Короткая «матрица выбора» под задачи
📚 Нужно запустить привычку улучшений в команде: Toyota Kata + PDCA.
📚 Нужно управлять очередями/загрузкой без революций: Kanban/STATIK.
📚 Нужно связать стратегию и повседневку: Hoshин (X-матрица + catchball).
📚 Нужно, чтобы решения были приняты и приняты всерьёз: Fair Process + лог «почему».
📚 Нужно внедрять AI/CRM без сноса Run: CRISP-DM/Lean Change + правила перевода в стандарт.
📚 Нужно не сгорать на ошибках: Just Culture/HRO. (мои любимые в любой отрасли)

Бонус: два инструмента, которые помогают быстро.
1. Конкретный чек-лист для пилота, основанный на Lean Change Canvas:
1️⃣Гипотеза: "Мы верим, что новая CRM для отдела продаж увеличит конверсию на 15%".
2️⃣ Эксперимент: "Мы протестируем модуль лидов на 5 менеджерах в течение 2 недель".
3️⃣ Метрика успеха: "Конверсия выросла на 5%, время на ввод данных сократилось на 20%".
4️⃣ Критерий перехода в Run: "90% пилотной группы подтвердили удобство, создана инструкция, ошибки исправлены".

2. Доска принятия решений (Decision Record).
1️⃣ Какое решение принято?
2️⃣ Кто принял?
3️⃣ Зачем?
4️⃣ Ожидаемый результат?
5️⃣ Дата перепроверки?


#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн

Друзья, хочу рассказать вам о чем-то важном для меня.

Друзья, недавно я писала про то, что в реалистичном будущем компаний останутся малые «острова человечности» — зоны, которые работают на доверии и кросс-командных связях, пока вокруг алгоритмы и контроль.

И вот меня пригласили создать такой остров. Но не внутри одной компании, а для всех, кто строит карьеру в найме.

Представить не могу никого другого, с кем бы я решилась на такое. Вместе с Аленой Владимирской только. Для меня это очень про мою профессиональную растяжку. Но сошлось всё: социальная миссия, ценности и желание сделать жизнь людей на работе человечнее, а построение карьеры — более системным и менее болезненным. Я про человекоцентричность и системность. Алена 20 лет живет рынком труда и участвовала в карьерах тысяч людей.

Мы создаем закрытый клуб «НаЁмники» — для тех, кто осознанно строит карьеру в компаниях.

Зачем?
Реальная информация о рынке труда. Знакомство с людьми, которые про карьеру всерьез. Доступ к возможностям, которых нет в открытом доступе. Прокачка того, что реально нужно рынку.
Для кого?
Для тех, кто активно строит карьеру (от 5 лет опыта), готов делиться и ищет своих. Мы миксуем разные позиции и роли — миддлов, топов, линейных и управленцев. Отбор не по должности, а по тому, насколько всерьез ты относишься к карьере.

Участие бесплатное. Модерация жесткая — лично от Алены Владимирской. Мы не про количество, а про качество людей и сообщества.

Внутри будут платные продукты (разборы, тренинги, воркшопы, мероприятия) — но только для тех, кому это нужно. Без навязывания и давления.

Презентация клуба:
📍 12 ноября, 19:00-20:30 | Москва, очно. 10 мест осталось. Пиши @ma_ree_na

💻 19 ноября | онлайн Ссылку выложу ближе к дате.

@vladimirskayaustavshie, если еще «не», обязательно подпишитесь на канал «Уставшие»

Связь стратегии и работы: почему люди не понимают, зачем они вообще здесь

В прошлом посте про Run-Change-Disrupt я писала, что порядок — это не жёсткая фиксация, а понимание границ: где нужна стабильность, а где допустимо движение. Но даже в идеально выстроенной системе можно потерять смысл. Компания может выделить все критичные процессы, защитить их, расписать механики изменений — и при этом получить команду, которая выполняет задачи просто потому, что «так надо».

Первый сбой порядка почти всегда начинается со стратегии. Не той, что представлена на слайдах, а той, что живёт в головах людей. Есть известная фраза: Culture eats strategy for breakfast. Проверить, насколько она про вас, можно просто.

