Как изменить других? Начни с себя!

Как раз вовремя прилетело видео про человеческие связи в контексте изменений людей. Dr. Andromeda Hightower буквально разложила всё по полочкам: хочешь, чтобы кто-то изменился? Готовься сначала поменять себя. Да-да, звучит как родительская мантра, но, как оказалось, реально работает.

👉 Чем больше настаиваешь, тем хуже результат. Активные попытки "починить" других чаще всего приводят к сопротивлению или даже к обратному эффекту. А вот если просто показать на личном примере и создать пространство для самопознания — глядишь, человек сам к чему-то придёт.

👉 Пассивное изменение — это не про лень. Это когда ты просто слушаешь, поддерживаешь и создаёшь условия, чтобы человек сам захотел меняться. Тут принцип не "сделай так, как я говорю", а скорее "хм, а как ты бы хотел это изменить?"

👉 Самоосознание — это секретный ингредиент. Когда ты сам в себе разобрался, другим становится проще меняться рядом с тобой. Ты становишься примером, и, кто знает, может, именно твоя способность к переменам вдохновит их на свои маленькие революции.

Лидерство ведь в этом и заключается: не давить на людей, а стать той самой искрой, которая зажигает их собственные изменения. Это, конечно, не так просто. Иногда хочется сказать: "Ну, сами разбирайтесь!" Но правда в том, что люди чаще берут пример с того, что делает менеджмент, а не с того, что он говорит. Если руководитель громко ругается и унижает, но при этом за срыв сроков в реальности ничего не бывает, — никто не будет стремиться к результату. Зачем? "Покричит и перестанет, а потом снова можно ничего не делать." В детстве слова и действия вызывают когнитивный диссонанс, а во взрослом возрасте мы учимся не обращать внимания на слова.

Когда я думала о том, что значит стать лидером, мне казалось, что достаточно прочитать 10 книг, запомнить и применять из них главное!  И, о чудо, я уже командир всех времен и народов. Плохие новости были в том, что так не работает. Все эти годы лидерство — это глубокая трансформация моего собственного «Я». Лидер — это не набор готовых решений и четких инструкций, к сожалению. Лидер — это тот, кто меняется сам и помогает другим делать это. 

Когда на втором модуле обучения мы спросили у профессоров, когда уже будут супер инструменты трансформаций и изменений систем, мы услышали: единственный инструмент трансформаций, который у вас есть - это вы сами. Остальное, набор отмычек. И если вы хороший, настроенный инструмент, вы быстро соберете из любых знаний модель, сможете ее объяснить. А пока вы - зажатые, закомплексованные и шаблонные, никакие отмычки вам не помогут. 

Это постоянное проведение ревизии своей идентичности, словно разгребаешь старый шкаф на даче. Примеряешь разные варианты «себя», как старые и новые свитера, и смотришь — что сидит лучше. Может быть, я был «исполнителем»? А теперь пора стать «проводником». Это не просто сменить одну бейджик на другой — это про то, как я вижу себя и как меня видят другие. И через какие свои сильные стороны я выхожу в новую роль. 

Развитие лидерства — это баланс между моими старыми и новыми «Я», это процесс проб и ошибок, когда под каждый новый проект приходится что-то пересобирать в себе. Неугомонный процесс). И со временем становится невероятно захватывающим. Уметь пересобирать то, что есть и встраивать то, чего еще нет.

Чем отличаются научные теории лидерства в Европе, России, США и Китае?

Сколько стран — столько и взглядов на то, как держать руль и вдохновлять команду. Я тут порылась в научных теориях и вот что накопала. Каждый развлекается, как умеет. 🙈

Европа: Лидер здесь — не капитан корабля, а скорее штурман, который помогает команде находить путь. Лидерство — это диалог, поддержка и трансформация. Тут в почёте психодинамический подход Манфреда Кетс де Вриса, который настаивает: хочешь быть лидером — осознай своё влияние на эмоциональный климат команды и не забывай саморазвиваться. Здесь лидер — тот, кто вместе с командой, а не над ней. 🌍✨

Россия: Лидер — это «рулевой» в самом буквальном смысле, тот, кто задаёт курс и держит всех в строю. Здесь без иерархии никуда, как и без авторитета. Вспоминаем работы Льва Выготского и Алексея Леонтьева — они подчёркивали, что лидер в России выступает как «дирижёр» коллективной деятельности. А как иначе, если стабильность — одна из ключевых ценностей? 💼

