Анонс: конференция «Точка опоры»!

10 сентября пройдёт конференция «Точка опоры» — пространство для админов и HR, где обсуждают рабочие кейсы, как компании справляются с изменениями, создают условия для людей и находят свои точки устойчивости. Это встреча про практику, поддержку и обмен опытом.

Я буду открывать конференцию с выступлением о том, почему любовь к компании — это стратегия выживания и роста. Мы поговорим о том, какие опоры помогают бизнесу и людям не терять силы в хаосе.

И ещё одна приятная новость: именно на «Точке опоры» могут сложиться все звезды и приедет первый тираж моей книги «Компания по любви». Я ее увижу вместе с гостями конференции. И если все сойдется в идеальной точке, то одну книгу с афтографом точно разыграю. И мы с командой постараемся, чтобы можно было ее купить и я с удовольствием подпишу.

📍 10 сентября 2025, Москва
📌 Программа и регистрация: ссылка

Сегодня начинается учебный год.

Для кого-то — снова запах мелованной бумаги, звонки и вечное «встаньте, сядьте».
Для кого-то — новый сезон родительских чатов, где даже Шекспир потерял бы нить сюжета.
А для кого-то — просто понедельник с пробками и остывающим кофе.

И всё же этот день — про новую ступеньку. Мы так привыкли к тому, что каждый сентябрь будто автоматически переносит нас в «следующий класс» — с чемоданом знаний, сомнений и надежд.

Родителям желаю необъятного чувства юмора и умения договариваться со своей тревогой. Никто из нас не умер голодным под забором и не пошёл работать дворником только потому, что списки литературы были недочитаны. И с детьми будет так же.

А ещё — почаще вспоминайте себя школьниками: как хотелось сжечь «рекомендованное чтение», надеть юбку короче прогнозов на будущее или балахон длиннее здравого смысла. Как хотелось сбежать с урока и сделать вид, что домашки не существует.

Может быть, в этом и есть главное знание: учиться можно с удовольствием. Учиться жить, учиться слушать, учиться ошибаться и снова пробовать.

С новым учебным сезоном — пусть в нём будет больше любопытства и веселья, чем тревоги и раздражения. 🌱

Мой деть уже неделю как учится, а я максимально продуктивно работаю в Сербии. Потому что в нашей сеймье взрослые дома бывают не часто и будить каждое утром некому.

Принятие решений через влияние.

Матрицы принятия решений – самые сложные для меня таблицы. Я очень люблю систематизировать. Но когда смотришь на RACI несколько раз в месяц: проектные или процессные, а потом видишь, как реально принимаются решения очень хочется поговорить о карте влияния в принятии решений.

Формально решение принимает «ядро». Их подписи в протоколе, их имена звучат на встрече. Но есть ещё два круга. Кто-то кому-то позвонил, кто-то с кем-то пообедал и все улетело в противоположную сторону.
Есть коалиция влияния — люди, которые могут навязать повестку, затормозить внедрение или наоборот, красиво поддержать.

И есть зрители — они сидят тихо, но именно их реакция потом делает решение устойчивым или ломает его в два счёта. Их мы и держим постоянно в фокусе внимания, добавляя коммуникации в RAPID.

И что самое интересное: на встречах звучат метрики, стратегии, цифры. А по факту всё упирается:
🤦‍♀️ В память о старых фейлах («а помните, как мы обожглись в 2018?»).
🤦‍♀️ В лояльности и альянсы («это идея Сергея, я её трогать не буду»).
🤦‍♀️ В привычные роли жертвы и спасателей.
🤦‍♀️ В табу на эмоции («все вежливы, но половина против»).

Много лет назад я придумала себе упражнение, которое помогало мне легко продвигать свои проекты внутри разных компаний. Точнее адаптировала и интегрировала в свою повседневность.

«Чужие тапочки»:
Нужно занять себя каким-то рутинным физическим действием. Я для этого хожу. Когда очень сложный проект, то долго хожу. Представляю себя на месте другого человека или даже департамента:

• что для меня важно,
• чего я боится,
• какие цели у меня роли
• чем мне мешает этот проект
• как влияет на мой авторитет
• чем может мне помочь
• почему я буду возаражать

Как правило, еще в процессе подготовки и до выхода на общую встречу я находила, что нужно поменять в проекте и где его слабые места. А главное, посмотрев на проект с чужого угла можно привлечь человека к диалогу и попросить помощи в том, чтобы снизить риски. И снизить их не только для себя, но и для компании и людей.

Самое главное, что это готовит нас не к противостоянию, а к реальному партнерству и желанию найти общее решение. А еще сильно снижает количество "затей" для реализации. По большому количеству своих задумок я понимала, что на самом деле это никому не поможет и это только мои амбиции и эго.

