Отлично! У нас появилась тема на следующий месяц. Говорить будем про управление изменениями!

Но прежде, чем начать, пара вопросов организационных вопросов:

1. В декабре буду в Москве. Хотите завтрак общий сделать про изменения? Посидеть в красивом месте и поболтать? Стоит заморачиваться или очень много всего перед Новым годом и все без сил?

2. Хотите онлайн общение и по теме раз в месяц?

А еще из планов несколько дней в Париже и 3 недели в Сербии после нового года. Буду рада встречам).

Давайте сделаем голосовалки).

Вы - поразительные и невероятно стойкие!
Для обсуждения Завтрака приглашаю переместиться в чат и там обсудить и формат, и место!

Изменения — это боль?
Честно говоря, да. Они могут быть эмоционально сложными, требовать ментальных усилий. Даже переезд в лучшую квартиру — стресс. Всё вокруг новое, любимая кофейня больше не под боком. И мы ещё говорим только о переезде в другой район, не говоря уже о новом городе или стране.

А как насчет изменений в организации?
Та же история. Любые изменения — это дискомфорт. Нам не нужна сложная теория, чтобы это понять.Например: у моего сына в школе поменялась система оценок. Новенькие спокойно ориентируются в этой системе, дети, которые уже учились по старой — в панике. Почему? Потому что старое — это знакомо и безопасно, а новое — неизвестное и значит, потенциально опасно. Для нового ученика - это норма. И мы можем просто нанимать новых сотрудников при внедрении изменений. Или не можем?

Новое пугает, даже если оно лучше
Если мы не знаем, чего ожидать, наш мозг автоматически считает это небезопасным. Простое изменение: новая форма отчета авансовых платежей. Казалось бы, что может быть проще? Но люди будут допускать ошибки, искать старую форму и даже доказывать, что она удобнее. Три-шесть месяцев на адаптацию — стандарт. Но если менять по чуть-чуть, один элемент за раз, это вообще не заметят. И те же 3-6 месяцев.

Если заменить сразу?
Недавно видела, как компания одномоментно перешла на новую учетную систему. Старую закрыли, новую запустили — всё в один день. На бумаге всё идеально: быстрее, удобнее, функциональнее. А бухгалтерия? В истерике. Почему? Потому что в старой системе всё было понятно, даже если медленно. Все "подводные камни" известны, и это безопасно. Новая система — это непонятные риски. Главный бухгалтер уже в мыслях видит себя за решеткой.

Про теории:
Все методологии внедрения изменений, в том числе линейные, построены на том, чтобы снизить опасность от нового. Они прекрасно работают, если использовать не механически, а понимать, какие проблемы пытались решить авторы.
И ни одна теория и модель не поможет, если нет понимая, что изменения делают люди, а мы не любим изменения в массе своей. И это нормально!
Если вы внедряете изменения, самое главное, знать не методологию, а понимать поведение людей во время любых изменений и понимать себя. Поэтому я буду говорить меньше о моделях и больше об ошибках и практике. И об усилении инструментария для лидера изменений для работы с самим собой. Будем честными, все пойдет не по плану! И как удержать себя и систему зависит не от названия инструментов а от того, на сколько вы сами умеете справляться с изменениями и неопределенностью.

Три года назад я была уверена, что обожаю изменения! Я была не права). Я люблю управляемые мной изменения! А другие вообще нет! Милейшая иллюстрация сопротивления.

Вы любите изменения? А придуманные не вами?

Привет!

Не все знают, но есть еще один прекрасный проект, в котором я немного участвую.
И ребята делают Новогоднюю встречу стратегов.

Она состоится 17 декабря в очном формате в Москве, с 19.00 до 21.00.

ТЕМА: Что такое стратегия и почему без нее вас обыгрывают конкуренты?

Это замечательная возможность потренироваться в сборе стратегии перед Новым Годом.

План встречи:
🔸Лекция - обсудим, что такое стратегия, как она влияет на рост компании и как ее собирать эффективно;
🔸Практика - тренируемся улучшать стратегии компании на примере реальных кейсов участников Воркшопа;
🔸Деловое общение;
🔸Розыгрыш сувениров Адаптива.