США: Ну тут без харизмы и великих свершений никуда. Лидер — визионер, вдохновляющий на подвиги. Джон Коттер, один из гуру американского лидерства, говорит о важности харизмы и чёткого видения, которое помогает команде двигаться вперёд. Лидер здесь — это как супергерой на подиуме, готовый нести знамя инноваций и мотивации. 🏆

Китай: Всё ради гармонии и стабильности, приправленной конфуцианскими ценностями. Здесь лидерство — это про долгосрочные отношения, уважение и личный пример. Как сказал бы сам Конфуций (если бы был бизнес-консультантом): «лидер должен вести, но не через конфликт, а через мудрость и заботу». Кстати, исследования Герт Хофстеде тут как нельзя кстати, ведь они показывают, что китайское лидерство — это про коллектив и иерархию в интересах группы. 🐉🤲

Так что же за этим стоит? История, культура и, конечно, местные философы.
В Европе лидер — это тренер и партнёр, который поддерживает и развивает каждого, вдохновлённый демократическими идеалами и ценностью сотрудничества. В России — хранитель порядка, для которого важны контроль и стабильность. В США — визионер, держащий команду на пути к высоким результатам, воспитанный в культуре индивидуализма и предпринимательства. В Китае — мудрый наставник, ориентированный на гармонию и иерархию, с опорой на конфуцианские традиции и долговременные отношения.

Что вы думаете? На практике так же?

Пассивный Наблюдатель?

Написала большую статью, разбор кейса через применение 2-х моделей изменений.

Я уже говорила про роль наблюдателя. И самое частое: кто же работать будет, если мы наблюдаем?! И я постаралась разобрать, что такое активное наблюдение и показала результаты такого подхода на конкретном кейсе.

Наблюдение — это активное вовлечение, системный анализ, поиск скрытых паттернов и, самое главное, понимание того, что действительно влияет на опыт людей в компании. Что именно нас может заблокировать, а где в компании есть поддержка и готовность к изменениям.

Я сравнила две модели изменений — линейную ADKAR и системную Transforming Experience Framework (TEF). И знаете что? ADKAR хороша для управления поведением сотрудников, для ясности шагов. Но TEF — это про опыт, про комплексные связи, про то, как каждая мелочь влияет на весь организм компании.

И именно поэтому активное наблюдение через правильные инструменты, дает феноменальный эффект компании.

Может быть, найду время и сделаю из клиентской презентации открытую с красивыми картинками и шагами. Поддержите реакциями, чтобы появилось вдохновение🙈.

Давайте делиться своими открытиями!

За время изучения теории лидерства, с разных сторон. И прикладывания ее к живым людям, включая себя, получился очень классный рецепт вдохновения собой.

Эти два месяца я решала свою задачку: встать с пола следующего этажа сильной и заряженной на следующие шаги. Да-да, я эгоистичная и все собираю сначала для себя, потом начинаю приставать к близ-лежащим.

В общем, получилось клево!

1. Сначала через мозг понять, что с тобой все так! Через факты и аргументы.

2. Потом подкрепить это эмоциями через обратную связь от окружающих.

3. Потом прожить свой опыт прошлого еще раз.

4. А потом влюбиться в себя! В то хорошее что уже создало это существо.

5. А уже потом смотреть, что хочешь добавить на следующем своем шаге и какие будут малюсенькие первые шаги.

Полгода экспериментов по каждому пункту. Особенно долго с первым! Перелопачено примерно 60 научных исследовательских статей, около 30 фундаментальных книг, около 60 часов с коучем высочайшего уровня для меня. Исследование состояния, размышлений и паттернов в данном моменте еще 100 человек. И несколько первых экспериментов на близ-лежащих. И есть рецепт встать для тех, кто вылез на следующий этаж. 💃🏻💃🏻💃🏻💃🏻

Мне очень нравится! Продолжаю эксперименты на живых людях!)

Поделитесь своими открытиями или удивлениями за последнее время? Чего успели натворить?

Отлично! У нас появилась тема на следующий месяц. Говорить будем про управление изменениями!

Но прежде, чем начать, пара вопросов организационных вопросов:

1. В декабре буду в Москве. Хотите завтрак общий сделать про изменения? Посидеть в красивом месте и поболтать? Стоит заморачиваться или очень много всего перед Новым годом и все без сил?

