wcms_913016.pdf
1007.5 KB
Алгоритмы как начальники. Algorithmic Management practices in regular workplaces.
Я хочу поделиться исследованием «Algorithmic Management practices in regular workplaces: case studies in logistics and healthcare», которое провели Uma Rani, Annarosa Pesole и Ignacio González Vázquez в рамках совместного проекта Европейской комиссии и Международной организации труда. Документ (во вложении) — это не про ИИ вообще и даже не про платформенную экономику. Это про то, как алгоритмы уже сегодня управляют людьми в “обычных” рабочих местах, в Европе, Индии, ЮАР.
Алгоритмы уже ставят задачи, оценивают, наказывают, перераспределяют нагрузку. В логистике это уже почти стандарт: алгоритм решает, кого куда отправить, как оптимизировать маршрут, кто слишком медленно упаковывает. В некоторых случаях - кого уволить. В медицине ситуация тоньше: алгоритмы вроде бы «для помощи», но быстро становятся инструментом мониторинга и давления. Особенно в странах без сильных профсоюзов и нормативной базы.
Что меня особенно задело:
📚 Технологии “нейтральны”, но социальные последствия, нет. Один и тот же алгоритм в Италии и в ЮАР даёт абсолютно разный эффект: в первом случае он встроен в регуляции, ограничен профсоюзами, и даже может улучшить условия труда. Во втором ведёт к скрытому микроменеджменту, стрессу и санкциям без возможности апелляции.
📚 Рабочие часто не понимают, как именно их оценивают. Метрики вшиты в устройства, интерфейсы, платформы. Они “прозрачны” только для менеджмента.
📚 Даже “общие” технологии вроде WhatsApp становятся инструментом управления. Когда у тебя в 22:00 приходит сообщение в рабочий чат, это не просто коммуникация, это ожидание доступности.
Что даёт это исследование? Оно показывает, что алгоритмическое управление уже здесь, не где-то в будущем, не только у гиг-работников, не только в Amazon. Это не вопрос технологий, а вопрос власти и контроля.
Исследование читается непросто. Это 70+ страниц аналитики, кейсов, сравнений. Но если вы занимаетесь трансформациями, работаете с организациями или задумываетесь о будущем труда — это must read.
А вы сталкивались с тем, как алгоритмы управляют работой в вашей организации, напрямую или опосредованно?
Я хочу поделиться исследованием «Algorithmic Management practices in regular workplaces: case studies in logistics and healthcare», которое провели Uma Rani, Annarosa Pesole и Ignacio González Vázquez в рамках совместного проекта Европейской комиссии и Международной организации труда. Документ (во вложении) — это не про ИИ вообще и даже не про платформенную экономику. Это про то, как алгоритмы уже сегодня управляют людьми в “обычных” рабочих местах, в Европе, Индии, ЮАР.
Алгоритмы уже ставят задачи, оценивают, наказывают, перераспределяют нагрузку. В логистике это уже почти стандарт: алгоритм решает, кого куда отправить, как оптимизировать маршрут, кто слишком медленно упаковывает. В некоторых случаях - кого уволить. В медицине ситуация тоньше: алгоритмы вроде бы «для помощи», но быстро становятся инструментом мониторинга и давления. Особенно в странах без сильных профсоюзов и нормативной базы.
Что меня особенно задело:
📚 Технологии “нейтральны”, но социальные последствия, нет. Один и тот же алгоритм в Италии и в ЮАР даёт абсолютно разный эффект: в первом случае он встроен в регуляции, ограничен профсоюзами, и даже может улучшить условия труда. Во втором ведёт к скрытому микроменеджменту, стрессу и санкциям без возможности апелляции.
📚 Рабочие часто не понимают, как именно их оценивают. Метрики вшиты в устройства, интерфейсы, платформы. Они “прозрачны” только для менеджмента.
📚 Даже “общие” технологии вроде WhatsApp становятся инструментом управления. Когда у тебя в 22:00 приходит сообщение в рабочий чат, это не просто коммуникация, это ожидание доступности.
Что даёт это исследование? Оно показывает, что алгоритмическое управление уже здесь, не где-то в будущем, не только у гиг-работников, не только в Amazon. Это не вопрос технологий, а вопрос власти и контроля.
Исследование читается непросто. Это 70+ страниц аналитики, кейсов, сравнений. Но если вы занимаетесь трансформациями, работаете с организациями или задумываетесь о будущем труда — это must read.
А вы сталкивались с тем, как алгоритмы управляют работой в вашей организации, напрямую или опосредованно?
❤3🔥1👌1
Изменения неизбежны! pinned «Как же я счастлива! Моя книга! Я написала! Вместе с командой молодого и бесстрашного издательства Nova Creative Group мы сделали ее не только умной, но и невероятно красивой, тактильной, живой. И теперь она в продаже💃🏻💃🏻💃🏻💃🏻💃🏻. Я очень благодарна всем…»
Привет!
Несколько месяцев исследований позади. Разработан и опробован прототип исследования. Найдены корреляции между выбором мемов и защитными механизмами команд во время изменений.
В общем, моя заключительная работа в INSEAD отправлена! Теперь несколько месяцев проверок и защита. Это очень сложные чувства). С одной стороны, огромная бетонная плита с плеч. С другой, завершается огромный этап жизни.
Из плюсов: освободилось много времени.
В связи с этим у меня есть возможность:
1. Взять два человека на менторинг.
2. Стать куратором-трекером для одной команды, которая занимается изменениями и выстроить процесс изменений внутри.
3. Проводить больше тренингов по управлению изменениями и работе в неопределенности.
Если есть заинтересованность, напишите мне, мы лично все обсудим.
Так же напомню про второй канал, где начала рассказывать про глубинные процессы, которые мы проживаем в изменениях. Там тоже усилится движуха.
А тут мы наконец-то вернемся к человекоцентричности в ближайшие дни.
Несколько месяцев исследований позади. Разработан и опробован прототип исследования. Найдены корреляции между выбором мемов и защитными механизмами команд во время изменений.
В общем, моя заключительная работа в INSEAD отправлена! Теперь несколько месяцев проверок и защита. Это очень сложные чувства). С одной стороны, огромная бетонная плита с плеч. С другой, завершается огромный этап жизни.
Из плюсов: освободилось много времени.
В связи с этим у меня есть возможность:
1. Взять два человека на менторинг.
2. Стать куратором-трекером для одной команды, которая занимается изменениями и выстроить процесс изменений внутри.
3. Проводить больше тренингов по управлению изменениями и работе в неопределенности.
Если есть заинтересованность, напишите мне, мы лично все обсудим.
Так же напомню про второй канал, где начала рассказывать про глубинные процессы, которые мы проживаем в изменениях. Там тоже усилится движуха.
А тут мы наконец-то вернемся к человекоцентричности в ближайшие дни.
🔥8❤2
Стратегический фрейм человекоцентричности: создание гармоничной и успешной системы.
Начнем знакомство с подходом с фрейма. Но сначала еще раз зафиксируемся на том, что такое человекоцентричность о которой мы говорим тут.
Но как внедрить этот подход системно? Ответ: медленно и методично меняя каждый элемент компании и выстраивая связи между ними. Для того, чтобы это движение продолжалось и можно было удерживать постоянный фокус на протяжении нескольких лет, я разработала фрейм. И теперь его наполняю и развиваю.
Он состоит из 4 фокусов:
1. Порядок: ясность вместо хаоса
• Что это: Чёткие процессы и роли как опора, а не ограничение.
• Парадокс: Жёсткий каркас — основа настоящей гибкости.
• Человеческий язык: «Я знаю, за что отвечаю, и вижу связь своей работы с результатом».
2. Диалог: доверие как данные
• Что это: Культура, где разногласия — ценный сигнал, а не угроза.
• Парадокс: Быть «командным» — значит иметь право быть неудобным.
• Человеческий язык: «Я могу сказать, что проект провален, и меня услышат, а не накажут».
3. Лидерство: архитектор среды вместо надзирателя
• Что это: Лидер как архитектор среды, где другие проявляют потенциал.
• Парадокс: Контролируя результат, нужно отпустить контроль над процессом.
• Человеческий язык: «Мой руководитель ставит ясные цели и обеспечивает ресурсами. Я чувствую свою значимость».
4. Безопасность: рамки как свобода
• Что это: Чёткие правила для всех и управление переменами как рутина.
• Парадокс: Жёсткие, но справедливые границы снимают тревогу и создают пространство для манёвра.
• Человеческий язык: «Я знаю правила игры. Когда что-то меняется, нас ведут, а не бросают».
Как все это работает вместе?
Все четыре элемента усиливают друг друга:
• Без системы нет доверия — хаос порождает неопределенность.
• Без доверия нет диалога — люди не будут говорить открыто.
• Без лидерства нет вдохновения — команда не увидит цели.
• Без безопасности нет изменений — страх парализует инициативу.
Человекоцентричность — это стратегическая инвестиция, причем не самая дорогая, если соблюдать законы человеческой природы – нелюбовь к резким изменениям.
Что будет, если ориентироваться на этот фрейм?
Мы будем двигаться к постоянно повышающуюся устойчивости системы, способной выдержать кризисы и трансформации. Где главный актив — не прописанные регламенты и стратегии, а люди, которые понимают зачем работают, доверяют друг другу и не боятся действовать, могут переписать стандарты, когда они устарели.
