Кого увольнять в первую очередь?

Посмотрите (со звуком) притчу про пятикопеечного работника 👍

А увольнять нужно в первую очередь того, кто не приносит результат и не окупает себя.

Если пост наберет 20🔥, распишу как быстро посчитать ROI каждого сотрудника 👍

Клуб предпринимателей и управленцев | Head Of Club

Мантра богу дэдлайнов

Все срывают сроки, бывает я сам спокойно отношусь к срыву сроков, которые обозначили подчиненные, или поставил себе сам. 

Такое мягкое отношение к дэдлайнам меня раздражает, так как я понимаю что оно понижает качество моей жизни.

Поэтому придумали с женой короткую мантру, которую перечитываем за завтраком для правильного настроя на рабочий лад.

Текст мантры:

Я понимаю, что дэдлайны важно влияют на качество моей жизни. 

Я понимаю что соблюдение дэдлайнов важно для моего благополучия и денег.

Я уважаю дэдлайны, которые ставлю себе сам, и требую от других уважать поставленные мною дэдлайны. 

Я понимаю, что когда я соблюдаю дэдлайны, люди уважают меня. 

Я понимаю что когда я соблюдаю дэдлайны это приносит мне деньги. 

Я каждый день выполняю все поставленные мной дэдлайны и становлюсь счастливее, успешнее и богаче. 

Рецепт: повторять 5 раз 1 раз в день по будням перед началом рабочего дня.

Клуб предпринимателей и управленцев | Head Of Club

Привет! На связи Антон🙏

Пока пишется статья про эффективность сотрудников, поделюсь мыслью, которая родилась в споре с парой знакомых ИТ-стартаперов.

Многие предприниматели зарабатывают десятки миллионов рублей в месяц ничего не зная про юнит-экономику, ICE и RICE приоритизацию, эджайлы и канбаны, проверку гипотез и прочие модные премудрости.

Как думаете, почему?

Я считаю, что это потому что они ленивы или безжалостны к делам и знаниям, которые не ведут напрямую к доходам.

Кого увольнять в первую очередь? Рентабельность продавца. 

Пост набрал 20 лайков, а это значит что мне не отвертеться от продолжения 😊 Продолжу тему, если этот наберет 30👍 лайков.

Краткое содержание:

1. Какая минимальная выручка должна быть на одного продавца?
2. Как посчитать рентабельность продавца?
3. Кого продвигать, а кого увольнять?
4. Чем управлять и кому это делегировать?
5. Как улучшать?

Общая схема работы продавца такая: к нему приходит лид (заявка, звонок и тому подобное), он его обрабатывает и закрывает на сделку.

Что имеем на входе:
— Выручку по закрытым сделкам
— Схему мотивации продавца

Все данные можно посмотреть в CRM, если она у вас есть. Если ее нет, очень рекомендую внедрить какую-нибудь простую из условно-бесплатных, например, битрикс24 или retailCRM.

1. Какая минимальная выручка должна быть у продавца?

Я придерживаюсь правила «упрощай пока это не потеряет смысл». Это значит, что не нужно учитывать все нюансы с бухгалтерской точностью.

Нужно взять сумму постоянных и переменных затрат из P&L отчета и поделить их на количество продавцов. Очень грубо получится сумма, которую должен заработать один продавец, чтобы бизнес не работал в убыток. В случае чего, вы можете ее подкорректировать.

Например, если постоянные и переменные затраты 3 млн в месяц на 10 продавцов, то один продавец должен закрыть сделок как минимум на 300 000 рублей в месяц. Все, включая маркетинг, об этом должны знать!

2. Как посчитать рентабельность?

С продавцами посчитать рентабельность проще всего: берем из CRM закрытые сделки продавца за месяц (например 500 000 рублей), суммируем и вычитаем оклад, мотивацию и страховые отчисления.

В цифрах это, например, 30 000 оклад, 4% мотивация и ~30% отчисления. Затраты на продавца составят 65 000 рублей.

Затем вычитаем из закрытых сделок минимальную выручку и считаем рентабельность.

(500к - 300к - 65к)/65к * 100% = 207%

Предположим, что другой продавец закрыл сделок на 70 000 рублей. Затраты на него с учетом отчислений составят 42 640 рублей, а рентабельность

(70к - 300к - 42,64)/42,64*100% = -639%

Что это значит? Что первый продавец на каждый вложенный в него рубль принес 207% прибыли, то есть 2,07 рубля. Тогда как второй на каждый вложенный рубль приносит -6,39 рублей убытка.

3. Кого продвигать, а кого увольнять?

При решении этих вопросов используйте два принципа: «усиливать сильное» и «учить - лечить - мочить - увольнять».

Когда посчитали рентабельность, стало ясно, что второго продавца нужно срочно увольнять, так как сильные отклонения — ошибка найма. Проконтролируйте что бизнес эту ошибку усвоил.

Небольшие отклонения проводите по алгоритму «учить - лечить - мочить - увольнять».

Если два месяца подряд продавец не показывает результативность выше 100..150%, то вам с ним не по пути.