Тест на связь
Подойдите к пяти случайным сотрудникам и спросите: «Зачем ты делаешь свою работу?»
Если услышите «так надо», «мне поручили», «чтобы закрыть план» — между стратегией и операционкой зияет разрыв. Если же человек отвечает «чтобы клиент получил заказ вовремя» или «чтобы мы вышли на новый рынок» — связь есть. Он видит не только задачу, но и смысл.

Как это обычно выглядит?
Типичная картина повторяется из года в год: в январе появляются яркие слайды с целями, топ-менеджеры презентуют их на планёрках, все кивают и расходятся. Дальше продажи гонят план, продукт делает фичи, IT чинит инфраструктуру. Все заняты, но общей картины нет.

Продажи пообещали то, чего продукт не умеет. Продукт разработал то, что не нужно клиенту. IT оптимизировал не то, что тормозило.

Иногда сверху прилетает фраза: «С понедельника работаем по-новому».
— Почему?
— Так решили наверху.

Люди не видят логики решений. Кто-то сопротивляется, кто-то делает вид, что согласен, кто-то подгоняет отчёты под ожидания. Всё это симптомы одной болезни — отсутствия связи между стратегией и повседневной работой.

Почему так происходит
Корень проблемы прост: стратегия формулируется на уровне CEO и там же остаётся. Или превращается в лозунг вроде «стать лидером рынка» или «повысить качество». Что конкретно делаем? Как измеряем? Кто отвечает? Ответов нет. Директора уверены: «Я же говорил о стратегии». Команда помнит: «Он что-то говорил… давно».
Пока стратегия не переведена на язык повседневных действий, люди её не понимают, не соглашаются и не перестраивают ни работу, ни мышление.

Что с этим делать?
Я долго скучала на стратегических сессиях, пока не поняла: мне безразлично, какая стратегия. Важно — как она становится живой. Имплементация стратегии — отдельная дисциплина, и, по сути, именно она связывает элементы системы в единую логику. И если хочется этому поучиться, то я знаю одно такое место: бюджетно, круто, системно, практично и интересно: Strategy Implementation Institute. Мое лучшее вложение денег и времени.

Если говорить о принципах, которые кажутся очевидными, но редко исполняются связанно:

Каскад целей и смыслов — минимальный объём текста при максимальной связности уровней.
Стабильный ритм коммуникации — стратегия живёт в повторении: еженедельном, ежемесячном, ежеквартальном.
Слушание снизу вверх — стратегия рождается в диалоге, а не в приказах.
Итерации изменений — постоянная корректировка курса и проверка актуальности.

Я мечтаю чаще слышать от людей: «Я понимаю, зачем встаю на работу. Я вижу, как мои усилия влияют на результат компании. И мне не всё равно».
Не так важны названия методик — все они сходятся в одном: каскад целей, устойчивый ритм, постоянная обратная связь и корректировка. И в этом секрет хорошо внедренных стратегий.

В карточках я собрала инструменты, которые хорошо работают в комплексе при внедрении стратегии.

#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн

♥️Знакомство с партнерами «Изменения неизбежны».♥️

Дорогие читатели,
Я знаю, что вы приходите почитать, найти какие-то инструменты и часто поделиться материалами. И это уникальная среда, которую я очень люблю. И спасибо вам огромное за это!
Но я хочу еще делиться тем, что делают мои партнеры. Совместно со мной или без меня. Потому что, во-первых, я считаю, что многое они делают гениально! Во-вторых, это всегда очень полезно и понятно.

И первый такой человек и проект:
Марина Лобынцева ( @marnlo)
Она наконец-то завела свой канал AI tools:Admin&HR.
Все, что делает Марина, - идеально практично, через страсть и для людей. И канал получился ровно такой же.

Если вы не очень близки с нейронками и побаиваетесь их, то очень рекомендую. Я сама за неделю увеличила свой инструментарий (какие у меня красивые теперь отчеты получаются… мммм). Несколько дней назад отправила канал сыну разбираться с видео и картинками. И он в восторге, и теперь забирает весь бюджет из донатов в роблокс, чтобы «было больше токенов». (Во втором моем канале будут и его эксперименты с контентом попозже).

А еще Марина проводит офлайн тренинги и уже за ручку и через реальные задачи людей знакомит с нейросетями и делает их удобными инструментами.

А в рамках нашей общей деятельности мы вместе с командами изучаем их задачи и экспериментируем, подбираем и закрепляем то, что будет им помогать. И пока без каких-то великих обещаний. Мы видим ошибки как в работе самих нейронок, так и людей с ними.