И у каждой компании будет своя система управления и свои уникальные подходы. Кто-то будет устойчив в иерархии и строгих регламентах, кто-то выберет для себя гибкие методологии. И самое главное, это может прекрасно сосуществовать в одной компании, но в разных департаментах.
Я начну постепенно раскрывать об инструментах в каждом блоке фрема: о новых и совсем забытых.
Начнем знакомство с подходом с фрейма. Но сначала еще раз зафиксируемся на том, что такое человекоцентричность о которой мы говорим тут.
Это подход, который учитывает всю сложность человека, как основного ресурса бизнеса, включая осознанные и бессознательные проявления, создавая среду, где люди чувствуют свою значимость, а бизнес достигает высоких результатов.
Но как внедрить этот подход системно? Ответ: медленно и методично меняя каждый элемент компании и выстраивая связи между ними. Для того, чтобы это движение продолжалось и можно было удерживать постоянный фокус на протяжении нескольких лет, я разработала фрейм. И теперь его наполняю и развиваю.
Он состоит из 4 фокусов:
1. Порядок: ясность вместо хаоса
• Что это: Чёткие процессы и роли как опора, а не ограничение.
• Парадокс: Жёсткий каркас — основа настоящей гибкости.
• Человеческий язык: «Я знаю, за что отвечаю, и вижу связь своей работы с результатом».
2. Диалог: доверие как данные
• Что это: Культура, где разногласия — ценный сигнал, а не угроза.
• Парадокс: Быть «командным» — значит иметь право быть неудобным.
• Человеческий язык: «Я могу сказать, что проект провален, и меня услышат, а не накажут».
3. Лидерство: архитектор среды вместо надзирателя
• Что это: Лидер как архитектор среды, где другие проявляют потенциал.
• Парадокс: Контролируя результат, нужно отпустить контроль над процессом.
• Человеческий язык: «Мой руководитель ставит ясные цели и обеспечивает ресурсами. Я чувствую свою значимость».
4. Безопасность: рамки как свобода
• Что это: Чёткие правила для всех и управление переменами как рутина.
• Парадокс: Жёсткие, но справедливые границы снимают тревогу и создают пространство для манёвра.
• Человеческий язык: «Я знаю правила игры. Когда что-то меняется, нас ведут, а не бросают».
Как все это работает вместе?
Все четыре элемента усиливают друг друга:
• Без системы нет доверия — хаос порождает неопределенность.
• Без доверия нет диалога — люди не будут говорить открыто.
• Без лидерства нет вдохновения — команда не увидит цели.
• Без безопасности нет изменений — страх парализует инициативу.
Человекоцентричность — это стратегическая инвестиция, причем не самая дорогая, если соблюдать законы человеческой природы – нелюбовь к резким изменениям.
Что будет, если ориентироваться на этот фрейм?
Мы будем двигаться к постоянно повышающуюся устойчивости системы, способной выдержать кризисы и трансформации. Где главный актив — не прописанные регламенты и стратегии, а люди, которые понимают зачем работают, доверяют друг другу и не боятся действовать, могут переписать стандарты, когда они устарели.
И у каждой компании будет своя система управления и свои уникальные подходы. Кто-то будет устойчив в иерархии и строгих регламентах, кто-то выберет для себя гибкие методологии. И самое главное, это может прекрасно сосуществовать в одной компании, но в разных департаментах.
Я начну постепенно раскрывать об инструментах в каждом блоке фрема: о новых и совсем забытых.
❤5👍3🔥3
А что, если все, к чему мы привыкли – наши искажения.
Знаете, как трудно уходить из компании, где ты был счастлив?! И от дела, и от людей. Когда работа устраивала почти полностью.
Я знаю многих, кто «застрял» в прошлой компании памятью, и мне стало интересно, что именно они там получали и чего им не хватает сейчас. Я собрала и обобщила то, что стабильно делает людей несчастными на работе — типовой коктейль, встречающийся во множестве компаний и команд. Сначала покажу это на корпоративном языке.
🧩 Отсутствие смыслов и целостности деятельности (бардак). Сотрудники вовлечены в процессы, не видящие связи с результатами.
🧩 Недостаточная развитость горизонтальных коммуникаций и обратной связи. Отсутствуют безопасные пространства для диалога и обсуждения сложных тем.
🧩 Культура рациональности и запрета эмоций. Организация опирается на лозунг «ничего личного», что ведёт к эмоциональной холодности.
🧩 Игнорирование потребности человека в уважении, признании и быть нужным. Система не формирует устойчивые практики обратной связи, признания вклада и поддержания самоценности сотрудников.
🧩 Несбалансированная архитектура власти и стимулов. Решения концентрируются наверху, а мотивация поддерживает скорость и послушание вместо ответственности и зрелости.
🧩 Хроническая перегрузка и нарушение рабочего ритма. Отсутствуют механизмы ограничения операционной нагрузки и сохранения пространства для осмысления и восстановления.
🧩 Культурные и исторические травмы организации. Сформированные в прошлом паттерны недоверия, контроля и страха ошибок продолжают определять управленческие решения.
Выглядит не очень, но этот язык как-то нормализует эту среду. Дает это странное ощущение, что это нормально. А часто монолитности и безысходности. Чтобы сдвинуть каждый из этих пластов надо разработать огромные программы, провести массу тренингов, пригласить консультантов. Там еще начинает включаться каша из терминов: коучинговые подходы, развивающая обратная связь, командообразование, непрерывное обучение. На это накладывается вера в идеальные управленческие модели, которых такое количество, что можно закопаться.
А давайте попробуем перевести это на человеческий язык? Что мы получим?
Это меняет напряжение и превращает работу в последовательность маленьких, регулярных шагов. Формат «корпорации» такое не любит, зато именно это работает. Причинность проста: бессмысленность → молчание → тревоги → уязвлённое достоинство → травма как удобрение. Отсюда быстрый распад любых инициатив в ритуалы, совещания и отчёты: простые слова упаковываются в громоздкие конструкции, исследования - в усреднённые модели, ответственность уходит к консультантам и книгам. Все делают вид, что «так устроен рынок», по факту каждый бережёт собственную долю безопасности, поэтому любая попытка менять логику ощущается угрозой выживанию.
Фрейм человекоцентричности — это не идеал и не витрина. Это архитектура постепенного встраивания таких точек до устойчивого эффекта.
Знаете, как трудно уходить из компании, где ты был счастлив?! И от дела, и от людей. Когда работа устраивала почти полностью.
Я знаю многих, кто «застрял» в прошлой компании памятью, и мне стало интересно, что именно они там получали и чего им не хватает сейчас. Я собрала и обобщила то, что стабильно делает людей несчастными на работе — типовой коктейль, встречающийся во множестве компаний и команд. Сначала покажу это на корпоративном языке.
🧩 Отсутствие смыслов и целостности деятельности (бардак). Сотрудники вовлечены в процессы, не видящие связи с результатами.
🧩 Недостаточная развитость горизонтальных коммуникаций и обратной связи. Отсутствуют безопасные пространства для диалога и обсуждения сложных тем.
🧩 Культура рациональности и запрета эмоций. Организация опирается на лозунг «ничего личного», что ведёт к эмоциональной холодности.
🧩 Игнорирование потребности человека в уважении, признании и быть нужным. Система не формирует устойчивые практики обратной связи, признания вклада и поддержания самоценности сотрудников.
🧩 Несбалансированная архитектура власти и стимулов. Решения концентрируются наверху, а мотивация поддерживает скорость и послушание вместо ответственности и зрелости.
🧩 Хроническая перегрузка и нарушение рабочего ритма. Отсутствуют механизмы ограничения операционной нагрузки и сохранения пространства для осмысления и восстановления.
🧩 Культурные и исторические травмы организации. Сформированные в прошлом паттерны недоверия, контроля и страха ошибок продолжают определять управленческие решения.
Выглядит не очень, но этот язык как-то нормализует эту среду. Дает это странное ощущение, что это нормально. А часто монолитности и безысходности. Чтобы сдвинуть каждый из этих пластов надо разработать огромные программы, провести массу тренингов, пригласить консультантов. Там еще начинает включаться каша из терминов: коучинговые подходы, развивающая обратная связь, командообразование, непрерывное обучение. На это накладывается вера в идеальные управленческие модели, которых такое количество, что можно закопаться.
А давайте попробуем перевести это на человеческий язык? Что мы получим?
🌱 Каждый день я делаю кучу действий, и сам не понимаю — зачем. И задавать вопрос: «Зачем»? – тоже нельзя.
🌱 Всё превращается в монолог начальника поддакивание остальных. Никто не обсуждает, почему что-то не работает.
🌱 Говорят одно, KPI про другое, а делают вообще все разное.
🌱 Эмоции – это непрофессионально. Радоваться — только до допустимого уровня, злиться — опасно, бояться — стыдно.
🌱 Можно пахать неделями, но тебя не видят. Не как личность, не как профессионала. И все время надо защищаться. Любая оценка говорит, что с тобой что-то не так.
🌱 Тут важно “кому ты понравился”, а не что сделал. Начальник всегда прав, бонусы получают те, кто нравится руководителю.
🌱 Мы все просто устали. Мозг кипит от встреч, писем, чатиков. Нет ни времени подумать, ни времени жить.
