Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 1)

Я люблю книги Насима Талеба. Иногда хочется дать ему по лбу, иногда – признать гениальным. Но есть мысли, которые сделали меня в профессии и жизни устойчивее.

Я не претендую на точную интерпретацию его идей, но вот что я вынесла для себя:
И это первая часть секрета успешного прохождения кризисов.

✅ Используй хаос и стресс для роста
✅ Строй системы, которые выигрывают от нестабильности
✅ Держись простых решений, а не сложных моделей
✅ Экспериментируй, но не рискуй всем
✅ Не верь в прогнозы, верь в способность адаптироваться быстрее других

Вторая часть – умение видеть слабые сигналы и перестраиваться заранее

Есть два направления оценки развития событий:
📌 Тренды и их интерпретация. Разбирать их глубоко и системно можно здесь: отличный проект, который начинают Аня, Настя и Женя.
📌 Опережающие показатели – моя любимая тема. Искать слабые сигналы, которые говорят: "Пора проверять систему, кризис близко".

Что такое опережающие индикаторы?
Опережающие индикаторы (leading indicators) – это ранние сигналы, которые появляются за 3-12 месяцев до кризиса. Когда все еще спокойно, но внимательный руководитель уже видит изменения.

Разница между индикаторами:
🔹 Опережающие – указывают, что кризис только формируется.
🔹 Совпадающие – проявляются одновременно с кризисом.
🔹 Запаздывающие – фиксируют последствия (массовые банкротства, увольнения, рост инфляции).

Что будем рассматривать?

📊 Финансовые сигналы – как цифры в отчетах и транзакциях предупреждают о кризисе.
🏢 Поведение бизнеса – какие решения принимают компании перед штормом.
🛒 Поведение клиентов – что меняется в покупках, переговорах и деньгах.
🧠 Психология внутри компаний – какие эмоции и модели поведения сигнализируют об угрозе.
🌍 Экосистемные сдвиги – что "мигает" в экономике, логистике, законах и рынках.

Не забывайте вбрасывать вопросы, чтобы я их учла в поворотах).

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 2)

Перед тем, как начнем, небольшое отступление. Не бывает супергероев, которые видят всё. В бизнесе работает команда, а интерпретация сигналов – это командная работа. Я поделюсь индикаторами, которые использовались в разных компаниях, где я работала. По финансовым показателям главная опора – финансовый директор или аналитик. Но тревожный звоночек может первым услышать кто угодно.

Финансовые ранние сигналы
❗️Рост складских запасов и снижение оборачиваемости товаров
В инфополе (соцсети, СМИ, конференции, личные встречи) появляется тема забитых складов.

❗️Уменьшение предоплат и рост отсрочек платежей
На встречах с друзьями и в бизнес-сообществах вдруг начинают чаще жаловаться: «Клиенты задерживают платежи, просят снизить предоплату». Малый бизнес начинает жаловаться первым, что клиенты задерживают платежи и активно просят скидки. Внутри вашей компании тоже стоит проверить тренды дебиторской задолженности.
❗️Замедление оборачиваемости денег (Cash Conversion Cycle)
Это логичное продолжение пункта выше. Если цикл сильно растягивается, стоит присмотреться к структуре продаж и платежей.
❗️Сокращение инвестиционных программ в крупных компаниях
Допустим, планировали переход на безлюдное производство — и внезапно передумали. Или резко урезают бюджет на непрофильные проекты, инфраструктуру города и т. д. Это признак того, что крупные игроки начинают опасаться грядущей нестабильности.
❗️Рост запросов на скидки и акции
Менеджеры по продажам замечают, что клиенты активнее требуют скидок или спрашивают про акции, которых вообще-то не планировалось. Это может означать, что на рынке становится теснее и покупатели стараются экономить.
❗️Снижение объёма новых контрактов/заказов
Компании живут не за счёт текущей выручки, а за счёт воронки продаж и формировании выручки в будущем.
❗️Несезонный рост расходов на привлечение клиентов
Бюджет (с учётом инфляции) тот же, а эффективность падает. На рынке начинаете замечать, что реклама становится более агрессивной, ее больше, и заметнее. Это тоже может говорить о надвигающихся сложностях в спросе.
❗️Снижение корпоративных расходов, особенно «необязательных»
Образовательные, travel- и event-компании замечают это первыми: бюджеты на обучение, поездки и корпоративы резко урезаются.