Настоящее и работающее решение рождается в поле влияний. И табличка со всеми коолициями, очень помогает выстраивать работу.

Почитать про управление влиянием.

Safe-to-Fail

Safe-to-Fail эксперименты — это небольшие управляемые шаги, которые организация запускает в условиях неопределённости и сложности. Их цель — проверить гипотезу, ничего не разрушив, научиться через действие и заметить скрытые паттерны, которые аналитика «на бумаге» не покажет.

Они противопоставляются логике fail-safe, где всё планируется идеально и как будто «не должно провалиться». Но в сложных системах такое планирование часто оборачивается разочарованием — слишком много непредсказуемых факторов.

Принципы Safe-to-Fail
1. Малый масштаб — если эксперимент не удастся, ущерб минимален.
2. Обратимость — всегда можно быстро откатить.
3. Провокация системы — эксперимент запускает «волну» и показывает, как реагирует окружение.
4. Наблюдение и настройка — ключ не в результате, а в том, как мы отслеживаем реакции и подстраиваемся.
5. Множественность — запускаем несколько вариантов, а не ставим всё на одну карту.

Чаще всего ко мне приходят команды, которые исторически очень болезненно относятся к ошибкам. И путь от страха ошибаться до «ошибки – это опыт» длинный. Safe-to-Fail отличный инструмент, которые помогает раскрутить терпимость к ошибкам. Иногда, даже когда сама ситуация не относится к высокой неопределенности, но команда не двигается и боится ошибаться, в операционной работе небольшие эксперименты, легкость откатить обратно и постепенное наращивание объемов экспериментов помогают команде через несколько месяцев спокойнее относиться к ошибкам и быть эффективнее в изменениях.

Почитать подробнее

У меня последнее время было много про Зумеров. Это мой любимый мем последнего месяца.

Я тоже хочу иногда "элименты" и позвать взрослого разобраться с этим вот этим вот: счета, налоги, ремонты, организация быта...

А вам иногда хочется спросить: "А взрослые дома есть"?

Откуда берётся избыточная сложность — и куда уходит адаптивность

Boisot & McKelvey, Complexity and organization–environment relations: Revisiting Ashby’s law of requisite variety
Полный текст: https://www.researchgate.net/publication/296323677

Конечно же, я не могу без сложных концепций. И в нашей библиотеке они продолжат появляться). И так как неопределенность - это продолжение изменений я немного вас погружу в мой контекст сейчас.

Нельзя сказать, что я обожаю «вплетать» кибернетику в современные управленческие сюжеты — обычно такие тексты пахнут нафталином. Но тэта статья мне нравится: живая мысль, жёсткий интеллект, и редкое ощущение: ты смотришь на сложность как на карту.

Макс Буазо и Билл МакКелви возвращают к жизни закон В.Р. Эшби о «необходимом разнообразии» и переформулируют его как закон необходимой сложности: чтобы адаптироваться, система должна быть сложна не меньше, чем то, с чем она имеет дело. Но ведь у любой системы — будь то мозг, команда, организация — есть пределы. Ресурсы ограничены, внимание — конечное, схемы — искажают.

Авторы создают инструмент, которому я правда завидую: пространство Эшби — диаграмму, где по одной оси идёт сложность стимулов из среды, а по другой — сложность откликов системы. Где-то на диагонали находится оптимум, но всё интересное — вне её. Там, где слишком простые реакции на сложные вызовы (и вы не успеваете). Или где чрезмерные усилия уходят на несущественное (и вы выгораете).

Особенно важна центральная часть: Complexity Regime, сложностный режим. Здесь появляются нелинейности, масштабируемость, эффект бабочки, TIE (Tiny Initiating Events). Вы не можете предсказать, но можете научиться распознавать сигналы масштабируемых возмущений, которые либо взорвут систему, либо приведут к прорыву. Это больше, чем концепт: это — навык.

Да, есть Ordered Regime — где рутины работают. Есть Chaotic Regime — где системы разваливаются. Но именно в середине, на краю порядка и хаоса, разворачиваются реальные организационные драмы — и возможности.

Пример, который они разбирают — финансовый кризис 2007 года. Где одни банки предпочли остаться в зоне порядка и выжили, а другие ушли в сложностную зону — и либо обрушились, либо превратились в монстров, поглотивших остальных.

Этот текст меняет ракурс: он даёт новый язык для анализа адаптивности. Не просто «мы справились» или «мы не справились», а: насколько сложной была среда? насколько сложной была наша реакция? — и где именно на диаграмме Эшби мы оказались.

Очень советую прочесть целиком — особенно если вы занимаетесь дизайном организаций, стратегией, управлением в условиях неопределённости.

