Организационный дизайн 21 века: гибкость vs стабильность
Когда мы говорим о том, как компании выживают и развиваются в современном мире, важно не просто двигаться быстро, а делать это так, чтобы не разрушить основы. Гибкость в организационном дизайне не должна превращаться в хаос.
Идея в том, чтобы компания могла адаптироваться и меняться там, где это нужно, при этом сохраняя стабильность ключевых процессов, результатов.
Пример компании Buurtzorg отлично иллюстрирует, как внедрение автономных команд может улучшить работу. Но важно понимать: они не перестроили компанию с нуля. Они сохранили стабильность ключевых процессов, добавив гибкость только там, где это необходимо для более быстрого принятия решений. Так они смогли эффективно реагировать на изменения и повысить качество работы.
Haier сделала нечто похожее — разделила компанию на небольшие автономные команды, сохранив при этом важные корпоративные структуры. Это позволило им оставаться стабильными и устойчивыми, одновременно внедряя новые подходы и реагируя на изменения рынка.
Я на своих тренингах, посвящённых "Гибкому организационному дизайну", как раз показываю, как можно развивать гибкость, не разрушая основы. Важный аспект здесь — умение разделить процессы, отвечающие за стабильность компании, и те, где нужно внедрять изменения. Это помогает бизнесу не только адаптироваться, но и продолжать стабильно развиваться.
Как по-вашему, бухгалтерия – это про гибкость или стабильность?
Когда мы говорим о том, как компании выживают и развиваются в современном мире, важно не просто двигаться быстро, а делать это так, чтобы не разрушить основы. Гибкость в организационном дизайне не должна превращаться в хаос.
Идея в том, чтобы компания могла адаптироваться и меняться там, где это нужно, при этом сохраняя стабильность ключевых процессов, результатов.
Пример компании Buurtzorg отлично иллюстрирует, как внедрение автономных команд может улучшить работу. Но важно понимать: они не перестроили компанию с нуля. Они сохранили стабильность ключевых процессов, добавив гибкость только там, где это необходимо для более быстрого принятия решений. Так они смогли эффективно реагировать на изменения и повысить качество работы.
Haier сделала нечто похожее — разделила компанию на небольшие автономные команды, сохранив при этом важные корпоративные структуры. Это позволило им оставаться стабильными и устойчивыми, одновременно внедряя новые подходы и реагируя на изменения рынка.
Я на своих тренингах, посвящённых "Гибкому организационному дизайну", как раз показываю, как можно развивать гибкость, не разрушая основы. Важный аспект здесь — умение разделить процессы, отвечающие за стабильность компании, и те, где нужно внедрять изменения. Это помогает бизнесу не только адаптироваться, но и продолжать стабильно развиваться.
Как по-вашему, бухгалтерия – это про гибкость или стабильность?
🔥2👍1
Navigating AI .pdf
65.4 KB
Как компании навигируют в мире ИИ: полезные инсайты.
(Переработка документа во вложении).
Вот все говорят об искусственном интеллекте (ИИ), как о будущем, которое уже наступило. Но давайте посмотрим на это без излишнего хайпа. С одной стороны, да, ИИ может радикально изменить работу компании. С другой, чтобы это произошло, компании должны подходить к этому как к стратегической задаче, а не как к модному тренду.
Три уровня внедрения ИИ в организации, которые рассмотрены в документе:
🧩 Организационный уровень
Всё начинается с долгосрочного видения и стратегического подхода. Как бы банально это ни звучало, ИИ — это не просто новая игрушка для IT-отдела. Речь идёт о том, чтобы вплести его в ДНК компании. Это требует серьёзных инвестиций в инфраструктуру, обучение и привлечение лидеров компании к процессу. Ведь что толку от крутых технологий, если ни один отдел толком не понимает, зачем они нужны?
🧩 Командный уровень
Здесь ИИ может стать помощником, который наводит порядок в хаосе и увеличивает эффективность взаимодействия между командами. Но вот в чём суть: чтобы это работало, команды должны быть готовы к изменениям. Это не просто про "включил и работает". Нужно изменить подходы к коллаборации и обучить сотрудников новому взаимодействию с данными.
🧩 Индивидуальный уровень
ИИ помогает каждому сотруднику лично стать более продуктивным. Но это не значит, что он заменяет нас. Речь идёт о поддержке в рутинных задачах, автоматизации процессов и возможностях для саморазвития. Вот тут-то и становится понятно, что ИИ — это не про "потеряешь работу", а про то, как выучить новые навыки и стать ценнее.
Итог:
Все три уровня важны для успешного внедрения ИИ. Но, как показывает практика, чаще всего компании начинают "с конца", пытаясь внедрить инструменты без общего понимания, как это впишется в стратегию. А нужно двигаться наоборот — от общей стратегии к личной эффективности сотрудников.
На своих тренингах я часто сталкиваюсь с вопросом, как можно внедрить изменения, не разрушив текущие рабочие процессы. И ответ всегда один: внедряйте гибко, сохраняя стабильные элементы. То же самое касается ИИ — подход должен быть системным и гармоничным.
(Переработка документа во вложении).
Вот все говорят об искусственном интеллекте (ИИ), как о будущем, которое уже наступило. Но давайте посмотрим на это без излишнего хайпа. С одной стороны, да, ИИ может радикально изменить работу компании. С другой, чтобы это произошло, компании должны подходить к этому как к стратегической задаче, а не как к модному тренду.
Три уровня внедрения ИИ в организации, которые рассмотрены в документе:
🧩 Организационный уровень
Всё начинается с долгосрочного видения и стратегического подхода. Как бы банально это ни звучало, ИИ — это не просто новая игрушка для IT-отдела. Речь идёт о том, чтобы вплести его в ДНК компании. Это требует серьёзных инвестиций в инфраструктуру, обучение и привлечение лидеров компании к процессу. Ведь что толку от крутых технологий, если ни один отдел толком не понимает, зачем они нужны?
🧩 Командный уровень
Здесь ИИ может стать помощником, который наводит порядок в хаосе и увеличивает эффективность взаимодействия между командами. Но вот в чём суть: чтобы это работало, команды должны быть готовы к изменениям. Это не просто про "включил и работает". Нужно изменить подходы к коллаборации и обучить сотрудников новому взаимодействию с данными.