🌱 Тролинг и сарказм – часть коммуникации.
Это меняет напряжение и превращает работу в последовательность маленьких, регулярных шагов. Формат «корпорации» такое не любит, зато именно это работает. Причинность проста: бессмысленность → молчание → тревоги → уязвлённое достоинство → травма как удобрение. Отсюда быстрый распад любых инициатив в ритуалы, совещания и отчёты: простые слова упаковываются в громоздкие конструкции, исследования - в усреднённые модели, ответственность уходит к консультантам и книгам. Все делают вид, что «так устроен рынок», по факту каждый бережёт собственную долю безопасности, поэтому любая попытка менять логику ощущается угрозой выживанию.
Фрейм человекоцентричности — это не идеал и не витрина. Это архитектура постепенного встраивания таких точек до устойчивого эффекта.
🔥8👏3
Люди больше не «функция», но компании этого пока не поняли
«Мы в переходной фазе: уходим от „функционального“ взгляда на людей к человекоцентричному, где ценится уникальный набор навыков, опыта и потенциала, — это ключевой тренд рынка труда.
Но бизнес за этим запросом не успевает. Попытки натянуть skill-based-подход на старые HR-системы с грейдами и корпоративными компетенциями проваливаются. В результате компания не видит, какие именно навыки ей нужны, а сотрудник не может раскрыть свою полную ценность внутри системы».
Такой ответ я дала, когда на круглом столе по тренд-репорту от HeadHunter меня спросили, что я думаю о кризисе экспертизы и стандартов, который сейчас наблюдается.
Считаю, что главный вызов для бизнеса сегодня — это не определить, кто профессионал, а кто нет, а найти баланс между оценкой целостного потенциала человека и умением точечно «покупать» конкретные компетенции под задачу. Да, это потребует пересборки практик: от описания ролей до инструментов оценки, но те, кто сумеет перейти от учёта функций к работе с человеческой комплексностью, получат преимущество в найме и удержании.
Переход от «функций» к «уникальностям» — не просто HR-тренд, а сдвиг в мышлении бизнеса. И компании, которые поймут это, смогут строить команды будущего: гибкие и профессиональные.
«Мы в переходной фазе: уходим от „функционального“ взгляда на людей к человекоцентричному, где ценится уникальный набор навыков, опыта и потенциала, — это ключевой тренд рынка труда.
Но бизнес за этим запросом не успевает. Попытки натянуть skill-based-подход на старые HR-системы с грейдами и корпоративными компетенциями проваливаются. В результате компания не видит, какие именно навыки ей нужны, а сотрудник не может раскрыть свою полную ценность внутри системы».
Такой ответ я дала, когда на круглом столе по тренд-репорту от HeadHunter меня спросили, что я думаю о кризисе экспертизы и стандартов, который сейчас наблюдается.
Считаю, что главный вызов для бизнеса сегодня — это не определить, кто профессионал, а кто нет, а найти баланс между оценкой целостного потенциала человека и умением точечно «покупать» конкретные компетенции под задачу. Да, это потребует пересборки практик: от описания ролей до инструментов оценки, но те, кто сумеет перейти от учёта функций к работе с человеческой комплексностью, получат преимущество в найме и удержании.
Переход от «функций» к «уникальностям» — не просто HR-тренд, а сдвиг в мышлении бизнеса. И компании, которые поймут это, смогут строить команды будущего: гибкие и профессиональные.
❤14👏1
HumanOps: как совместить человекоцентричность и системный порядок
Мы уже говорили, что бессмысленность выжигает сильнее, чем сами изменения.
Порядок в компании — это согласованная логика действий: кто запускает работу, по какому маршруту идёт решение, где могут сработать риски и где фиксируется результат. Когда эта логика ясна, люди работают спокойнее и быстрее, а система выдерживает нагрузку без “пожаров”.
На своих тренингах и в книге я рассказываю, что в любой деятельности существует три режима, в которых мы живем и работаем:
📌 стабильные, воспроизводимые оцифровываемые действия и процессы (Run)
📌 то, что мы перестраиваем и меняем (Change)
📌 огромные трансформации, новые технологии, бизнес-модель (Disrupt)
Гибкий организационный дизайн в том, чтобы четко понимать: где мы сохраняем стабильность и защищаем ее, как мы интегрируем изменения в стабильные процессы.
Мне очень нравится образ: «Процесс-Хранитель». В каждом отделе есть несколько ключевых процессов, от стабильности которых зависит жизнь компании (например, закрытие месяца в бухгалтерии или выпуск продукта в prod, доставка клиенту заказа). Их нужно выявить, задокументировать и защитить от хаотичных изменений.
Не возможно интегрировать AI в компании, без экспериментов и исследований, пропуская стадию пилотов, доработок и обучения. Точнее именно так и делают: «Нам надо быстро»! Быстро?!
Застрять на игнорировании и сопротивлении на год, создать напряжение внутри людей, отвечающих за стабильность работы, а потом получать липовые отчеты, давить и штрафовать. Это быстрее? Нет. Мы только накапливаем энтропию и подлог в компании, и создаем напряжение там, где его можно избежать.
Поэтому первый шаг – выделить стабильные процессы. Они описываются в первую очередь, определяются роли, нагрузка и эффективность.
Главный бардак начинается там, где мы начинаем, например, внедрять сырую CRM во все отделы продаж, без дополнительного премирования и обратной связи. Люди, которые отвечают за то, чтобы бесперебойно приносить конкретную сумму денег, вынуждены самостоятельно разбираться в мануалах этой системы, дублировать информацию, учиться новым операциям без объяснения «нафига им это» и с отмахиванием «внедренцев» от их вопросов и обратной связи. А к этому добавляется продуктовое подразделение, которое продолжает заводить карточки продуктов в старом формате, так как их забыли при внедрении.
Поэтому второй шаг – развитие компетенции управления изменениями в копании! Это процесс, вполне хорошо описанный, имеющий множество моделей для разной стадии и задач. Чем лучше построен процесс управления ими, тем выше устойчивость компании при постоянном росте.
И если вы обратитесь к классике, то самые эффективные теории, которые доказали свою эффективность в различных индустриях – это теории постоянных улучшений (следующий пост).
Пока одна модель не стала привычкой, не надо натягивать еще 5 и закидывать людей непонятными словами.
Вы пробовали на моделиChat GPT 5 Thinking задать не сложный вопрос? Вы получаете простыню текста с кучей непонятных слов и фразами, которые прочитать с первого раза не всегда получается. Вот и с командами мы общаемся так же: либо бесплатная модель поверхностного бреда, либо слишком сложно и много. Наша задача находить нужную грань сложности - достаточности и количества моделей для живого диалога.
#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн
Мы уже говорили, что бессмысленность выжигает сильнее, чем сами изменения.
Порядок в компании — это согласованная логика действий: кто запускает работу, по какому маршруту идёт решение, где могут сработать риски и где фиксируется результат. Когда эта логика ясна, люди работают спокойнее и быстрее, а система выдерживает нагрузку без “пожаров”.
На своих тренингах и в книге я рассказываю, что в любой деятельности существует три режима, в которых мы живем и работаем:
📌 стабильные, воспроизводимые оцифровываемые действия и процессы (Run)
📌 то, что мы перестраиваем и меняем (Change)
📌 огромные трансформации, новые технологии, бизнес-модель (Disrupt)
Гибкий организационный дизайн в том, чтобы четко понимать: где мы сохраняем стабильность и защищаем ее, как мы интегрируем изменения в стабильные процессы.
Мне очень нравится образ: «Процесс-Хранитель». В каждом отделе есть несколько ключевых процессов, от стабильности которых зависит жизнь компании (например, закрытие месяца в бухгалтерии или выпуск продукта в prod, доставка клиенту заказа). Их нужно выявить, задокументировать и защитить от хаотичных изменений.
Не возможно интегрировать AI в компании, без экспериментов и исследований, пропуская стадию пилотов, доработок и обучения. Точнее именно так и делают: «Нам надо быстро»! Быстро?!
Застрять на игнорировании и сопротивлении на год, создать напряжение внутри людей, отвечающих за стабильность работы, а потом получать липовые отчеты, давить и штрафовать. Это быстрее? Нет. Мы только накапливаем энтропию и подлог в компании, и создаем напряжение там, где его можно избежать.
Поэтому первый шаг – выделить стабильные процессы. Они описываются в первую очередь, определяются роли, нагрузка и эффективность.
Главный бардак начинается там, где мы начинаем, например, внедрять сырую CRM во все отделы продаж, без дополнительного премирования и обратной связи. Люди, которые отвечают за то, чтобы бесперебойно приносить конкретную сумму денег, вынуждены самостоятельно разбираться в мануалах этой системы, дублировать информацию, учиться новым операциям без объяснения «нафига им это» и с отмахиванием «внедренцев» от их вопросов и обратной связи. А к этому добавляется продуктовое подразделение, которое продолжает заводить карточки продуктов в старом формате, так как их забыли при внедрении.
Поэтому второй шаг – развитие компетенции управления изменениями в копании! Это процесс, вполне хорошо описанный, имеющий множество моделей для разной стадии и задач. Чем лучше построен процесс управления ими, тем выше устойчивость компании при постоянном росте.
И если вы обратитесь к классике, то самые эффективные теории, которые доказали свою эффективность в различных индустриях – это теории постоянных улучшений (следующий пост).