Знаете Cynefin? Скорее всего, да.

Этот фреймворк не новость. В ИТ-среде он давно как старый знакомый: кто-то внедрял его на тренингах, кто-то прокручивал в голове при инциденте в проде, кто-то читал на курсе по agile или complexity thinking. Слова complex, chaotic, simple, complicated звучат привычно. Вряд ли вы скажете «ух ты». Но именно поэтому стоит перечитать статью David J. Snowden и Mary E. Boone — A Leader’s Framework for Decision Making (во вложении).

Самое ценное в ней — как фреймворк используют. Особенно — в финальной таблице “Decisions in Multiple Contexts: A Leader’s Guide”. Это шпаргалка по переключению лидерского стиля, если вы хотите и не сгореть, и не угробить систему.

Что вообще такое Cynefin?

Если коротко: это способ распознавать, в каком контексте вы находитесь, прежде чем принимать решение. И подбирать не решение, а тип лидерского поведения под контекст.

Четыре базовых домена:
🧩 Simple — понятно, что происходит, и что делать. Есть best practices. Главное — не заскучать и не провалиться в самоуверенность.
🧩 Complicated — всё логично, но нужно экспертное мнение. Есть несколько хороших решений, нужен анализ. Осторожно с переусложнением.
🧩 Complex — причинно-следственные связи проявляются только постфактум. Правильных решений нет, нужно пробовать, наблюдать, корректировать. Мир стартапов, изменений и трансформаций.
🧩 Chaotic — всё горит, непонятно, что с чем связано. Здесь не до демократии: нужно действовать, потом уже разбираться.
Пятый домен — Disorder — когда вы не понимаете, в каком из четырёх вы сейчас, и тянетесь к привычному.
Но главная ценность — в таблице на предпоследней странице «A Leader’s Guide».

Что дает таблица:
📌 Показывает, какой тип мышления нужен в каждом контексте.
📌 Где мы чаще всего ошибаемся — и какие сигналы говорят о том, что ваш подход уже не работает.
📌 Конкретные рекомендации: что делать, чего избегать, как переключиться.

Например:
В Simple контексте главное — не закиснуть. Команда справится сама, но вы обязаны замечать, когда простое становится сложным.
В Complicated легко залипнуть в «экспертном консилиуме», особенно если все любят умные слова и большие диаграммы. Лекарство — подключать чужие голоса и непривычные практики.
В Complex нельзя пытаться контролировать. Ваше оружие — эксперименты, диалог, тонкая настройка условий, при которых могут проявиться неожиданные решения.
А в Chaos вы должны быть директивны. Не обсуждать, а действовать, чтобы вернуть систему хотя бы в сложность. Но если вы останетесь в этом режиме слишком долго — начнёте рушить то, что сами только что спасли.

Всё чаще лидеры оказываются не в одном домене, а сразу в нескольких. Проект упал в хаос, команда работает в сложности, бизнес хочет простой отчёт, а подрядчики — экспертизу. Один и тот же человек должен быть и фасилитатором, и пожарным, и аналитиком, и слесарем. Эта таблица — как карта переключателей. Без неё вы интуитивно будете действовать привычным способом — а значит, неадекватно.
Таблица помогает остановиться и спросить: «А точно ли я сейчас веду себя уместно? Или просто на автомате»?

C²–T²: формула ясной коммуникации

Как говорится, пока объясняла, сама поняла. Так появилась на свет простая формула коммуникаций. Вместо того, чтобы долго объяснять несколько теорий и видеть уснувших людей, пришлось сделать что-то простое, безопасное и применимое. Так появилась Формула C²–T²

Формула C²–T² — это инструмент, который помогает вести разговор так, чтобы он был понятным, структурированным и приводил к действию. Она опирается на разные теоретические источники:
📚 Биона — про «удерживание» эмоции,
📚 Триста и Райса — про системные процессы и контексты,
📚 Хейфица и Лински — про лидерство и передачу ответственности.

Я собрала эти идеи в одну рабочую «четвёрку» шагов, которая помогает не застревать в эмоциях, не теряться в бесконечных обсуждениях и не оставлять собеседника в роли «зрителя».
C¹ — Contain (удержать эмоцию)
Начать с признания того, что чувствует собеседник или группа. Это делает разговор безопаснее: «Похоже, тема не вызывает интереса (разражает, провоцирует появление конфликта, заводит в тупик, заставляет испытывать энтузиазм)…».
C² — Contextualise (разместить в контексте)
Дальше важно показать, что происходит в целом: «Кажется, мы отдаляемся от обсуждения задачи, и раздаем несуществующие награды (ищем виноватых, пытаемся слиться с решения…)». Это возвращает осмысленность.
T¹ — Turn to task (вернуть к задаче)
Перевести энергию обратно в работу: «А на что это влияет в нашей цели?». Фокус возвращается на результат.
T² — Transfer ownership (передать ответственность)
Завершить тем, что действие остаётся за системой или человеком: «Кто возьмёт первый шаг?». Это формирует реальное движение.