У каждой компании, которая работает на рынке лет 15 и больше, уже есть свой набор индикаторов. У кого-то это колебания среднего чека, у кого-то — рост однотипных запросов от определённых категорий клиентов.

📌 Личный урок
📆 2008 год.
Я только пришла в компанию. Молодость, амбиции, самоуверенность. Финансовые сигналы появились весной, но компании это коснулось это только осенью. А летом я еще наобещала новых проектов.
В итоге осенью резали бюджеты, отказывались от запланированных запусков, принимали жесткие решения. Было больно и кроваво.

Делитесь своими опережающими сигналами, когда начинаете волноваться? А какие отчеты мониторите?

Вчера мы провели митап про управление в Белграде. Мы не делали записи. Формат камерности и конфеденциальности - очень важен. Но, как всегда, делюсь презентацией не с клиентских мероприятий.

💛

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 3)

Продолжаем разбор индикаторов. Да, тема не самая захватывающая. Поэтому всё сведу в список. Надеюсь, это натолкнёт вас на мысль проверить свои «градусники».

Чтобы не втолкнуть в тотальный невроз, напомню про одну из моих любимых книг — «Сигнал и шум» Нэйта Сильвера. Она про то, как не утонуть в потоке данных и не принимать каждое колебание за сигнал. Вот три вещи, которые я из неё взяла.:

• Учиться отличать, где именно мне, в моем контексте (компании и жизни в текущий момент) сигналы могут повлиять на деятельность и в каком виде. И отсекать все, что не имеет отношение к текущему контексту.
• Использовать логику теоремы Байеса (байесовскую логику), работая с повышением и понижением вероятности различных гипотез при получении новой информации. Тоже, больше как способ думать, а не строить постоянные таблицы.
• Отсекать шум —не поддаваться панике и не принимать на веру каждый колеблющийся показатель. Смысл в том, чтобы научиться «читать» контекст и разбираться, что реально важно, а что — просто случайность или hype.

Это тренируемые навыки. И на основе этих навыков строится умение управлять рисками и определять рамки в которых мы можем действовать в разные моменты времени.

Теперь к сигналам, которые можно заметить заранее.

Поведенческие сигналы внутри бизнеса (что делают компании)
• Снижение найма.
У HeadHunter есть свой индекс, который показывает, что происходит с вакансиями и резюме.
• Непоследовательность в стратегических решениях в разных копаниях.
• Микроменеджмент и ужесточение KPI.
• Ротация топ-менеджеров и неожиданные отставки.
• Сокрытие проблем сотрудниками, пессимизация рисков.
Совершенно не осознанное поведение.

Социальные индикаторы (что происходит вовне)
• Увеличение «брошенных корзин» в интернет-магазинах.
• Спрос на дешёвые аналоги товаров.
• Рост рассрочек и отказов в кредитах.
• Падение среднего чека в ресторанах и развлечениях.
• Резкий рост скидок и акций, более агрессивная реклама.
• Партнёры реже выходят на контакт и встречаются.

Экосистемные индикаторы (стык бизнеса, общества и политики)
• Непредсказуемые изменения законодательства.
• Рост недоверия к институтам.
• Сбои в логистических цепочках.
• Рост банкротств в отрасли.

Все эти сигналы помогают вовремя включить режим осознанного управления рисками. Про это поговорим на вебинаре в феврале — полезно и для бизнеса, и для личных решений.

В следующий раз поговорим о том, почему в некоторых компаниях кризис – это стиль жизни.

«Фаерфайтинг» - управленческая патология: почему компании живут в кризисе

В бизнес среде неформальное понятие Firefighting является понятным описанием плохого менеджмента. В академической среде часто это называют реактивным менеджментом. И сегодня именно об этом.

Как человек, который любит кризисы, я хочу сразу развести бардак и кризис. Это очень разные вещи. Кризисы – больно, но круто! А постоянная истерика и бардак – больно и не круто.