ВАЖНО! Прежде чем лечить отстающих, усиливайте сильных. Если у вас из 10 продавцов 2 работают отлично, 5 удовлетворительно и хорошо, а 3 не укладываются в норму, то в первую очередь помогите хорошистам догнать отличников, а затем «учите - лечите - мочите - увольняйте» двоечников.

4. Чем управлять и кому это делегировать?

Как управляем:
— Ежемесячно ставим план на следующий месяц. Планку не снижаем, а плавно повышаем. План — это коммит команды, а не ваше распоряжение;
— Ежедневный отчет план/факт по выручке, выручка ниже плана — красный флаг и групповой разбор;
— 1 раз в месяц отчет со списком продавцов по рентабельности, рентабельность ниже минимальной — красный флаг и индивидуальный разбор;
— Если вы не участвуете в операционном управлении, то просто получайте уведомления о красных флагах;

Делегируем:
— РОП-у (руководителю отдела продаж).
— Если нет РОП-а, отчеты делегируем контролеру, РОП-а выращиваем из наиболее подходящих (внимание! именно подходящих, а не лучших).

5. Как улучшать показатели?
(а это мы обсудим в отдельном посте, так как в этом достигли лимита по размеру 😂)

Если остались вопросы, пишите в комментариях к посту 👍 Наберем 30 лайков, выпущу продолжение 🔥

Head Of Club

Пост от Тани Гороховской❤️ Она недавно прошла мой курс👍 Записывайтесь на диагностику пока бесплатно) Мест почти не осталось!

Казалось недавно отмечали первый поток, а уже три месяца прошло 😁

#инсайт_дня

Когда наказываешь подчиненного, нужно чтобы ему на 100% была понятна причина, так как иначе это не наказание, а запугивание

#инсайт_дня

Бизнес-процесс можно запустить, а можно запустить
(Довести до состояния упадка, разрушения; не заботясь, оставить без ухода, без присмотра)

За формулировку инсайта спасибо Владу🙏

Как понять что бизнес-процесс скоро покроется плесенью?
— нет минимального контроля и отчетов

Например, я провел эксперимент в ювелирном бренде. Продавцы 3 раза в день писали отчеты по главным фокусным задачам. Выручка увеличилась на 68% за неделю.

Можете проверить сами👍

Ребят, доброе утро, и продуктивной недели!

Решил ввести новую рубрику. Буду с утра давать один простой совет, который можно тут же внедрить. Эта неделя будет посвящена совещаниям.

Совещания. Совет первый.

Попробуете сегодня на вопросы подчиненных отвечать «а сам как думаешь?».

Поверьте, если еще не пользуйтесь этой фразой, она перевернет ваш управленческий опыт, и научит команду заранее думать о решении проблемы до совещания.

Этот прием даст понять что вы не будете решать проблемы за них, и покажет интерес к их мнению, что вдохновляет.

Старайтесь не давать подчиненным готовых решений, учите предлагать решения самостоятельно. Только так выращивают сильные команды.

Ставьте 🔥 и делитесь с друзьями 👍

#совещания

Продолжаем неделю, посвященную совещаниям🔥

Совещания. Совет второй.

Не записано, значит не было.

Возьмите себе за привычку писать минутки после совещаний, и заносить задачи сотрудникам в Trello или другой трекер. Любая задача должна содержать срок и ответственного, иначе это бизнес-преступление.

Конечно вы это можете делать не собственноручно, а делегировать вашему подчиненному или ассистенту.

Внедрите это на всех уровнях от топ до исполнителей, и после каждой встречи, даже самой маленькой.

Это правило работает для всех совещаний: с партнерами, коллегами, подчиненными.

#совещания

Нас уже 400 человек 🍾🍾🍾

Продолжаем тему совещаний. Сегодня без картинки😁

Совещания. Совет третий.

Количество совещаний должно быть построено по формуле:
⁃ Совещания с вашими «минус один»*: ежедневно
⁃ С вашими «минус два»: раз в неделю
⁃ И так для каждого управленца в компании.

Например, если в компании 3 уровня управления, то уровень «1» совещается с уровнем «2» раз в день, общее совещание «1» + «2» + «3» один раз в неделю.

Если у вас не так, пора это исправить, так как совещания — главный инструмент управления. Нет совещаний, нет управления.

Почему раз в день? Период превращения сфокусированного сотрудника в сотрудника «на расслабоне» 1-2 дня. Ваша задача создать такие условия, в которых подчиненные постоянно держат фокус.

Почему фокус важен читайте в посте «тайм-менеджмента не существует»

*минус один — это ваш непосредственный подчиненный в иерархии компании: руководитель или линейный сотрудник. Минус два — подчиненный подчиненного.

Что думаете по этому поводу, напишите в комментариях?

#совещания

Заметки с тренинга в Сбере по профессиональному выгоранию (актуалочка)

⁃ Выгорание - потеря смысла от работы.
⁃ Выгорание происходит через истощение. Если не доходить до этой фазы, не выгоришь.
⁃ Причины истощения — отсутствие или обесценивание результата. Перфекционизм или нежелание усиливает негативный эффект.
⁃ Истощился - иди в отпуск.
⁃ За истощением ещё две фазы: цинизм и отвращение. Чем дальше, тем сложнее вернуться в ресурс.
⁃ Выгорание токсично. Выгоревший сжигает остальных.

