Я по личным обстоятельствам нахожусь в Сербии. И мое неугомонное желание что-то сделать, вовлекло Женю в идею сделать вместе митап про управление!

Если вы в Белграде или рядом, будем очень рады встретиться!

Переосмысливая управление: человечность, доверие, результат

Друзья, у нас есть уникальная возможность. Ровно через неделю, 29 января, Марина Львова проведет в Белграде воркшоп.

Воркшоп для руководителей, которые ищут баланс между контролем и свободой, хотят повышать ответственность и вовлечённость команды и при этом не выгорать сами.

Марина Львова – эксперт по человекоцентричным трансформациям. Более 20 лет в корпоративном мире. Основатель компании «Изменения неизбежны», преподаватель, консультант и практик, который знает, как менять компании так, чтобы люди в них работали с удовольствием, а бизнес – рос.

(а еще у Марины классный канал о лидерстве и изменениях - обязательно подпишитесь)

Каждый руководитель хоть раз однажды задавался вопросами:
• Как не стать тираном, но и не потерять управление?»
• Почему люди не берут ответственность и ждут инструкций?
• Как вдохновлять, если нет ресурсов на премии и мотивационные речи?
• Удалёнка – это свобода или кошмар?
• Как не сгореть самому, когда команда ждёт от тебя решений 24/7?

Всё это мы будем обсуждать и разбирать на воркшопе.

Когда: 29 января 2025, 18:00

Где: Сербия, Белград, Князя Милоша 10 (Kneza Miloša 10) CHE DESIGN SCHOOL

Формат: 1,5 часа, сочетание теории, реальных кейсов и практических инструментов, которые можно применять сразу.

В планах также неформальное общение и немного вина.

Мероприятие бесплатное. Но количество мест ограничено - регистрируйтесь быстрее.

Регистрация: https://forms.gle/xXfy65SqMRPVQnSP7

(по всем вопросам можно писать мне и Марине)

Почему мы не видим кризисы?

📖 В 1979 году Даниэль Канеман и Амос Тверски представили Теорию перспектив (Prospect Theory). Если коротко, это объяснение почему люди в условиях риска принимают странные решения. Особенно когда речь идёт о кризисах.

Главные ошибки:
🔹 Мы недооцениваем вероятность кризиса. Кажется, что он где-то там, но точно не у нас. В результате — никакой подготовки.
🔹 Мы переоцениваем вероятность успеха. Люди склонны верить, что справятся с любой ситуацией, а значит, можно не заморачиваться заранее.

📖 Вспомнила книгу Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming (Базерман и Уоткинс). Отлично объясняет, почему даже очевидные кризисы остаются «неожиданными».

🔹 Психологические барьеры:
— «Пока не случилось, не проблема». Избегание неприятных фактов.
— Иллюзия контроля: «У нас всё под контролем!»

🔹 Организационные барьеры:
— Закрытая информация: одни видят угрозу, но другие о ней не знают.
— Бюрократия и медленные решения.

🔹 Политические барьеры:
— Личные интересы важнее, чем подготовка к рискам.
— Изменения пугают, поэтому проще отрицать проблему.

🔹 Культурные проблемы:
— Культ успеха не терпит паникёров. «Не ной, будь оптимистом!»
— Конформизм. Вытеснение тех, кто портит розовую картину.

Что делать?
✔️ Принять, что кризис будет. Это просто часть жизни. Точно будет. Мы не знаем дату, но знаем, что он придёт.
✔️ Кризис = время изменений. Просто очень быстрых и интенсивных. Чем лучше команда умеет адаптироваться, тем легче его пройти.
✔️ Работа с рисками и ранними сигналами — это рутина. Это не паранойя, это стандартный навык руководителя.
✔️ Создавайте дискуссии. Если в комнате 10 человек и все согласны — значит, у вас большие проблемы.
✔️ Будьте готовы облажаться. И заранее продумайте, что будете делать, когда это случится.
✔️ Признавайте аномалии. Если что-то кажется вам странным — не списывайте это на случайность.