В управлении кризисами есть одно важное правило: кризис не должен быть нормой. Как и с организмом – есть напряжение, есть расслабление. Но достаточно регулярно в компаниях он становится естественным способом существования. И это управленческая патология, которая влияет на производительность.

Разберёмся, какие механизмы лежат в основе хронического кризиса.

Системный хаос как следствие управленческих ошибок
Исследования Weick & Sutcliffe (2007) показывают, что организации, в которых нет устойчивых механизмов управления рисками, неизбежно сталкиваются с каскадными сбоями: отсутствие формализованных процессов,  решения проблем ситуативно, управленческие решения хаотичны, «ловушки сложности» (Perrow, 1984) - любое вмешательство порождает новые проблемы, отсутствие механизмов предсказуемости усиливает «кризисную энтропию».

«Культура героизма» и организационные мифы
В работе Heifetz & Laurie (1997) говорится о том, что корпоративная культура может закреплять патологические управленческие практики. В некоторых организациях ценится «героический стиль» работы: сотрудник, который устраняет проблему в последний момент, получает признание, а тот, кто предотвращает её заранее, остаётся незамеченным.

Психологическая зависимость от стресса
Исследования Maslach & Leiter (2016) показывают, что что постоянное пребывание в кризисе вызывает зависимость от стресса.  В условиях высокой неопределённости организм вырабатывает повышенные дозы кортизола, создавая ложное ощущение продуктивности. Со временем сотрудники теряют способность работать в стабильной среде, потому что их мозг адаптируется к постоянному кризису. В итоге организация не просто переживает кризисы — она в них живёт.
Это приводит к «выученной реактивности» (Seligman, 1972) — неспособности планировать и мыслить стратегически, потому что мозг адаптировался к постоянному «спасению ситуации».

Неформальные практики и личные связи.
Регламенты существуют, но решения принимаются параллельно, часто одним человеком. Неочевидно, кто может заблокировать или продвинуть проект, а формальные ограничения легко обходятся через личные связи, что снижает предсказуемость работы.

Отсутствие механизмов преемственности.
Передача знаний зависит от людей, а не от системы, поэтому уход ключевых сотрудников приводит к разрывам в процессах. Назначения строятся на личных предпочтениях, а кадровый резерв, даже если формально существует, в кризис не работает.

Постоянный кризис — это не просто сложные времена, а управленческая патология. Компании, которые живут в режиме хаоса, не развиваются, а выживают, застревая в реактивных решениях и бесконечном тушении пожаров. Чтобы сломать этот цикл, нужны системные инструменты, которые работают на стабильность и адаптивность компании одновременно. тут писала немного об этом.

Кризис — это разовое событие, после которого компания становится сильнее, если делает правильные выводы.

Бонус: Состояние Российский компаний можно посмотреть вот в этом исследовании (2018 год). Очень ярко показывает, как тушим пожары людьми. Таких же исследований более поздних не нашла. Мб у вас есть и все изменилось.

Остойчивый бизнес: новое слово в управлении?

За последнюю неделю несколько раз услышала слово "остойчивый" в бизнес-контексте. Как таковой информации еще нет.

В морском деле остойчивость – это способность судна сохранять равновесие после крена. Если слишком жёсткое – его бросает на волнах, если слишком "валкое" – легко переворачивается. А теперь это слово начинают применять и к компаниям.

И чем больше я думаю, тем больше кажется, что это не просто удачная метафора, а очень точное описание того, что происходит в управлении.

За последние годы бизнес пережил столько встрясок, что привычная устойчивость (resilience) уже не кажется достаточной. Устойчивый – это тот, кто просто стоит. А остойчивый – это тот, кто может двигаться, балансировать, адаптироваться, но не терять управления и двигаться в выбранном направлении.

И вот тут я поняла: всё, о чём я говорю про бизнес и балансировку всех его элементов, про связь людей, процессов, решений – это больше про остойчивость. Двигаться и достигать результатов, в любых обстоятельствах.

Кризисы, изменения, новые вызовы – это всё неизбежно. Вопрос не в том, как их избежать, а в том, как компания переживает крен и возвращается в рабочее состояние.

Если устойчивость – это про защиту, то остойчивость – это про управляемое движение.

Что делает бизнес остойчивым? Какие управленческие решения помогают не просто переживать шторма, а выходить из них с правильным курсом?