🧩 Индивидуальный уровень
ИИ помогает каждому сотруднику лично стать более продуктивным. Но это не значит, что он заменяет нас. Речь идёт о поддержке в рутинных задачах, автоматизации процессов и возможностях для саморазвития. Вот тут-то и становится понятно, что ИИ — это не про "потеряешь работу", а про то, как выучить новые навыки и стать ценнее.
Итог:
Все три уровня важны для успешного внедрения ИИ. Но, как показывает практика, чаще всего компании начинают "с конца", пытаясь внедрить инструменты без общего понимания, как это впишется в стратегию. А нужно двигаться наоборот — от общей стратегии к личной эффективности сотрудников.
На своих тренингах я часто сталкиваюсь с вопросом, как можно внедрить изменения, не разрушив текущие рабочие процессы. И ответ всегда один: внедряйте гибко, сохраняя стабильные элементы. То же самое касается ИИ — подход должен быть системным и гармоничным.
👍1
Голосуем! Как у вас обстоят дела с внедрением ИИ?
Anonymous Poll
17%
🤖 Мы в будущем! Уже учим роботов делать кофе.
38%
🤔 Мы начали что-то пробовать, но пока ИИ пугает всех (особенно бухгалтерию).
17%
📊 ИИ? Это что-то из фильмов, не про нас.
29%
💼 Мы стараемся, но пока все изменения у нас заканчиваются бесконечными совещаниями.
Наблюдение перед изменениями: как не сломать то, что работает
Когда мы говорим об изменениях, часто кажется, что нужно срочно что-то чинить, улучшать, внедрять новые процессы. «Мы свой, мы новый мир построим»
Но знаете, что самое важное перед любыми реформами? Наблюдение. Да-да, не бросаться сразу всё переделывать, а сначала внимательно присмотреться к тому, как компания живёт и дышит сейчас.
У каждой организации есть свои уникальные "несущие конструкции" — процессы, которые могут на первый взгляд казаться неэффективными или "неправильными", но на деле являются основой её успеха. И вот тут возникает главный риск: если начать ломать то, что на самом деле держит компанию на плаву, можно развалить не только отдельные процессы, но и всю систему. К счастью, людей в компаниях много, изменения они не очень любят, а революционеров они видели уже пучок. И совсем сломать получается редко. Но и поменять нормально тоже не часто.
Пример из жизни:
В одной компании были уникальные, хотя на первый взгляд странные, подходы к взаимодействию между отделами. Новый руководитель счёл это "пережитком прошлого" и решил кардинально изменить систему коммуникаций. Было одно совещание в месяц, где все рассказывали, что хорошего сделали, в свободной форме и без договоренностей. Ну, пустая же трата времени?! Отменить! В результате сотрудники стали работать медленнее, а клиенты начали жаловаться на падение качества сервиса. Почему? Потому что именно та "неправильная" система общения между отделами позволяла команде быстро решать задачи и находить общий язык а это «дурацкая трата времени» - простая форма социального признания для людей. И многое не было плавно заменено на другие формы, а люди этого просто лишились.
Что важно помнить:
💫 Наблюдение помогает увидеть уникальные процессы. Не стоит думать, что каждая компания должна работать по универсальному шаблону. Иногда то, что кажется "неэффективным", на самом деле является важным элементом успеха.
💫 Не все ошибки требуют исправления. Иногда, во время наблюдения, можно заметить процессы, которые не вписываются в классические модели. Но прежде чем их менять, спросите себя: а может, это особенность, которая помогает компании выделяться на рынке?
💫 Изменения должны быть гибкими, а не радикальными. Подход "сломаем и построим заново" не всегда лучший. Важно интегрировать новые процессы, сохраняя при этом те элементы, которые работают на уникальность и результат компании.
А вы видели новых сотрудников "у вас тут все не так"? Бесят?
Когда мы говорим об изменениях, часто кажется, что нужно срочно что-то чинить, улучшать, внедрять новые процессы. «Мы свой, мы новый мир построим»
Но знаете, что самое важное перед любыми реформами? Наблюдение. Да-да, не бросаться сразу всё переделывать, а сначала внимательно присмотреться к тому, как компания живёт и дышит сейчас.
У каждой организации есть свои уникальные "несущие конструкции" — процессы, которые могут на первый взгляд казаться неэффективными или "неправильными", но на деле являются основой её успеха. И вот тут возникает главный риск: если начать ломать то, что на самом деле держит компанию на плаву, можно развалить не только отдельные процессы, но и всю систему. К счастью, людей в компаниях много, изменения они не очень любят, а революционеров они видели уже пучок. И совсем сломать получается редко. Но и поменять нормально тоже не часто.
Пример из жизни:
В одной компании были уникальные, хотя на первый взгляд странные, подходы к взаимодействию между отделами. Новый руководитель счёл это "пережитком прошлого" и решил кардинально изменить систему коммуникаций. Было одно совещание в месяц, где все рассказывали, что хорошего сделали, в свободной форме и без договоренностей. Ну, пустая же трата времени?! Отменить! В результате сотрудники стали работать медленнее, а клиенты начали жаловаться на падение качества сервиса. Почему? Потому что именно та "неправильная" система общения между отделами позволяла команде быстро решать задачи и находить общий язык а это «дурацкая трата времени» - простая форма социального признания для людей. И многое не было плавно заменено на другие формы, а люди этого просто лишились.
Что важно помнить:
💫 Наблюдение помогает увидеть уникальные процессы. Не стоит думать, что каждая компания должна работать по универсальному шаблону. Иногда то, что кажется "неэффективным", на самом деле является важным элементом успеха.
💫 Не все ошибки требуют исправления. Иногда, во время наблюдения, можно заметить процессы, которые не вписываются в классические модели. Но прежде чем их менять, спросите себя: а может, это особенность, которая помогает компании выделяться на рынке?
💫 Изменения должны быть гибкими, а не радикальными. Подход "сломаем и построим заново" не всегда лучший. Важно интегрировать новые процессы, сохраняя при этом те элементы, которые работают на уникальность и результат компании.
А вы видели новых сотрудников "у вас тут все не так"? Бесят?
❤6
Новый директор? Ты – не самый умный!
Да, я знаю, тебе хочется с ходу показать всем, какой ты крутой, профессиональный и дофига результативный. Мне оооочень хочется.
Но вот что стоит признать: ты — не самый умный человек в комнате. Придя в новую компанию, ты можешь и не догадываться, что те "странные" процессы, которые так и хочется поменять, могут быть ключом к успеху бизнеса. Они балансируют что-то вообще в другом месте. И не работает не там, где собрался дергать.