В следующем посте — поговорим про управление рисками как стиль жизни и разберём опережающие сигналы кризисов.

А закончить хочу фразой одного очень мудрого человека в моей жизни:
📝 «Между чёрными днями нужно успевать накопить жирок — деньги, оборудование, отношения с клиентами, компетенции и здоровье. Тогда чёрный день не такой уж и чёрный. Ты сможешь управлять собой, давать стабильность другим, получить невероятный опыт и продвинуться в карьере.»

Вне основной темы (почти вне, вспомнила про это при подготовке поста про опережающие сигналы)
Очень хочу поделиться (да я тормоз в том, чтобы хвастаться и гордиться), но вчера прочитала отзывы студентов! И поняла, что даже осанка изменилась и распирает грудь от гордости! И я так рада, что @rina_mochalova меня втянула!

А заодно покажу, где можно изучать HR-аналитику.
Курсу уже несколько лет. Мы сделали прекрасную структуру (это уже не только я так думаю), курс постоянно обновляется. В общем, если искали где подтянуть эту компетенцию: Яндекс-Практикум Курс «HR‑аналитика»

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 1)

Я люблю книги Насима Талеба. Иногда хочется дать ему по лбу, иногда – признать гениальным. Но есть мысли, которые сделали меня в профессии и жизни устойчивее.

Я не претендую на точную интерпретацию его идей, но вот что я вынесла для себя:
И это первая часть секрета успешного прохождения кризисов.

✅ Используй хаос и стресс для роста
✅ Строй системы, которые выигрывают от нестабильности
✅ Держись простых решений, а не сложных моделей
✅ Экспериментируй, но не рискуй всем
✅ Не верь в прогнозы, верь в способность адаптироваться быстрее других

Вторая часть – умение видеть слабые сигналы и перестраиваться заранее

Есть два направления оценки развития событий:
📌 Тренды и их интерпретация. Разбирать их глубоко и системно можно здесь: отличный проект, который начинают Аня, Настя и Женя.
📌 Опережающие показатели – моя любимая тема. Искать слабые сигналы, которые говорят: "Пора проверять систему, кризис близко".

Что такое опережающие индикаторы?
Опережающие индикаторы (leading indicators) – это ранние сигналы, которые появляются за 3-12 месяцев до кризиса. Когда все еще спокойно, но внимательный руководитель уже видит изменения.

Разница между индикаторами:
🔹 Опережающие – указывают, что кризис только формируется.
🔹 Совпадающие – проявляются одновременно с кризисом.
🔹 Запаздывающие – фиксируют последствия (массовые банкротства, увольнения, рост инфляции).

Что будем рассматривать?

📊 Финансовые сигналы – как цифры в отчетах и транзакциях предупреждают о кризисе.
🏢 Поведение бизнеса – какие решения принимают компании перед штормом.
🛒 Поведение клиентов – что меняется в покупках, переговорах и деньгах.
🧠 Психология внутри компаний – какие эмоции и модели поведения сигнализируют об угрозе.
🌍 Экосистемные сдвиги – что "мигает" в экономике, логистике, законах и рынках.

Не забывайте вбрасывать вопросы, чтобы я их учла в поворотах).

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 2)

Перед тем, как начнем, небольшое отступление. Не бывает супергероев, которые видят всё. В бизнесе работает команда, а интерпретация сигналов – это командная работа. Я поделюсь индикаторами, которые использовались в разных компаниях, где я работала. По финансовым показателям главная опора – финансовый директор или аналитик. Но тревожный звоночек может первым услышать кто угодно.

Финансовые ранние сигналы
❗️Рост складских запасов и снижение оборачиваемости товаров
В инфополе (соцсети, СМИ, конференции, личные встречи) появляется тема забитых складов.