Эта формула помогает:
👉 быстро структурировать разговор,
👉 снизить уровень «шума» и лишних эмоций,
👉 вернуть внимание к делу,
👉 не перетягивать ответственность на себя, а оставлять её там, где она должна быть.

И главное — C²–T² может использовать любой человек, которому важно, чтобы разговор заканчивался движением к цели.

«Защитные щиты команд»

Этот файл получился очень простой, собранный в наблюдениях за разными командами. Я слушала, как живые команды реагируют на тревогу и неопределённость и на основе теоретических знаний собрала простую подсказку. Это основные рекции: привычные способы закрыться, отшутиться, перегрузить себя делами или переложить ответственность.

Узнаваемые, иногда смешные, иногда колючие. Они показывают, как мы прячемся от сложности и что именно мешает нам двигаться. Здесь нет академических схем — только скетч описания того, что можно заметить в себе и обсудить с коллегами.

Буду рада, если будете добавлять свои наблюдения.

AI-коробка со стратегией: новая реальность, хайп или начало смены парадигмы?

В последние недели бизнес-медиа оживлённо обсуждают: AI уже умеет собирать стратегию “в коробке”. Пакет “McKinsey-уровня” теперь можно заказать как такси: получил аналитику, презентацию, сценарии — и никакого консультанта с дорогим костюмом.

Одновременно в статьях про C-suite звучит тревога: привычные роли топ-менеджеров начинают “плыть”. Если раньше CEO держался на финансовой хватке или умении давить конкурентов, то теперь от него ждут способности управлять машинным интеллектом, а главное — сохранить человеческий.

А на финансовых рынках Китая мы видим предельно честную картину: алгоритмы забирают всё, что можно, и скорость побеждает глубину.

Ни одна конференция не обходится без тем с AI. И иногда они встроены так неожиданно в тему, что требуется долго думать, зачем это совместили?

Вопрос, который возникает: как отфильтровать практичность и полезность еще одного инструмента от безудержного консалтинга.

Люди любят красивые страшилки. Каждые 10 лет нас пугают тем, что профессии исчезнут. И конечно, что-то исчезает, что-то видоизменяется, появляются новые роли и задачи. Это очень естественный процесс развития, когда появляются новые инструменты. И мне очень нравятся эти темы на конференциях, круглых столах, фокус-группах. И я ужасно пугаюсь, когда в компании, где базовая автоматизация процессов идет с трудом, внезапно появляется проект внедрения ИИ. И фанатичная вера менеджмента, что теперь-то все наладится.

Но есть нюанс. Как не парадоксально, но лучше всего AI справляется, судя по количеству публикаций и исследований, именно с управленческой работой. ОЙ! Если раньше цифровые инструменты помогали, то теперь они замещают куски управленческой работы. Не “ускоряют”, а реально делают её вместо тебя. Тот факт, что “McKinsey in a box” становится доступен малому бизнесу, начинает менять расстановку сил. Стратегия перестаёт быть элитарным товаром. А значит, то, что раньше было редким ресурсом (способность смотреть на мир системно), становится массовым. В этом и есть новая реальность: стратегическое мышление демократизируется.

А теперь мое обобщение этих разговоров. Мне кажется, мы стоим на пороге перестройки роли управленца.
📌 Машина возьмёт на себя анализ и оптимизацию.
📌 Руководитель останется архитектором смысла, доверия и изменений.
📌 Консультант — не источником “знаний”, а проводником через сопротивления, групповую динамику, страхи и амбиции.

Это и есть шанс, которого у нас раньше не было: смещение центра тяжести от “считаем цифры” к “работаем с людьми”.

ИИ может снять с нас то, что всегда мешало — рутину анализа, отчёты, презентации. И оставляет то, что нельзя автоматизировать: умение слышать, создавать доверие, выстраивать культуру, держать атмосферу в команде. А этим большинство руководителей заниматься не хотят. В моем исследовании даже крупные компании, когда просишь описать культуру отправляют в HR. И вот это будет меняться долго. Потому что это люди и они будут сопротивляться на всех уровнях экономики.

Да, в AI есть хайп. Но главное — это шаг в эволюции парадигмы управления. Если раньше человекоцентричность выглядела как “мягкая добавка” к стратегиям и операционке, то теперь именно она становится ядром: потому что всё остальное у нас может сделать алгоритм.

Октябрь мы посвятим Человекоцентричности, как системе. Буду объяснять и показывать свой Стратегический фрейм человекоцентричности.