2. Хотите онлайн общение и по теме раз в месяц?

А еще из планов несколько дней в Париже и 3 недели в Сербии после нового года. Буду рада встречам).

Давайте сделаем голосовалки).

Вы - поразительные и невероятно стойкие!
Для обсуждения Завтрака приглашаю переместиться в чат и там обсудить и формат, и место!

Изменения — это боль?
Честно говоря, да. Они могут быть эмоционально сложными, требовать ментальных усилий. Даже переезд в лучшую квартиру — стресс. Всё вокруг новое, любимая кофейня больше не под боком. И мы ещё говорим только о переезде в другой район, не говоря уже о новом городе или стране.

А как насчет изменений в организации?
Та же история. Любые изменения — это дискомфорт. Нам не нужна сложная теория, чтобы это понять.Например: у моего сына в школе поменялась система оценок. Новенькие спокойно ориентируются в этой системе, дети, которые уже учились по старой — в панике. Почему? Потому что старое — это знакомо и безопасно, а новое — неизвестное и значит, потенциально опасно. Для нового ученика - это норма. И мы можем просто нанимать новых сотрудников при внедрении изменений. Или не можем?

Новое пугает, даже если оно лучше
Если мы не знаем, чего ожидать, наш мозг автоматически считает это небезопасным. Простое изменение: новая форма отчета авансовых платежей. Казалось бы, что может быть проще? Но люди будут допускать ошибки, искать старую форму и даже доказывать, что она удобнее. Три-шесть месяцев на адаптацию — стандарт. Но если менять по чуть-чуть, один элемент за раз, это вообще не заметят. И те же 3-6 месяцев.

Если заменить сразу?
Недавно видела, как компания одномоментно перешла на новую учетную систему. Старую закрыли, новую запустили — всё в один день. На бумаге всё идеально: быстрее, удобнее, функциональнее. А бухгалтерия? В истерике. Почему? Потому что в старой системе всё было понятно, даже если медленно. Все "подводные камни" известны, и это безопасно. Новая система — это непонятные риски. Главный бухгалтер уже в мыслях видит себя за решеткой.

Про теории:
Все методологии внедрения изменений, в том числе линейные, построены на том, чтобы снизить опасность от нового. Они прекрасно работают, если использовать не механически, а понимать, какие проблемы пытались решить авторы.
И ни одна теория и модель не поможет, если нет понимая, что изменения делают люди, а мы не любим изменения в массе своей. И это нормально!
Если вы внедряете изменения, самое главное, знать не методологию, а понимать поведение людей во время любых изменений и понимать себя. Поэтому я буду говорить меньше о моделях и больше об ошибках и практике. И об усилении инструментария для лидера изменений для работы с самим собой. Будем честными, все пойдет не по плану! И как удержать себя и систему зависит не от названия инструментов а от того, на сколько вы сами умеете справляться с изменениями и неопределенностью.

Три года назад я была уверена, что обожаю изменения! Я была не права). Я люблю управляемые мной изменения! А другие вообще нет! Милейшая иллюстрация сопротивления.

Вы любите изменения? А придуманные не вами?

Привет!

Не все знают, но есть еще один прекрасный проект, в котором я немного участвую.
И ребята делают Новогоднюю встречу стратегов.

Она состоится 17 декабря в очном формате в Москве, с 19.00 до 21.00.

ТЕМА: Что такое стратегия и почему без нее вас обыгрывают конкуренты?

Это замечательная возможность потренироваться в сборе стратегии перед Новым Годом.

План встречи:
🔸Лекция - обсудим, что такое стратегия, как она влияет на рост компании и как ее собирать эффективно;
🔸Практика - тренируемся улучшать стратегии компании на примере реальных кейсов участников Воркшопа;
🔸Деловое общение;
🔸Розыгрыш сувениров Адаптива.

Я очно участвую всегда, когда в Москве. И этот раз не исключение.

Регистрируйтесь по ссылке - до 10 декабря включительно стоимость участия всего 5 000 рублей.
Количество мест ограничено.

Канал про адаптивную стратегию:
@adaptivestrategy

Новости с обучения.
Эту неделю я на кампусе, осваиваю игры-симуляции.
Безумно интересный инструмент. Ну и командную динамику, но об этом позже.