Задумалась об этом и хочу послушать вас. Вы сталкивались с этим термином в бизнесе? Кажется ли вам, что он точно описывает реальность?

Немного про личное.
И чуть-чуть нравоучительно. Постараюсь только в эти выходные такое.

У меня есть сын. Ему 11 лет.

Стиль нашей жизни последние полтора года один очень прекрасный человек зазвал «бомжи». Я считаю, что мы - кочевники. Но смысл не меняется: ответить на вопрос: Где вы живете? Не очень получается. Начиная с 1 января мы с ним были в Пензе, в Москве, Белграде, Будапеште (это я одна сгоняла), Фонтенбло и в воскресенье должны прилететь в Агадир.
Это своеобразный образ жизни. И безумно интересный.

Но самый тревожный момент был - обучение ребенка. Мы год провели на семейном обучении. Это легко, но очень так себе по качеству. Конечно, очень хотелось как-то усложнить человеку жизнь, но чтобы он еще и удовольствие получал.

Я хотела почти невозможного:
📌 чтобы сочеталось с нашим безумным образом жизни.
📌 чтобы были крутые учителя, увлеченные предметом и детьми.
📌 чтобы детей влюбляли в предметы, а не пушили.
📌 чтобы было общение с другими детьми.
📌 чтобы взрослые в школе не считали буллинг - нормой взросления. Ни в каких его видах.
📌 чтобы это хоть как-то соединялось, хоть с каким-то стандартом образования.
📌 чтобы не было конкуренции.
📌 чтобы не больно ошибаться.
📌 и чтобы меня не сильно напрягали.

Некоторые смотрели на меня с сочувствием и сдерживались от совета сходить самой к доктору. И от советов уже остепениться и жить как «нормальные» люди тоже сдерживались. У меня очень поддерживающее и любящее окружение. Спасибо вам огромное!

И я нашла школу!

Это смешанный формат: 3 раза в год по 3 недели дети собираются в Сербии, живут все вместе. Их расписание на это время - жесть. Они много общаются. Это уроки, лаборатории, клубы, экзамены, лекции интересных людей. Дебаты о судьбе и ответственности за нее. Это супер насыщенная жизнь. Человек у меня очень устал на третьей неделе, но запретил его забирать раньше.

Остальное время они учатся онлайн. Каждый день уроки, факультативы и внеклассные встречи. И единственное, что мне пришлось поменять, стараться перемещаться в выходные.

Что мы имеем:
Ребенок несется на занятия. Я вообще не слежу за его расписанием. Ничего не знаю про домашние задания. Только если он сам захотел мне показать что-то и заняться моим просвещением о Гомере, экосистемах и предпринимательстве. Он расстраивается до слез, когда пропускает факультатив по математике из-за похода в аквапарк. Я несколько раз слышала, как на уроках их спрашивали, что они чувствуют?! И дети отвечали!!! И анализировали эти эмоции!

И это меня, как маму, делает полностью счастливой.

А вот профессионально я снова ликую. Как и со своим обучением, выход из системы: «надо и должен» в «хочу и интересно».
Во-первых, я горжусь собой. При должном напряжении можно поменять матрицу. И напряжение в основном эмоциональное и борьба со своими паттернами.
Во-вторых, я кайфую от профессионализма, свободы и фанатизма каждого взрослого в этой школе. И это то, что втягивает детей в новые установки.
В-третьих, я знаю, что многим из этих взрослых очень не просто было верить, что они не ненормальные.
В-четвертых, собрать такую команду, удерживать ее вместе, постоянно расти, проходить новые и новые сертификации. Это очень крутое управление. И это вообще не про деньги. Школы очень редко про супер прибыль. Это умение давать взрослым талантливым людям свободу. А они транслируют ее детям.

И когда даже в самых консервативных системах найти команды, которые вне ее - это потрясающе!

И я бы очень хотела подбросить еще дров: «если вам кажется, что система может быть этичной и человечной, вам не кажется! Не надо креститься». Делайте ее сами, где можете и ищите тех, кто будет делать ее вместе с вами. Это это требует напряжения. Но как же оно окупается! Это очень про быть счастливым.