Я очно участвую всегда, когда в Москве. И этот раз не исключение.

Регистрируйтесь по ссылке - до 10 декабря включительно стоимость участия всего 5 000 рублей.
Количество мест ограничено.

Канал про адаптивную стратегию:
@adaptivestrategy

Новости с обучения.
Эту неделю я на кампусе, осваиваю игры-симуляции.
Безумно интересный инструмент. Ну и командную динамику, но об этом позже.

И я вспомнила, как один мой бывший коллега ♥️ предложил и реализовал внедрение Kanban через проведение серии именно игр-симуляций. И сейчас я осознала, что недооценивала этот инструмент в изменениях.
А вы используете игры? Будем вместе разбирать?

Игры-симуляции: безобидная игра?

Я за эти несколько дней поняла несколько вещей:
⁃ Инструмент прикольный.
⁃ Использовать можно и нужно.
⁃ Я проводить не буду. Не мой формат на данный момент.

Промо от от подхода: Безопасная среда, все учатся, вовлекаются, а потом выходят вдохновлённые внедрять новое.
На самом деле, не совсем. Конечно, нам видна динамика команды. Но для команды это все же стресс.
Да, симуляции – мощный инструмент. Они могут показать, как работает стратегия, выявить узкие места, прокачать командную работу. Есть несколько вопросов, которые стоит задать перед тем как туда идти.

👉 Цели. Какие цели у игры?
Если вы не можете чётко ответить на этот вопрос, то и результат будет размытым. Что вы хотите: научить людей новым навыкам? Показать риски? Или протестировать стратегию? У симуляции должна быть инструментальная цель. И главное, очень четко артикулированная команде.

👉 Нам это подходит, как команде?
Сильные и сплочённые команды могут вынести из симуляции крутую динамику и полезные инсайты. Но если у вас коллектив на грани конфликта или вы только что пережили реструктуризацию, игра может только усилить напряжение. Или новая команда. Это мое личное мнение, безусловно. И наверняка, профессионалы со мной поспорят. Но мне кажется, что и для решения конфликтов, и сплочения команды есть менее травмирующие инструменты.

👉 Безопасная ли это среда?
Тут важный момент: несмотря на всё убеждение, что в игре можно ошибаться, не каждая команда готова принимать эти ошибки без последствий. Кто-то может почувствовать себя «не на своём месте», а это вместо вовлечения вызовет ещё большее сопротивление. Могут сработать такие механизмы защиты, которые в привычных условиях спят и не мешают.

👉 Кто будет проводить?
Симуляция – это не просто раздать карточки и наблюдать. Это кропотливая работа модератора: направлять, вовлекать, фиксировать инсайты. Если ведущий слабый или не понимает бизнес-контекста, игра потеряет смысл. Если он не сможет перенаправить напряжение и аккуратно его разрешить в команде, будет взрыв.

Когда это сработает?
✔ У вас есть чёткие цели и понимание результата.
✔ Команда готова экспериментировать и воспринимать симуляцию как часть обучения.
✔ Вы уверены в модераторе.

Я уже приводила пример классной игры выше, серию которых проводил мой коллега. Игра была точной, он очень хорошо понимал, что делает и зачем. И была максимально прикладной к контексту. Параллельно было обучение и поддержка по внедрению в работу. И тогда это было очень круто! Идеальное использование инструмента.

Элементы симуляций часто внедряются в управленческие тренинги и тоже хорошо работают (это я тоже люблю).
Даже часть про ролевые возражения и ворк-шопы на этом построенные - это достаточно мягко работает.

Когда лучше не рисковать?
✘ Команда уже перегружена и на пределе.
✘ В компании напряжённая атмосфера, и симуляция может вскрыть конфликты вместо решения прикладной задачи.
✘ Нет времени или ресурсов на грамотную подготовку.
✘ “Прикольный инструмент, надо попробовать”.

Во вложении интересный гайд по разработке, если все-таки интересно посмотреть. Есть даже платформы, на которых можно создать игру.