Проблема многих руководителей в том, что они бросаются на всё новое как на поле боя: "Это работает плохо, а это вообще не должно было здесь быть!" Но вот что мы упускаем – у компании уже есть своя история, культура и логика процессов. Она как-то жила без нас! И часто вполне успешно! Ты можешь этого не видеть, но это не значит, что оно не работает. Именно поэтому роль наблюдателя — это то, с чего стоит начинать, входя в компанию.
Пример из жизни:
Один директор пришёл в IT-компанию и увидел, что отдел разработки работает с "устаревшими" инструментами. Он тут же распорядился всё заменить на современные технологии. Результат? Проекты встали, сотрудники деморализованы, а компания потеряла несколько крупных клиентов. Почему? Потому что тот, кто думает, что он самый умный, упустил главную деталь: команда идеально использовала свои инструменты, и именно это помогало достигать результатов. А потом идем ко мне или другим консультантам: команда - так себе, ничего не хотят; другие подразделения вообще … (экспрессии много).
Что нужно сделать вместо этого:
1. Признай, что ты не всё знаешь. Точнее вообще ничего не знаешь про эту компанию! Наблюдай за процессами, общайся с командой, пойми, почему вещи устроены так, как они устроены. Не надо требовать тыквенный латте в Марокко! Они пьют офигенный мятный чай 🤷♀️.
2. Наблюдатель — не значит бездействие. Это активный процесс, когда ты не просто смотришь, а делаешь выводы о том, как можно улучшить систему, сохраняя её уникальные особенности. Это уникальная возможность увидеть взаимосвязи и узнать у людей, что их беспокоит сейчас. Что они сами бы поменяли? Они тут давнее и часто очень хорошо знают, где и что не работает! 🙈
3. Не ломай то, что работает. Каждая компания имеет свои "странности", которые, как ни странно, могут быть её преимуществом. А ты, придя из производства в модный бутик можешь пытаться забивать микроскопом гвозди. Может быть нужен молоток. А может быть эти гвозди нужны не забитыми. На них будут твои указания вешать 😂.
Столько плохих входов можно было бы сделать блестящими, если бы человек удержался бы от искушения быстро доказывать свою значимость и нужность. И как-то справился со своим неврозом героя на входе.
Кто у вас самый умный?
Да, я знаю, тебе хочется с ходу показать всем, какой ты крутой, профессиональный и дофига результативный. Мне оооочень хочется.
Но вот что стоит признать: ты — не самый умный человек в комнате. Придя в новую компанию, ты можешь и не догадываться, что те "странные" процессы, которые так и хочется поменять, могут быть ключом к успеху бизнеса. Они балансируют что-то вообще в другом месте. И не работает не там, где собрался дергать.
Проблема многих руководителей в том, что они бросаются на всё новое как на поле боя: "Это работает плохо, а это вообще не должно было здесь быть!" Но вот что мы упускаем – у компании уже есть своя история, культура и логика процессов. Она как-то жила без нас! И часто вполне успешно! Ты можешь этого не видеть, но это не значит, что оно не работает. Именно поэтому роль наблюдателя — это то, с чего стоит начинать, входя в компанию.
Пример из жизни:
Один директор пришёл в IT-компанию и увидел, что отдел разработки работает с "устаревшими" инструментами. Он тут же распорядился всё заменить на современные технологии. Результат? Проекты встали, сотрудники деморализованы, а компания потеряла несколько крупных клиентов. Почему? Потому что тот, кто думает, что он самый умный, упустил главную деталь: команда идеально использовала свои инструменты, и именно это помогало достигать результатов. А потом идем ко мне или другим консультантам: команда - так себе, ничего не хотят; другие подразделения вообще … (экспрессии много).
Что нужно сделать вместо этого:
1. Признай, что ты не всё знаешь. Точнее вообще ничего не знаешь про эту компанию! Наблюдай за процессами, общайся с командой, пойми, почему вещи устроены так, как они устроены. Не надо требовать тыквенный латте в Марокко! Они пьют офигенный мятный чай 🤷♀️.
2. Наблюдатель — не значит бездействие. Это активный процесс, когда ты не просто смотришь, а делаешь выводы о том, как можно улучшить систему, сохраняя её уникальные особенности. Это уникальная возможность увидеть взаимосвязи и узнать у людей, что их беспокоит сейчас. Что они сами бы поменяли? Они тут давнее и часто очень хорошо знают, где и что не работает! 🙈
3. Не ломай то, что работает. Каждая компания имеет свои "странности", которые, как ни странно, могут быть её преимуществом. А ты, придя из производства в модный бутик можешь пытаться забивать микроскопом гвозди. Может быть нужен молоток. А может быть эти гвозди нужны не забитыми. На них будут твои указания вешать 😂.
Столько плохих входов можно было бы сделать блестящими, если бы человек удержался бы от искушения быстро доказывать свою значимость и нужность. И как-то справился со своим неврозом героя на входе.
Кто у вас самый умный?
👍7❤5😢1
В продолжении вчерашнего поста мой любимый анекдот. Мне кажется, что по этому принципу живет очень много управленцев. Мне этот анекдот рассказал мой шеф, когда мне было 24 года.
Какие бы вы 3 конверта оставили приемнику?
С завода уходит старый начальник. На его место приходит другой. Предыдущий даёт приемнику три конверта и говорит:
- Вот тебе три конверта. Если будет плохо - открой 1-ый конверт. Если будет очень плохо - открой 2- ой конверт. А если будет совсем плохо - открой 3-ий конверт.
Нынешний директор завода положил конверты в сейф. Проходит полгода года. У новичка ничего не получается. Он волнуется, как бы его на первом собрании не уволили. Нынешний директор вспоминает про сейф с конвертами. Открывает первый. Там написано: "Вали на меня". Директор приходит на собрание, работники ругаются. На что директор говорит:
- Я тут не причём, господа. Это всё ваш предыдущий. Это ещё после него так осталось.
Работники поверили, успокоились.
Прошли ещё год. Дела снова стали не ладится. Руководитель стал беспокоится - всё, его точно выгонят. Он открывает 2-й конверт. Там написано: "Делай модернизацию". На собрании был сильный шум. Ругань со всех сторон. Руководитель:
- А я что говорю, господа. Что было при прошлом руководителе устарело. Нужно всё обновить.