❗️Уменьшение предоплат и рост отсрочек платежей
На встречах с друзьями и в бизнес-сообществах вдруг начинают чаще жаловаться: «Клиенты задерживают платежи, просят снизить предоплату». Малый бизнес начинает жаловаться первым, что клиенты задерживают платежи и активно просят скидки. Внутри вашей компании тоже стоит проверить тренды дебиторской задолженности.
❗️Замедление оборачиваемости денег (Cash Conversion Cycle)
Это логичное продолжение пункта выше. Если цикл сильно растягивается, стоит присмотреться к структуре продаж и платежей.
❗️Сокращение инвестиционных программ в крупных компаниях
Допустим, планировали переход на безлюдное производство — и внезапно передумали. Или резко урезают бюджет на непрофильные проекты, инфраструктуру города и т. д. Это признак того, что крупные игроки начинают опасаться грядущей нестабильности.
❗️Рост запросов на скидки и акции
Менеджеры по продажам замечают, что клиенты активнее требуют скидок или спрашивают про акции, которых вообще-то не планировалось. Это может означать, что на рынке становится теснее и покупатели стараются экономить.
❗️Снижение объёма новых контрактов/заказов
Компании живут не за счёт текущей выручки, а за счёт воронки продаж и формировании выручки в будущем.
❗️Несезонный рост расходов на привлечение клиентов
Бюджет (с учётом инфляции) тот же, а эффективность падает. На рынке начинаете замечать, что реклама становится более агрессивной, ее больше, и заметнее. Это тоже может говорить о надвигающихся сложностях в спросе.
❗️Снижение корпоративных расходов, особенно «необязательных»
Образовательные, travel- и event-компании замечают это первыми: бюджеты на обучение, поездки и корпоративы резко урезаются.

У каждой компании, которая работает на рынке лет 15 и больше, уже есть свой набор индикаторов. У кого-то это колебания среднего чека, у кого-то — рост однотипных запросов от определённых категорий клиентов.

📌 Личный урок
📆 2008 год.
Я только пришла в компанию. Молодость, амбиции, самоуверенность. Финансовые сигналы появились весной, но компании это коснулось это только осенью. А летом я еще наобещала новых проектов.
В итоге осенью резали бюджеты, отказывались от запланированных запусков, принимали жесткие решения. Было больно и кроваво.

Делитесь своими опережающими сигналами, когда начинаете волноваться? А какие отчеты мониторите?

Вчера мы провели митап про управление в Белграде. Мы не делали записи. Формат камерности и конфеденциальности - очень важен. Но, как всегда, делюсь презентацией не с клиентских мероприятий.

💛

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 3)

Продолжаем разбор индикаторов. Да, тема не самая захватывающая. Поэтому всё сведу в список. Надеюсь, это натолкнёт вас на мысль проверить свои «градусники».

Чтобы не втолкнуть в тотальный невроз, напомню про одну из моих любимых книг — «Сигнал и шум» Нэйта Сильвера. Она про то, как не утонуть в потоке данных и не принимать каждое колебание за сигнал. Вот три вещи, которые я из неё взяла.:

• Учиться отличать, где именно мне, в моем контексте (компании и жизни в текущий момент) сигналы могут повлиять на деятельность и в каком виде. И отсекать все, что не имеет отношение к текущему контексту.
• Использовать логику теоремы Байеса (байесовскую логику), работая с повышением и понижением вероятности различных гипотез при получении новой информации. Тоже, больше как способ думать, а не строить постоянные таблицы.
• Отсекать шум —не поддаваться панике и не принимать на веру каждый колеблющийся показатель. Смысл в том, чтобы научиться «читать» контекст и разбираться, что реально важно, а что — просто случайность или hype.

Это тренируемые навыки. И на основе этих навыков строится умение управлять рисками и определять рамки в которых мы можем действовать в разные моменты времени.

Теперь к сигналам, которые можно заметить заранее.

Поведенческие сигналы внутри бизнеса (что делают компании)
• Снижение найма.
У HeadHunter есть свой индекс, который показывает, что происходит с вакансиями и резюме.
• Непоследовательность в стратегических решениях в разных копаниях.
• Микроменеджмент и ужесточение KPI.
• Ротация топ-менеджеров и неожиданные отставки.
• Сокрытие проблем сотрудниками, пессимизация рисков.
Совершенно не осознанное поведение.