Вот так вот). Восхищаюсь невероятно♥️

Продажник из меня не получится никогда! Господи, святые вы люди, кто умеет продавать, обожаю вас!

Сайт с тренингами: https://ai-adminpriority.ru/business

Бизнес-модель: или почему стратегия без неё висит в воздухе

В прошлом посте мы разобрали связь стратегии и работы. Но есть критичный элемент, который часто пропускают — бизнес-модель.
Стратегия говорит "куда идём". Бизнес-модель отвечает "а это вообще возможно?" и "как конкретно устроена система?"
Это не просто про деньги. Хотя да, деньги важны. Но бизнес-модель — это архитектура всей системы отношений: с клиентами, партнёрами, сотрудниками, поставщиками, государством. Как всё связано, кто от кого зависит, где создаётся ценность, где теряется.

Разрыв между "хотим" и "умеем"
Компания решает выйти на рынок малого бизнеса. Стратегия утверждена, отделы получили задачи. Через полгода — ничего не произошло.
Что случилось? Бизнес-модель была заточена под крупных корпоративных клиентов: длинный цикл продаж, высокая маржа, дорогая поддержка. Для малого бизнеса нужна совсем другая модель: быстрые сделки, низкая цена, самообслуживание. Стратегия не была проверена на совместимость с тем, как компания реально умеет зарабатывать деньги.
И вот тут вопрос: а откуда это вообще должно было стать понятно? Из стратегической презентации? Из плана продаж? Нет. Из бизнес-модели.

Когда модель перестаёт быть абстракцией

Бизнес-модель помогает проверить стратегию на реальность. Если структура затрат не позволяет, если нет нужных партнёров, если каналы не работают — модель покажет гэпы: чего не хватает, где узкие места, где зависимость от одного клиента или поставщика.
Она связывает бизнес-модель и операционную модель. Бизнес-модель — это "что и для кого", operating model — это "как конкретно делаем". Если они не синхронизированы, получается саботаж на уровне операционки — люди делают не то, потому что система устроена под другое.
Бизнес-модель помогает объяснять правила. Когда понятно, как компания зарабатывает деньги, легче объяснить, почему нельзя давать скидку ниже определённого уровня (структура затрат не позволяет), почему нужно закрывать сделки быстрее (cash flow — узкое место). Прозрачность правил начинается с понимания экономики.
Она создаёт общий язык для всей компании. Продажи, продукт, операции, финансы — все видят одну картину, а не свою интерпретацию. Это снимает кучу конфликтов из разряда "они не понимают".
И она показывает цепочку создания ценности — от идеи до клиента. Где добавляется ценность, где теряется время и деньги, где реально создаётся результат, а где бюрократия.

Проводник к операционной модели

Когда бизнес-модель ясна, можно переходить к операционной модели. Это уже детализация: как конкретно устроены процессы, структура, системы, управление. Operating model отвечает на вопросы — какие функции критичны, как они связаны, кто за что отвечает, какие системы нужны, как принимаем решения, как измеряем.
Если operating model не синхронизирован с бизнес-моделью, получается абсурд. Компания декларирует быстроту, гибкость, клиентоориентированность, а операционка заточена под контроль, иерархию, минимизацию рисков. Люди чувствуют этот разрыв и перестают верить словам.

Что дальше
Бизнес-модель связывает стратегию с реальностью, показывает, как устроена система, даёт язык для обсуждения правил и решений.
Но даже с ясной бизнес-моделью можно утонуть в хаосе решений — когда непонятно, кто имеет право решать что, когда всё застревает наверху или теряется внизу.
В следующем посте — про архитектуру решений. Какие инструменты помогают сделать так, чтобы решения принимались там, где нужно, и не блокировали работу.

#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн

Архитектура решений: в мире растущей сложности

В прошлом посте мы разобрали бизнес-модель. Но даже с ясной моделью можно утонуть в хаосе решений.
Раньше проблема была в том, что решения застревали наверху. Сейчас проблема другая: решений стало слишком много, и они нужны слишком быстро.

ИИ-инструменты генерируют варианты за секунды. Клиенты ждут ответа мгновенно. Законодательство меняется каждый квартал. Технологии обновляются быстрее, чем успеваешь их внедрить.
И вот ты стоишь с классической матрицей согласований, где каждое решение проходит через пять человек и три недели. А конкурент уже запустил.

