 раз 1 раз в день по будням перед началом рабочего дня.

Клуб предпринимателей и управленцев | Head Of Club

Привет! На связи Антон🙏

Пока пишется статья про эффективность сотрудников, поделюсь мыслью, которая родилась в споре с парой знакомых ИТ-стартаперов.

Многие предприниматели зарабатывают десятки миллионов рублей в месяц ничего не зная про юнит-экономику, ICE и RICE приоритизацию, эджайлы и канбаны, проверку гипотез и прочие модные премудрости.

Как думаете, почему?

Я считаю, что это потому что они ленивы или безжалостны к делам и знаниям, которые не ведут напрямую к доходам.

Кого увольнять в первую очередь? Рентабельность продавца. 

Пост набрал 20 лайков, а это значит что мне не отвертеться от продолжения 😊 Продолжу тему, если этот наберет 30👍 лайков.

Краткое содержание:

1. Какая минимальная выручка должна быть на одного продавца?
2. Как посчитать рентабельность продавца?
3. Кого продвигать, а кого увольнять?
4. Чем управлять и кому это делегировать?
5. Как улучшать?

Общая схема работы продавца такая: к нему приходит лид (заявка, звонок и тому подобное), он его обрабатывает и закрывает на сделку.

Что имеем на входе:
— Выручку по закрытым сделкам
— Схему мотивации продавца

Все данные можно посмотреть в CRM, если она у вас есть. Если ее нет, очень рекомендую внедрить какую-нибудь простую из условно-бесплатных, например, битрикс24 или retailCRM.

1. Какая минимальная выручка должна быть у продавца?

Я придерживаюсь правила «упрощай пока это не потеряет смысл». Это значит, что не нужно учитывать все нюансы с бухгалтерской точностью.

Нужно взять сумму постоянных и переменных затрат из P&L отчета и поделить их на количество продавцов. Очень грубо получится сумма, которую должен заработать один продавец, чтобы бизнес не работал в убыток. В случае чего, вы можете ее подкорректировать.

Например, если постоянные и переменные затраты 3 млн в месяц на 10 продавцов, то один продавец должен закрыть сделок как минимум на 300 000 рублей в месяц. Все, включая маркетинг, об этом должны знать!

2. Как посчитать рентабельность?

С продавцами посчитать рентабельность проще всего: берем из CRM закрытые сделки продавца за месяц (например 500 000 рублей), суммируем и вычитаем оклад, мотивацию и страховые отчисления.

В цифрах это, например, 30 000 оклад, 4% мотивация и ~30% отчисления. Затраты на продавца составят 65 000 рублей.

Затем вычитаем из закрытых сделок минимальную выручку и считаем рентабельность.

(500к - 300к - 65к)/65к * 100% = 207%

Предположим, что другой продавец закрыл сделок на 70 000 рублей. Затраты на него с учетом отчислений составят 42 640 рублей, а рентабельность

(70к - 300к - 42,64)/42,64*100% = -639%

Что это значит? Что первый продавец на каждый вложенный в него рубль принес 207% прибыли, то есть 2,07 рубля. Тогда как второй на каждый вложенный рубль приносит -6,39 рублей убытка.

3. Кого продвигать, а кого увольнять?

При решении этих вопросов используйте два принципа: «усиливать сильное» и «учить - лечить - мочить - увольнять».

Когда посчитали рентабельность, стало ясно, что второго продавца нужно срочно увольнять, так как сильные отклонения — ошибка найма. Проконтролируйте что бизнес эту ошибку усвоил.

Небольшие отклонения проводите по алгоритму «учить - лечить - мочить - увольнять».

Если два месяца подряд продавец не показывает результативность выше 100..150%, то вам с ним не по пути.

ВАЖНО! Прежде чем лечить отстающих, усиливайте сильных. Если у вас из 10 продавцов 2 работают отлично, 5 удовлетворительно и хорошо, а 3 не укладываются в норму, то в первую очередь помогите хорошистам догнать отличников, а затем «учите - лечите - мочите - увольняйте» двоечников.

4. Чем управлять и кому это делегировать?

Как управляем:
— Ежемесячно ставим план на следующий месяц. Планку не снижаем, а плавно повышаем. План — это коммит команды, а не ваше распоряжение;
— Ежедневный отчет план/факт по выручке, выручка ниже плана — красный флаг и групповой разбор;
— 1 раз в месяц отчет со списком продавцов по рентабельности, рентабельность ниже минимальной — красный флаг и индивидуальный разбор;
— Если вы не участвуете в операционном управлении, то просто получайте уведомления о красных флагах;

Делегируем:
— РОП-у (руководителю отдела продаж).
— Если нет РОП-а, отчеты делегируем контролеру, РОП-а выращиваем из наиболее подходящих (внимание! именно подходящих, а не лучших).

5. Как улучшать показатели?
(а это мы обсудим в отдельном посте, так как в этом достигли лимита по размеру 😂)

Если остались вопросы, пишите в комментариях к посту 👍 Наберем 30 лайков, выпущу продолжение 🔥

Head Of Club

Пост от Тани Гороховской❤️ Она недавно прошла мой курс👍 Записывайтесь на диагностику пока бесплатно) Мест почти не осталось!

Казалось недавно отмечали первый поток, а уже три месяца прошло 😁

#инсайт_дня

Когда наказываешь подчиненного, нужно чтобы ему на 100% была понятна причина, так как иначе это не наказание, а запугивание

#инсайт_дня

Бизнес-процесс можно запустить, а можно запустить
(Довести до состояния упадка, разрушения; не заботясь, оставить без ухода, без присмотра)

За формулировку инсайта спасибо Владу🙏

Как понять что бизнес-процесс скоро покроется плесенью?
— нет минимального контроля и отчетов

Например, я провел эксперимент в ювелирном бренде. Продавцы 3 раза в день писали отчеты по главным фокусным задачам. Выручка увеличилась на 68% за неделю.

Можете проверить сами👍