Дела опять пошли в гору. Новинки стали улучшать ситуацию.
Прошло еще два года. Производство стало рушится окончательно. Опасаясь, что его уже точно выгонят, руководитель открывает третий конверт. А там написано: "Готовь три конверта и оставляй их своему приемнику".
Какие бы вы 3 конверта оставили приемнику?
😁7👍4
Модель трансформации: Наблюдатель–Соучастник–Реформатор
Когда мы говорим об изменениях, сразу на ум приходит лидер, который решает все проблемы одним движением руки. Но путь к реальным изменениям состоит не в резких реформах, а в последовательной смене трёх ролей: Наблюдатель, Соучастник, и только потом — Реформатор.
1. Наблюдатель: Сначала смотри 🧐
Это самый недооцененный этап. Наблюдатель — не тот, кто сидит и бездействует. Это активная роль, когда ты смотришь, слушаешь, анализируешь. Это шпион в мире бизнес-изменений, который точно знает, куда "тыкать", потому что его глаза и уши были настроены на каждый нюанс. Без этой роли просто не понять, что реально работает, а что требует изменений.
2. Соучастник: Включайся 🚀
После наблюдений ты не просто управляешь, а становишься частью команды. Погружение в рабочие процессы помогает понять, где реальные барьеры и что можно улучшить. Это момент, когда вы вместе ищете пути к изменениям.
3. Реформатор: Время для действий ⚒️
Теперь, когда ты всё увидел и стал частью процессов, можно переходить к действиям. Но реформатор не рушит устоявшееся, он точно знает, как и где внедрить изменения, потому что у него есть понимание всей системы.
Я много ошибалась сама, видела очень много ошибок и наблюдала, как другие через это проходили. Потому что бежали делать, как можно быстрее! И знаете, очень много литературы про роли "соучастника" и "реформатора"? Про то, как важно правильно коммуницировать, вдохновлять команду, как лидерство должно быть с пламенным мотором вместо сердца. А вот про наблюдателя — почти нет. И это самая критичная роль. Без неё мы не знаем, куда "тыкать", что менять и кого привлекать на свою сторону. Это настоящий "шпион". У меня на обучении мы тоже посвящаем много времени практике именно в роли наблюдателя.
Так что если вы думаете, что лидер — это всегда тот, кто громко действует, подумайте ещё раз. Настоящие реформы начинаются с тех, кто умеет видеть и слышать. Как думаете, часто ли в вашей работе не хватает наблюдателя?
Когда мы говорим об изменениях, сразу на ум приходит лидер, который решает все проблемы одним движением руки. Но путь к реальным изменениям состоит не в резких реформах, а в последовательной смене трёх ролей: Наблюдатель, Соучастник, и только потом — Реформатор.
1. Наблюдатель: Сначала смотри 🧐
Это самый недооцененный этап. Наблюдатель — не тот, кто сидит и бездействует. Это активная роль, когда ты смотришь, слушаешь, анализируешь. Это шпион в мире бизнес-изменений, который точно знает, куда "тыкать", потому что его глаза и уши были настроены на каждый нюанс. Без этой роли просто не понять, что реально работает, а что требует изменений.
2. Соучастник: Включайся 🚀
После наблюдений ты не просто управляешь, а становишься частью команды. Погружение в рабочие процессы помогает понять, где реальные барьеры и что можно улучшить. Это момент, когда вы вместе ищете пути к изменениям.
3. Реформатор: Время для действий ⚒️
Теперь, когда ты всё увидел и стал частью процессов, можно переходить к действиям. Но реформатор не рушит устоявшееся, он точно знает, как и где внедрить изменения, потому что у него есть понимание всей системы.
Я много ошибалась сама, видела очень много ошибок и наблюдала, как другие через это проходили. Потому что бежали делать, как можно быстрее! И знаете, очень много литературы про роли "соучастника" и "реформатора"? Про то, как важно правильно коммуницировать, вдохновлять команду, как лидерство должно быть с пламенным мотором вместо сердца. А вот про наблюдателя — почти нет. И это самая критичная роль. Без неё мы не знаем, куда "тыкать", что менять и кого привлекать на свою сторону. Это настоящий "шпион". У меня на обучении мы тоже посвящаем много времени практике именно в роли наблюдателя.
Так что если вы думаете, что лидер — это всегда тот, кто громко действует, подумайте ещё раз. Настоящие реформы начинаются с тех, кто умеет видеть и слышать. Как думаете, часто ли в вашей работе не хватает наблюдателя?
❤9
Я с сыном в небольшом недельном путешествии и переезде.
На длинные и сильно умные посты нет вдохновения. Оно уходит на то, чтобы гулять и наслаждаться. Период накопления).
И вот из накопленного по дороге. Пока не встроенное до конца в работу даже с собой осознанно.
На каждом новом витке мы, действительно, оказываемся в его самом начале. Но заходим туда часто с ожиданиями, что уже все знаем и умеем.
Очень ярко видно на путешествиях. Приезжая в новый город ты почти ничего не знаешь. И начинаешь знакомиться заново. При накопленном опыте таких знакомств делаешь это быстрее. Но все равно начинаешь с самого начала: такси, метро, магазины, правила, культура, язык, еда. И ты напуган. Кто-то выбирает жить в одном городе и не ездить (не переезжать), кто-то совершенствует навыки адаптации.
В бизнесе и карьере все точно так же. Каждое следующее изменение - это начало. И либо не меняем, либо накапливаем навыки адаптации.
А самым ярким стало вернуться в город, в котором не был 12 лет. А он изменился. Готовность увидеть и уместить эти изменения - это навыки адаптации. Бузить: «верните, как было»! - их отсутствие 🤷♀️.
Ментальная готовность - начать заново. Готовность снова оказаться на полу и изучать и осваивать уже новый этаж.
Если интересно, поставьте огонечки, расскажу про то, как сильно ударило меня саму это непонимание при переходе в другую деятельность.
На длинные и сильно умные посты нет вдохновения. Оно уходит на то, чтобы гулять и наслаждаться. Период накопления).
И вот из накопленного по дороге. Пока не встроенное до конца в работу даже с собой осознанно.
На каждом новом витке мы, действительно, оказываемся в его самом начале. Но заходим туда часто с ожиданиями, что уже все знаем и умеем.