Что думаете? Стоит ли использовать такой подход у вас в компании или пока лучше подождать?)

Мы идём в изменения!
Мы, да. А наши люди идут? А все из нас идут?

Кейс из практики. Крупная компания, команда менеджеров – умные, структурированные, нацеленные на результат. Третий раз переписывают документ про изменения. Огромный, детализированный, красивый. Метрики, проекты, даже инструкции – всё есть.

Но изменений нет. И команда решает: дело в документе, значит, нужно сделать ещё лучше. Очень понравился их комментарий: “Не достаточно детальный”. Честно говоря, по мне так слишком детальный. А с их точки обзора, наверняка и ошибок в нем очень много.

Мы часто знаем что нужно делать, но не как это сделать. Советы про управление изменениями известны многим. Проблема в другом – большинство их не применяет.

Когда я училась на курсе по импломентации стратегий, нам повторяли: написать стратегию – это всего 10% работы. Оставшиеся 90% – это внедрение. А внедрение – это не просто задачи, это люди. Их страхи, сопротивление, сложившиеся процессы. Мы всегда бродим по чьим-то интересам, страхам, влиянию… Но учитываем только задачи. И вот вообще не хотим идти в динамику группы. Ну и ладно, не пойдем пока. Начнем сверху.

Вот ключевые вещи, которые вроде бы все знают, но почти никто не делает:
1. Этапы и структура.
"Меняем всю компанию" – звучит красиво, но не работает. Разбейте изменения на этапы, подключайте участников по очереди. Вся компания сразу не «переварит» изменений. Agile Ядерного реактора. (расскажу эту историю в январе).

2. Настоящее вовлечение.
Показать готовый документ – не вовлечение. Задавайте вопросы, слушайте людей, уточняйте гипотезы. Люди должны не только видеть план, но и понимать, что их мнение влияет на результат.

3. Среда для изменений.
Инструменты, ресурсы, обучение, наставничество – всё это должно быть доступно. Без среды, где можно ошибаться, пробовать и обсуждать, изменения не идут. И в ней-то сложно.

4. Регулярный менеджмент.
Связанность метрик, регулярные встречи, понятные результаты – это не бюрократия, это основа изменений.

5. Поддержка откатов к прошлому.
Откаты неизбежны. Вместо критики или обвинений, поддержите команду. Помогите вернуться к новому процессу, не наказывайте за ошибки. Букинг и сарказм не помогают.

6. Фокус на помощь, а не на контроль.
Не "чайка-менеджмент" (прилетел, покричал, улетел), а реальное участие: будьте рядом, помогайте, убирайте барьеры.

7. Признание.
Публично хвалите тех, кто реализовывает изменения. Признавайте вклад людей. Это мотивирует команду продолжать. Себе потом молча премию выпишите и выпьете с друзьями. Главными героями должны быть те, кто сделал, а не придумал.

8. Фиксация результата.
Сценарии, инструкции, каналы коммуникации – всё это фиксируется и используется на практике. И дорабатывается на ней же.

И почему это не делают?
Потому что это долго, муторно и дорого. Кажется, что проще "написать ещё один документ" и отправить распоряжение. Но давайте посмотрим на реальные потери:
• Сколько проектов за последние годы так и не дошли до конца?
• Сколько перекочевывало из одного года в другой?
• Сколько новых продуктов запускали с опозданием?
• Сколько денег потеряли на доработках и провалах?
• Сколько людей ушли, и сколько стоила их замена?

Эти потери гораздо дороже, чем ресурсы на внедрение изменений.
В периоды турбулентности особенно важно, чтобы внутри компании была согласованность. А страх и тревога (которых сейчас хватает) только усиливают сопротивление.

Менеджеры пишут планы, руководители пытаются удержать сотрудников, а те – просто не ошибаться. Всё замирает в ожидании чуда.

Чудо произойдёт только тогда, когда план изменений будет встроен в реальную жизнь компании, а не останется красивым документом.

Есть инструменты и в вовлечении, и в обучении. Одного волшебного нет. И который кнопку нажал и заработало тоже.