Что меняется:

🪃 Скорость важнее совершенства. Лучше принять решение сегодня и скорректировать завтра, чем ждать идеального момента две недели.
🪃 Автономия важнее контроля. Люди должны иметь право решать сами — с пониманием рисков и границ, но без бесконечных согласований.
🪃 Обратимость важнее необратимости. Есть решения, которые легко откатить — их можно принимать быстро, экспериментировать. Есть необратимые — их нужно обдумывать. Но таких — единицы.
🪃 Контекст важнее регламента. Люди должны понимать, почему нельзя давать скидку ниже X, почему нужно согласовать с безопасностью, почему это решение несёт такой риск. Не "потому что правило", а потому что понятна логика.

Новая зона развития:

Архитектура решений для быстрого мира — это новая зона развития организационного дизайна. Как и с автоматизацией ролей, инструменты только начинают появляться.
RACI хорошо работает в стабильных процессах — когда нужно разобраться, как формально устроена компания. Это полезная отправная точка.
RAPID+C отлично работает для проектов — помогает синхронизироваться, не терять людей, снижать тревожность команды.
Для нового контекста — когда скорость критична, а неопределённость высока — приходится искать свои комбинации.

Куда смотреть:

Когда готовых универсальных решений мало, начинается поиск комбинаций.

Кто-то берёт Fair Process — справедливый процесс, где людей слышат, объясняют логику, дают право влиять. Это снимает сопротивление: даже если с тобой не согласились, ты участвовал в обсуждении.
Кто-то работает с безопасностью ошибок. Если ошибка = наказание, никто не будет рисковать. Если ошибка = обучение — люди начинают действовать. Это не про попустительство, а про культуру экспериментов.
Кто-то внедряет зоны автономии: ясные границы, внутри которых человек решает сам. До такой суммы, до такого срока — твоя зона. Выше — поговори с кем-то ещё. Это даёт свободу без хаоса.
Agile и его производные уже не только для продуктовых команд. Спринты, ретроспективы, OKR — это можно масштабировать через SAFe, адаптировать в бухгалтерии, HR, юристах. Вопрос в том, как подстроить под контекст, а не слепо копировать.
Карты влияния помогают увидеть, кто реально принимает решения — не по оргсхеме, а по факту. Инструменты социографии и organizational network analysis показывают неформальную структуру, находят реальных лидеров изменений.
Кто-то разделяет решения на обратимые и необратимые. Можно откатить? Делай быстро. Необратимо? Тогда думай дольше.

Эти подходы комбинируются. Нет одного правильного рецепта. Есть эксперименты, корректировки, поиск своего баланса между скоростью и безопасностью, между автономией и контролем.

Что дальше:

Архитектура решений — это зона активного поиска. Классические инструменты дают базу, но их недостаточно для нового контекста. Нужны эксперименты, внимание к тому, как люди реально себя чувствуют, принимая решения.
Но даже когда понятно, кто решает что, остаётся вопрос: понимают ли люди, во что обходятся их решения? Какова реальная стоимость действий и бездействия?
В следующем посте — про деньги и экономику. Как сделать финансовую логику видимой и понятной и связанной.

#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн

❗️Объявление❗️
Привет-Привет!

Во-первых, я снова в прекрасном Белграде на 2 недели и собираюсь много работать, гулять и встречаться с друзьями! Если вдруг, я не знаю, что вы здесь и мы никогда не пересекались, пишите, будем это исправлять.

А во-вторых, и самое главное! Завтра у нас онлайн презентация клуба НаЁмники. И если вы не смогли присоединиться на очной встрече в Москве, присоединяйтесь завтра, 19 ноября, в 19.00 по МСК.

Мы обязательно расскажем про то, что будет и как будет.

Сейчас в сообществе уже более 200 человек, прошедших модерацию и рекомендации. И я искренне получаю удовольствие от того, какие интресные люди там собираются.

Я впервые делаю встречу в ЯндексТелемост. И кажется, все сделала правильно и все желающие должны будут уместиться🙈.

Ссылка на встречу.