Очень ярко видно на путешествиях. Приезжая в новый город ты почти ничего не знаешь. И начинаешь знакомиться заново. При накопленном опыте таких знакомств делаешь это быстрее. Но все равно начинаешь с самого начала: такси, метро, магазины, правила, культура, язык, еда. И ты напуган. Кто-то выбирает жить в одном городе и не ездить (не переезжать), кто-то совершенствует навыки адаптации.
В бизнесе и карьере все точно так же. Каждое следующее изменение - это начало. И либо не меняем, либо накапливаем навыки адаптации.
А самым ярким стало вернуться в город, в котором не был 12 лет. А он изменился. Готовность увидеть и уместить эти изменения - это навыки адаптации. Бузить: «верните, как было»! - их отсутствие 🤷♀️.
Ментальная готовность - начать заново. Готовность снова оказаться на полу и изучать и осваивать уже новый этаж.
Если интересно, поставьте огонечки, расскажу про то, как сильно ударило меня саму это непонимание при переходе в другую деятельность.
🔥17❤9
Как больно удариться о своё эго
Интересно говорить про осознание ошибок из Берлина — города, который, кажется, хранит все свои факапы и продолжает развиваться, оставаясь собой. Мне он близок именно этим: умением двигаться вперёд, сохраняя память обо всём, что было. Как сказал мой сын: «Ну, он какой-то нормальный по вайбу». И вот в этом я чувствую свой собственный путь. Осознание своих провалов, принятие их — это и есть способ стать для себя «нормальным по вайбу».
Второй выход из компании
Это мой второй заход на свободу, и, скажем прямо, первый был провалом. Я тогда сделала столько ошибок и набила столько шишек, что об этом можно написать целую повесть. В первый раз я вернулась в найм через полтора года и тогда успокаивала себя мыслью: «Мне просто не нравится быть не в компании». Но это была не правда. Уйдя снова, я осознала: работа внутри компании и вне неё — это разные карьеры, с разными навыками, целями и ожиданиями. Я приняла, что тогда это был мой провал, только в прошлом году, когда наконец осознанно вышла в другой карьерный трек.
Что изменилось теперь?
Теперь, когда я снова на новом витке, я понимаю, что это не просто смена места работы, а целый поворот жизни. Больше нет команды, которая ловит мои идеи с полуслова. Нет бюджетов компании, годовых целей, ежедневных встреч и внутреннего ощущения структуры. Теперь я сама себе менеджер, маркетолог, бухгалтер и всё остальное. И главное, я понимаю: знание и практика — это не одно и то же. Ты можешь знать что угодно, но как это реализовать на практике — отдельный квест.
Ожидания
Главный враг? Это ожидания. Ты ждёшь от себя всего и сразу. Мои друзья, меняя работу, тоже ожидают, что на следующий день сделают великие дела. Но реальность такова, что даже если ты остаёшься в той же роли, но в другой компании, тебе нужно время на адаптацию. А уж если решил кардинально поменять карьерный трек, тут вообще нужен трезвый расчёт и терпение.
Что помогает держаться на этом пути?
Минимум самобичевания! Не ждать от себя всего и сразу. этого ждешь только ты! Остальным пофиг. Спокойно относиться к ошибкам и быстро делать по-другому. Пробовать.
Учиться! Для меня важно не просто учиться разному. Это понятно. Так как траектория сильно связана в будущем с наукой, то очень серьезно учиться.
Осуществлять свои мечты! Не получится вдохновлять других, если у тебя нет вдохновения.
Делать то, во что веришь. Браться за проект, менторинг можно только тогда, когда совпали в базовых ценностях и ожиданиях. Во всех остальных случаях, максимум тренинг. Но и это не точно. Главное, что сейчас необходимо - вдохновение и вера в то, что делаешь.
Маркеры прогресса. Я заметила, что спокойнее, когда у меня есть небольшие "маркеры", показывающие, что иду в правильном направлении. Например, обучение на английском, консультации прошли, теперь готовлюсь к публичному выступлению. Язык — это мой личный вызов, и если я справляюсь с ним, значит, справлюсь и с другими задачами.
И вот, когда я лежу на "полу нового этажа", мне важно помнить, что путь — это процесс, а не мгновенный результат. Меньше напряжения — больше уверенности, и, рано или поздно, я смогу сказать: «Да, у меня и это получилось».
А у вас есть такие опоры, которые помогают двигаться вперёд, несмотря на ошибки?
Интересно говорить про осознание ошибок из Берлина — города, который, кажется, хранит все свои факапы и продолжает развиваться, оставаясь собой. Мне он близок именно этим: умением двигаться вперёд, сохраняя память обо всём, что было. Как сказал мой сын: «Ну, он какой-то нормальный по вайбу». И вот в этом я чувствую свой собственный путь. Осознание своих провалов, принятие их — это и есть способ стать для себя «нормальным по вайбу».
Второй выход из компании
Это мой второй заход на свободу, и, скажем прямо, первый был провалом. Я тогда сделала столько ошибок и набила столько шишек, что об этом можно написать целую повесть. В первый раз я вернулась в найм через полтора года и тогда успокаивала себя мыслью: «Мне просто не нравится быть не в компании». Но это была не правда. Уйдя снова, я осознала: работа внутри компании и вне неё — это разные карьеры, с разными навыками, целями и ожиданиями. Я приняла, что тогда это был мой провал, только в прошлом году, когда наконец осознанно вышла в другой карьерный трек.
Что изменилось теперь?
Теперь, когда я снова на новом витке, я понимаю, что это не просто смена места работы, а целый поворот жизни. Больше нет команды, которая ловит мои идеи с полуслова. Нет бюджетов компании, годовых целей, ежедневных встреч и внутреннего ощущения структуры. Теперь я сама себе менеджер, маркетолог, бухгалтер и всё остальное. И главное, я понимаю: знание и практика — это не одно и то же. Ты можешь знать что угодно, но как это реализовать на практике — отдельный квест.
Ожидания
Главный враг? Это ожидания. Ты ждёшь от себя всего и сразу. Мои друзья, меняя работу, тоже ожидают, что на следующий день сделают великие дела. Но реальность такова, что даже если ты остаёшься в той же роли, но в другой компании, тебе нужно время на адаптацию. А уж если решил кардинально поменять карьерный трек, тут вообще нужен трезвый расчёт и терпение.
Что помогает держаться на этом пути?