На следующей неделе покажу, как изменениями не аффектить работающие процессы. То есть как сделать наложение изменений на компанию.

В каком блоке вам интересны инструменты?

Завтрак в пятницу 13-го!

С инициативной группой мы решили, что делаем фристайл-завтрак.

С 8.30 до 11.00 можно присоединиться в Vанили к нашей компании, неспешно завтракающих людей в любой момент и на любое количество времени.

Из полезного: покажу как работает конфликтующее убеждение и сопротивляется всем нашим желаниям начать новую жизнь с понедельника или 1-го января. Подарю классную табличку, которая помогает на новом этаже начать двигаться и не убиться.

Но в целом, решили, что в декабре хочется тепла, хорошей компании, поменьше стресса и поржать. Этого плана и будем придерживаться.

Кто еще думает, то решить можно прямо в пятницу. Никакого стресса - это минимум обязательств! Душа потребует испытать пятницу 13 на удачу, будем обниматься. Не захочется, тоже будем, но в следующий раз!

Agile на ядерном реакторе: как внедрять изменения и оставаться в безопасности

Иногда кажется, что компании можно улучшить только одним махом: за квартал пересобрать всё и внедрить что-то новое. Такие запросы не так редки, как кажется. Не всегда это компания, бывают отделы или команда менеджмента.

Но правда в том, что подобные «глобальные ремонты» могут не только не помочь, но и разрушить то, что мы имеем. Если компания работает, приносит прибыль, то самое важное что? Конечно! Не навредить!

💡 Здесь мне на помощь приходит модель Run-Change-Disrupt. Очень многим она знакома. Чаще всего ее используют для планирования изменений или завоевания новых рынков. Иногда, как линейку предсказания будущего развития компетенций.

Это один из моих любимых инструментов смотреть на компании, людей и даже жизнь.
В проектах трансформаций я ее использую для того, чтобы отделить базовые стабилизирующие процессы и процессы изменений. В презентации есть краткое перечисление. На обучении я рассказываю, как внутри одного отдела и функции провести водораздел и не разрушить то, что работает в моменте. И избежать идиотизма идеализма «все, сразу и прямо сегодня».


В чём суть:
1️⃣ Run (Беги): Это про базовые процессы. То, что обеспечивает устойчивость и предсказуемость, постоянство и повторяемость результата. Например:
• Производство: стандарты качества и сроки выпуска продукции.
• Продажи: выстроенные скрипты и предсказуемая воронка продаж.
• IT: бесперебойная работа систем и поддержка пользователей.
Эти процессы трогать необходимо осторожно, плавно, и точно понимая, что и где связано, иначе вся система может посыпаться.

2️⃣ Change (Меняй): Зона изменений. Это временные, виртуальные, проектные команды, которые работают над улучшением отдельных элементов системы. Например:
• Оптимизация логистики, чтобы сократить издержки.
• Внедрение новых технологий.
• Улучшение клиентского опыта через более персонализированный подход.
Это процессы, команды и подразделения, которые проверяют гипотезы, разрабатывают план внедрения каждого изменения в стабильную систему. Сразу скажу, это не отдельный департамент. Это роли людей. Иногда одних и тех же. Это образ мышления больше, чем организационная функция.

3️⃣ Disrupt (Ломай): Это уже про кардинальные трансформации. Когда компания готова переосмыслить свои подходы и рискнуть ради революционных изменений. Например:
• Создание принципиально новой бизнес-модели.
• Внедрение инновационных продуктов, которых ещё не было на рынке.
Disrupt — это не анархия. И честно говоря, в амбициях менеджеров часто присутствуют ожидания, что у них есть что-то революционное, в реальности встречается крайне редко. Безлюдное производство не все компании прорабатывают, как реальный план.

✨ Главная идея: Компания, как сложная система, нуждается в трёх режимах одновременно. Run обеспечивает стабильность, Change даёт развитие, а Disrupt позволяет совсем безопасно мечтать и смело экспериментировать, не привлекая внимания сотрудников, пока не появится осязаемая концепция чего-то совсем нового. Но и она не попадет сразу в базовые процессы, а пройдет через процессы внедрения изменений и обретёт приемлемую форму, чтобы перейти в Run.

