«Защитные щиты команд»

Этот файл получился очень простой, собранный в наблюдениях за разными командами. Я слушала, как живые команды реагируют на тревогу и неопределённость и на основе теоретических знаний собрала простую подсказку. Это основные рекции: привычные способы закрыться, отшутиться, перегрузить себя делами или переложить ответственность.

Узнаваемые, иногда смешные, иногда колючие. Они показывают, как мы прячемся от сложности и что именно мешает нам двигаться. Здесь нет академических схем — только скетч описания того, что можно заметить в себе и обсудить с коллегами.

Буду рада, если будете добавлять свои наблюдения.

AI-коробка со стратегией: новая реальность, хайп или начало смены парадигмы?

В последние недели бизнес-медиа оживлённо обсуждают: AI уже умеет собирать стратегию “в коробке”. Пакет “McKinsey-уровня” теперь можно заказать как такси: получил аналитику, презентацию, сценарии — и никакого консультанта с дорогим костюмом.

Одновременно в статьях про C-suite звучит тревога: привычные роли топ-менеджеров начинают “плыть”. Если раньше CEO держался на финансовой хватке или умении давить конкурентов, то теперь от него ждут способности управлять машинным интеллектом, а главное — сохранить человеческий.

А на финансовых рынках Китая мы видим предельно честную картину: алгоритмы забирают всё, что можно, и скорость побеждает глубину.

Ни одна конференция не обходится без тем с AI. И иногда они встроены так неожиданно в тему, что требуется долго думать, зачем это совместили?

Вопрос, который возникает: как отфильтровать практичность и полезность еще одного инструмента от безудержного консалтинга.

Люди любят красивые страшилки. Каждые 10 лет нас пугают тем, что профессии исчезнут. И конечно, что-то исчезает, что-то видоизменяется, появляются новые роли и задачи. Это очень естественный процесс развития, когда появляются новые инструменты. И мне очень нравятся эти темы на конференциях, круглых столах, фокус-группах. И я ужасно пугаюсь, когда в компании, где базовая автоматизация процессов идет с трудом, внезапно появляется проект внедрения ИИ. И фанатичная вера менеджмента, что теперь-то все наладится.

Но есть нюанс. Как не парадоксально, но лучше всего AI справляется, судя по количеству публикаций и исследований, именно с управленческой работой. ОЙ! Если раньше цифровые инструменты помогали, то теперь они замещают куски управленческой работы. Не “ускоряют”, а реально делают её вместо тебя. Тот факт, что “McKinsey in a box” становится доступен малому бизнесу, начинает менять расстановку сил. Стратегия перестаёт быть элитарным товаром. А значит, то, что раньше было редким ресурсом (способность смотреть на мир системно), становится массовым. В этом и есть новая реальность: стратегическое мышление демократизируется.

А теперь мое обобщение этих разговоров. Мне кажется, мы стоим на пороге перестройки роли управленца.
📌 Машина возьмёт на себя анализ и оптимизацию.
📌 Руководитель останется архитектором смысла, доверия и изменений.
📌 Консультант — не источником “знаний”, а проводником через сопротивления, групповую динамику, страхи и амбиции.

Это и есть шанс, которого у нас раньше не было: смещение центра тяжести от “считаем цифры” к “работаем с людьми”.

ИИ может снять с нас то, что всегда мешало — рутину анализа, отчёты, презентации. И оставляет то, что нельзя автоматизировать: умение слышать, создавать доверие, выстраивать культуру, держать атмосферу в команде. А этим большинство руководителей заниматься не хотят. В моем исследовании даже крупные компании, когда просишь описать культуру отправляют в HR. И вот это будет меняться долго. Потому что это люди и они будут сопротивляться на всех уровнях экономики.

Да, в AI есть хайп. Но главное — это шаг в эволюции парадигмы управления. Если раньше человекоцентричность выглядела как “мягкая добавка” к стратегиям и операционке, то теперь именно она становится ядром: потому что всё остальное у нас может сделать алгоритм.

Октябрь мы посвятим Человекоцентричности, как системе. Буду объяснять и показывать свой Стратегический фрейм человекоцентричности.

Но у меня на фоне всех этих исследований есть еще один пост о том, как будет выглядеть структурно распеределение человеческого капитала в компаниях. Только мне как-то стрмно выкладывать свой футуризм. Если интересно, поморгайте в реакциях на пост. Даже библиотекарю нужна обратная связь 😘

Когда человек перестаёт вписываться

Последние пару лет я всё чаще слышу от топов одну и ту же фразу:

«Он умный, но какой-то… не командный».

При этом параллельно на личных консультациях все чаще звучит:

«Я больше не могу! Мне надоели все эти игры. Хочу делать что-то важное. Хочу уходить»

За этим «не командный» обычно скрывается всё, что не укладывается в корпоративный мейнстрим: слишком остро видит, слишком быстро говорит, слишком часто задаёт неудобные вопросы. А иногда просто не притворяется, что ему интересно то, что не имеет смысла. И главное, таких неудобных становится больше.

Мы привыкли слышать, что компании — это про разнообразие и свободу. На деле корпоративная система до сих пор строится на уравнивании. Ей нужно управлять массой, командами, департаментами, функциями. Поэтому любые отклонения она старается сгладить: стандартизировать коммуникации, процедуры, реакции и даже эмоции.