Социальные индикаторы (что происходит вовне)
• Увеличение «брошенных корзин» в интернет-магазинах.
• Спрос на дешёвые аналоги товаров.
• Рост рассрочек и отказов в кредитах.
• Падение среднего чека в ресторанах и развлечениях.
• Резкий рост скидок и акций, более агрессивная реклама.
• Партнёры реже выходят на контакт и встречаются.

Экосистемные индикаторы (стык бизнеса, общества и политики)
• Непредсказуемые изменения законодательства.
• Рост недоверия к институтам.
• Сбои в логистических цепочках.
• Рост банкротств в отрасли.

Все эти сигналы помогают вовремя включить режим осознанного управления рисками. Про это поговорим на вебинаре в феврале — полезно и для бизнеса, и для личных решений.

В следующий раз поговорим о том, почему в некоторых компаниях кризис – это стиль жизни.

«Фаерфайтинг» - управленческая патология: почему компании живут в кризисе

В бизнес среде неформальное понятие Firefighting является понятным описанием плохого менеджмента. В академической среде часто это называют реактивным менеджментом. И сегодня именно об этом.

Как человек, который любит кризисы, я хочу сразу развести бардак и кризис. Это очень разные вещи. Кризисы – больно, но круто! А постоянная истерика и бардак – больно и не круто.

В управлении кризисами есть одно важное правило: кризис не должен быть нормой. Как и с организмом – есть напряжение, есть расслабление. Но достаточно регулярно в компаниях он становится естественным способом существования. И это управленческая патология, которая влияет на производительность.

Разберёмся, какие механизмы лежат в основе хронического кризиса.

Системный хаос как следствие управленческих ошибок
Исследования Weick & Sutcliffe (2007) показывают, что организации, в которых нет устойчивых механизмов управления рисками, неизбежно сталкиваются с каскадными сбоями: отсутствие формализованных процессов,  решения проблем ситуативно, управленческие решения хаотичны, «ловушки сложности» (Perrow, 1984) - любое вмешательство порождает новые проблемы, отсутствие механизмов предсказуемости усиливает «кризисную энтропию».

«Культура героизма» и организационные мифы
В работе Heifetz & Laurie (1997) говорится о том, что корпоративная культура может закреплять патологические управленческие практики. В некоторых организациях ценится «героический стиль» работы: сотрудник, который устраняет проблему в последний момент, получает признание, а тот, кто предотвращает её заранее, остаётся незамеченным.

Психологическая зависимость от стресса
Исследования Maslach & Leiter (2016) показывают, что что постоянное пребывание в кризисе вызывает зависимость от стресса.  В условиях высокой неопределённости организм вырабатывает повышенные дозы кортизола, создавая ложное ощущение продуктивности. Со временем сотрудники теряют способность работать в стабильной среде, потому что их мозг адаптируется к постоянному кризису. В итоге организация не просто переживает кризисы — она в них живёт.
Это приводит к «выученной реактивности» (Seligman, 1972) — неспособности планировать и мыслить стратегически, потому что мозг адаптировался к постоянному «спасению ситуации».

Неформальные практики и личные связи.
Регламенты существуют, но решения принимаются параллельно, часто одним человеком. Неочевидно, кто может заблокировать или продвинуть проект, а формальные ограничения легко обходятся через личные связи, что снижает предсказуемость работы.

Отсутствие механизмов преемственности.
Передача знаний зависит от людей, а не от системы, поэтому уход ключевых сотрудников приводит к разрывам в процессах. Назначения строятся на личных предпочтениях, а кадровый резерв, даже если формально существует, в кризис не работает.

Постоянный кризис — это не просто сложные времена, а управленческая патология. Компании, которые живут в режиме хаоса, не развиваются, а выживают, застревая в реактивных решениях и бесконечном тушении пожаров. Чтобы сломать этот цикл, нужны системные инструменты, которые работают на стабильность и адаптивность компании одновременно. тут писала немного об этом.

Кризис — это разовое событие, после которого компания становится сильнее, если делает правильные выводы.