Но у меня на фоне всех этих исследований есть еще один пост о том, как будет выглядеть структурно распеределение человеческого капитала в компаниях. Только мне как-то стрмно выкладывать свой футуризм. Если интересно, поморгайте в реакциях на пост. Даже библиотекарю нужна обратная связь 😘

Когда человек перестаёт вписываться

Последние пару лет я всё чаще слышу от топов одну и ту же фразу:

«Он умный, но какой-то… не командный».

При этом параллельно на личных консультациях все чаще звучит:

«Я больше не могу! Мне надоели все эти игры. Хочу делать что-то важное. Хочу уходить»

За этим «не командный» обычно скрывается всё, что не укладывается в корпоративный мейнстрим: слишком остро видит, слишком быстро говорит, слишком часто задаёт неудобные вопросы. А иногда просто не притворяется, что ему интересно то, что не имеет смысла. И главное, таких неудобных становится больше.

Мы привыкли слышать, что компании — это про разнообразие и свободу. На деле корпоративная система до сих пор строится на уравнивании. Ей нужно управлять массой, командами, департаментами, функциями. Поэтому любые отклонения она старается сгладить: стандартизировать коммуникации, процедуры, реакции и даже эмоции.

Так должен появиться идеальный «корпоративный человек»: предсказуемый, без углов, без сомнений. Он отлично вписывается: все понимает с первого раза, сам придумывает, что имел в виду автор (руководитель), проявляет инициативу, драйвовый, но повышения хочет чуть-чуть и желательно условными ярлыками названия должностей. Бежит по лестнице грейдов до пенсии. При этом на годовой оценке демонстрирует и лидерство и покладистость (командный игрок). Не ругается матом, имеет позитивное мышление, ответственность и неконфликтность, умеет давать обратную связь и не критикует...

И с каждым годом всё больше людей выгорает. Исследования продолжают показывать этот рост. Конечно, выгорают не только от этого. Комплекс причин для протекшей крыши большой. Но многое изменить точно не получится, а вот сделать что-то с работой можно попробовать: работать меньше, подменять отчеты, уволиться, работать еще и на себя. Тут вариантов влиять больше.

Нам всегда говорили, увольняются самые сильные сотрудники. Я не уверена в этом, если честно. Увольняются разные. Но мы точно начинаем терять производительность людей и через ушедших, и через остающихся. Они просто уходят в тень.

Это началось не сейчас, просто растет тренд.

Но парадокс в том, что сегодня бизнесу именно разные, нешаблонные и непохожие друг на друга нужны больше всего. Когда рынок перестаёт быть предсказуемым, все цепочки поставок меняются раз в месяц, смена одного направления на другое происходит не реже раза в квартал, меняются инструменты учета, коммуникаций, нам необходимы очень непохожие друг на друга люди. И умение ими управлять. Именно это дает возможность компании видеть многообразие вариантов, быстро реагировать, но проверять риски.

Мы наблюдаем с вами очередной виток эволюции управленческой парадигмы. После того, как мы научились создавать продукт и строить конвейер даже в ИТ, научились финансовому учету и сложной складской и транспортной логистике, смогли настроить учет и административный более или менее порядок, нам предстоит интегрировать в это разность и уникальность людей. Подбирать корректно процессы и проекты для людей, диверсифицировать информацию, интегрировать культурную разницу и поколений, и мест проживания и личного опыта.

Это не самая простая, но очень интересная задача: как улучшить сервис и производительность, как интегрировать алгоритмы и развитие экспертизы, как повысить безопасность людей, но повысить инновационность. И кажется, у нас остался только один ресурс, который мы исследовали и используем не полностью - человеческий фактор.

Про это мы и поговорим в ближайшее время.

📌 Вопрос на подумать:
А кого у вас в компании чаще называют «неудобными»?

🔮 Прогноз: будущее компаний в разрезе глобальных трендов

Позитивный сценарий — «интеллектуально-этичные организации»

ИИ, автоматизация и платформенные решения снимают рутину, высвобождая время для креативных задач и смысловой работы. Компании становятся экосистемами компетенций: гибкие структуры, решения на данных с участием человека, прозрачные алгоритмы с объяснимыми правилами. Лидеры превращаются в архитекторов доверия, метрики в баланс эффективности и благополучия, а цифровая инфраструктура обеспечивает предсказуемость без потери автономии. Этика и гуманизм становятся частью стратегии. HR-функция трансформируется в People Science — в науку о человеческих системах. Психологическая безопасность и обучение становятся базовыми операционными стандартами. Навыки становятся новой валютой: карьера превращается из лестницы в портфель ролей, а конкуренция компаний смещается с зарплат на качество среды.