Честно говоря, в начале своей карьеры я так наигралась «мы свой, мы новый мир построим», что предпочитаю и в жизни, и в работе поменьше глобального разом и побольше небольших и постоянных изменений, которые не аффектят всю базу, но постоянно ее улучшают. И в промежутке нескольких лет и компания и я уходим дальше.

Хороших выходных! И пусть в вашем балансе Run-Change-Disrupt всегда будет место и для стабильности, и для экспериментов.

В презентации очень симпатичные картинки, как обычно.

Все равно не похвалят!

У меня подведение итогов по проектам. Но не я слушаю, как я хорошо всем помогла. Это приятно, важно, но это регулярный чек.

Я рассказываю людям и командам, сколько они успели сделать за этот год!

В изменениях очень важно видеть это движение и подсвечивать людям их вклад.

Обесценивать, критиковать мы и так умеем на рефлексах. И очень часто я слышу: «какая разница, сколько мы сделали, если все равно никто за это не похвалит. Будут только плющить за то, что не сделано или были ошибки». Я слышу это от друзей моего сына, от директоров компаний, от руководителей среднего звена, от консультантов и рядовых сотрудников!

Когда подведение итогов - это «разбор полетов», какого вовлечения в изменения мы ждем? Мы себя не хвалим за успехи! Мы видим только провалы, ошибки и недоделки. То, за что можно наказать себя и заодно других.

Есть ли один волшебный совет про вовлечение людей в ваши проекты? Есть). Делать только мало, кто будет.

Но все же. Вдруг поверите и решитесь. Самое крутое, что вы можете сделать до нового года, поблагодарить за работу и результаты.

Откройте список тех, с кем работали в этом году. И каждому из них напишите сообщение в котором расскажете, как было круто работать вместе и что получилось в этом году. Не надо общих пустых слов. Потратьте время с пользой для психики: и итоги подведете, и людям дадите ощущение нужности, и заложите фундамент на следующий год.

Люди выкладываются тогда, когда их ценят! А узнать об этом они могут только тогда, когда им скажут или напишут!

Ну а заодно и вам напишут что-то приятное;).

Как изменить всё и при этом не поседеть? 🤔

Когда вам кажется, что вы немного не в себе, и только вы так думаете, очень важно находить подтверждение своим мыслям от практиков в разных уголках света. Ведб тренды - это то, что проявляется в разных странах и бизнесах.

Делюсь одним из лучших интервью этого года для меня. И в целом канал очень полезный и интересный.
В гостях у подкаста HR, We Have a Problem – Дженнифер Конгдон, HR-директор из M Financial Group, которая прямо-таки жонглирует сложными проектами изменений и остаётся при этом бодрой и воодушевляющей.

Дженнифер делится хитростями, как превратить организационное сопротивление в партнёрство, а сотрудников – в супергероев изменений.

Что крутого в этом видео:
1. Кто такая Дженнифер Конгдон?
Она — директор по управлению персоналом (CHRO) в M Financial Group. Но самое интересное — у неё опыт в технологиях, аэрокосмосе и производстве. Это значит, что она знает, как укрощать изменения почти в любых сферах.
2. Почему «управление изменениями» — не просто пафосные слова?
Дженнифер рассказывает, что изменения можно продвигать и без мозговыносящего стресса: важно иметь структурированный подход (из серии «шаг за шагом, а не все и сразу»), а также поддерживать непрерывные улучшения. Проще говоря, постоянная аккуратная настройка процессов гораздо эффективнее, чем запускать бомбическую «реорганизацию» раз в пять лет.
3. Сотрудники — это не статисты, а соавторы
Главная фишка в том, чтобы любой новый проект воспринимался не как «прилетело с неба и делайте, что сказали», а как совместное творчество. Поэтому она призывает к кросс-функциональным коллаборациям, где HR не только «про людей», но и «про реальные бизнес-вызовы».
4. Измеримые результаты — must-have
Слишком часто изменения пытаются протолкнуть через «просто давайте сделаем». Дженнифер напоминает: нужна чёткая связь с бизнес-целями и метриками. Хотим увеличить прибыль? Сократить текучку? Сделать сотрудников счастливыми и лояльными? Все эти пункты должны быть прописаны, иначе энергия команды уйдёт в молоко.
5. Зачем HR быть бизнес-партнёром?
По мнению Дженнифер, эффективный HR — это когда ты глубоко понимаешь, что болит у компании, а не просто делаешь красивые презентации про «мотивацию». Если в HR нет погружения в операционку, то и результат будет так себе.
И бонус: в конце выпуска говорят о том, что построить инклюзивную и позитивную культуру — это реально, хотя и требует терпения и упорства.