Ну, и конечно, если надо дать контакты, пишите, я поделюсь).

Немного удивительно для меня, но презентация про управление вызвала большой отклик.

В продолжение хочу поделиться двумя книгами.
На модуле про системные изменения мне про них напомнили. И я почему-то совершенно про них забыла, когда готовилась к митапу. А очень-очень зря!

Как управлять собой и другими:

🔹 The Wisest One in the Room: How You Can Benefit from Social Psychology's Most Powerful Insights
📖 Thomas Gilovich & Lee Ross

Почему люди ведут себя так, а не иначе? Как когнитивные искажения мешают нам понимать друг друга?

Ключевые идеи:
✅ Мы считаем себя объективными, но постоянно ошибаемся в суждениях о людях.
✅ Ошибка фундаментальной атрибуции: мы объясняем поведение других их характером, а своё – обстоятельствами.
✅ Люди убеждаются не логикой, а эмпатией. Хотите, чтобы вас услышали? Говорите с их позиции.

💡 Эта книга – инструкция по социальному интеллекту, помогающая лучше разбираться в людях, конфликтах и коммуникациях.

📎 Книга на Amazon: The Wisest One in the Room

🔹 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations
📖 Dan Ariely

Почему деньги не всегда мотивируют? Что заставляет нас вкладываться в работу?

Ключевые идеи:
✅ Люди работают лучше, когда их труд признают, а не просто платят больше.
✅ Смысл важнее денег: если работа кажется бессмысленной, мотивация падает.
✅ Чтобы мотивировать, нужно не контролировать, а создавать эмоциональную привязанность к процессу.

💡 Книга помогает понять, как устроена мотивация и почему мы действуем так, а не иначе.

📎 Книга на Amazon: Payoff

Кризис — это внешнее событие. А переход — это внутреннее.

Сегодня мы поговорим об управлении в кризисы.

Меня всегда мучил вопрос: почему мы так негативно относимся к изменениям и серьёзно что-то меняем только под давлением? Кризис — это, по сути, одна из таких форм давления. И, что особенно интересно, совершенно не важно, это личное состояние или корпоративное.

Недавно я поняла одну важную вещь. У нас происходит событие: обрушение рынков, нарушение логистики, смена управленческой команды... Это событие длится короткий период, а вот компания и её команды застревают в состоянии кризиса надолго. Это застревание не просто замедляет развитие, но усиливает последствия самого кризиса.
И я вспомнила одну замечательную модель управления изменениями Уильяма Бриджеса. Ее чаще используют для трансформаций, но она отлично подходит и как инструмент для управления кризисом. Потому что очень понятно объясняет эмоциональные стадии людей, которые мы пропускаем в остальных моделях. Это три последовательных этапа: прощание, хаос и новый старт. И чем осознаннее мы их проходим, не путая местами, тем быстрее восстанавливаемся и переходим в новое состояние.

Самое сложное в кризисе — это управление эмоциями. Своими и людей. А давайте честно: мы прекрасно умеем управлять бизнес-процессами, системами и цифрами, но вот с эмоциями дела обстоят куда сложнее.

Этап 1. Прощание
Любой кризис начинается с того, что привычное больше не работает. Больно, страшно, неприятно, но такова реальность. Люди цепляются за старое: "Но это же раньше приносило результат!" Только это "раньше" уже в прошлом. С чем-то приходится прощаться и отпускать.
📌 Что происходит на этом этапе?
• Сопротивление. Люди убеждены: "Ничего менять не надо!"
• Нежелание расставаться с привычным. Есть надежда, что "скоро всё наладится".
• Попытки "починить" старое вместо поиска нового.
Почему важно прожить этот этап? Пока компания не отпустит то, что уже не работает, двигаться дальше невозможно. Всё будет напоминать старую шутку: "Нужно что-то менять. Давайте начнём с перестановки стульев". Люди боятся стать бесполезными, ненужными и показаться глупыми!