Такой сценарий выглядит как «умный гуманизм», технологический контроль без насилия, где системы усиливают человека. Но пока это скорее горизонт мечты, чем массовая реальность.

Реалистичный сценарий — цифровой контроль с островами человечности

Мир движется к высокой автоматизации и прозрачности, и контроль становится нормой, а не отклонением.
По данным ILO, алгоритмы уже выполняют пять ключевых управленческих функций: планирование, назначение задач, мониторинг, оценку и санкции.
McKinsey отмечает: концентрация капитала и эффективности у владельцев платформ растёт, в то время как человеческая автономия снижается.

Как выглядит такая компания
📍 Операционка: алгоритмы закрывают 70–80 % решений первого уровня.
📍 Труд: массовый контур живёт по регламентам, KPI и биометрии; средний слой балансирует между отчётностью и проектами; малые «острова» работают на доверии и кросс-командных связях.
📍 Решения: в операционке доминируют данные, а контекст и смысл остаются в исключительных зонах.
📍 Экономика людей: выгоды концентрируются у владельцев инфраструктуры, рынок труда поляризуется.

Преимущества очевидны: скорость масштабирования, предсказуемость и управляемость. Но растут системные риски: токсичность контроля и вымораживание среднего слоя через «витринные» инициативы без реальной мобильности.

Что должен делать организационный дизайн
1. AI governance в операционке. Паспорта алгоритмов, прозрачные цели, границы применения, каналы апелляции и SLA-ответа — адаптация стандартов AI Act и NIST AI RMF.
2. Внутренние рынки ролей (skills-based OS). Единый skill-graph, доказательная верификация навыков и честный матчинг задач и компетенций.
3. Иммунная система компании. Система ранних сигналов, «карантин» ошибок и институциональная память (post-mortems как актив).
4. Режимы материи. Чёткие протоколы переключения между «твёрдыми» (иерархия), «жидкими» (кросс-функции) и «газообразными» (экспертные сети) форматами.
5. Человеческие метрики в P&L. Текучесть критичных ролей, время до продуктивности, стоимость замещения и индекс доверия — как управленческие показатели, а не HR-риторика.

Человекоцентричный дизайн: зачем он в этой реальности
Понимание человека как целостной системы с мотивацией, защитами, границами и реакцией на власть позволяет встроить человеческий фактор в цифровую архитектуру управления. Это даёт компаниям двойной эффект: управляемость и прозрачность процессов при одновременной настройке на потребности разных групп сотрудников.

Такой дизайн делает возможным:
📍 объяснение решений разным людям «на их языке»;
📍 удержание чувства смысла и влияния;
📍 персонализированное обучение и развитие, встроенное в реальные бизнес-процессы.

В результате контроль перестаёт быть инструментом давления и становится механизмом согласования интересов человека и системы.

Да, тоже не "Час Быка" Ефремова и Земля в нем. Но на следующие лет 50, на мой взгляд - это максимум гумманизма в бизнесе.

Итоговая формула
Компании будущего — это не плоские и не «бирюзовые» структуры.
Это динамические системы с алгоритмическим ядром и человеческими аттракторами.
Если встраивать этику в алгоритмы, переводить HR на навыково-сервисную операционку и обучать руководителей управлять человеческим и цифровым капиталом одновременно, мы получаем интеллектуально-этичные организации. Если нет, остаётся цифровой контроль с редкими островами человечности.

Разница определяется только качеством дизайна организаций.

Как же я счастлива!
Моя книга! Я написала!
Вместе с командой молодого и бесстрашного издательства Nova Creative Group мы сделали ее не только умной, но и невероятно красивой, тактильной, живой.
И теперь она в продаже💃🏻💃🏻💃🏻💃🏻💃🏻.
Я очень благодарна всем, кто меня поддерживал и вдохновлял эти два года. Это было не просто. Сложно писать первую книгу, когда ты упертый баран и не готов к компромиссам ни по цветам, ни по качеству. И надо сделать так, как у меня в голове и никак иначе.
Если будет интересен опыт, напишите, я поделюсь и ошибками, и выводами, и контактами.

А пока просто: «Урааааааа»!

Когда одна компания делает больше, чем тысяча

Некоторые отчёты читаешь и закрываешь. А этот мне очень понравился. Потому что он про то, как немногие компании — и, честно говоря, немногие руководители — делают всё, а остальные просто присутствуют.

McKinsey Global Institute проанализировали 8300 крупных компаний в США, Германии и Великобритании. В четырёх секторах — ритейл, автопром и аэрокосмос, логистика, электроника. И выяснили: менее 2% компаний обеспечили почти две трети прироста производительности в экономике. Это они называют Standouts. А ещё 55 компаний наоборот, Stragglers, дали более половины спада.