Так должен появиться идеальный «корпоративный человек»: предсказуемый, без углов, без сомнений. Он отлично вписывается: все понимает с первого раза, сам придумывает, что имел в виду автор (руководитель), проявляет инициативу, драйвовый, но повышения хочет чуть-чуть и желательно условными ярлыками названия должностей. Бежит по лестнице грейдов до пенсии. При этом на годовой оценке демонстрирует и лидерство и покладистость (командный игрок). Не ругается матом, имеет позитивное мышление, ответственность и неконфликтность, умеет давать обратную связь и не критикует...

И с каждым годом всё больше людей выгорает. Исследования продолжают показывать этот рост. Конечно, выгорают не только от этого. Комплекс причин для протекшей крыши большой. Но многое изменить точно не получится, а вот сделать что-то с работой можно попробовать: работать меньше, подменять отчеты, уволиться, работать еще и на себя. Тут вариантов влиять больше.

Нам всегда говорили, увольняются самые сильные сотрудники. Я не уверена в этом, если честно. Увольняются разные. Но мы точно начинаем терять производительность людей и через ушедших, и через остающихся. Они просто уходят в тень.

Это началось не сейчас, просто растет тренд.

Но парадокс в том, что сегодня бизнесу именно разные, нешаблонные и непохожие друг на друга нужны больше всего. Когда рынок перестаёт быть предсказуемым, все цепочки поставок меняются раз в месяц, смена одного направления на другое происходит не реже раза в квартал, меняются инструменты учета, коммуникаций, нам необходимы очень непохожие друг на друга люди. И умение ими управлять. Именно это дает возможность компании видеть многообразие вариантов, быстро реагировать, но проверять риски.

Мы наблюдаем с вами очередной виток эволюции управленческой парадигмы. После того, как мы научились создавать продукт и строить конвейер даже в ИТ, научились финансовому учету и сложной складской и транспортной логистике, смогли настроить учет и административный более или менее порядок, нам предстоит интегрировать в это разность и уникальность людей. Подбирать корректно процессы и проекты для людей, диверсифицировать информацию, интегрировать культурную разницу и поколений, и мест проживания и личного опыта.

Это не самая простая, но очень интересная задача: как улучшить сервис и производительность, как интегрировать алгоритмы и развитие экспертизы, как повысить безопасность людей, но повысить инновационность. И кажется, у нас остался только один ресурс, который мы исследовали и используем не полностью - человеческий фактор.

Про это мы и поговорим в ближайшее время.

📌 Вопрос на подумать:
А кого у вас в компании чаще называют «неудобными»?

🔮 Прогноз: будущее компаний в разрезе глобальных трендов

Позитивный сценарий — «интеллектуально-этичные организации»

ИИ, автоматизация и платформенные решения снимают рутину, высвобождая время для креативных задач и смысловой работы. Компании становятся экосистемами компетенций: гибкие структуры, решения на данных с участием человека, прозрачные алгоритмы с объяснимыми правилами. Лидеры превращаются в архитекторов доверия, метрики в баланс эффективности и благополучия, а цифровая инфраструктура обеспечивает предсказуемость без потери автономии. Этика и гуманизм становятся частью стратегии. HR-функция трансформируется в People Science — в науку о человеческих системах. Психологическая безопасность и обучение становятся базовыми операционными стандартами. Навыки становятся новой валютой: карьера превращается из лестницы в портфель ролей, а конкуренция компаний смещается с зарплат на качество среды.

Такой сценарий выглядит как «умный гуманизм», технологический контроль без насилия, где системы усиливают человека. Но пока это скорее горизонт мечты, чем массовая реальность.

Реалистичный сценарий — цифровой контроль с островами человечности

Мир движется к высокой автоматизации и прозрачности, и контроль становится нормой, а не отклонением.
По данным ILO, алгоритмы уже выполняют пять ключевых управленческих функций: планирование, назначение задач, мониторинг, оценку и санкции.
McKinsey отмечает: концентрация капитала и эффективности у владельцев платформ растёт, в то время как человеческая автономия снижается.

Как выглядит такая компания
📍 Операционка: алгоритмы закрывают 70–80 % решений первого уровня.
📍 Труд: массовый контур живёт по регламентам, KPI и биометрии; средний слой балансирует между отчётностью и проектами; малые «острова» работают на доверии и кросс-командных связях.
📍 Решения: в операционке доминируют данные, а контекст и смысл остаются в исключительных зонах.
📍 Экономика людей: выгоды концентрируются у владельцев инфраструктуры, рынок труда поляризуется.

Преимущества очевидны: скорость масштабирования, предсказуемость и управляемость. Но растут системные риски: токсичность контроля и вымораживание среднего слоя через «витринные» инициативы без реальной мобильности.

Что должен делать организационный дизайн
1. AI governance в операционке. Паспорта алгоритмов, прозрачные цели, границы применения, каналы апелляции и SLA-ответа — адаптация стандартов AI Act и NIST AI RMF.
2. Внутренние рынки ролей (skills-based OS). Единый skill-graph, доказательная верификация навыков и честный матчинг задач и компетенций.
3. Иммунная система компании. Система ранних сигналов, «карантин» ошибок и институциональная память (post-mortems как актив).
4. Режимы материи. Чёткие протоколы переключения между «твёрдыми» (иерархия), «жидкими» (кросс-функции) и «газообразными» (экспертные сети) форматами.
5. Человеческие метрики в P&L. Текучесть критичных ролей, время до продуктивности, стоимость замещения и индекс доверия — как управленческие показатели, а не HR-риторика.