И я вспомнила, как один мой бывший коллега ♥️ предложил и реализовал внедрение Kanban через проведение серии именно игр-симуляций. И сейчас я осознала, что недооценивала этот инструмент в изменениях.
А вы используете игры? Будем вместе разбирать?

Игры-симуляции: безобидная игра?

Я за эти несколько дней поняла несколько вещей:
⁃ Инструмент прикольный.
⁃ Использовать можно и нужно.
⁃ Я проводить не буду. Не мой формат на данный момент.

Промо от от подхода: Безопасная среда, все учатся, вовлекаются, а потом выходят вдохновлённые внедрять новое.
На самом деле, не совсем. Конечно, нам видна динамика команды. Но для команды это все же стресс.
Да, симуляции – мощный инструмент. Они могут показать, как работает стратегия, выявить узкие места, прокачать командную работу. Есть несколько вопросов, которые стоит задать перед тем как туда идти.

👉 Цели. Какие цели у игры?
Если вы не можете чётко ответить на этот вопрос, то и результат будет размытым. Что вы хотите: научить людей новым навыкам? Показать риски? Или протестировать стратегию? У симуляции должна быть инструментальная цель. И главное, очень четко артикулированная команде.

👉 Нам это подходит, как команде?
Сильные и сплочённые команды могут вынести из симуляции крутую динамику и полезные инсайты. Но если у вас коллектив на грани конфликта или вы только что пережили реструктуризацию, игра может только усилить напряжение. Или новая команда. Это мое личное мнение, безусловно. И наверняка, профессионалы со мной поспорят. Но мне кажется, что и для решения конфликтов, и сплочения команды есть менее травмирующие инструменты.

👉 Безопасная ли это среда?
Тут важный момент: несмотря на всё убеждение, что в игре можно ошибаться, не каждая команда готова принимать эти ошибки без последствий. Кто-то может почувствовать себя «не на своём месте», а это вместо вовлечения вызовет ещё большее сопротивление. Могут сработать такие механизмы защиты, которые в привычных условиях спят и не мешают.

👉 Кто будет проводить?
Симуляция – это не просто раздать карточки и наблюдать. Это кропотливая работа модератора: направлять, вовлекать, фиксировать инсайты. Если ведущий слабый или не понимает бизнес-контекста, игра потеряет смысл. Если он не сможет перенаправить напряжение и аккуратно его разрешить в команде, будет взрыв.

Когда это сработает?
✔ У вас есть чёткие цели и понимание результата.
✔ Команда готова экспериментировать и воспринимать симуляцию как часть обучения.
✔ Вы уверены в модераторе.

Я уже приводила пример классной игры выше, серию которых проводил мой коллега. Игра была точной, он очень хорошо понимал, что делает и зачем. И была максимально прикладной к контексту. Параллельно было обучение и поддержка по внедрению в работу. И тогда это было очень круто! Идеальное использование инструмента.

Элементы симуляций часто внедряются в управленческие тренинги и тоже хорошо работают (это я тоже люблю).
Даже часть про ролевые возражения и ворк-шопы на этом построенные - это достаточно мягко работает.

Когда лучше не рисковать?
✘ Команда уже перегружена и на пределе.
✘ В компании напряжённая атмосфера, и симуляция может вскрыть конфликты вместо решения прикладной задачи.
✘ Нет времени или ресурсов на грамотную подготовку.
✘ “Прикольный инструмент, надо попробовать”.

Во вложении интересный гайд по разработке, если все-таки интересно посмотреть. Есть даже платформы, на которых можно создать игру.

Что думаете? Стоит ли использовать такой подход у вас в компании или пока лучше подождать?)

Мы идём в изменения!
Мы, да. А наши люди идут? А все из нас идут?

Кейс из практики. Крупная компания, команда менеджеров – умные, структурированные, нацеленные на результат. Третий раз переписывают документ про изменения. Огромный, детализированный, красивый. Метрики, проекты, даже инструкции – всё есть.

Но изменений нет. И команда решает: дело в документе, значит, нужно сделать ещё лучше. Очень понравился их комментарий: “Не достаточно детальный”. Честно говоря, по мне так слишком детальный. А с их точки обзора, наверняка и ошибок в нем очень много.