Пока одна модель не стала привычкой, не надо натягивать еще 5 и закидывать людей непонятными словами.
Вы пробовали на моделиChat GPT 5 Thinking задать не сложный вопрос? Вы получаете простыню текста с кучей непонятных слов и фразами, которые прочитать с первого раза не всегда получается. Вот и с командами мы общаемся так же: либо бесплатная модель поверхностного бреда, либо слишком сложно и много. Наша задача находить нужную грань сложности - достаточности и количества моделей для живого диалога.
#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн
❤1👍1
Короткая «матрица выбора» под задачи
📚 Нужно запустить привычку улучшений в команде: Toyota Kata + PDCA.
📚 Нужно управлять очередями/загрузкой без революций: Kanban/STATIK.
📚 Нужно связать стратегию и повседневку: Hoshин (X-матрица + catchball).
📚 Нужно, чтобы решения были приняты и приняты всерьёз: Fair Process + лог «почему».
📚 Нужно внедрять AI/CRM без сноса Run: CRISP-DM/Lean Change + правила перевода в стандарт.
📚 Нужно не сгорать на ошибках: Just Culture/HRO. (мои любимые в любой отрасли)
Бонус: два инструмента, которые помогают быстро.
1. Конкретный чек-лист для пилота, основанный на Lean Change Canvas:
1️⃣Гипотеза: "Мы верим, что новая CRM для отдела продаж увеличит конверсию на 15%".
2️⃣ Эксперимент: "Мы протестируем модуль лидов на 5 менеджерах в течение 2 недель".
3️⃣ Метрика успеха: "Конверсия выросла на 5%, время на ввод данных сократилось на 20%".
4️⃣ Критерий перехода в Run: "90% пилотной группы подтвердили удобство, создана инструкция, ошибки исправлены".
2. Доска принятия решений (Decision Record).
1️⃣ Какое решение принято?
2️⃣ Кто принял?
3️⃣ Зачем?
4️⃣ Ожидаемый результат?
5️⃣ Дата перепроверки?
#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн
📚 Нужно запустить привычку улучшений в команде: Toyota Kata + PDCA.
📚 Нужно управлять очередями/загрузкой без революций: Kanban/STATIK.
📚 Нужно связать стратегию и повседневку: Hoshин (X-матрица + catchball).
📚 Нужно, чтобы решения были приняты и приняты всерьёз: Fair Process + лог «почему».
📚 Нужно внедрять AI/CRM без сноса Run: CRISP-DM/Lean Change + правила перевода в стандарт.
📚 Нужно не сгорать на ошибках: Just Culture/HRO. (мои любимые в любой отрасли)
Бонус: два инструмента, которые помогают быстро.
1. Конкретный чек-лист для пилота, основанный на Lean Change Canvas:
1️⃣Гипотеза: "Мы верим, что новая CRM для отдела продаж увеличит конверсию на 15%".
2️⃣ Эксперимент: "Мы протестируем модуль лидов на 5 менеджерах в течение 2 недель".
3️⃣ Метрика успеха: "Конверсия выросла на 5%, время на ввод данных сократилось на 20%".
4️⃣ Критерий перехода в Run: "90% пилотной группы подтвердили удобство, создана инструкция, ошибки исправлены".
2. Доска принятия решений (Decision Record).
1️⃣ Какое решение принято?
2️⃣ Кто принял?
3️⃣ Зачем?
4️⃣ Ожидаемый результат?
5️⃣ Дата перепроверки?
#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн
❤1👍1🔥1
Друзья, хочу рассказать вам о чем-то важном для меня.
Друзья, недавно я писала про то, что в реалистичном будущем компаний останутся малые «острова человечности» — зоны, которые работают на доверии и кросс-командных связях, пока вокруг алгоритмы и контроль.
И вот меня пригласили создать такой остров. Но не внутри одной компании, а для всех, кто строит карьеру в найме.
Представить не могу никого другого, с кем бы я решилась на такое. Вместе с Аленой Владимирской только. Для меня это очень про мою профессиональную растяжку. Но сошлось всё: социальная миссия, ценности и желание сделать жизнь людей на работе человечнее, а построение карьеры — более системным и менее болезненным. Я про человекоцентричность и системность. Алена 20 лет живет рынком труда и участвовала в карьерах тысяч людей.
Мы создаем закрытый клуб «НаЁмники» — для тех, кто осознанно строит карьеру в компаниях.
Зачем?
Реальная информация о рынке труда. Знакомство с людьми, которые про карьеру всерьез. Доступ к возможностям, которых нет в открытом доступе. Прокачка того, что реально нужно рынку.
Для кого?
Для тех, кто активно строит карьеру (от 5 лет опыта), готов делиться и ищет своих. Мы миксуем разные позиции и роли — миддлов, топов, линейных и управленцев. Отбор не по должности, а по тому, насколько всерьез ты относишься к карьере.
Участие бесплатное. Модерация жесткая — лично от Алены Владимирской. Мы не про количество, а про качество людей и сообщества.
Внутри будут платные продукты (разборы, тренинги, воркшопы, мероприятия) — но только для тех, кому это нужно. Без навязывания и давления.
Презентация клуба:
📍 12 ноября, 19:00-20:30 | Москва, очно. 10 мест осталось. Пиши @ma_ree_na
💻 19 ноября | онлайн Ссылку выложу ближе к дате.
@vladimirskayaustavshie, если еще «не», обязательно подпишитесь на канал «Уставшие»
Друзья, недавно я писала про то, что в реалистичном будущем компаний останутся малые «острова человечности» — зоны, которые работают на доверии и кросс-командных связях, пока вокруг алгоритмы и контроль.
И вот меня пригласили создать такой остров. Но не внутри одной компании, а для всех, кто строит карьеру в найме.
Представить не могу никого другого, с кем бы я решилась на такое. Вместе с Аленой Владимирской только. Для меня это очень про мою профессиональную растяжку. Но сошлось всё: социальная миссия, ценности и желание сделать жизнь людей на работе человечнее, а построение карьеры — более системным и менее болезненным. Я про человекоцентричность и системность. Алена 20 лет живет рынком труда и участвовала в карьерах тысяч людей.
Мы создаем закрытый клуб «НаЁмники» — для тех, кто осознанно строит карьеру в компаниях.
Зачем?
Реальная информация о рынке труда. Знакомство с людьми, которые про карьеру всерьез. Доступ к возможностям, которых нет в открытом доступе. Прокачка того, что реально нужно рынку.
Для кого?
Для тех, кто активно строит карьеру (от 5 лет опыта), готов делиться и ищет своих. Мы миксуем разные позиции и роли — миддлов, топов, линейных и управленцев. Отбор не по должности, а по тому, насколько всерьез ты относишься к карьере.
Участие бесплатное. Модерация жесткая — лично от Алены Владимирской. Мы не про количество, а про качество людей и сообщества.
Внутри будут платные продукты (разборы, тренинги, воркшопы, мероприятия) — но только для тех, кому это нужно. Без навязывания и давления.
Презентация клуба:
📍 12 ноября, 19:00-20:30 | Москва, очно. 10 мест осталось. Пиши @ma_ree_na
💻 19 ноября | онлайн Ссылку выложу ближе к дате.
@vladimirskayaustavshie, если еще «не», обязательно подпишитесь на канал «Уставшие»
🔥13
Инструменты_для_внедрения_стратегии.pdf
182.6 KB
Связь стратегии и работы: почему люди не понимают, зачем они вообще здесь
В прошлом посте про Run-Change-Disrupt я писала, что порядок — это не жёсткая фиксация, а понимание границ: где нужна стабильность, а где допустимо движение. Но даже в идеально выстроенной системе можно потерять смысл. Компания может выделить все критичные процессы, защитить их, расписать механики изменений — и при этом получить команду, которая выполняет задачи просто потому, что «так надо».
Первый сбой порядка почти всегда начинается со стратегии. Не той, что представлена на слайдах, а той, что живёт в головах людей. Есть известная фраза: Culture eats strategy for breakfast. Проверить, насколько она про вас, можно просто.
Тест на связь
Подойдите к пяти случайным сотрудникам и спросите: «Зачем ты делаешь свою работу?»
Если услышите «так надо», «мне поручили», «чтобы закрыть план» — между стратегией и операционкой зияет разрыв. Если же человек отвечает «чтобы клиент получил заказ вовремя» или «чтобы мы вышли на новый рынок» — связь есть. Он видит не только задачу, но и смысл.
Как это обычно выглядит?
Типичная картина повторяется из года в год: в январе появляются яркие слайды с целями, топ-менеджеры презентуют их на планёрках, все кивают и расходятся. Дальше продажи гонят план, продукт делает фичи, IT чинит инфраструктуру. Все заняты, но общей картины нет.
Продажи пообещали то, чего продукт не умеет. Продукт разработал то, что не нужно клиенту. IT оптимизировал не то, что тормозило.
Иногда сверху прилетает фраза: «С понедельника работаем по-новому».
— Почему?
— Так решили наверху.
Люди не видят логики решений. Кто-то сопротивляется, кто-то делает вид, что согласен, кто-то подгоняет отчёты под ожидания. Всё это симптомы одной болезни — отсутствия связи между стратегией и повседневной работой.