Если в вашей компании начинаются реформы, и вы уже морально готовитесь укрываться в бункере, обязательно гляньте это видео: тык!. Может, найдёте парочку спасительных лайфхаков, а то и вдохновение на великие дела!

‼️ Новогодний подарок ‼️

Мне нужно быстро попробовать один диагностический инструмент.

Тамада у вас интересный и конкурсы у него тоже зажигательные!

Диагностика изменчивости организации.
Это инструмент для проверки способности и готовности организации к изменениям.
Он оценивает, как люди воспринимают организацию по 5 параметрам изменчивости.

Результат дает данные для выявления пробелов и возможностей в изменениях. Это помогает в формировании идей для развития своей организации и принятия стратегических решений.

Инструмент разработан профессором Майклом Джаррелом. И основан на предпосылке, что гибкие, высокопроизводительные компании способны реагировать на внешнюю среду и быть внутренне структурированы для быстрых и эффективных изменений.

Я пробую этот инструмент. И мне максимально быстро нужна для этого команда из 10-25 человек. Это может быть диагностика департамента, команды менеджмента или людей из разных подразделений одной компании.

Опрос состоит из 47 закрытых вопроса и 4 открытых вопроса с небольшими комментариями.
Перед прохождением опроса команде необходимо НАРИСОВАТЬ на листе бумаги корпоративную культуру, а только потом начинать отвечать на вопросы.

Время на прохождение опроса 15-20 минут.

Из особенностей:
Опрос на английском языке. Ответы в открытых вопросах тоже нужны на английском. Выводы и рекомендации обещаю перевести. (Google переводчик помогает преодолеть недопонимание).

Сроки: опрос должен быть отправлен до 12 января.

Результаты опроса компании верну в начале февраля, после разбора их с Майклом. И проведу сессию обратной связи по ним.

Так как я пробую этот инструмент и смотрю его применимость в максимально непредвзятом состоянии, то может быть любая команда и компания.

Это мой новогодний подарок для самых активных.

Пишите в комментариях или лично! С первым, с кем договоримся, получит уникальную и бесплатную диагностику!

Управление изменениями: наука против популярности.

Знаете, как выглядит идеальная инструкция по управлению изменениями в организации? Такой пока нет, но есть много популярных моделей, которые нас учат: "Делайте так, и успех неизбежен!" Левин, Коттер, Кантер – звучит солидно. Но вот что говорят исследования: лишь треть всех запланированных изменений действительно удается. Остальные превращаются в стресс, разочарование и финансовые потери.

Я очень давно хотела соединить все модели и посмотреть на то, что между ними общего. Руки доходили до 3-4. Много текста, мало доказательств и информации о внедрении. Недавно наткнулась на научную статью (не буду грузить 50 страницами текста с корреляциями). Авторы сделали важное дело – проанализировали популярные модели и сопоставили их с научными данными.

И их выводы полностью соответствуют интуитивным ощущениям многих моих коллег. И моим начальным изысканиям. Так что поделюсь выводами. В статье собраны данные по практике и что работает на практике инструментально и что есть в моделях.

Если обобщить все модели, мы получим Три кита управления изменениями.

Диагностика (или Наблюдение):
Многие модели, такие как подход Бира или Кантер, подчеркивают важность анализа текущей ситуации. Но вот беда: некоторые модели (например, ADKAR или Коттер) игнорируют этот этап, делая ставку на создание срочности. Исследования же утверждают: качественное Наблюдение – это не просто "посмотреть, что у нас плохо", а вовлечение сотрудников в обсуждение проблем. Чем больше людей участвует, тем сильнее их вовлеченность и поддержка изменений.