Как говорить о бюджете, если ты не CFO — но видишь, как система теряет деньги

Я не финансовый директор. Я не пересчитываю рентабельность каждой строки PL. Но я точно вижу, где организационный дизайн начинает жечь деньги вслепую: через текучку, через недоверие, через стратегию, в которую никто не верит. И, Честно говоря, так привыкла к тому, что в компании очень адаптивный финансовый директор, умеющий магию через профессионализм.

И чтобы не импровизировать на костылях, я иду к тем, кто умеет ставить финансовую систему на рельсы — и уже всё описал. Одна из таких находок — вот эта статья:

📎 A Critical Review of Budget Control Strategies for Effective Financial Management in Organizations
Sidharth Choudhary & Abhijeet Singh, 2025 (скачала ее даже)

Авторы делают то, что очень ценно для меня как человека системы: не проповедуют одну “верную” стратегию, а раскладывают, что с чем работает — и в каком контексте.

Zero-Based Budgeting — радикальный метод обнуления, хорош для выжимки лишнего, но требует зрелой управленческой воли

Flexible Budgeting — для систем, где нет стабильности и нужен быстрый пересчёт под реальность

Rolling Budget — для тех, кто живёт в постоянной адаптации и строит гибкость в бюджет как норму

Каждая стратегия — со своими "но": от технологических требований до сопротивления людей. Это не магия, это ремесло.

Но почему я рекомендую это не только финансистам? Потому что в этом тексте — реальная попытка соединить финансы и управление как части одного живого процесса, где можно ошибаться, корректировать, перестраивать, если ты этим управляешь.

Я не буду пересказывать статью. Но если вы занимаетесь изменениями, строите системы, проектируете культуру, я бы очень рекомендовала ее прочитать.

Где брать опору для таких расчетов?

Мой фундамент в таких раскопках — в поведенческой инженерии. И тут мне очень помогает Edstellar. Обожаю их, аж до жадности. Одни из немногих, кто пишут не “про людей”, а “про то, как поведение становится системой”.

В их гайде по Organizational Behavior очень ясно показано:

Как измерять доверие, вовлечённость, эмоц. интеллект — и встраивать это в управление
Как поведение одного человека может обрушить или спасти всю стратегию
Как лидеры проектируют не мотивацию, а пространство для неё
Как в кейсах (HCL, Netflix) поведение меняло экономику компании

Я - точно не финансист. Но я точно знаю: если упиреться и пробовать, почсчитать можно почти все: через теорию вероятности, через теорию игр, через статистику.

И если мы хотим организационную зрелость, нам надо научиться считать не только затраты, но и поведенческие долги.

«Если бюджеты — это про власть, то как вы её перераспределяете?»

Мы поговорили о бюджетировании как инструменте. Рассмотрели ключевые подходы: сильные и слабые стороны, Как можно подходить через инженерию поведения к бюджетированию.

Я хочу завершить эту серию в блоке "Система и логика порядка" еще одним вбросом. Потому что есть ещё один угол зрения: бюджет — это не только про деньги. Это про доступ, признание и голос.

Наткнулась на статью Participatory Budgeting for Social Equity: A Comparative Analysis (Cody R. Taylor, Saman Afshan, Kara L. Lawrence, 2025). Исследовали 10 кейсов партисипаторного бюджетирования в США, и пытались понять, влияет ли это на социальную справедливость. Казалось бы, да: люди участвуют, значит честнее. Но нет. Только если изначально всё простроено так, чтобы маргинализованные группы реально были услышаны, а не просто “присутствовали”.

Вот что зацепило:
– Участие без архитектуры включения — это имитация. Не работает! Только усугубляет ситуацию.
– Справедливость требует усилий: пересмотра доступа, перераспределения, пересбора повестки, процессов и принятия решений.
– PB работает, если вшит в процесс обучения, трансформации ролей и ощущений людей, а не только в голосование.

Это статья не про компании. Но если чуть сдвинуть угол зрения — становится видно, почему внутри бизнесов все эти “бюджеты на инициативы”, “вовлекающие практики”, “bottom-up процессы” так часто не взлетают. Потому что делаются сверху, ради галочки, без перестройки доверия, власти и смысла.

Так что если завершать разговор о бюджетах, процессах и локиге, я бы закончила этим. Не «как поделить», а «а кого вы допускаете к распределению?». И что это значит, для системы, для ролей, для идентичностей.