Почему так происходит
Корень проблемы прост: стратегия формулируется на уровне CEO и там же остаётся. Или превращается в лозунг вроде «стать лидером рынка» или «повысить качество». Что конкретно делаем? Как измеряем? Кто отвечает? Ответов нет. Директора уверены: «Я же говорил о стратегии». Команда помнит: «Он что-то говорил… давно».
Пока стратегия не переведена на язык повседневных действий, люди её не понимают, не соглашаются и не перестраивают ни работу, ни мышление.
Что с этим делать?
Я долго скучала на стратегических сессиях, пока не поняла: мне безразлично, какая стратегия. Важно — как она становится живой. Имплементация стратегии — отдельная дисциплина, и, по сути, именно она связывает элементы системы в единую логику. И если хочется этому поучиться, то я знаю одно такое место: бюджетно, круто, системно, практично и интересно: Strategy Implementation Institute. Мое лучшее вложение денег и времени.
Если говорить о принципах, которые кажутся очевидными, но редко исполняются связанно:
Каскад целей и смыслов — минимальный объём текста при максимальной связности уровней.
Стабильный ритм коммуникации — стратегия живёт в повторении: еженедельном, ежемесячном, ежеквартальном.
Слушание снизу вверх — стратегия рождается в диалоге, а не в приказах.
Итерации изменений — постоянная корректировка курса и проверка актуальности.
Я мечтаю чаще слышать от людей: «Я понимаю, зачем встаю на работу. Я вижу, как мои усилия влияют на результат компании. И мне не всё равно».
Не так важны названия методик — все они сходятся в одном: каскад целей, устойчивый ритм, постоянная обратная связь и корректировка. И в этом секрет хорошо внедренных стратегий.
В карточках я собрала инструменты, которые хорошо работают в комплексе при внедрении стратегии.
#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн
В прошлом посте про Run-Change-Disrupt я писала, что порядок — это не жёсткая фиксация, а понимание границ: где нужна стабильность, а где допустимо движение. Но даже в идеально выстроенной системе можно потерять смысл. Компания может выделить все критичные процессы, защитить их, расписать механики изменений — и при этом получить команду, которая выполняет задачи просто потому, что «так надо».
Первый сбой порядка почти всегда начинается со стратегии. Не той, что представлена на слайдах, а той, что живёт в головах людей. Есть известная фраза: Culture eats strategy for breakfast. Проверить, насколько она про вас, можно просто.
Тест на связь
Подойдите к пяти случайным сотрудникам и спросите: «Зачем ты делаешь свою работу?»
Если услышите «так надо», «мне поручили», «чтобы закрыть план» — между стратегией и операционкой зияет разрыв. Если же человек отвечает «чтобы клиент получил заказ вовремя» или «чтобы мы вышли на новый рынок» — связь есть. Он видит не только задачу, но и смысл.
Как это обычно выглядит?
Типичная картина повторяется из года в год: в январе появляются яркие слайды с целями, топ-менеджеры презентуют их на планёрках, все кивают и расходятся. Дальше продажи гонят план, продукт делает фичи, IT чинит инфраструктуру. Все заняты, но общей картины нет.
Продажи пообещали то, чего продукт не умеет. Продукт разработал то, что не нужно клиенту. IT оптимизировал не то, что тормозило.
Иногда сверху прилетает фраза: «С понедельника работаем по-новому».
— Почему?
— Так решили наверху.
Люди не видят логики решений. Кто-то сопротивляется, кто-то делает вид, что согласен, кто-то подгоняет отчёты под ожидания. Всё это симптомы одной болезни — отсутствия связи между стратегией и повседневной работой.
Почему так происходит
Корень проблемы прост: стратегия формулируется на уровне CEO и там же остаётся. Или превращается в лозунг вроде «стать лидером рынка» или «повысить качество». Что конкретно делаем? Как измеряем? Кто отвечает? Ответов нет. Директора уверены: «Я же говорил о стратегии». Команда помнит: «Он что-то говорил… давно».
Пока стратегия не переведена на язык повседневных действий, люди её не понимают, не соглашаются и не перестраивают ни работу, ни мышление.
Что с этим делать?
Я долго скучала на стратегических сессиях, пока не поняла: мне безразлично, какая стратегия. Важно — как она становится живой. Имплементация стратегии — отдельная дисциплина, и, по сути, именно она связывает элементы системы в единую логику. И если хочется этому поучиться, то я знаю одно такое место: бюджетно, круто, системно, практично и интересно: Strategy Implementation Institute. Мое лучшее вложение денег и времени.
Если говорить о принципах, которые кажутся очевидными, но редко исполняются связанно:
Каскад целей и смыслов — минимальный объём текста при максимальной связности уровней.
Стабильный ритм коммуникации — стратегия живёт в повторении: еженедельном, ежемесячном, ежеквартальном.
Слушание снизу вверх — стратегия рождается в диалоге, а не в приказах.
Итерации изменений — постоянная корректировка курса и проверка актуальности.
Я мечтаю чаще слышать от людей: «Я понимаю, зачем встаю на работу. Я вижу, как мои усилия влияют на результат компании. И мне не всё равно».
Не так важны названия методик — все они сходятся в одном: каскад целей, устойчивый ритм, постоянная обратная связь и корректировка. И в этом секрет хорошо внедренных стратегий.
В карточках я собрала инструменты, которые хорошо работают в комплексе при внедрении стратегии.
#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн
👍6❤5🔥3👏1
♥️Знакомство с партнерами «Изменения неизбежны».♥️
Дорогие читатели,
Я знаю, что вы приходите почитать, найти какие-то инструменты и часто поделиться материалами. И это уникальная среда, которую я очень люблю. И спасибо вам огромное за это!
Но я хочу еще делиться тем, что делают мои партнеры. Совместно со мной или без меня. Потому что, во-первых, я считаю, что многое они делают гениально! Во-вторых, это всегда очень полезно и понятно.
И первый такой человек и проект:
Марина Лобынцева ( @marnlo)
Она наконец-то завела свой канал AI tools:Admin&HR.
Все, что делает Марина, - идеально практично, через страсть и для людей. И канал получился ровно такой же.
Если вы не очень близки с нейронками и побаиваетесь их, то очень рекомендую. Я сама за неделю увеличила свой инструментарий (какие у меня красивые теперь отчеты получаются… мммм). Несколько дней назад отправила канал сыну разбираться с видео и картинками. И он в восторге, и теперь забирает весь бюджет из донатов в роблокс, чтобы «было больше токенов». (Во втором моем канале будут и его эксперименты с контентом попозже).
А еще Марина проводит офлайн тренинги и уже за ручку и через реальные задачи людей знакомит с нейросетями и делает их удобными инструментами.
А в рамках нашей общей деятельности мы вместе с командами изучаем их задачи и экспериментируем, подбираем и закрепляем то, что будет им помогать. И пока без каких-то великих обещаний. Мы видим ошибки как в работе самих нейронок, так и людей с ними.
Вот так вот). Восхищаюсь невероятно♥️
Продажник из меня не получится никогда! Господи, святые вы люди, кто умеет продавать, обожаю вас!
Сайт с тренингами: https://ai-adminpriority.ru/business
Дорогие читатели,
Я знаю, что вы приходите почитать, найти какие-то инструменты и часто поделиться материалами. И это уникальная среда, которую я очень люблю. И спасибо вам огромное за это!
Но я хочу еще делиться тем, что делают мои партнеры. Совместно со мной или без меня. Потому что, во-первых, я считаю, что многое они делают гениально! Во-вторых, это всегда очень полезно и понятно.
И первый такой человек и проект:
Марина Лобынцева ( @marnlo)
Она наконец-то завела свой канал AI tools:Admin&HR.
Все, что делает Марина, - идеально практично, через страсть и для людей. И канал получился ровно такой же.
Если вы не очень близки с нейронками и побаиваетесь их, то очень рекомендую. Я сама за неделю увеличила свой инструментарий (какие у меня красивые теперь отчеты получаются… мммм). Несколько дней назад отправила канал сыну разбираться с видео и картинками. И он в восторге, и теперь забирает весь бюджет из донатов в роблокс, чтобы «было больше токенов». (Во втором моем канале будут и его эксперименты с контентом попозже).
А еще Марина проводит офлайн тренинги и уже за ручку и через реальные задачи людей знакомит с нейросетями и делает их удобными инструментами.
А в рамках нашей общей деятельности мы вместе с командами изучаем их задачи и экспериментируем, подбираем и закрепляем то, что будет им помогать. И пока без каких-то великих обещаний. Мы видим ошибки как в работе самих нейронок, так и людей с ними.
Вот так вот). Восхищаюсь невероятно♥️
Продажник из меня не получится никогда! Господи, святые вы люди, кто умеет продавать, обожаю вас!
Сайт с тренингами: https://ai-adminpriority.ru/business
ai-adminpriority.ru
AI для бизнеса
Освойте AI для бизнеса за 14 часов и сэкономьте сотни часов работы в месяц
❤13👌2
Инструменты_для_работы_с_бизнес_моделью.pdf
164.6 KB
Бизнес-модель: или почему стратегия без неё висит в воздухе
В прошлом посте мы разобрали связь стратегии и работы. Но есть критичный элемент, который часто пропускают — бизнес-модель.
Стратегия говорит "куда идём". Бизнес-модель отвечает "а это вообще возможно?" и "как конкретно устроена система?"