Минимум самобичевания! Не ждать от себя всего и сразу. этого ждешь только ты! Остальным пофиг. Спокойно относиться к ошибкам и быстро делать по-другому. Пробовать.
Учиться! Для меня важно не просто учиться разному. Это понятно. Так как траектория сильно связана в будущем с наукой, то очень серьезно учиться.
Осуществлять свои мечты! Не получится вдохновлять других, если у тебя нет вдохновения.
Делать то, во что веришь. Браться за проект, менторинг можно только тогда, когда совпали в базовых ценностях и ожиданиях. Во всех остальных случаях, максимум тренинг. Но и это не точно. Главное, что сейчас необходимо - вдохновение и вера в то, что делаешь.
Маркеры прогресса. Я заметила, что спокойнее, когда у меня есть небольшие "маркеры", показывающие, что иду в правильном направлении. Например, обучение на английском, консультации прошли, теперь готовлюсь к публичному выступлению. Язык — это мой личный вызов, и если я справляюсь с ним, значит, справлюсь и с другими задачами.
И вот, когда я лежу на "полу нового этажа", мне важно помнить, что путь — это процесс, а не мгновенный результат. Меньше напряжения — больше уверенности, и, рано или поздно, я смогу сказать: «Да, у меня и это получилось».
А у вас есть такие опоры, которые помогают двигаться вперёд, несмотря на ошибки?
❤22
У меня большое событие.
Впервые публично рассказываю про человекоцентричность.
За последний год было много сделано, чтобы собрать воедино тему человекоцентричного организационного дизайна. Связать 12 лет опыта и практики, несколько лет исследований и экспериментов на живых людях. Еще год на то, чтобы написать и отдать в редактуру книгу про переход и инструменты.
Присоединяйтесь 7 ноября.
Мы поговорим, как человекоцентричность в работе с сотрудниками может кардинально изменить компанию и привести бизнес к успеху.
📌 Чем и как помогает человекоцентричность в развитии бизнеса и возможны ли быстрые победы
📌 Из каких элементов состоит человекоцентричный подход и как они влияют на успех бизнеса
📌 Какие конкретные шаги внедрения можно совершить сразу после этого вебинара
📌 Какие аргументы использовать, чтобы обосновать пользу эффективности такого подхода и убедить лидеров компании
📌 А ещё развеете популярные мифы и получите ответы на свои вопросы.
Регистрируйтесь и присоединяйтесь к этой онлайн-встрече по ссылке.
Вебинар будет полезен не только HR-профессионалам, но и руководителям.
Впервые публично рассказываю про человекоцентричность.
За последний год было много сделано, чтобы собрать воедино тему человекоцентричного организационного дизайна. Связать 12 лет опыта и практики, несколько лет исследований и экспериментов на живых людях. Еще год на то, чтобы написать и отдать в редактуру книгу про переход и инструменты.
Присоединяйтесь 7 ноября.
Мы поговорим, как человекоцентричность в работе с сотрудниками может кардинально изменить компанию и привести бизнес к успеху.
📌 Чем и как помогает человекоцентричность в развитии бизнеса и возможны ли быстрые победы
📌 Из каких элементов состоит человекоцентричный подход и как они влияют на успех бизнеса
📌 Какие конкретные шаги внедрения можно совершить сразу после этого вебинара
📌 Какие аргументы использовать, чтобы обосновать пользу эффективности такого подхода и убедить лидеров компании
📌 А ещё развеете популярные мифы и получите ответы на свои вопросы.
Регистрируйтесь и присоединяйтесь к этой онлайн-встрече по ссылке.
Вебинар будет полезен не только HR-профессионалам, но и руководителям.
❤14🔥10
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Почему бы и не в понедельник мемы? Есть традиция пятниц?
Начался последний месяц осени 2024. И я начинаю собирать очередную свою работу, в этот раз про лидерство. Буду заваливать умными статьями про него.
А пока готовимся, создаем настроение!
Начался последний месяц осени 2024. И я начинаю собирать очередную свою работу, в этот раз про лидерство. Буду заваливать умными статьями про него.
А пока готовимся, создаем настроение!
😁8🤣3❤1🔥1
003 The Work of Leadership.pdf
446.3 KB
Обещала лидерство, привезли лидерство.
И начнем мы с одной из больших, но моих любимых статей про адаптивное лидерство.
📝 Статья «The Work of Leadership»: когда лидерство адаптивное.
Как вам идея, что лидер — не тот, кто «спасает» и создает комфорт, а тот, кто вытаскивает людей из зоны комфорта, чтобы все адаптировались к изменениям? 🧐 Авторы статьи «The Work of Leadership» как раз об этом — Хейфец и Лори обсуждают, что настоящее лидерство не в решении проблем за людей, а в том, чтобы деликатно (или не очень) надавить, стимулируя к поиску решений самим коллективом.
Это большая статья с массой реальных кейсов, где авторы на примерах показывают, как компании справляются с адаптивными вызовами. 🚀 Они уверяют: иногда лучше отпустить ситуацию и дать людям шанс найти путь через свои собственные ошибки и открытия. И я полностью согласна. Очень важно контролировать свои неврозы и точно понимать, когда можно дать сделать ошибки и пройти через них, а когда уже пора рулить.
📌 Ключевые принципы:
1. "С балкона на поле и обратно" — вникать в детали и при этом не терять общей картины. Посмотреть, как складываются паттерны поведения, заметить, где люди избегают конфликтов или прячутся за статус-кво. В статье потрясающий пример про British Airways и как они исправляли клиентский опыт.
2. Идентификация адаптивного вызова — что на самом деле требует изменений? Это не просто операционные задачи, а системные, где пересекаются ценности, и каждый должен понять свою роль.
3. Умение управлять уровнем напряжения — изменения вызывают стресс, и задача лидера удерживать его в пределах, которые подталкивают, а не блокируют.
4. Возврат ответственности — делегирование не только задач, но и решений. Пусть люди почувствуют, что именно в их руках лежит сила преобразований.
5. Защита «голосов снизу» — поощрять и поддерживать инакомыслящих, даже если они выводят всех из зоны комфорта. Ведь именно эти «шумные ребята» часто приносят свежие идеи.
Большая, но захватывающая статья, которая требует вдумчивого чтения и осмысления. В ней много про длинные изменения и работу менеджмента в перспективе нескольких лет.