Этап 2. Хаос: "Добро пожаловать в нейтральную зону"
Когда прошлое наконец отпустили, начинается самый интересный и сложный этап: хаос. Нет привычных процессов, нет ясности, как будет работать новое. Это пугает, но это и самое творческое время.
📌 Что делать в хаосе?
• Пробовать разное. Эксперименты — это не роскошь, а необходимость.
• Признавать неопределённость. Не нужно делать вид, что "всё под контролем", если это не так.
• Поддерживать команду. Эмоции будут зашкаливать — это нормально.
Хаос — это не место для жёсткого контроля, это пространство для поиска новых идей. Здесь лидерам важно сохранять доверие и задавать направление, даже если сами решения пока неочевидны. Это также время, когда закладываются основы устойчивой и гибкой организации.

Этап 3. Новый старт: "Играем по-новому"
Кризис заканчивается, когда компания не просто "справилась", а перестроилась. Это новая система, новые подходы, новые привычки.
📌 Как понять, что вы на этом этапе?
• Люди перестали бояться и начали пробовать новое.
• Появляются первые результаты.
• Процессы начинают работать стабильно.
Важно понимать, что новый старт — это не "вернулись к норме", а вышли на новый уровень. Это результат не только адаптации, но и реального роста.

Кризис — это не только про выживание, но и про становление сильнее. Чем лучше мы понимаем эту динамику, тем увереннее смотрим в будущее. Поэтому важно и для себя лично увидеть: кризис - это точка события, А дальше начинается трансформация. И если мы ей будем управлять осознанно и не перескакивать в будущее, будет менее больно и точно успшнее.

В следующий раз поговорим о том, что делать менеджерам с этим знанием.

‼️Вакансия‼️
Дорогие друзья, один генеральный директор средней ИТ компании ищет себе HR -партнера.

Многие из вас видели презентацию о HR и CEO. Многим откликнулось.

Вот! у меня есть CEO и компания, которые ищут себе сейчас так же. И очень хотят встретить того, кто будет ценить и расширять бизнес.

Функционал пока описывается, как стандартный.

Напишите мне в личку, если:
1. Есть опыт в HR около 5 лет
2. Есть представление, как вы хотите, чтобы было идеально (об этом и поговорим)
3. Есть смелость и умение договариваться
4. Вы умеете вдохновлять людей идти за вами
5. Люди вас восхищают

Пишите, поговорим! Вдруг создадим еще одно классное партнерство.

Как управленческие решения влияют на успех компании?
Компании управляют по-разному:
🔹 Одни держат жёсткий контроль, рискуя потерять гибкость.
🔹 Другие дают полную свободу, но сталкиваются с хаосом.
🔹 Кто-то быстро меняет процессы, а кто-то придерживается стабильности.

В этом нет правильных или неправильных ответов. Но именно такие ежедневные управленческие решения определяют, как компания справляется с кризисами, растёт и сохраняет баланс.

Мы запускаем исследование, чтобы проверить:
📊 Какие управленческие выборы дают компаниям преимущество?
⚖️ Как выглядит баланс между контролем и свободой, скоростью изменений и стабильностью?

Этот опрос для генеральных директоров и собственников бизнеса. Он поможет вам:
✅ Посмотреть на стиль управления вашей компании со стороны.
✅ Сравнить свои установки с теми, что преобладают вокруг вас.
✅ Понять, где ваш баланс и как управляют другие компании.

📊 Итоги исследования опубликуем в канале @MLChanges.

🔗 Ссылка на опрос:
💡 Если вы не CEO, передайте этот опрос вашему руководителю. Возможно, он найдёт в нём вопросы, о которых давно стоило задуматься.

Привет!
Я зажала вебинар в феврале. Сделаем его в начале марта.
Мне бы хотелось голосом проговорить 2 темы:
1. Управление рисками и границами.
2. Выстраивание доверия.

Дата: 5 марта
Время: 18.00-19.30 мск
Ссылка.
Формат:
Лекция.
Вопросы.
Совместный разбор кейса.

Под постом или в личку кидайте свои вопросы.

Если есть желание обсудить свой кейс, напишите мне, мы веберем форму, как это будет комфортно сделать.

Привет!
Сегодня мы закроем тему кризисов на вебинаре.

Через час встретимся и отдельно поговорим про риски и вопросы доверия в кризисе.
Есть несколько кейсов, которые можно обсудить.
Присоединяйтесь со своими вопросами. 🤗🤗🤗
Ссылка!