Это не просто про деньги. Хотя да, деньги важны. Но бизнес-модель — это архитектура всей системы отношений: с клиентами, партнёрами, сотрудниками, поставщиками, государством. Как всё связано, кто от кого зависит, где создаётся ценность, где теряется.
Разрыв между "хотим" и "умеем"
Компания решает выйти на рынок малого бизнеса. Стратегия утверждена, отделы получили задачи. Через полгода — ничего не произошло.
Что случилось? Бизнес-модель была заточена под крупных корпоративных клиентов: длинный цикл продаж, высокая маржа, дорогая поддержка. Для малого бизнеса нужна совсем другая модель: быстрые сделки, низкая цена, самообслуживание. Стратегия не была проверена на совместимость с тем, как компания реально умеет зарабатывать деньги.
И вот тут вопрос: а откуда это вообще должно было стать понятно? Из стратегической презентации? Из плана продаж? Нет. Из бизнес-модели.
Когда модель перестаёт быть абстракцией
Бизнес-модель помогает проверить стратегию на реальность. Если структура затрат не позволяет, если нет нужных партнёров, если каналы не работают — модель покажет гэпы: чего не хватает, где узкие места, где зависимость от одного клиента или поставщика.
Она связывает бизнес-модель и операционную модель. Бизнес-модель — это "что и для кого", operating model — это "как конкретно делаем". Если они не синхронизированы, получается саботаж на уровне операционки — люди делают не то, потому что система устроена под другое.
Бизнес-модель помогает объяснять правила. Когда понятно, как компания зарабатывает деньги, легче объяснить, почему нельзя давать скидку ниже определённого уровня (структура затрат не позволяет), почему нужно закрывать сделки быстрее (cash flow — узкое место). Прозрачность правил начинается с понимания экономики.
Она создаёт общий язык для всей компании. Продажи, продукт, операции, финансы — все видят одну картину, а не свою интерпретацию. Это снимает кучу конфликтов из разряда "они не понимают".
И она показывает цепочку создания ценности — от идеи до клиента. Где добавляется ценность, где теряется время и деньги, где реально создаётся результат, а где бюрократия.
Проводник к операционной модели
Когда бизнес-модель ясна, можно переходить к операционной модели. Это уже детализация: как конкретно устроены процессы, структура, системы, управление. Operating model отвечает на вопросы — какие функции критичны, как они связаны, кто за что отвечает, какие системы нужны, как принимаем решения, как измеряем.
Если operating model не синхронизирован с бизнес-моделью, получается абсурд. Компания декларирует быстроту, гибкость, клиентоориентированность, а операционка заточена под контроль, иерархию, минимизацию рисков. Люди чувствуют этот разрыв и перестают верить словам.
Что дальше
Бизнес-модель связывает стратегию с реальностью, показывает, как устроена система, даёт язык для обсуждения правил и решений.
Но даже с ясной бизнес-моделью можно утонуть в хаосе решений — когда непонятно, кто имеет право решать что, когда всё застревает наверху или теряется внизу.
В следующем посте — про архитектуру решений. Какие инструменты помогают сделать так, чтобы решения принимались там, где нужно, и не блокировали работу.
#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн
В прошлом посте мы разобрали связь стратегии и работы. Но есть критичный элемент, который часто пропускают — бизнес-модель.
Стратегия говорит "куда идём". Бизнес-модель отвечает "а это вообще возможно?" и "как конкретно устроена система?"
Это не просто про деньги. Хотя да, деньги важны. Но бизнес-модель — это архитектура всей системы отношений: с клиентами, партнёрами, сотрудниками, поставщиками, государством. Как всё связано, кто от кого зависит, где создаётся ценность, где теряется.
Разрыв между "хотим" и "умеем"
Компания решает выйти на рынок малого бизнеса. Стратегия утверждена, отделы получили задачи. Через полгода — ничего не произошло.
Что случилось? Бизнес-модель была заточена под крупных корпоративных клиентов: длинный цикл продаж, высокая маржа, дорогая поддержка. Для малого бизнеса нужна совсем другая модель: быстрые сделки, низкая цена, самообслуживание. Стратегия не была проверена на совместимость с тем, как компания реально умеет зарабатывать деньги.
И вот тут вопрос: а откуда это вообще должно было стать понятно? Из стратегической презентации? Из плана продаж? Нет. Из бизнес-модели.
Когда модель перестаёт быть абстракцией
Бизнес-модель помогает проверить стратегию на реальность. Если структура затрат не позволяет, если нет нужных партнёров, если каналы не работают — модель покажет гэпы: чего не хватает, где узкие места, где зависимость от одного клиента или поставщика.
Она связывает бизнес-модель и операционную модель. Бизнес-модель — это "что и для кого", operating model — это "как конкретно делаем". Если они не синхронизированы, получается саботаж на уровне операционки — люди делают не то, потому что система устроена под другое.
Бизнес-модель помогает объяснять правила. Когда понятно, как компания зарабатывает деньги, легче объяснить, почему нельзя давать скидку ниже определённого уровня (структура затрат не позволяет), почему нужно закрывать сделки быстрее (cash flow — узкое место). Прозрачность правил начинается с понимания экономики.
Она создаёт общий язык для всей компании. Продажи, продукт, операции, финансы — все видят одну картину, а не свою интерпретацию. Это снимает кучу конфликтов из разряда "они не понимают".
И она показывает цепочку создания ценности — от идеи до клиента. Где добавляется ценность, где теряется время и деньги, где реально создаётся результат, а где бюрократия.
Проводник к операционной модели
Когда бизнес-модель ясна, можно переходить к операционной модели. Это уже детализация: как конкретно устроены процессы, структура, системы, управление. Operating model отвечает на вопросы — какие функции критичны, как они связаны, кто за что отвечает, какие системы нужны, как принимаем решения, как измеряем.
Если operating model не синхронизирован с бизнес-моделью, получается абсурд. Компания декларирует быстроту, гибкость, клиентоориентированность, а операционка заточена под контроль, иерархию, минимизацию рисков. Люди чувствуют этот разрыв и перестают верить словам.
Что дальше
Бизнес-модель связывает стратегию с реальностью, показывает, как устроена система, даёт язык для обсуждения правил и решений.
Но даже с ясной бизнес-моделью можно утонуть в хаосе решений — когда непонятно, кто имеет право решать что, когда всё застревает наверху или теряется внизу.
В следующем посте — про архитектуру решений. Какие инструменты помогают сделать так, чтобы решения принимались там, где нужно, и не блокировали работу.
#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн
❤12🔥2🆒2
Про боли запуска продуктов в корпорациях
Я решила, что надо не только мучить вас теорией, но и приглашать живых людей в гости. И я рада, что у меня есть невероятные люди рядом. Которые не только могут рассказать за чаем о своих проблемах, но и написать для меня все, что думают и даже дать рекомендации, что с этим поделать можно!
Знакомьтесь, невероятная, прекрасная, яркая Даша Цыпаченко - Team Lead Т-Банка и автор канала HEALTHY PRODUCT.
Она поделилась со мной о болях продактов в столкновении с кривыми и долгими процессами внутри компаний. Оказалось, что их не мало!
Основные расписали в карточках, а мнение Даши на этот счет вот:⬇️
«Запуск продукта в корпорации сильно отличается от того, как это происходит на рынке.
Помимо выработки продуктовой стратегии, нужно ещё развивать навык — включать корпоративную машину в стратегию, а не наоборот.
Кажется, что у каждого продакта в корпорации есть одна общая история:
По исследованиям уважаемых компаний Big4 (McKinsey, EY, BCG и др.), «стартапы» внутри корпораций чаще всего фейлятся из-за:
1️⃣ Неясного PMF — никто не знает, зачем вообще этот продукт. (Хотя, если честно, это топ-1 причина фейла не только в корпорациях.)
2️⃣ Отсутствия доступа к ресурсам — люди заняты, бюджеты расписаны.
3️⃣ Тяжёлых процессов — всё делается по шаблонам, написанным для «больших», а не для тех, кто пробует новое. Иными словами — отсутствие инновационной вертикали.
Хочется пройтись по основным болям и вариантам их преодоления. (карточки)»
Что у вас так же? Какие Дашины рекомендации вам тоже подойдут?
И пожалуйста, поставьте сердечки, если нравится такой формат приглашения в гости людей из разных профессий. Ну и вообще Даше огонечки 🔥🔥🔥
А Даше я рассказала, чего продактам не хватает, чтобы идеально управлять организационными изменениями🤫.
И если тоже хотите мне рассказать про ваши главные боли и не против поделиться на всех, то 🤗🤗! ♥️
Я решила, что надо не только мучить вас теорией, но и приглашать живых людей в гости. И я рада, что у меня есть невероятные люди рядом. Которые не только могут рассказать за чаем о своих проблемах, но и написать для меня все, что думают и даже дать рекомендации, что с этим поделать можно!
Знакомьтесь, невероятная, прекрасная, яркая Даша Цыпаченко - Team Lead Т-Банка и автор канала HEALTHY PRODUCT.
Она поделилась со мной о болях продактов в столкновении с кривыми и долгими процессами внутри компаний. Оказалось, что их не мало!
Основные расписали в карточках, а мнение Даши на этот счет вот:
«Запуск продукта в корпорации сильно отличается от того, как это происходит на рынке.