Бонус: Состояние Российский компаний можно посмотреть вот в этом исследовании (2018 год). Очень ярко показывает, как тушим пожары людьми. Таких же исследований более поздних не нашла. Мб у вас есть и все изменилось.

Остойчивый бизнес: новое слово в управлении?

За последнюю неделю несколько раз услышала слово "остойчивый" в бизнес-контексте. Как таковой информации еще нет.

В морском деле остойчивость – это способность судна сохранять равновесие после крена. Если слишком жёсткое – его бросает на волнах, если слишком "валкое" – легко переворачивается. А теперь это слово начинают применять и к компаниям.

И чем больше я думаю, тем больше кажется, что это не просто удачная метафора, а очень точное описание того, что происходит в управлении.

За последние годы бизнес пережил столько встрясок, что привычная устойчивость (resilience) уже не кажется достаточной. Устойчивый – это тот, кто просто стоит. А остойчивый – это тот, кто может двигаться, балансировать, адаптироваться, но не терять управления и двигаться в выбранном направлении.

И вот тут я поняла: всё, о чём я говорю про бизнес и балансировку всех его элементов, про связь людей, процессов, решений – это больше про остойчивость. Двигаться и достигать результатов, в любых обстоятельствах.

Кризисы, изменения, новые вызовы – это всё неизбежно. Вопрос не в том, как их избежать, а в том, как компания переживает крен и возвращается в рабочее состояние.

Если устойчивость – это про защиту, то остойчивость – это про управляемое движение.

Что делает бизнес остойчивым? Какие управленческие решения помогают не просто переживать шторма, а выходить из них с правильным курсом?

Задумалась об этом и хочу послушать вас. Вы сталкивались с этим термином в бизнесе? Кажется ли вам, что он точно описывает реальность?

Немного про личное.
И чуть-чуть нравоучительно. Постараюсь только в эти выходные такое.

У меня есть сын. Ему 11 лет.

Стиль нашей жизни последние полтора года один очень прекрасный человек зазвал «бомжи». Я считаю, что мы - кочевники. Но смысл не меняется: ответить на вопрос: Где вы живете? Не очень получается. Начиная с 1 января мы с ним были в Пензе, в Москве, Белграде, Будапеште (это я одна сгоняла), Фонтенбло и в воскресенье должны прилететь в Агадир.
Это своеобразный образ жизни. И безумно интересный.

Но самый тревожный момент был - обучение ребенка. Мы год провели на семейном обучении. Это легко, но очень так себе по качеству. Конечно, очень хотелось как-то усложнить человеку жизнь, но чтобы он еще и удовольствие получал.

Я хотела почти невозможного:
📌 чтобы сочеталось с нашим безумным образом жизни.
📌 чтобы были крутые учителя, увлеченные предметом и детьми.
📌 чтобы детей влюбляли в предметы, а не пушили.
📌 чтобы было общение с другими детьми.
📌 чтобы взрослые в школе не считали буллинг - нормой взросления. Ни в каких его видах.
📌 чтобы это хоть как-то соединялось, хоть с каким-то стандартом образования.
📌 чтобы не было конкуренции.
📌 чтобы не больно ошибаться.
📌 и чтобы меня не сильно напрягали.

Некоторые смотрели на меня с сочувствием и сдерживались от совета сходить самой к доктору. И от советов уже остепениться и жить как «нормальные» люди тоже сдерживались. У меня очень поддерживающее и любящее окружение. Спасибо вам огромное!

И я нашла школу!

Это смешанный формат: 3 раза в год по 3 недели дети собираются в Сербии, живут все вместе. Их расписание на это время - жесть. Они много общаются. Это уроки, лаборатории, клубы, экзамены, лекции интересных людей. Дебаты о судьбе и ответственности за нее. Это супер насыщенная жизнь. Человек у меня очень устал на третьей неделе, но запретил его забирать раньше.

Остальное время они учатся онлайн. Каждый день уроки, факультативы и внеклассные встречи. И единственное, что мне пришлось поменять, стараться перемещаться в выходные.