Если сформулировать одной главной мыслью: «Быть лидером — это не просто решать проблемы. Это, прежде всего, умение выдерживать напряжение, задавать неудобные вопросы и направлять команду в неизвестное». 🌍
И это очень противоречит нашим инстинктам управления: быть самым умным, ловким, умелым!
Хотите пообсуждать?
И начнем мы с одной из больших, но моих любимых статей про адаптивное лидерство.
📝 Статья «The Work of Leadership»: когда лидерство адаптивное.
Как вам идея, что лидер — не тот, кто «спасает» и создает комфорт, а тот, кто вытаскивает людей из зоны комфорта, чтобы все адаптировались к изменениям? 🧐 Авторы статьи «The Work of Leadership» как раз об этом — Хейфец и Лори обсуждают, что настоящее лидерство не в решении проблем за людей, а в том, чтобы деликатно (или не очень) надавить, стимулируя к поиску решений самим коллективом.
Это большая статья с массой реальных кейсов, где авторы на примерах показывают, как компании справляются с адаптивными вызовами. 🚀 Они уверяют: иногда лучше отпустить ситуацию и дать людям шанс найти путь через свои собственные ошибки и открытия. И я полностью согласна. Очень важно контролировать свои неврозы и точно понимать, когда можно дать сделать ошибки и пройти через них, а когда уже пора рулить.
📌 Ключевые принципы:
1. "С балкона на поле и обратно" — вникать в детали и при этом не терять общей картины. Посмотреть, как складываются паттерны поведения, заметить, где люди избегают конфликтов или прячутся за статус-кво. В статье потрясающий пример про British Airways и как они исправляли клиентский опыт.
2. Идентификация адаптивного вызова — что на самом деле требует изменений? Это не просто операционные задачи, а системные, где пересекаются ценности, и каждый должен понять свою роль.
3. Умение управлять уровнем напряжения — изменения вызывают стресс, и задача лидера удерживать его в пределах, которые подталкивают, а не блокируют.
4. Возврат ответственности — делегирование не только задач, но и решений. Пусть люди почувствуют, что именно в их руках лежит сила преобразований.
5. Защита «голосов снизу» — поощрять и поддерживать инакомыслящих, даже если они выводят всех из зоны комфорта. Ведь именно эти «шумные ребята» часто приносят свежие идеи.
Большая, но захватывающая статья, которая требует вдумчивого чтения и осмысления. В ней много про длинные изменения и работу менеджмента в перспективе нескольких лет.
Если сформулировать одной главной мыслью: «Быть лидером — это не просто решать проблемы. Это, прежде всего, умение выдерживать напряжение, задавать неудобные вопросы и направлять команду в неизвестное». 🌍
И это очень противоречит нашим инстинктам управления: быть самым умным, ловким, умелым!
Хотите пообсуждать?
❤6👍2
07_11_Львова_Человекоцентричность_071124_2.pdf
3.7 MB
Привет!
Презентация с сегодняшнего вебинара про человекоцентричность.
Запись выложу позже, в комментарии.
Огромное спасибо всем, кто присоединился! Вопросы можно продолжать задавать под постом. Что-то поищу еще в закромах, над чем-то подумаем вместе!
Презентация с сегодняшнего вебинара про человекоцентричность.
Запись выложу позже, в комментарии.
Огромное спасибо всем, кто присоединился! Вопросы можно продолжать задавать под постом. Что-то поищу еще в закромах, над чем-то подумаем вместе!
❤30🔥9👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Лидерство: ты или твоя роль?
Сегодня про роли в лидерстве. Стенограммой немного. Пишите в комментариях, что раскрыть подробнее. Каждый тезис в посте - отдельное большое исследование. Я постаралась их соединить и связать между собой.
В корпоративном мире всегда стоит один вопрос: что больше влияет на нас — наши собственные качества или роль, которую мы играем на работе? Ответ, как ни странно, не так очевиден. Исследования в лидерстве и организационном дизайне показывают, что каждый из нас — это набор ролей, как театральные костюмы, персонажи, сценарии.
👔 Представь, что твоя роль — это «биография». Когда-то ты был «старшим братом» или «классным весельчаком», потом стал «новичком с ответственностью» на первой работе, и в итоге, если повезло, — «тем самым лидером, на которого все могут положиться». И приходишь в новую роль со всем, что там накопилось. Часто и роль в компании не пустая. Она уже наполнена чем-то, что в ней делали предыдущие люди и какой образ этой роли сформировали. И у людей уже ожидания от вас в этой роли. Представьте, что вы надеваете на свое уникальное тело уже чей-то костюм. Вероятность, что сядет идеально, минимальная. Нужно время, чтобы перешить, изменить дизайн или сделать новый. А еще есть мода, которая на рынке, есть отраслевые стандарты. Это назвали «загрязнение роли».
💼 И получается, Роль — это не только то, что мы привносим в систему, но и то, что система привносит в нас. Она — результат перекрестного влияния: того, что было до нас, и ожиданий, что будет после. И именно в этом взаимодействии, когда ты принимаешь роль, начинается настоящее лидерство. Это не просто управление, а создание безопасного и продуктивного пространства для всей команды, где твоя уязвимость, опыт и искренность могут работать как «связующее звено». И начинают создавать новый костюм.
Лидерство — это искусство быть одновременно человеком и ролью. Как сказал John Bazalgette, лидер ведет команду не просто через задачи, а через настоящие человеческие связи, с глубиной отношений, в чем-то похожие, как между родителем и ребенком.
Так что в следующий раз, когда ты войдешь в переговорку или начнешь собрание, подумай, что твоя роль — это не просто список задач. Это как старая коробка, которую можно либо очистить и наполнить чем-то новым, либо оставить как есть. Ведь иногда проблема не в человеке, а в той «бутылке» старых обид и ожиданий, которую он держит и как он воспринимает роль до тебя. И как ты воспринимаешь его роль. И в итоге встречаются два искажения реальности 🤷♀️.
Статьи:
Susan Long, «Role Biography, Role History and the Reflection Group».
Jane Chapman & Susan Long, «Role Contamination».
Susan Long, «Drawing from Role Biography in Organisational Role Analysis»
John Bazalgette «Leadership - The Impact of the Full Human Being in Role».
Сегодня про роли в лидерстве. Стенограммой немного. Пишите в комментариях, что раскрыть подробнее. Каждый тезис в посте - отдельное большое исследование. Я постаралась их соединить и связать между собой.