Мы часто знаем что нужно делать, но не как это сделать. Советы про управление изменениями известны многим. Проблема в другом – большинство их не применяет.

Когда я училась на курсе по импломентации стратегий, нам повторяли: написать стратегию – это всего 10% работы. Оставшиеся 90% – это внедрение. А внедрение – это не просто задачи, это люди. Их страхи, сопротивление, сложившиеся процессы. Мы всегда бродим по чьим-то интересам, страхам, влиянию… Но учитываем только задачи. И вот вообще не хотим идти в динамику группы. Ну и ладно, не пойдем пока. Начнем сверху.

Вот ключевые вещи, которые вроде бы все знают, но почти никто не делает:
1. Этапы и структура.
"Меняем всю компанию" – звучит красиво, но не работает. Разбейте изменения на этапы, подключайте участников по очереди. Вся компания сразу не «переварит» изменений. Agile Ядерного реактора. (расскажу эту историю в январе).

2. Настоящее вовлечение.
Показать готовый документ – не вовлечение. Задавайте вопросы, слушайте людей, уточняйте гипотезы. Люди должны не только видеть план, но и понимать, что их мнение влияет на результат.

3. Среда для изменений.
Инструменты, ресурсы, обучение, наставничество – всё это должно быть доступно. Без среды, где можно ошибаться, пробовать и обсуждать, изменения не идут. И в ней-то сложно.

4. Регулярный менеджмент.
Связанность метрик, регулярные встречи, понятные результаты – это не бюрократия, это основа изменений.

5. Поддержка откатов к прошлому.
Откаты неизбежны. Вместо критики или обвинений, поддержите команду. Помогите вернуться к новому процессу, не наказывайте за ошибки. Букинг и сарказм не помогают.

6. Фокус на помощь, а не на контроль.
Не "чайка-менеджмент" (прилетел, покричал, улетел), а реальное участие: будьте рядом, помогайте, убирайте барьеры.

7. Признание.
Публично хвалите тех, кто реализовывает изменения. Признавайте вклад людей. Это мотивирует команду продолжать. Себе потом молча премию выпишите и выпьете с друзьями. Главными героями должны быть те, кто сделал, а не придумал.

8. Фиксация результата.
Сценарии, инструкции, каналы коммуникации – всё это фиксируется и используется на практике. И дорабатывается на ней же.

И почему это не делают?
Потому что это долго, муторно и дорого. Кажется, что проще "написать ещё один документ" и отправить распоряжение. Но давайте посмотрим на реальные потери:
• Сколько проектов за последние годы так и не дошли до конца?
• Сколько перекочевывало из одного года в другой?
• Сколько новых продуктов запускали с опозданием?
• Сколько денег потеряли на доработках и провалах?
• Сколько людей ушли, и сколько стоила их замена?

Эти потери гораздо дороже, чем ресурсы на внедрение изменений.
В периоды турбулентности особенно важно, чтобы внутри компании была согласованность. А страх и тревога (которых сейчас хватает) только усиливают сопротивление.

Менеджеры пишут планы, руководители пытаются удержать сотрудников, а те – просто не ошибаться. Всё замирает в ожидании чуда.

Чудо произойдёт только тогда, когда план изменений будет встроен в реальную жизнь компании, а не останется красивым документом.

Есть инструменты и в вовлечении, и в обучении. Одного волшебного нет. И который кнопку нажал и заработало тоже.

На следующей неделе покажу, как изменениями не аффектить работающие процессы. То есть как сделать наложение изменений на компанию.

В каком блоке вам интересны инструменты?

Завтрак в пятницу 13-го!

С инициативной группой мы решили, что делаем фристайл-завтрак.

С 8.30 до 11.00 можно присоединиться в Vанили к нашей компании, неспешно завтракающих людей в любой момент и на любое количество времени.

Из полезного: покажу как работает конфликтующее убеждение и сопротивляется всем нашим желаниям начать новую жизнь с понедельника или 1-го января. Подарю классную табличку, которая помогает на новом этаже начать двигаться и не убиться.

Но в целом, решили, что в декабре хочется тепла, хорошей компании, поменьше стресса и поржать. Этого плана и будем придерживаться.

Кто еще думает, то решить можно прямо в пятницу. Никакого стресса - это минимум обязательств! Душа потребует испытать пятницу 13 на удачу, будем обниматься. Не захочется, тоже будем, но в следующий раз!