Что мы имеем:
Ребенок несется на занятия. Я вообще не слежу за его расписанием. Ничего не знаю про домашние задания. Только если он сам захотел мне показать что-то и заняться моим просвещением о Гомере, экосистемах и предпринимательстве. Он расстраивается до слез, когда пропускает факультатив по математике из-за похода в аквапарк. Я несколько раз слышала, как на уроках их спрашивали, что они чувствуют?! И дети отвечали!!! И анализировали эти эмоции!

И это меня, как маму, делает полностью счастливой.

А вот профессионально я снова ликую. Как и со своим обучением, выход из системы: «надо и должен» в «хочу и интересно».
Во-первых, я горжусь собой. При должном напряжении можно поменять матрицу. И напряжение в основном эмоциональное и борьба со своими паттернами.
Во-вторых, я кайфую от профессионализма, свободы и фанатизма каждого взрослого в этой школе. И это то, что втягивает детей в новые установки.
В-третьих, я знаю, что многим из этих взрослых очень не просто было верить, что они не ненормальные.
В-четвертых, собрать такую команду, удерживать ее вместе, постоянно расти, проходить новые и новые сертификации. Это очень крутое управление. И это вообще не про деньги. Школы очень редко про супер прибыль. Это умение давать взрослым талантливым людям свободу. А они транслируют ее детям.

И когда даже в самых консервативных системах найти команды, которые вне ее - это потрясающе!

И я бы очень хотела подбросить еще дров: «если вам кажется, что система может быть этичной и человечной, вам не кажется! Не надо креститься». Делайте ее сами, где можете и ищите тех, кто будет делать ее вместе с вами. Это это требует напряжения. Но как же оно окупается! Это очень про быть счастливым.

Ну, и конечно, если надо дать контакты, пишите, я поделюсь).

Немного удивительно для меня, но презентация про управление вызвала большой отклик.

В продолжение хочу поделиться двумя книгами.
На модуле про системные изменения мне про них напомнили. И я почему-то совершенно про них забыла, когда готовилась к митапу. А очень-очень зря!

Как управлять собой и другими:

🔹 The Wisest One in the Room: How You Can Benefit from Social Psychology's Most Powerful Insights
📖 Thomas Gilovich & Lee Ross

Почему люди ведут себя так, а не иначе? Как когнитивные искажения мешают нам понимать друг друга?

Ключевые идеи:
✅ Мы считаем себя объективными, но постоянно ошибаемся в суждениях о людях.
✅ Ошибка фундаментальной атрибуции: мы объясняем поведение других их характером, а своё – обстоятельствами.
✅ Люди убеждаются не логикой, а эмпатией. Хотите, чтобы вас услышали? Говорите с их позиции.

💡 Эта книга – инструкция по социальному интеллекту, помогающая лучше разбираться в людях, конфликтах и коммуникациях.

📎 Книга на Amazon: The Wisest One in the Room

🔹 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations
📖 Dan Ariely

Почему деньги не всегда мотивируют? Что заставляет нас вкладываться в работу?

Ключевые идеи:
✅ Люди работают лучше, когда их труд признают, а не просто платят больше.
✅ Смысл важнее денег: если работа кажется бессмысленной, мотивация падает.
✅ Чтобы мотивировать, нужно не контролировать, а создавать эмоциональную привязанность к процессу.

💡 Книга помогает понять, как устроена мотивация и почему мы действуем так, а не иначе.

📎 Книга на Amazon: Payoff

Кризис — это внешнее событие. А переход — это внутреннее.

Сегодня мы поговорим об управлении в кризисы.

Меня всегда мучил вопрос: почему мы так негативно относимся к изменениям и серьёзно что-то меняем только под давлением? Кризис — это, по сути, одна из таких форм давления. И, что особенно интересно, совершенно не важно, это личное состояние или корпоративное.