Человекоцентричный дизайн: зачем он в этой реальности
Понимание человека как целостной системы с мотивацией, защитами, границами и реакцией на власть позволяет встроить человеческий фактор в цифровую архитектуру управления. Это даёт компаниям двойной эффект: управляемость и прозрачность процессов при одновременной настройке на потребности разных групп сотрудников.

Такой дизайн делает возможным:
📍 объяснение решений разным людям «на их языке»;
📍 удержание чувства смысла и влияния;
📍 персонализированное обучение и развитие, встроенное в реальные бизнес-процессы.

В результате контроль перестаёт быть инструментом давления и становится механизмом согласования интересов человека и системы.

Да, тоже не "Час Быка" Ефремова и Земля в нем. Но на следующие лет 50, на мой взгляд - это максимум гумманизма в бизнесе.

Итоговая формула
Компании будущего — это не плоские и не «бирюзовые» структуры.
Это динамические системы с алгоритмическим ядром и человеческими аттракторами.
Если встраивать этику в алгоритмы, переводить HR на навыково-сервисную операционку и обучать руководителей управлять человеческим и цифровым капиталом одновременно, мы получаем интеллектуально-этичные организации. Если нет, остаётся цифровой контроль с редкими островами человечности.

Разница определяется только качеством дизайна организаций.

Как же я счастлива!
Моя книга! Я написала!
Вместе с командой молодого и бесстрашного издательства Nova Creative Group мы сделали ее не только умной, но и невероятно красивой, тактильной, живой.
И теперь она в продаже💃🏻💃🏻💃🏻💃🏻💃🏻.
Я очень благодарна всем, кто меня поддерживал и вдохновлял эти два года. Это было не просто. Сложно писать первую книгу, когда ты упертый баран и не готов к компромиссам ни по цветам, ни по качеству. И надо сделать так, как у меня в голове и никак иначе.
Если будет интересен опыт, напишите, я поделюсь и ошибками, и выводами, и контактами.

А пока просто: «Урааааааа»!

Когда одна компания делает больше, чем тысяча

Некоторые отчёты читаешь и закрываешь. А этот мне очень понравился. Потому что он про то, как немногие компании — и, честно говоря, немногие руководители — делают всё, а остальные просто присутствуют.

McKinsey Global Institute проанализировали 8300 крупных компаний в США, Германии и Великобритании. В четырёх секторах — ритейл, автопром и аэрокосмос, логистика, электроника. И выяснили: менее 2% компаний обеспечили почти две трети прироста производительности в экономике. Это они называют Standouts. А ещё 55 компаний наоборот, Stragglers, дали более половины спада.

Вот несколько примеров, которые меня зацепили:

Apple: казалось бы, куда ещё продуктивнее? Но за 2011–2019 годы они нарастили реальную добавленную стоимость на сотрудника на 1.4% в год. Благодаря чему? Не за счёт экономии, а за счёт роста: смена продуктового портфеля, новые рынки, развитие сервисной модели, и при этом — увеличение найма внутри США.

Amazon: сыграл двойную роль: и как масштабируемая платформа, и как «сетевая машина» логистики, которая улучшает маршруты, увеличивает загрузку, берёт под крыло малый бизнес. Просто страшно представить, как выглядел бы этот сектор без них.

Zalando: в 2011 году убыточный новичок, а через восемь лет — лидер, поднявший весь немецкий онлайн-ритейл. Их продуктивность выросла настолько, что они стали тянуть вперёд не только себя, но и всех, кто начал за ними тянуться.

Tesco: не технологический стартап, а традиционный британский ритейлер. Но сделал резкий поворот, перезапустил онлайн-канал, усилил премиум-ассортимент, вложился в персонализацию. И выбрался в число Standouts.

Знаете, что объединяет всех этих игроков? Они не просто делали «оптимизацию». Они перестраивали бизнес. Делали то, что рынок потом называл «новой нормой». Неэффективные вылетали или теряли долю. А Standouts росли. И тащили экономику.

McKinsey определяет производительность как реальную добавленную стоимость на сотрудника — не эффективность процессов и не прибыль, а ценность, создаваемую человеком. Эта метрика объединяет зарплаты и прибыль и отражает выгоды всех сторон — работников, клиентов, акционеров. Рост производительности — «the only way» одновременно повышать зарплаты, прибыль и благополучие. Связь между производительностью и зарплатами сильнее, чем с прибылью: самые продуктивные компании — лучшие работодатели. Среди 8 300 компаний лишь fewer than 100 Standouts обеспечили около двух третей прироста — именно они двигают экономику.

Прорыв даёт value creation more than efficiency — новые бизнес-модели, инновации и изменения портфеля, а не сокращения затрат. Лидеры запускают «рывки» роста, поднимая целые экосистемы. Почти половину прироста даёт dynamic reallocation — переход людей и ресурсов к более продуктивным компаниям. В условиях дефицита рабочей силы рост производительности становится стратегическим императивом и ключом к устойчивому развитию.

Простой вывод из сложного текста: если вы руководите компанией — вы не один из многих. Вы либо входите в эти 2%, либо мешаете им расти. Это неудобная мысль. Но и дающая силу. Потому что быть Standout — это не про удачу. Это про выбор.

Вот ссылка на оригинал:
https://www.mckinsey.com/mgi/overview/2025/the-power-of-one-how-standout-firms-grow-national-productivity

Авторы: Jan Mischke, Chris Bradley, Olivia White, Guillaume Dagorret и др.
Выдано McKinsey Global Institute в мае 2025.