Вот несколько примеров, которые меня зацепили:

Apple: казалось бы, куда ещё продуктивнее? Но за 2011–2019 годы они нарастили реальную добавленную стоимость на сотрудника на 1.4% в год. Благодаря чему? Не за счёт экономии, а за счёт роста: смена продуктового портфеля, новые рынки, развитие сервисной модели, и при этом — увеличение найма внутри США.

Amazon: сыграл двойную роль: и как масштабируемая платформа, и как «сетевая машина» логистики, которая улучшает маршруты, увеличивает загрузку, берёт под крыло малый бизнес. Просто страшно представить, как выглядел бы этот сектор без них.

Zalando: в 2011 году убыточный новичок, а через восемь лет — лидер, поднявший весь немецкий онлайн-ритейл. Их продуктивность выросла настолько, что они стали тянуть вперёд не только себя, но и всех, кто начал за ними тянуться.

Tesco: не технологический стартап, а традиционный британский ритейлер. Но сделал резкий поворот, перезапустил онлайн-канал, усилил премиум-ассортимент, вложился в персонализацию. И выбрался в число Standouts.

Знаете, что объединяет всех этих игроков? Они не просто делали «оптимизацию». Они перестраивали бизнес. Делали то, что рынок потом называл «новой нормой». Неэффективные вылетали или теряли долю. А Standouts росли. И тащили экономику.

McKinsey определяет производительность как реальную добавленную стоимость на сотрудника — не эффективность процессов и не прибыль, а ценность, создаваемую человеком. Эта метрика объединяет зарплаты и прибыль и отражает выгоды всех сторон — работников, клиентов, акционеров. Рост производительности — «the only way» одновременно повышать зарплаты, прибыль и благополучие. Связь между производительностью и зарплатами сильнее, чем с прибылью: самые продуктивные компании — лучшие работодатели. Среди 8 300 компаний лишь fewer than 100 Standouts обеспечили около двух третей прироста — именно они двигают экономику.

Прорыв даёт value creation more than efficiency — новые бизнес-модели, инновации и изменения портфеля, а не сокращения затрат. Лидеры запускают «рывки» роста, поднимая целые экосистемы. Почти половину прироста даёт dynamic reallocation — переход людей и ресурсов к более продуктивным компаниям. В условиях дефицита рабочей силы рост производительности становится стратегическим императивом и ключом к устойчивому развитию.

Простой вывод из сложного текста: если вы руководите компанией — вы не один из многих. Вы либо входите в эти 2%, либо мешаете им расти. Это неудобная мысль. Но и дающая силу. Потому что быть Standout — это не про удачу. Это про выбор.

Вот ссылка на оригинал:
https://www.mckinsey.com/mgi/overview/2025/the-power-of-one-how-standout-firms-grow-national-productivity

Авторы: Jan Mischke, Chris Bradley, Olivia White, Guillaume Dagorret и др.
Выдано McKinsey Global Institute в мае 2025.

Алгоритмы как начальники. Algorithmic Management practices in regular workplaces.

Я хочу поделиться исследованием «Algorithmic Management practices in regular workplaces: case studies in logistics and healthcare», которое провели Uma Rani, Annarosa Pesole и Ignacio González Vázquez в рамках совместного проекта Европейской комиссии и Международной организации труда. Документ (во вложении) — это не про ИИ вообще и даже не про платформенную экономику. Это про то, как алгоритмы уже сегодня управляют людьми в “обычных” рабочих местах, в Европе, Индии, ЮАР.

Алгоритмы уже ставят задачи, оценивают, наказывают, перераспределяют нагрузку. В логистике это уже почти стандарт: алгоритм решает, кого куда отправить, как оптимизировать маршрут, кто слишком медленно упаковывает. В некоторых случаях - кого уволить. В медицине ситуация тоньше: алгоритмы вроде бы «для помощи», но быстро становятся инструментом мониторинга и давления. Особенно в странах без сильных профсоюзов и нормативной базы.

Что меня особенно задело:
📚 Технологии “нейтральны”, но социальные последствия, нет. Один и тот же алгоритм в Италии и в ЮАР даёт абсолютно разный эффект: в первом случае он встроен в регуляции, ограничен профсоюзами, и даже может улучшить условия труда. Во втором ведёт к скрытому микроменеджменту, стрессу и санкциям без возможности апелляции.
📚 Рабочие часто не понимают, как именно их оценивают. Метрики вшиты в устройства, интерфейсы, платформы. Они “прозрачны” только для менеджмента.
📚 Даже “общие” технологии вроде WhatsApp становятся инструментом управления. Когда у тебя в 22:00 приходит сообщение в рабочий чат, это не просто коммуникация, это ожидание доступности.