И честно говоря, сильно утомительно слушать про доверие, лидерство, баланс, лояльность и вовлеченность, когда единственной оценкой работы людей во многих компаниях явлляется магический performance review по несуществующим корпоративным ценностям и "Обратная связь", как холодный душ раз в полгода. И великая идея: увольнять 10% неэффективных, как в Amazon. А давайте сначала построим такую же операционную машину, как у них?! А потом сможем и посчитать эффективных и не очень. (Но это просто крик души)

📎 Статья тут: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/padm.13055

Ну а мы переместимся во второй блок: Безопасность и изменения. Теоретически там должно быть полегче и уже многое я тут публиковала. Только говорить мы будем не про психологическую безопасность в основном.

♥️ Знакомство с партнёрами «Изменения неизбежны» ♥️

Я обещала рассказывать про тех, с кем рядом. Про людей, с которыми я уже работаю или только планирую совместный проект, которые точно меня вдохновляют.

И вот ещё одна жемчужина в моём профессиональном окружении — Анастасия Каслина.
Формально она пока не мой партнёр, но мы туда гуляем, и однажды мы сделаем с ней что-то важное. Особенно в проектах, где нужно выстраивать общение в компаниях не формально, а по-настоящему — с уважением к смыслу и к собеседнику.

Настя много лет в консалтинге. У неё за плечами — серьёзнейшие проекты с очень крупными клиентами. Но её суперсила не в этом.
Она гениальна в том, как обучает говорить: на переговорах, на дебатах, на сцене, перед камерой или в команде.
Причём не с позиции “правильно”, а с позиции живой, точной, слышащей речи.

У неё есть маленький, камерный канал, где она в тёплой, немного озорной манере делится тем, как строить красивую, точную, понятную речь.
Очень легко. По-свойски. И очень глубоко.
И я прям очень рекомендую туда заглянуть.

Когда-то — ещё до пандемии — мы даже делали вместе клуб по дебатам. И, честно, я очень стараюсь чтобы у нас снова появились совместные проекты.

А пока — вот вам ссылка на человека, за которым стоит понаблюдать, если вам близка тема речи, переговоров и коммуникации: Ritorica4you

@anastassia_kaslinа

❗️Срочно ищу ❗️

Ищу руководителя массового найма в партнерский проект с высокой операционной нагрузкой.

Сейчас закрываем ~2 000 человек в квартал, выходим на рост минимум в 5 раз. Нужен человек с реальным опытом массового найма на больших объёмах и управления крупными командами.

Задачи: выстроить технологическую и операционную систему под масштабирование — структура руководителей групп и регионов, обучение, методология, процессы, автоматизация, контроль SLA и прозрачная аналитика.

Если откликаетесь, присылайте резюме мне в личку и обязательно укажите:

Сколько людей нанимали в месяц/квартал.

Размер и структура вашей рекрутинговой команды.

Как масштабировали операцию и какие узкие места усиливали.

Какую автоматизацию внедряли и какой фактический эффект она дала.

Какие метрики были в зоне вашей ответственности (конверсии, стоимость, загрузка, SLA).

Найм очень срочный. Пакет обсуждается.
Вакансия не на вырост. Нужен уже успешный опыт и желание работать дальше.

И вот ИИ уже в совете. Не как наблюдатель, а как голос.
Can AI Boards Outperform Human Ones?

Valery Yakubovich, Stanislav Shekshnia, Elizabett Yashneva, Kyle Sullivan, Harvard Business Review, ноябрь 2025

Я обожаю статьи Станислава Шекшни. Это как периодический холодный душ. Освежает, потому что всегда есть чёткая рамка и спокойное «вот так оно устроено». Эта в соавторстве — не исключение.

Много говорили про ИИ на позициях менеджеров. А здесь пошли сразу на верхний уровень — в советы директоров.

Факты:

— В октябре 2025 года фонд Samruk-Kazyna (Казахстан) назначил ИИ по имени SKAI голосующим членом совета директоров. Не помощником, не аналитиком. Членом.

— 94% CEO в опросе считают, что ИИ мог бы давать более качественные советы, чем хотя бы один из нынешних членов их совета.

— Эксперимент: сравнивали шесть человеческих советов (участники программы INSEAD) и один ИИ-совет, построенный на мультиагентной архитектуре с памятью, ролями, протоколами, распознаванием смыслов.

— Оценивали по восьми критериям: качество решений, реализуемость, глубина, участие, использование фактов, процесс, обучение, роль председателя. Оценивали как люди, так и ИИ, в слепом формате.