Коммуникация и видение:
Классический совет – создайте вдохновляющее видение и расскажите о нем всем. Но тут важно помнить о нюансах. Видение должно быть не только мотивирующим, но и реальным. Если вы обещаете "рай на земле", но сотрудники видят увольнения, доверие мгновенно испаряется. Наука подсказывает: успешная коммуникация – это открытость, прозрачность и готовность отвечать на вопросы. И да, руководители должны показывать пример. Не словами, а действиями.

Краткосрочные победы:
Легендарная фраза "празднуйте маленькие победы" – не просто мотивационный лозунг. Исследования подтверждают: даже небольшие успехи укрепляют уверенность сотрудников, что изменения движутся в верном направлении. Но здесь важно не заиграться: слишком быстрый темп или неадекватно высокие цели могут вызвать выгорание и саботаж. И так же, как и с виденьем, поддасовка фактов, празднование побед при отсутствии таковых - путь в саботаж будущих проектов.

Подводные камни и что с ними делать:
🔍 Многие популярные линейные подходы игнорируют важные аспекты. Например, часто не учитывают, как история предыдущих изменений влияет на отношение сотрудников к текущим инициативам. Если у людей был негативный опыт, просто убедить их "поверить в лучшее" не получится.

🔍Также исследования говорят, что чувство срочности – опасная штука. Да, иногда кризис мотивирует, но если использовать эту тактику постоянно, она превращается в "волка-волка" – никто не верит и не спешит реагировать.

Так что же делать? Мой ответ всегда очень прост: модели очень нужно знать. Это помогает комбинировать подходы для каждой ситуации, компании и команды. А основываться можно на очень простых по звучанию, но очень сложных по реализации точках внимания. Собирать свои модели и подходы внутри них.

Наблюдайте: начинайте с диагностики, включая сотрудников в процесс. Узнайте, что действительно работает, а что нет.

Создавайте видение: пусть оно будет реальным, достижимым и понятным для всех. Мы недооцениваем ответ на вопрос: Зачем? А он должен стать любимым в изменениях. Иногда никакие изменения не нужны.

Говорите честно: никакой игры в прятки – будьте открытыми.

Отмечайте победы: замечайте успехи, показываейте их, помогайте людям верить в себя.

Институционализируйте изменения: чтобы новые процессы стали неотъемлемой частью культуры компании.

Признавайте ошибки: если уже все видят, что проект плохой, не взлетит, откажитесь от него. Чем быстрее сказать: я облажался, тем больше времени, чтобы это исправить.

Когда мечты воплощаются в реальность!

Друзья, этот год был ярким и непростым. Мне бесконечно важна идея, что всё в бизнесе крутится вокруг людей, их чувств, их уникальности. И я очень счастлива анонсировать то, над чем мы работали последний почти год. Было много экспериментов, сомнений и слепых зон (этих и сейчас достаточно).

Мы пережили немало штормов, у каждого из нас были непростые моменты в этом году. Тем не менее, именно через сложности и потери я окончательно осознала: мы стали взрослее и сильнее, и теперь можем помогать другим компаниям увидеть, что без вдохновлённых людей бизнес не может по-настоящему расцвести.

Каждый в этой команде — не просто профессионал, а человек, с которым мы прошли огонь, воду и целую армию дедлайнов. Каждый вложил душу в то, что мы делаем, и мы хотим поделиться этим видением со всем миром (не преувеличиваю совсем). Теперь у нас есть собственный сайт!

Для меня лучший итог года — это команда, которой я искренне горжусь. Люди, которые не боятся вызовов, искренне верят в силу человечности. Надеюсь, в новом году мы вместе продолжим менять мир компаний к лучшему — бережно, с любовью и верой в то, что любые вершины достижимы, если у руля стоят вдохновлённые люди.

Обнимаю и желаю всем нам море смелости, искренних улыбок и новых прорывов в будущем году!