Недавно я поняла одну важную вещь. У нас происходит событие: обрушение рынков, нарушение логистики, смена управленческой команды... Это событие длится короткий период, а вот компания и её команды застревают в состоянии кризиса надолго. Это застревание не просто замедляет развитие, но усиливает последствия самого кризиса.
И я вспомнила одну замечательную модель управления изменениями Уильяма Бриджеса. Ее чаще используют для трансформаций, но она отлично подходит и как инструмент для управления кризисом. Потому что очень понятно объясняет эмоциональные стадии людей, которые мы пропускаем в остальных моделях. Это три последовательных этапа: прощание, хаос и новый старт. И чем осознаннее мы их проходим, не путая местами, тем быстрее восстанавливаемся и переходим в новое состояние.

Самое сложное в кризисе — это управление эмоциями. Своими и людей. А давайте честно: мы прекрасно умеем управлять бизнес-процессами, системами и цифрами, но вот с эмоциями дела обстоят куда сложнее.

Этап 1. Прощание
Любой кризис начинается с того, что привычное больше не работает. Больно, страшно, неприятно, но такова реальность. Люди цепляются за старое: "Но это же раньше приносило результат!" Только это "раньше" уже в прошлом. С чем-то приходится прощаться и отпускать.
📌 Что происходит на этом этапе?
• Сопротивление. Люди убеждены: "Ничего менять не надо!"
• Нежелание расставаться с привычным. Есть надежда, что "скоро всё наладится".
• Попытки "починить" старое вместо поиска нового.
Почему важно прожить этот этап? Пока компания не отпустит то, что уже не работает, двигаться дальше невозможно. Всё будет напоминать старую шутку: "Нужно что-то менять. Давайте начнём с перестановки стульев". Люди боятся стать бесполезными, ненужными и показаться глупыми!

Этап 2. Хаос: "Добро пожаловать в нейтральную зону"
Когда прошлое наконец отпустили, начинается самый интересный и сложный этап: хаос. Нет привычных процессов, нет ясности, как будет работать новое. Это пугает, но это и самое творческое время.
📌 Что делать в хаосе?
• Пробовать разное. Эксперименты — это не роскошь, а необходимость.
• Признавать неопределённость. Не нужно делать вид, что "всё под контролем", если это не так.
• Поддерживать команду. Эмоции будут зашкаливать — это нормально.
Хаос — это не место для жёсткого контроля, это пространство для поиска новых идей. Здесь лидерам важно сохранять доверие и задавать направление, даже если сами решения пока неочевидны. Это также время, когда закладываются основы устойчивой и гибкой организации.

Этап 3. Новый старт: "Играем по-новому"
Кризис заканчивается, когда компания не просто "справилась", а перестроилась. Это новая система, новые подходы, новые привычки.
📌 Как понять, что вы на этом этапе?
• Люди перестали бояться и начали пробовать новое.
• Появляются первые результаты.
• Процессы начинают работать стабильно.
Важно понимать, что новый старт — это не "вернулись к норме", а вышли на новый уровень. Это результат не только адаптации, но и реального роста.

Кризис — это не только про выживание, но и про становление сильнее. Чем лучше мы понимаем эту динамику, тем увереннее смотрим в будущее. Поэтому важно и для себя лично увидеть: кризис - это точка события, А дальше начинается трансформация. И если мы ей будем управлять осознанно и не перескакивать в будущее, будет менее больно и точно успшнее.

В следующий раз поговорим о том, что делать менеджерам с этим знанием.

‼️Вакансия‼️
Дорогие друзья, один генеральный директор средней ИТ компании ищет себе HR -партнера.

Многие из вас видели презентацию о HR и CEO. Многим откликнулось.

Вот! у меня есть CEO и компания, которые ищут себе сейчас так же. И очень хотят встретить того, кто будет ценить и расширять бизнес.

Функционал пока описывается, как стандартный.

Напишите мне в личку, если:
1. Есть опыт в HR около 5 лет
2. Есть представление, как вы хотите, чтобы было идеально (об этом и поговорим)
3. Есть смелость и умение договариваться
4. Вы умеете вдохновлять людей идти за вами
5. Люди вас восхищают

Пишите, поговорим! Вдруг создадим еще одно классное партнерство.