Алгоритмы как начальники. Algorithmic Management practices in regular workplaces.

Я хочу поделиться исследованием «Algorithmic Management practices in regular workplaces: case studies in logistics and healthcare», которое провели Uma Rani, Annarosa Pesole и Ignacio González Vázquez в рамках совместного проекта Европейской комиссии и Международной организации труда. Документ (во вложении) — это не про ИИ вообще и даже не про платформенную экономику. Это про то, как алгоритмы уже сегодня управляют людьми в “обычных” рабочих местах, в Европе, Индии, ЮАР.

Алгоритмы уже ставят задачи, оценивают, наказывают, перераспределяют нагрузку. В логистике это уже почти стандарт: алгоритм решает, кого куда отправить, как оптимизировать маршрут, кто слишком медленно упаковывает. В некоторых случаях - кого уволить. В медицине ситуация тоньше: алгоритмы вроде бы «для помощи», но быстро становятся инструментом мониторинга и давления. Особенно в странах без сильных профсоюзов и нормативной базы.

Что меня особенно задело:
📚 Технологии “нейтральны”, но социальные последствия, нет. Один и тот же алгоритм в Италии и в ЮАР даёт абсолютно разный эффект: в первом случае он встроен в регуляции, ограничен профсоюзами, и даже может улучшить условия труда. Во втором ведёт к скрытому микроменеджменту, стрессу и санкциям без возможности апелляции.
📚 Рабочие часто не понимают, как именно их оценивают. Метрики вшиты в устройства, интерфейсы, платформы. Они “прозрачны” только для менеджмента.
📚 Даже “общие” технологии вроде WhatsApp становятся инструментом управления. Когда у тебя в 22:00 приходит сообщение в рабочий чат, это не просто коммуникация, это ожидание доступности.

Что даёт это исследование? Оно показывает, что алгоритмическое управление уже здесь, не где-то в будущем, не только у гиг-работников, не только в Amazon. Это не вопрос технологий, а вопрос власти и контроля.

Исследование читается непросто. Это 70+ страниц аналитики, кейсов, сравнений. Но если вы занимаетесь трансформациями, работаете с организациями или задумываетесь о будущем труда — это must read.

А вы сталкивались с тем, как алгоритмы управляют работой в вашей организации, напрямую или опосредованно?

Привет!
Несколько месяцев исследований позади. Разработан и опробован прототип исследования. Найдены корреляции между выбором мемов и защитными механизмами команд во время изменений.
В общем, моя заключительная работа в INSEAD отправлена! Теперь несколько месяцев проверок и защита. Это очень сложные чувства). С одной стороны, огромная бетонная плита с плеч. С другой, завершается огромный этап жизни.
Из плюсов: освободилось много времени.
В связи с этим у меня есть возможность:
1. Взять два человека на менторинг.
2. Стать куратором-трекером для одной команды, которая занимается изменениями и выстроить процесс изменений внутри.
3. Проводить больше тренингов по управлению изменениями и работе в неопределенности.

Если есть заинтересованность, напишите мне, мы лично все обсудим.

Так же напомню про второй канал, где начала рассказывать про глубинные процессы, которые мы проживаем в изменениях. Там тоже усилится движуха.

А тут мы наконец-то вернемся к человекоцентричности в ближайшие дни.

Стратегический фрейм человекоцентричности: создание гармоничной и успешной системы.

Начнем знакомство с подходом с фрейма. Но сначала еще раз зафиксируемся на том, что такое человекоцентричность о которой мы говорим тут.

Это подход, который учитывает всю сложность человека, как основного ресурса бизнеса, включая осознанные и бессознательные проявления, создавая среду, где люди чувствуют свою значимость, а бизнес достигает высоких результатов.

Но как внедрить этот подход системно? Ответ: медленно и методично меняя каждый элемент компании и выстраивая связи между ними. Для того, чтобы это движение продолжалось и можно было удерживать постоянный фокус на протяжении нескольких лет, я разработала фрейм. И теперь его наполняю и развиваю.

Он состоит из 4 фокусов:
1. Порядок: ясность вместо хаоса
• Что это: Чёткие процессы и роли как опора, а не ограничение.
• Парадокс: Жёсткий каркас — основа настоящей гибкости.
• Человеческий язык: «Я знаю, за что отвечаю, и вижу связь своей работы с результатом».

2. Диалог: доверие как данные
• Что это: Культура, где разногласия — ценный сигнал, а не угроза.
• Парадокс: Быть «командным» — значит иметь право быть неудобным.
• Человеческий язык: «Я могу сказать, что проект провален, и меня услышат, а не накажут».

3. Лидерство: архитектор среды вместо надзирателя
• Что это: Лидер как архитектор среды, где другие проявляют потенциал.
• Парадокс: Контролируя результат, нужно отпустить контроль над процессом.
• Человеческий язык: «Мой руководитель ставит ясные цели и обеспечивает ресурсами. Я чувствую свою значимость».

4. Безопасность: рамки как свобода
• Что это: Чёткие правила для всех и управление переменами как рутина.
• Парадокс: Жёсткие, но справедливые границы снимают тревогу и создают пространство для манёвра.
• Человеческий язык: «Я знаю правила игры. Когда что-то меняется, нас ведут, а не бросают».

Как все это работает вместе?
Все четыре элемента усиливают друг друга:
• Без системы нет доверия — хаос порождает неопределенность.
• Без доверия нет диалога — люди не будут говорить открыто.
• Без лидерства нет вдохновения — команда не увидит цели.
• Без безопасности нет изменений — страх парализует инициативу.