Помимо выработки продуктовой стратегии, нужно ещё развивать навык — включать корпоративную машину в стратегию, а не наоборот.
Кажется, что у каждого продакта в корпорации есть одна общая история:
«Я хотел запустить MVP, а оказался в квесте “99 согласований и одно отчаяние”».
По исследованиям уважаемых компаний Big4 (McKinsey, EY, BCG и др.), «стартапы» внутри корпораций чаще всего фейлятся из-за:
1️⃣ Неясного PMF — никто не знает, зачем вообще этот продукт. (Хотя, если честно, это топ-1 причина фейла не только в корпорациях.)
2️⃣ Отсутствия доступа к ресурсам — люди заняты, бюджеты расписаны.
3️⃣ Тяжёлых процессов — всё делается по шаблонам, написанным для «больших», а не для тех, кто пробует новое. Иными словами — отсутствие инновационной вертикали.
Хочется пройтись по основным болям и вариантам их преодоления. (карточки)»
Что у вас так же? Какие Дашины рекомендации вам тоже подойдут?
И пожалуйста, поставьте сердечки, если нравится такой формат приглашения в гости людей из разных профессий. Ну и вообще Даше огонечки 🔥🔥🔥
А Даше я рассказала, чего продактам не хватает, чтобы идеально управлять организационными изменениями🤫.
И если тоже хотите мне рассказать про ваши главные боли и не против поделиться на всех, то 🤗🤗! ♥️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11🔥5🥰1
Инструменты_для_архитектуры_решений_2.pdf
71.9 KB
Архитектура решений: в мире растущей сложности
В прошлом посте мы разобрали бизнес-модель. Но даже с ясной моделью можно утонуть в хаосе решений.
Раньше проблема была в том, что решения застревали наверху. Сейчас проблема другая: решений стало слишком много, и они нужны слишком быстро.
ИИ-инструменты генерируют варианты за секунды. Клиенты ждут ответа мгновенно. Законодательство меняется каждый квартал. Технологии обновляются быстрее, чем успеваешь их внедрить.
И вот ты стоишь с классической матрицей согласований, где каждое решение проходит через пять человек и три недели. А конкурент уже запустил.
Что меняется:
🪃 Скорость важнее совершенства. Лучше принять решение сегодня и скорректировать завтра, чем ждать идеального момента две недели.
🪃 Автономия важнее контроля. Люди должны иметь право решать сами — с пониманием рисков и границ, но без бесконечных согласований.
🪃 Обратимость важнее необратимости. Есть решения, которые легко откатить — их можно принимать быстро, экспериментировать. Есть необратимые — их нужно обдумывать. Но таких — единицы.
🪃 Контекст важнее регламента. Люди должны понимать, почему нельзя давать скидку ниже X, почему нужно согласовать с безопасностью, почему это решение несёт такой риск. Не "потому что правило", а потому что понятна логика.
Новая зона развития:
Архитектура решений для быстрого мира — это новая зона развития организационного дизайна. Как и с автоматизацией ролей, инструменты только начинают появляться.
RACI хорошо работает в стабильных процессах — когда нужно разобраться, как формально устроена компания. Это полезная отправная точка.
RAPID+C отлично работает для проектов — помогает синхронизироваться, не терять людей, снижать тревожность команды.
Для нового контекста — когда скорость критична, а неопределённость высока — приходится искать свои комбинации.
Куда смотреть:
Когда готовых универсальных решений мало, начинается поиск комбинаций.
Кто-то берёт Fair Process — справедливый процесс, где людей слышат, объясняют логику, дают право влиять. Это снимает сопротивление: даже если с тобой не согласились, ты участвовал в обсуждении.
Кто-то работает с безопасностью ошибок. Если ошибка = наказание, никто не будет рисковать. Если ошибка = обучение — люди начинают действовать. Это не про попустительство, а про культуру экспериментов.
Кто-то внедряет зоны автономии: ясные границы, внутри которых человек решает сам. До такой суммы, до такого срока — твоя зона. Выше — поговори с кем-то ещё. Это даёт свободу без хаоса.
Agile и его производные уже не только для продуктовых команд. Спринты, ретроспективы, OKR — это можно масштабировать через SAFe, адаптировать в бухгалтерии, HR, юристах. Вопрос в том, как подстроить под контекст, а не слепо копировать.
Карты влияния помогают увидеть, кто реально принимает решения — не по оргсхеме, а по факту. Инструменты социографии и organizational network analysis показывают неформальную структуру, находят реальных лидеров изменений.
Кто-то разделяет решения на обратимые и необратимые. Можно откатить? Делай быстро. Необратимо? Тогда думай дольше.
Эти подходы комбинируются. Нет одного правильного рецепта. Есть эксперименты, корректировки, поиск своего баланса между скоростью и безопасностью, между автономией и контролем.
Что дальше:
Архитектура решений — это зона активного поиска. Классические инструменты дают базу, но их недостаточно для нового контекста. Нужны эксперименты, внимание к тому, как люди реально себя чувствуют, принимая решения.
Но даже когда понятно, кто решает что, остаётся вопрос: понимают ли люди, во что обходятся их решения? Какова реальная стоимость действий и бездействия?
В следующем посте — про деньги и экономику. Как сделать финансовую логику видимой и понятной и связанной.
#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн
В прошлом посте мы разобрали бизнес-модель. Но даже с ясной моделью можно утонуть в хаосе решений.
Раньше проблема была в том, что решения застревали наверху. Сейчас проблема другая: решений стало слишком много, и они нужны слишком быстро.
ИИ-инструменты генерируют варианты за секунды. Клиенты ждут ответа мгновенно. Законодательство меняется каждый квартал. Технологии обновляются быстрее, чем успеваешь их внедрить.
И вот ты стоишь с классической матрицей согласований, где каждое решение проходит через пять человек и три недели. А конкурент уже запустил.
Что меняется:
🪃 Скорость важнее совершенства. Лучше принять решение сегодня и скорректировать завтра, чем ждать идеального момента две недели.
🪃 Автономия важнее контроля. Люди должны иметь право решать сами — с пониманием рисков и границ, но без бесконечных согласований.
🪃 Обратимость важнее необратимости. Есть решения, которые легко откатить — их можно принимать быстро, экспериментировать. Есть необратимые — их нужно обдумывать. Но таких — единицы.
🪃 Контекст важнее регламента. Люди должны понимать, почему нельзя давать скидку ниже X, почему нужно согласовать с безопасностью, почему это решение несёт такой риск. Не "потому что правило", а потому что понятна логика.
Новая зона развития:
Архитектура решений для быстрого мира — это новая зона развития организационного дизайна. Как и с автоматизацией ролей, инструменты только начинают появляться.
RACI хорошо работает в стабильных процессах — когда нужно разобраться, как формально устроена компания. Это полезная отправная точка.
RAPID+C отлично работает для проектов — помогает синхронизироваться, не терять людей, снижать тревожность команды.
Для нового контекста — когда скорость критична, а неопределённость высока — приходится искать свои комбинации.
Куда смотреть:
Когда готовых универсальных решений мало, начинается поиск комбинаций.
Кто-то берёт Fair Process — справедливый процесс, где людей слышат, объясняют логику, дают право влиять. Это снимает сопротивление: даже если с тобой не согласились, ты участвовал в обсуждении.
Кто-то работает с безопасностью ошибок. Если ошибка = наказание, никто не будет рисковать. Если ошибка = обучение — люди начинают действовать. Это не про попустительство, а про культуру экспериментов.
Кто-то внедряет зоны автономии: ясные границы, внутри которых человек решает сам. До такой суммы, до такого срока — твоя зона. Выше — поговори с кем-то ещё. Это даёт свободу без хаоса.
Agile и его производные уже не только для продуктовых команд. Спринты, ретроспективы, OKR — это можно масштабировать через SAFe, адаптировать в бухгалтерии, HR, юристах. Вопрос в том, как подстроить под контекст, а не слепо копировать.
Карты влияния помогают увидеть, кто реально принимает решения — не по оргсхеме, а по факту. Инструменты социографии и organizational network analysis показывают неформальную структуру, находят реальных лидеров изменений.
Кто-то разделяет решения на обратимые и необратимые. Можно откатить? Делай быстро. Необратимо? Тогда думай дольше.
Эти подходы комбинируются. Нет одного правильного рецепта. Есть эксперименты, корректировки, поиск своего баланса между скоростью и безопасностью, между автономией и контролем.
Что дальше:
Архитектура решений — это зона активного поиска. Классические инструменты дают базу, но их недостаточно для нового контекста. Нужны эксперименты, внимание к тому, как люди реально себя чувствуют, принимая решения.
Но даже когда понятно, кто решает что, остаётся вопрос: понимают ли люди, во что обходятся их решения? Какова реальная стоимость действий и бездействия?
В следующем посте — про деньги и экономику. Как сделать финансовую логику видимой и понятной и связанной.
#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн
❤7🦄2
Когда сила — это не жёсткость
Наконец-то дошли руки до отчёта “Building organizational resilience: The risk leader’s guide” от Deloitte. Проследим за ключевыми словами — риск, устойчивость, адаптация — и наткнемся на довольно тихую, но мощную смену логики управления.