Что даёт это исследование? Оно показывает, что алгоритмическое управление уже здесь, не где-то в будущем, не только у гиг-работников, не только в Amazon. Это не вопрос технологий, а вопрос власти и контроля.

Исследование читается непросто. Это 70+ страниц аналитики, кейсов, сравнений. Но если вы занимаетесь трансформациями, работаете с организациями или задумываетесь о будущем труда — это must read.

А вы сталкивались с тем, как алгоритмы управляют работой в вашей организации, напрямую или опосредованно?

Привет!
Несколько месяцев исследований позади. Разработан и опробован прототип исследования. Найдены корреляции между выбором мемов и защитными механизмами команд во время изменений.
В общем, моя заключительная работа в INSEAD отправлена! Теперь несколько месяцев проверок и защита. Это очень сложные чувства). С одной стороны, огромная бетонная плита с плеч. С другой, завершается огромный этап жизни.
Из плюсов: освободилось много времени.
В связи с этим у меня есть возможность:
1. Взять два человека на менторинг.
2. Стать куратором-трекером для одной команды, которая занимается изменениями и выстроить процесс изменений внутри.
3. Проводить больше тренингов по управлению изменениями и работе в неопределенности.

Если есть заинтересованность, напишите мне, мы лично все обсудим.

Так же напомню про второй канал, где начала рассказывать про глубинные процессы, которые мы проживаем в изменениях. Там тоже усилится движуха.

А тут мы наконец-то вернемся к человекоцентричности в ближайшие дни.

Стратегический фрейм человекоцентричности: создание гармоничной и успешной системы.

Начнем знакомство с подходом с фрейма. Но сначала еще раз зафиксируемся на том, что такое человекоцентричность о которой мы говорим тут.

Это подход, который учитывает всю сложность человека, как основного ресурса бизнеса, включая осознанные и бессознательные проявления, создавая среду, где люди чувствуют свою значимость, а бизнес достигает высоких результатов.

Но как внедрить этот подход системно? Ответ: медленно и методично меняя каждый элемент компании и выстраивая связи между ними. Для того, чтобы это движение продолжалось и можно было удерживать постоянный фокус на протяжении нескольких лет, я разработала фрейм. И теперь его наполняю и развиваю.

Он состоит из 4 фокусов:
1. Порядок: ясность вместо хаоса
• Что это: Чёткие процессы и роли как опора, а не ограничение.
• Парадокс: Жёсткий каркас — основа настоящей гибкости.
• Человеческий язык: «Я знаю, за что отвечаю, и вижу связь своей работы с результатом».

2. Диалог: доверие как данные
• Что это: Культура, где разногласия — ценный сигнал, а не угроза.
• Парадокс: Быть «командным» — значит иметь право быть неудобным.
• Человеческий язык: «Я могу сказать, что проект провален, и меня услышат, а не накажут».

3. Лидерство: архитектор среды вместо надзирателя
• Что это: Лидер как архитектор среды, где другие проявляют потенциал.
• Парадокс: Контролируя результат, нужно отпустить контроль над процессом.
• Человеческий язык: «Мой руководитель ставит ясные цели и обеспечивает ресурсами. Я чувствую свою значимость».

4. Безопасность: рамки как свобода
• Что это: Чёткие правила для всех и управление переменами как рутина.
• Парадокс: Жёсткие, но справедливые границы снимают тревогу и создают пространство для манёвра.
• Человеческий язык: «Я знаю правила игры. Когда что-то меняется, нас ведут, а не бросают».

Как все это работает вместе?
Все четыре элемента усиливают друг друга:
• Без системы нет доверия — хаос порождает неопределенность.
• Без доверия нет диалога — люди не будут говорить открыто.
• Без лидерства нет вдохновения — команда не увидит цели.
• Без безопасности нет изменений — страх парализует инициативу.

Человекоцентричность — это стратегическая инвестиция, причем не самая дорогая, если соблюдать законы человеческой природы – нелюбовь к резким изменениям.

Что будет, если ориентироваться на этот фрейм?
Мы будем двигаться к постоянно повышающуюся устойчивости системы, способной выдержать кризисы и трансформации. Где главный актив — не прописанные регламенты и стратегии, а люди, которые понимают зачем работают, доверяют друг другу и не боятся действовать, могут переписать стандарты, когда они устарели.

И у каждой компании будет своя система управления и свои уникальные подходы. Кто-то будет устойчив в иерархии и строгих регламентах, кто-то выберет для себя гибкие методологии. И самое главное, это может прекрасно сосуществовать в одной компании, но в разных департаментах.

Я начну постепенно раскрывать об инструментах в каждом блоке фрема: о новых и совсем забытых.