Человекоцентричность — это стратегическая инвестиция, причем не самая дорогая, если соблюдать законы человеческой природы – нелюбовь к резким изменениям.

Что будет, если ориентироваться на этот фрейм?
Мы будем двигаться к постоянно повышающуюся устойчивости системы, способной выдержать кризисы и трансформации. Где главный актив — не прописанные регламенты и стратегии, а люди, которые понимают зачем работают, доверяют друг другу и не боятся действовать, могут переписать стандарты, когда они устарели.

И у каждой компании будет своя система управления и свои уникальные подходы. Кто-то будет устойчив в иерархии и строгих регламентах, кто-то выберет для себя гибкие методологии. И самое главное, это может прекрасно сосуществовать в одной компании, но в разных департаментах.

Я начну постепенно раскрывать об инструментах в каждом блоке фрема: о новых и совсем забытых.

А что, если все, к чему мы привыкли – наши искажения.

Знаете, как трудно уходить из компании, где ты был счастлив?! И от дела, и от людей. Когда работа устраивала почти полностью.
Я знаю многих, кто «застрял» в прошлой компании памятью, и мне стало интересно, что именно они там получали и чего им не хватает сейчас. Я собрала и обобщила то, что стабильно делает людей несчастными на работе — типовой коктейль, встречающийся во множестве компаний и команд. Сначала покажу это на корпоративном языке.

🧩 Отсутствие смыслов и целостности деятельности (бардак). Сотрудники вовлечены в процессы, не видящие связи с результатами.
🧩 Недостаточная развитость горизонтальных коммуникаций и обратной связи. Отсутствуют безопасные пространства для диалога и обсуждения сложных тем.
🧩 Культура рациональности и запрета эмоций. Организация опирается на лозунг «ничего личного», что ведёт к эмоциональной холодности.
🧩 Игнорирование потребности человека в уважении, признании и быть нужным. Система не формирует устойчивые практики обратной связи, признания вклада и поддержания самоценности сотрудников.
🧩 Несбалансированная архитектура власти и стимулов. Решения концентрируются наверху, а мотивация поддерживает скорость и послушание вместо ответственности и зрелости.
🧩 Хроническая перегрузка и нарушение рабочего ритма. Отсутствуют механизмы ограничения операционной нагрузки и сохранения пространства для осмысления и восстановления.
🧩 Культурные и исторические травмы организации. Сформированные в прошлом паттерны недоверия, контроля и страха ошибок продолжают определять управленческие решения.

Выглядит не очень, но этот язык как-то нормализует эту среду. Дает это странное ощущение, что это нормально. А часто монолитности и безысходности. Чтобы сдвинуть каждый из этих пластов надо разработать огромные программы, провести массу тренингов, пригласить консультантов. Там еще начинает включаться каша из терминов: коучинговые подходы, развивающая обратная связь, командообразование, непрерывное обучение. На это накладывается вера в идеальные управленческие модели, которых такое количество, что можно закопаться.

А давайте попробуем перевести это на человеческий язык? Что мы получим?

🌱 Каждый день я делаю кучу действий, и сам не понимаю — зачем. И задавать вопрос: «Зачем»? – тоже нельзя.
🌱 Всё превращается в монолог начальника поддакивание остальных. Никто не обсуждает, почему что-то не работает.
🌱 Говорят одно, KPI про другое, а делают вообще все разное.
🌱 Эмоции – это непрофессионально. Радоваться — только до допустимого уровня, злиться — опасно, бояться — стыдно.
🌱 Можно пахать неделями, но тебя не видят. Не как личность, не как профессионала. И все время надо защищаться. Любая оценка говорит, что с тобой что-то не так.
🌱 Тут важно “кому ты понравился”, а не что сделал. Начальник всегда прав, бонусы получают те, кто нравится руководителю.
🌱 Мы все просто устали. Мозг кипит от встреч, писем, чатиков. Нет ни времени подумать, ни времени жить.
🌱 Тролинг и сарказм – часть коммуникации.

Это меняет напряжение и превращает работу в последовательность маленьких, регулярных шагов. Формат «корпорации» такое не любит, зато именно это работает. Причинность проста: бессмысленность → молчание → тревоги → уязвлённое достоинство → травма как удобрение. Отсюда быстрый распад любых инициатив в ритуалы, совещания и отчёты: простые слова упаковываются в громоздкие конструкции, исследования - в усреднённые модели, ответственность уходит к консультантам и книгам. Все делают вид, что «так устроен рынок», по факту каждый бережёт собственную долю безопасности, поэтому любая попытка менять логику ощущается угрозой выживанию.

Фрейм человекоцентричности — это не идеал и не витрина. Это архитектура постепенного встраивания таких точек до устойчивого эффекта.

Люди больше не «функция», но компании этого пока не поняли
 
«Мы в переходной фазе: уходим от „функционального“ взгляда на людей к человекоцентричному, где ценится уникальный набор навыков, опыта и потенциала, — это ключевой тренд рынка труда. 

Но бизнес за этим запросом не успевает. Попытки натянуть skill-based-подход на старые HR-системы с грейдами и корпоративными компетенциями проваливаются. В результате компания не видит, какие именно навыки ей нужны, а сотрудник не может раскрыть свою полную ценность внутри системы».

Такой ответ я дала, когда на круглом столе по тренд-репорту от HeadHunter меня спросили, что я думаю о кризисе экспертизы и стандартов, который сейчас наблюдается. 