Что делать если выгорел — идти в длительный отпуск минимум на 2-3 недели, затем работать с причиной истощения: разобраться с отсутствием (обесцениванием) результатов и снизить нагрузку

#выгорание

Последний на этой неделе совет про совещания.

Я называю это прием «ну что, перейдем к делу».

Смертельный грех любого управленца от CEO до тимлида — желание понравиться команде.

Подчиненные должны любить не вас, а свой результат. Хотите понравиться — меньше требуйте. Меньше требуете, подчиненные не растут. Не растут — нет результата у команды. Нет результата — никто с вами как с руководителем не захочет работать. Сильные уйдут, слабые останутся.

Если подчиненные слабые — это значит слабый руководитель.

Итак суть приема. Первые 1..3 минуты можно повеселиться, пошутить, побыть «своим парнем», а затем после волшебной фразы «ну что, перейдём к делу», ваша улыбка исчезает, вы садитесь в «позу руководителя», и отключаете желание понравиться. Это задаст тон встрече и увеличит ее эффективность на 200%.

Ставьте 🔥 кто попробует завтра на своей команде 👍

#совещания

Волшебные звездюли🌟 (18+)

Сегодня расскажу про один из наиболее эффективных приемов, который должен быть в арсенале зрелого управленца, и особенно собственника.

Срываются дэдлайны? Команда перестала достигать запланированных результатов? Кто-то не может с кем-то договориться?

Есть очень эффективный, проверенный временем прием — публично раздать звездюлей 😁

Можно исследовать в каком месте процесс буксует, проводить «one-to-one» и корректирующие митинги, но если момент упущен, то таким способом будет сложно и долго починить команду.

Звездюли отлично фокусируют на результат и сплочают коллектив. У тех, кто не мог договориться, появляется осязаемая угроза получить добавку, если договориться не получиться.

Главный совет: используйте только в случае КРАЙНЕЙ необходимости, когда другие приемы не дали результата.

Как правильно раздавать звездюли? Есть две эмоции, на которые можно воздействовать:

1. Вызвать страх: перейти на эмоции, крик, употреблять нецензурную лексику, угрожать увольнением и тому подобное — крайне не рекомендую, так как в этом случае вы покажете свою слабость как руководителя.

2. Вызвать чувство вины: более эмоционально чем обычно, но не переходя на крик и нецензурную лексику публично пристыдить команду. Выстроить картину, где действия или бездействие ведёт к потерям бизнеса. Например, «вы понимаете, что своими действиями сейчас привели к тому что мы потеряли Х миллионов рублей? Кто за это должен заплатить?»

Важный шаг после раздачи — системно полечить процесс управления, который приводит к необходимости применения грубой силы.

Ставьте 🔥, делитесь в чатах, так я пойму что материал полезен🥹

#мочить

Бизнес-преступления 🚫

[must have] внедрить на уровень C-level
[should have] внедрить в корпоративную культуру

===

Те, кто проходил мой курс, знают что это один из наиболее невероятных по своей простоте и эффективности инструментов, который я позаимствовал у одного из своих наставников — предпринимателя с годовым оборотом без малого миллиард рублей.

В чем суть. Работу с подчиненными ведём на построении договоренностей. Несоблюдение договоренностей является бизнес-преступлением. Есть три вида бизнес-преступлений:

— саботаж, когда договорились, а сотрудник не выполняет принятые на себя обязательства, 

— когда сотрудник ставит перед фактом невыполненной работы, не передоговаривается об изменении сроков,

— когда сотрудник не знает ключевые цифры или статусы по проектам и задачам.

===

Эти три простых принципа сделают вашу команду слаженной и результативной. Бонусом вы сразу заметите сотрудников, которые этим ценностям не соответствуют.

По традиции, ставьте 🔥 и делитесь с теми, кому это будет полезно 👍

Кто это будет делать?

Совещания. Совет пятый.

Забываете делегировать и часто берете задачи на себя? Возьмите на вооружение еще один вопрос для совещаний: «кто это будет делать?»

Почему важно делегировать? Вы освобождаете своё время, чтобы думать как вырастить бизнес.

Если не делегировать, вы быстро станете перегруженным, начнёте совершать ошибки, срывать дэдлайны. Из-за ошибок будете терять авторитет.

Сильные хотят работать с сильными. Потеряете авторитет — команда станет слабой, так как сильные разбегутся. А слабые начнут вас жалеть и поддерживать, пока вы делаете работу за них. 

«У нас так не принято». Бывает так, что вы наследуете команду покупая новый бизнес или нанимаясь в новую компанию.

Предыдущий управленец решал определенный виды вопросов самостоятельно, на попытку делегировать можете услышать «у нас так не принято».

Не поддавайтесь на такие провокации! Формируйте культуру, в которой «так принято», выращивайте сильную команду, и помните про ваше право увольнять 😎

#совещания