— ИИ-совет получил максимальные баллы по большинству пунктов. Люди заметно ниже. В частности, человеческие советы часто «ходили по кругу», не формулировали чётких решений, не опирались на данные, не переводили стратегию в действия.

— ИИ, наоборот, принимал решения с конкретными шагами и ограничениями, подкреплял выводы цифрами, учитывал риски. Делал всё это структурно, без усталости, без амбиций.

— Но есть одно «но»: у ИИ нет эмпатии, он не создаёт доверия, не улавливает невербальные сигналы, не формирует «коллективную интуицию». Он точен, но не эмоциональный.

— Авторы подчёркивают: это не про «ИИ вместо людей». Это про инструмент. Например, для подготовки к заседаниям: чтобы прогнать сценарии, выявить слабые места, заранее услышать «что мог бы сказать кто-то с другим углом зрения».

— Уроки для людей? Структурировать обсуждение. Подтягивать молчащих. Не спешить. Уметь работать с незнакомым. И не терять способность учиться.

— И да, 74% CEO боятся потерять работу, если не покажут прогресса в ИИ. А 66% испытывают давление от совета на тему ИИ-продуктивности.

Выводов не делаю. Оставляю вам.

Только задам один вопрос: если в совете появится ИИ, который всё помнит, не поддаётся авторитетам и говорит по делу — это про помощь? Или про смену правил?

Почему счастье сотрудников — это не просто приятно, а прибыльно

Следующий блок мы, пожалуй, начнем не с моего "великого мнения". А с кейса.

Когда читаешь «Quand le bonheur des employés devient rentable» Оливье Шмукера, ловишь себя на странной смеси: и хочется восхищаться, и немножко завидовать. Потому что кажется, будто ты заглядываешь в редкий уголок реальности, где слова вроде «уважение», «слушание» и «автономия» перестают быть HR-риторикой и начинают работать на производительность — буквально.

Вот Granules LG, канадский производитель древесных гранул. Маленькая компания, 55 человек. Руководитель, Клод Будро, сам пришёл туда электромехаником 17 лет назад. И, кажется, что он помнит на уровне мышц, каково быть «просто сотрудником». Поэтому сегодня, став гендиректором, он говорит фразу, от которой всё у меня внутри отозвалось: «За каждым работником стоит человек». Простой тезис, но он становится операционной стратегией.

Они вложили 3,5 миллиона в новое оборудование, не чтобы сократить людей, а чтобы сократить смены. Люди стали уходить домой в субботу вечером, иметь воскресенье свободным, и получать качество жизни. Они перестроили процессы так, чтобы каждый оказывался «на своём месте», где ценности совпадают, навыки развиваются, и голос сотрудника учитывают.

Мне особенно запомнился случай механика Мишеля Кируака, который ушёл в транснациональную компанию за более высокой зарплатой и... вернулся. Потому что понял: здесь, в «малом и среднем» бизнесе, у него была не просто работа, а среда, где его не сокращают до функции. Где его замечают.

Будро говорит: «Жёсткие навыки мы натренируем, но если у человека нет мягких, ему будет трудно с нами». Его формула счастья на работе: мягкие навыки + своё место = вовлечённость, результат, и прибыль. Это не абстрактная добродетель, это бизнес-модель.

А потом приходит Серж Марки, автор «Égoman», и добавляет: «Руководитель должен усмирить своё эго». Потому что атмосфера в компании — это не результат корпоративных мероприятий, а поведения тех, кто у руля.

Эта статья важна не только тем, кто управляет небольшими командами. Она о глубоком развороте логики лидерства: от контроля — к эмпатии, от целей — к среде, от эффективности — к человечности как источнику эффективности. И, что самое подкупающее, здесь нет ничего невозможного. Это не «кремниевая утопия», это Сагеней-Лак-Сен-Жан. Это можно брать и делать.

А я продолжаю собирать такие кейсы. Структурировать и использовать этот опыт. И именно с этого кейса мы переходим в следующий блок фрейма: Безопасность и изменения. Будем говорить про правила для всех, рамки, риски и управление изменениями.

Как вам кажется, в вашей практике есть примеры, когда счастье людей действительно конвертировалось в результат — не на словах, а в числах, в удержании, в росте? Или пока это звучит как роскошь?