Считаю, что главный вызов для бизнеса сегодня — это не определить, кто профессионал, а кто нет, а найти баланс между оценкой целостного потенциала человека и умением точечно «покупать» конкретные компетенции под задачу. Да, это потребует пересборки практик: от описания ролей до инструментов оценки, но те, кто сумеет перейти от учёта функций к работе с человеческой комплексностью, получат преимущество в найме и удержании.

Переход от «функций» к «уникальностям» — не просто HR-тренд, а сдвиг в мышлении бизнеса. И компании, которые поймут это, смогут строить команды будущего: гибкие и профессиональные.

HumanOps: как совместить человекоцентричность и системный порядок

Мы уже говорили, что бессмысленность выжигает сильнее, чем сами изменения.

Порядок в компании — это согласованная логика действий: кто запускает работу, по какому маршруту идёт решение, где могут сработать риски и где фиксируется результат. Когда эта логика ясна, люди работают спокойнее и быстрее, а система выдерживает нагрузку без “пожаров”.

На своих тренингах и в книге я рассказываю, что в любой деятельности существует три режима, в которых мы живем и работаем:
📌 стабильные, воспроизводимые оцифровываемые действия и процессы (Run)
📌 то, что мы перестраиваем и меняем (Change)
📌 огромные трансформации, новые технологии, бизнес-модель (Disrupt)

Гибкий организационный дизайн в том, чтобы четко понимать: где мы сохраняем стабильность и защищаем ее, как мы интегрируем изменения в стабильные процессы.
Мне очень нравится образ: «Процесс-Хранитель». В каждом отделе есть несколько ключевых процессов, от стабильности которых зависит жизнь компании (например, закрытие месяца в бухгалтерии или выпуск продукта в prod, доставка клиенту заказа). Их нужно выявить, задокументировать и защитить от хаотичных изменений.

Не возможно интегрировать AI в компании, без экспериментов и исследований, пропуская стадию пилотов, доработок и обучения. Точнее именно так и делают: «Нам надо быстро»! Быстро?!
Застрять на игнорировании и сопротивлении на год, создать напряжение внутри людей, отвечающих за стабильность работы, а потом получать липовые отчеты, давить и штрафовать. Это быстрее? Нет. Мы только накапливаем энтропию и подлог в компании, и создаем напряжение там, где его можно избежать.

Поэтому первый шаг – выделить стабильные процессы. Они описываются в первую очередь, определяются роли, нагрузка и эффективность.

Главный бардак начинается там, где мы начинаем, например, внедрять сырую CRM во все отделы продаж, без дополнительного премирования и обратной связи. Люди, которые отвечают за то, чтобы бесперебойно приносить конкретную сумму денег, вынуждены самостоятельно разбираться в мануалах этой системы, дублировать информацию, учиться новым операциям без объяснения «нафига им это» и с отмахиванием «внедренцев» от их вопросов и обратной связи. А к этому добавляется продуктовое подразделение, которое продолжает заводить карточки продуктов в старом формате, так как их забыли при внедрении.

Поэтому второй шаг – развитие компетенции управления изменениями в копании! Это процесс, вполне хорошо описанный, имеющий множество моделей для разной стадии и задач. Чем лучше построен процесс управления ими, тем выше устойчивость компании при постоянном росте.

И если вы обратитесь к классике, то самые эффективные теории, которые доказали свою эффективность в различных индустриях – это теории постоянных улучшений (следующий пост).

Пока одна модель не стала привычкой, не надо натягивать еще 5 и закидывать людей непонятными словами.
Вы пробовали на моделиChat GPT 5 Thinking задать не сложный вопрос? Вы получаете простыню текста с кучей непонятных слов и фразами, которые прочитать с первого раза не всегда получается. Вот и с командами мы общаемся так же: либо бесплатная модель поверхностного бреда, либо слишком сложно и много. Наша задача находить нужную грань сложности - достаточности и количества моделей для живого диалога.

#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн

Короткая «матрица выбора» под задачи
📚 Нужно запустить привычку улучшений в команде: Toyota Kata + PDCA.
📚 Нужно управлять очередями/загрузкой без революций: Kanban/STATIK.
📚 Нужно связать стратегию и повседневку: Hoshин (X-матрица + catchball).
📚 Нужно, чтобы решения были приняты и приняты всерьёз: Fair Process + лог «почему».
📚 Нужно внедрять AI/CRM без сноса Run: CRISP-DM/Lean Change + правила перевода в стандарт.
📚 Нужно не сгорать на ошибках: Just Culture/HRO. (мои любимые в любой отрасли)

Бонус: два инструмента, которые помогают быстро.
1. Конкретный чек-лист для пилота, основанный на Lean Change Canvas:
1️⃣Гипотеза: "Мы верим, что новая CRM для отдела продаж увеличит конверсию на 15%".
2️⃣ Эксперимент: "Мы протестируем модуль лидов на 5 менеджерах в течение 2 недель".
3️⃣ Метрика успеха: "Конверсия выросла на 5%, время на ввод данных сократилось на 20%".
4️⃣ Критерий перехода в Run: "90% пилотной группы подтвердили удобство, создана инструкция, ошибки исправлены".

2. Доска принятия решений (Decision Record).
1️⃣ Какое решение принято?
2️⃣ Кто принял?
3️⃣ Зачем?
4️⃣ Ожидаемый результат?
5️⃣ Дата перепроверки?