В корпоративном мире всегда стоит один вопрос: что больше влияет на нас — наши собственные качества или роль, которую мы играем на работе? Ответ, как ни странно, не так очевиден. Исследования в лидерстве и организационном дизайне показывают, что каждый из нас — это набор ролей, как театральные костюмы, персонажи, сценарии.
👔 Представь, что твоя роль — это «биография». Когда-то ты был «старшим братом» или «классным весельчаком», потом стал «новичком с ответственностью» на первой работе, и в итоге, если повезло, — «тем самым лидером, на которого все могут положиться». И приходишь в новую роль со всем, что там накопилось. Часто и роль в компании не пустая. Она уже наполнена чем-то, что в ней делали предыдущие люди и какой образ этой роли сформировали. И у людей уже ожидания от вас в этой роли. Представьте, что вы надеваете на свое уникальное тело уже чей-то костюм. Вероятность, что сядет идеально, минимальная. Нужно время, чтобы перешить, изменить дизайн или сделать новый. А еще есть мода, которая на рынке, есть отраслевые стандарты. Это назвали «загрязнение роли».
💼 И получается, Роль — это не только то, что мы привносим в систему, но и то, что система привносит в нас. Она — результат перекрестного влияния: того, что было до нас, и ожиданий, что будет после. И именно в этом взаимодействии, когда ты принимаешь роль, начинается настоящее лидерство. Это не просто управление, а создание безопасного и продуктивного пространства для всей команды, где твоя уязвимость, опыт и искренность могут работать как «связующее звено». И начинают создавать новый костюм.
Лидерство — это искусство быть одновременно человеком и ролью. Как сказал John Bazalgette, лидер ведет команду не просто через задачи, а через настоящие человеческие связи, с глубиной отношений, в чем-то похожие, как между родителем и ребенком.
Так что в следующий раз, когда ты войдешь в переговорку или начнешь собрание, подумай, что твоя роль — это не просто список задач. Это как старая коробка, которую можно либо очистить и наполнить чем-то новым, либо оставить как есть. Ведь иногда проблема не в человеке, а в той «бутылке» старых обид и ожиданий, которую он держит и как он воспринимает роль до тебя. И как ты воспринимаешь его роль. И в итоге встречаются два искажения реальности 🤷♀️.
Статьи:
Susan Long, «Role Biography, Role History and the Reflection Group».
Jane Chapman & Susan Long, «Role Contamination».
Susan Long, «Drawing from Role Biography in Organisational Role Analysis»
John Bazalgette «Leadership - The Impact of the Full Human Being in Role».
❤🔥7👍3🔥3
Как изменить других? Начни с себя!
Как раз вовремя прилетело видео про человеческие связи в контексте изменений людей. Dr. Andromeda Hightower буквально разложила всё по полочкам: хочешь, чтобы кто-то изменился? Готовься сначала поменять себя. Да-да, звучит как родительская мантра, но, как оказалось, реально работает.
👉 Чем больше настаиваешь, тем хуже результат. Активные попытки "починить" других чаще всего приводят к сопротивлению или даже к обратному эффекту. А вот если просто показать на личном примере и создать пространство для самопознания — глядишь, человек сам к чему-то придёт.
👉 Пассивное изменение — это не про лень. Это когда ты просто слушаешь, поддерживаешь и создаёшь условия, чтобы человек сам захотел меняться. Тут принцип не "сделай так, как я говорю", а скорее "хм, а как ты бы хотел это изменить?"
👉 Самоосознание — это секретный ингредиент. Когда ты сам в себе разобрался, другим становится проще меняться рядом с тобой. Ты становишься примером, и, кто знает, может, именно твоя способность к переменам вдохновит их на свои маленькие революции.
Лидерство ведь в этом и заключается: не давить на людей, а стать той самой искрой, которая зажигает их собственные изменения. Это, конечно, не так просто. Иногда хочется сказать: "Ну, сами разбирайтесь!" Но правда в том, что люди чаще берут пример с того, что делает менеджмент, а не с того, что он говорит. Если руководитель громко ругается и унижает, но при этом за срыв сроков в реальности ничего не бывает, — никто не будет стремиться к результату. Зачем? "Покричит и перестанет, а потом снова можно ничего не делать." В детстве слова и действия вызывают когнитивный диссонанс, а во взрослом возрасте мы учимся не обращать внимания на слова.
Как раз вовремя прилетело видео про человеческие связи в контексте изменений людей. Dr. Andromeda Hightower буквально разложила всё по полочкам: хочешь, чтобы кто-то изменился? Готовься сначала поменять себя. Да-да, звучит как родительская мантра, но, как оказалось, реально работает.
👉 Чем больше настаиваешь, тем хуже результат. Активные попытки "починить" других чаще всего приводят к сопротивлению или даже к обратному эффекту. А вот если просто показать на личном примере и создать пространство для самопознания — глядишь, человек сам к чему-то придёт.
👉 Пассивное изменение — это не про лень. Это когда ты просто слушаешь, поддерживаешь и создаёшь условия, чтобы человек сам захотел меняться. Тут принцип не "сделай так, как я говорю", а скорее "хм, а как ты бы хотел это изменить?"
👉 Самоосознание — это секретный ингредиент. Когда ты сам в себе разобрался, другим становится проще меняться рядом с тобой. Ты становишься примером, и, кто знает, может, именно твоя способность к переменам вдохновит их на свои маленькие революции.
Лидерство ведь в этом и заключается: не давить на людей, а стать той самой искрой, которая зажигает их собственные изменения. Это, конечно, не так просто. Иногда хочется сказать: "Ну, сами разбирайтесь!" Но правда в том, что люди чаще берут пример с того, что делает менеджмент, а не с того, что он говорит. Если руководитель громко ругается и унижает, но при этом за срыв сроков в реальности ничего не бывает, — никто не будет стремиться к результату. Зачем? "Покричит и перестанет, а потом снова можно ничего не делать." В детстве слова и действия вызывают когнитивный диссонанс, а во взрослом возрасте мы учимся не обращать внимания на слова.
YouTube
Can you change other people? | Dr. Andromeda Hightower | TEDxUNLV
Join teacher educator Dr. Andromeda Hightower as they delve into the complexities of coaching and mentoring with the aim of facilitating positive change. Discover how a complex weave of motivations and fears influences our decisions about changing others…
❤5🔥2