Авторы — William Marquard, Amrita Johal и Kristen Sullivan — начинают с привычного: кризисов будет больше, системы сложнее, неопределённость — новая данность. Уже не изменения! Но мне интересен поворот управленческой парадигмы. Устойчивость больше не определяется как способность «держаться» или «быстро восстановиться». Речь идёт о чём-то большем — о способности к смысловому обновлению, к переосмыслению своей роли и логики действия на фоне меняющейся реальности. И вот тут начинается самое интересное.
Меня особенно задела мысль, что традиционные подходы к управлению рисками (предсказание➡️ план ➡️ контроль) уже не работают. Организации с такой логикой, наоборот, становятся менее устойчивыми, потому что не замечают сдвигов, игнорируют слабые сигналы, боятся распада привычных контуров.
В противовес этому авторы предлагают модель «динамической устойчивости» (dynamic resilience), в которой на первый план выходит лидер риска — не как смотритель за комплаенсом, а как архитектор связей, междисциплинарного мышления и непрерывного обучения. Удивительно: акцент на человеке, на soft skills, на способности объединять, слышать, собирать фрагменты в целое.
Есть три уровня этой новой устойчивости:
👩🦰 индивидуальный (где важна рефлексия и психологическая гибкость),
🏢 организационный (с фокусом на связи и культуру открытости)
🌐 экосистемный (где речь идёт о роли компании в более широком контексте).
Каждый из них требует не столько ресурсов, сколько иной оптики.
Этот текст будет полезен тем, кто сейчас проектирует новую роль risk function, ищет язык для разговоров о будущем с бэк-офисом, хочет сделать систему менее хрупкой не через правила, а через структуру отношений. Это не «как сделать чек-лист на чёрный день», а про то, что делать, когда всё идёт не по плану — и это уже не сбой, а новая норма.
Вот ссылка на оригинал:
👉 https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/building-organizational-resilience.html
Наконец-то дошли руки до отчёта “Building organizational resilience: The risk leader’s guide” от Deloitte. Проследим за ключевыми словами — риск, устойчивость, адаптация — и наткнемся на довольно тихую, но мощную смену логики управления.
Авторы — William Marquard, Amrita Johal и Kristen Sullivan — начинают с привычного: кризисов будет больше, системы сложнее, неопределённость — новая данность. Уже не изменения! Но мне интересен поворот управленческой парадигмы. Устойчивость больше не определяется как способность «держаться» или «быстро восстановиться». Речь идёт о чём-то большем — о способности к смысловому обновлению, к переосмыслению своей роли и логики действия на фоне меняющейся реальности. И вот тут начинается самое интересное.
Меня особенно задела мысль, что традиционные подходы к управлению рисками (предсказание
В противовес этому авторы предлагают модель «динамической устойчивости» (dynamic resilience), в которой на первый план выходит лидер риска — не как смотритель за комплаенсом, а как архитектор связей, междисциплинарного мышления и непрерывного обучения. Удивительно: акцент на человеке, на soft skills, на способности объединять, слышать, собирать фрагменты в целое.
Есть три уровня этой новой устойчивости:
👩🦰 индивидуальный (где важна рефлексия и психологическая гибкость),
🏢 организационный (с фокусом на связи и культуру открытости)
🌐 экосистемный (где речь идёт о роли компании в более широком контексте).
Каждый из них требует не столько ресурсов, сколько иной оптики.
Этот текст будет полезен тем, кто сейчас проектирует новую роль risk function, ищет язык для разговоров о будущем с бэк-офисом, хочет сделать систему менее хрупкой не через правила, а через структуру отношений. Это не «как сделать чек-лист на чёрный день», а про то, что делать, когда всё идёт не по плану — и это уже не сбой, а новая норма.
Вот ссылка на оригинал:
👉 https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/building-organizational-resilience.html
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Deloitte Insights
How board and C-suite collaboration can build organizational resilience
A Deloitte Global survey shows that boards and C-suite executives are working together in new ways to navigate volatility and keep growth on the agenda
🔥8👍4
❗️Объявление❗️
Привет-Привет!
Во-первых, я снова в прекрасном Белграде на 2 недели и собираюсь много работать, гулять и встречаться с друзьями! Если вдруг, я не знаю, что вы здесь и мы никогда не пересекались, пишите, будем это исправлять.
А во-вторых, и самое главное! Завтра у нас онлайн презентация клуба НаЁмники. И если вы не смогли присоединиться на очной встрече в Москве, присоединяйтесь завтра, 19 ноября, в 19.00 по МСК.
Мы обязательно расскажем про то, что будет и как будет.
Сейчас в сообществе уже более 200 человек, прошедших модерацию и рекомендации. И я искренне получаю удовольствие от того, какие интресные люди там собираются.
Я впервые делаю встречу в ЯндексТелемост. И кажется, все сделала правильно и все желающие должны будут уместиться🙈.
Ссылка на встречу.
Привет-Привет!
Во-первых, я снова в прекрасном Белграде на 2 недели и собираюсь много работать, гулять и встречаться с друзьями! Если вдруг, я не знаю, что вы здесь и мы никогда не пересекались, пишите, будем это исправлять.
А во-вторых, и самое главное! Завтра у нас онлайн презентация клуба НаЁмники. И если вы не смогли присоединиться на очной встрече в Москве, присоединяйтесь завтра, 19 ноября, в 19.00 по МСК.
Мы обязательно расскажем про то, что будет и как будет.
Сейчас в сообществе уже более 200 человек, прошедших модерацию и рекомендации. И я искренне получаю удовольствие от того, какие интресные люди там собираются.
Я впервые делаю встречу в ЯндексТелемост. И кажется, все сделала правильно и все желающие должны будут уместиться🙈.
Ссылка на встречу.
telemost.360.yandex.ru
Яндекс Телемост — бесплатные видеовстречи без регистрации и ограничения по времени
Бесплатные видеоконференции и встречи прямо в браузере. Подключение без регистрации, удобно с ПК и телефона. Работайте, учитесь и общайтесь онлайн
❤5
A+Critical+Review+of+Budget+Control+Strategies+for+Effective+Fi.pdf
354.7 KB
Как говорить о бюджете, если ты не CFO — но видишь, как система теряет деньги
Я не финансовый директор. Я не пересчитываю рентабельность каждой строки PL. Но я точно вижу, где организационный дизайн начинает жечь деньги вслепую: через текучку, через недоверие, через стратегию, в которую никто не верит. И, Честно говоря, так привыкла к тому, что в компании очень адаптивный финансовый директор, умеющий магию через профессионализм.
И чтобы не импровизировать на костылях, я иду к тем, кто умеет ставить финансовую систему на рельсы — и уже всё описал. Одна из таких находок — вот эта статья:
📎 A Critical Review of Budget Control Strategies for Effective Financial Management in Organizations
Sidharth Choudhary & Abhijeet Singh, 2025 (скачала ее даже)
Авторы делают то, что очень ценно для меня как человека системы: не проповедуют одну “верную” стратегию, а раскладывают, что с чем работает — и в каком контексте.
Zero-Based Budgeting — радикальный метод обнуления, хорош для выжимки лишнего, но требует зрелой управленческой воли
Flexible Budgeting — для систем, где нет стабильности и нужен быстрый пересчёт под реальность
Rolling Budget — для тех, кто живёт в постоянной адаптации и строит гибкость в бюджет как норму
Каждая стратегия — со своими "но": от технологических требований до сопротивления людей. Это не магия, это ремесло.
Но почему я рекомендую это не только финансистам? Потому что в этом тексте — реальная попытка соединить финансы и управление как части одного живого процесса, где можно ошибаться, корректировать, перестраивать, если ты этим управляешь.
Я не буду пересказывать статью. Но если вы занимаетесь изменениями, строите системы, проектируете культуру, я бы очень рекомендовала ее прочитать.
Я не финансовый директор. Я не пересчитываю рентабельность каждой строки PL. Но я точно вижу, где организационный дизайн начинает жечь деньги вслепую: через текучку, через недоверие, через стратегию, в которую никто не верит. И, Честно говоря, так привыкла к тому, что в компании очень адаптивный финансовый директор, умеющий магию через профессионализм.
И чтобы не импровизировать на костылях, я иду к тем, кто умеет ставить финансовую систему на рельсы — и уже всё описал. Одна из таких находок — вот эта статья:
📎 A Critical Review of Budget Control Strategies for Effective Financial Management in Organizations
Sidharth Choudhary & Abhijeet Singh, 2025 (скачала ее даже)
Авторы делают то, что очень ценно для меня как человека системы: не проповедуют одну “верную” стратегию, а раскладывают, что с чем работает — и в каком контексте.
Zero-Based Budgeting — радикальный метод обнуления, хорош для выжимки лишнего, но требует зрелой управленческой воли
Flexible Budgeting — для систем, где нет стабильности и нужен быстрый пересчёт под реальность
Rolling Budget — для тех, кто живёт в постоянной адаптации и строит гибкость в бюджет как норму
Каждая стратегия — со своими "но": от технологических требований до сопротивления людей. Это не магия, это ремесло.
Но почему я рекомендую это не только финансистам? Потому что в этом тексте — реальная попытка соединить финансы и управление как части одного живого процесса, где можно ошибаться, корректировать, перестраивать, если ты этим управляешь.
Я не буду пересказывать статью. Но если вы занимаетесь изменениями, строите системы, проектируете культуру, я бы очень рекомендовала ее прочитать.
❤7🔥4