#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн

Друзья, хочу рассказать вам о чем-то важном для меня.

Друзья, недавно я писала про то, что в реалистичном будущем компаний останутся малые «острова человечности» — зоны, которые работают на доверии и кросс-командных связях, пока вокруг алгоритмы и контроль.

И вот меня пригласили создать такой остров. Но не внутри одной компании, а для всех, кто строит карьеру в найме.

Представить не могу никого другого, с кем бы я решилась на такое. Вместе с Аленой Владимирской только. Для меня это очень про мою профессиональную растяжку. Но сошлось всё: социальная миссия, ценности и желание сделать жизнь людей на работе человечнее, а построение карьеры — более системным и менее болезненным. Я про человекоцентричность и системность. Алена 20 лет живет рынком труда и участвовала в карьерах тысяч людей.

Мы создаем закрытый клуб «НаЁмники» — для тех, кто осознанно строит карьеру в компаниях.

Зачем?
Реальная информация о рынке труда. Знакомство с людьми, которые про карьеру всерьез. Доступ к возможностям, которых нет в открытом доступе. Прокачка того, что реально нужно рынку.
Для кого?
Для тех, кто активно строит карьеру (от 5 лет опыта), готов делиться и ищет своих. Мы миксуем разные позиции и роли — миддлов, топов, линейных и управленцев. Отбор не по должности, а по тому, насколько всерьез ты относишься к карьере.

Участие бесплатное. Модерация жесткая — лично от Алены Владимирской. Мы не про количество, а про качество людей и сообщества.

Внутри будут платные продукты (разборы, тренинги, воркшопы, мероприятия) — но только для тех, кому это нужно. Без навязывания и давления.

Презентация клуба:
📍 12 ноября, 19:00-20:30 | Москва, очно. 10 мест осталось. Пиши @ma_ree_na

💻 19 ноября | онлайн Ссылку выложу ближе к дате.

@vladimirskayaustavshie, если еще «не», обязательно подпишитесь на канал «Уставшие»

Связь стратегии и работы: почему люди не понимают, зачем они вообще здесь

В прошлом посте про Run-Change-Disrupt я писала, что порядок — это не жёсткая фиксация, а понимание границ: где нужна стабильность, а где допустимо движение. Но даже в идеально выстроенной системе можно потерять смысл. Компания может выделить все критичные процессы, защитить их, расписать механики изменений — и при этом получить команду, которая выполняет задачи просто потому, что «так надо».

Первый сбой порядка почти всегда начинается со стратегии. Не той, что представлена на слайдах, а той, что живёт в головах людей. Есть известная фраза: Culture eats strategy for breakfast. Проверить, насколько она про вас, можно просто.

Тест на связь
Подойдите к пяти случайным сотрудникам и спросите: «Зачем ты делаешь свою работу?»
Если услышите «так надо», «мне поручили», «чтобы закрыть план» — между стратегией и операционкой зияет разрыв. Если же человек отвечает «чтобы клиент получил заказ вовремя» или «чтобы мы вышли на новый рынок» — связь есть. Он видит не только задачу, но и смысл.

Как это обычно выглядит?
Типичная картина повторяется из года в год: в январе появляются яркие слайды с целями, топ-менеджеры презентуют их на планёрках, все кивают и расходятся. Дальше продажи гонят план, продукт делает фичи, IT чинит инфраструктуру. Все заняты, но общей картины нет.

Продажи пообещали то, чего продукт не умеет. Продукт разработал то, что не нужно клиенту. IT оптимизировал не то, что тормозило.

Иногда сверху прилетает фраза: «С понедельника работаем по-новому».
— Почему?
— Так решили наверху.

Люди не видят логики решений. Кто-то сопротивляется, кто-то делает вид, что согласен, кто-то подгоняет отчёты под ожидания. Всё это симптомы одной болезни — отсутствия связи между стратегией и повседневной работой.

Почему так происходит
Корень проблемы прост: стратегия формулируется на уровне CEO и там же остаётся. Или превращается в лозунг вроде «стать лидером рынка» или «повысить качество». Что конкретно делаем? Как измеряем? Кто отвечает? Ответов нет. Директора уверены: «Я же говорил о стратегии». Команда помнит: «Он что-то говорил… давно».
Пока стратегия не переведена на язык повседневных действий, люди её не понимают, не соглашаются и не перестраивают ни работу, ни мышление.

Что с этим делать?
Я долго скучала на стратегических сессиях, пока не поняла: мне безразлично, какая стратегия. Важно — как она становится живой. Имплементация стратегии — отдельная дисциплина, и, по сути, именно она связывает элементы системы в единую логику. И если хочется этому поучиться, то я знаю одно такое место: бюджетно, круто, системно, практично и интересно: Strategy Implementation Institute. Мое лучшее вложение денег и времени.

Если говорить о принципах, которые кажутся очевидными, но редко исполняются связанно:

Каскад целей и смыслов — минимальный объём текста при максимальной связности уровней.
Стабильный ритм коммуникации — стратегия живёт в повторении: еженедельном, ежемесячном, ежеквартальном.
Слушание снизу вверх — стратегия рождается в диалоге, а не в приказах.
Итерации изменений — постоянная корректировка курса и проверка актуальности.

Я мечтаю чаще слышать от людей: «Я понимаю, зачем встаю на работу. Я вижу, как мои усилия влияют на результат компании. И мне не всё равно».
Не так важны названия методик — все они сходятся в одном: каскад целей, устойчивый ритм, постоянная обратная связь и корректировка. И в этом секрет хорошо внедренных стратегий.

В карточках я собрала инструменты, которые хорошо работают в комплексе при внедрении стратегии.

#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн

♥️Знакомство с партнерами «Изменения неизбежны».♥️

Дорогие читатели,
Я знаю, что вы приходите почитать, найти какие-то инструменты и часто поделиться материалами. И это уникальная среда, которую я очень люблю. И спасибо вам огромное за это!
Но я хочу еще делиться тем, что делают мои партнеры. Совместно со мной или без меня. Потому что, во-первых, я считаю, что многое они делают гениально! Во-вторых, это всегда очень полезно и понятно.

И первый такой человек и проект:
Марина Лобынцева ( @marnlo)
Она наконец-то завела свой канал AI tools:Admin&HR.
Все, что делает Марина, - идеально практично, через страсть и для людей. И канал получился ровно такой же.

Если вы не очень близки с нейронками и побаиваетесь их, то очень рекомендую. Я сама за неделю увеличила свой инструментарий (какие у меня красивые теперь отчеты получаются… мммм). Несколько дней назад отправила канал сыну разбираться с видео и картинками. И он в восторге, и теперь забирает весь бюджет из донатов в роблокс, чтобы «было больше токенов». (Во втором моем канале будут и его эксперименты с контентом попозже).

А еще Марина проводит офлайн тренинги и уже за ручку и через реальные задачи людей знакомит с нейросетями и делает их удобными инструментами.

А в рамках нашей общей деятельности мы вместе с командами изучаем их задачи и экспериментируем, подбираем и закрепляем то, что будет им помогать. И пока без каких-то великих обещаний. Мы видим ошибки как в работе самих нейронок, так и людей с ними.

Вот так вот). Восхищаюсь невероятно♥️

Продажник из меня не получится никогда! Господи, святые вы люди, кто умеет продавать, обожаю вас!

Сайт с тренингами: https://ai-adminpriority.ru/business

Бизнес-модель: или почему стратегия без неё висит в воздухе

В прошлом посте мы разобрали связь стратегии и работы. Но есть критичный элемент, который часто пропускают — бизнес-модель.
Стратегия говорит "куда идём". Бизнес-модель отвечает "а это вообще возможно?" и "как конкретно устроена система?"
Это не просто про деньги. Хотя да, деньги важны. Но бизнес-модель — это архитектура всей системы отношений: с клиентами, партнёрами, сотрудниками, поставщиками, государством. Как всё связано, кто от кого зависит, где создаётся ценность, где теряется.

Разрыв между "хотим" и "умеем"
Компания решает выйти на рынок малого бизнеса. Стратегия утверждена, отделы получили задачи. Через полгода — ничего не произошло.
Что случилось? Бизнес-модель была заточена под крупных корпоративных клиентов: длинный цикл продаж, высокая маржа, дорогая поддержка. Для малого бизнеса нужна совсем другая модель: быстрые сделки, низкая цена, самообслуживание. Стратегия не была проверена на совместимость с тем, как компания реально умеет зарабатывать деньги.
И вот тут вопрос: а откуда это вообще должно было стать понятно? Из стратегической презентации? Из плана продаж? Нет. Из бизнес-модели.

Когда модель перестаёт быть абстракцией

Бизнес-модель помогает проверить стратегию на реальность. Если структура затрат не позволяет, если нет нужных партнёров, если каналы не работают — модель покажет гэпы: чего не хватает, где узкие места, где зависимость от одного клиента или поставщика.
Она связывает бизнес-модель и операционную модель. Бизнес-модель — это "что и для кого", operating model — это "как конкретно делаем". Если они не синхронизированы, получается саботаж на уровне операционки — люди делают не то, потому что система устроена под другое.
Бизнес-модель помогает объяснять правила. Когда понятно, как компания зарабатывает деньги, легче объяснить, почему нельзя давать скидку ниже определённого уровня (структура затрат не позволяет), почему нужно закрывать сделки быстрее (cash flow — узкое место). Прозрачность правил начинается с понимания экономики.
Она создаёт общий язык для всей компании. Продажи, продукт, операции, финансы — все видят одну картину, а не свою интерпретацию. Это снимает кучу конфликтов из разряда "они не понимают".
И она показывает цепочку создания ценности — от идеи до клиента. Где добавляется ценность, где теряется время и деньги, где реально создаётся результат, а где бюрократия.

Проводник к операционной модели

Когда бизнес-модель ясна, можно переходить к операционной модели. Это уже детализация: как конкретно устроены процессы, структура, системы, управление. Operating model отвечает на вопросы — какие функции критичны, как они связаны, кто за что отвечает, какие системы нужны, как принимаем решения, как измеряем.
Если operating model не синхронизирован с бизнес-моделью, получается абсурд. Компания декларирует быстроту, гибкость, клиентоориентированность, а операционка заточена под контроль, иерархию, минимизацию рисков. Люди чувствуют этот разрыв и перестают верить словам.

Что дальше
Бизнес-модель связывает стратегию с реальностью, показывает, как устроена система, даёт язык для обсуждения правил и решений.
Но даже с ясной бизнес-моделью можно утонуть в хаосе решений — когда непонятно, кто имеет право решать что, когда всё застревает наверху или теряется внизу.
В следующем посте — про архитектуру решений. Какие инструменты помогают сделать так, чтобы решения принимались там, где нужно, и не блокировали работу.

#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн