Трям!

Команды, так команды! Самое сложное, что есть в работе с самыми простыми и очевидными инструментами, которые никому не нравятся 🤷‍♀️.

А мне вот Очень понравилась картинка и стащила ее для канала.

Очень простая штука! Но в жизни мы спотыкаемся на вопросе: Зачем?

И самый большой бартер у нас именно в командах. Руководитель раздает задачи (это нам еще повезло, обычно просто разброс идей без привязки к реальности), а у команды бегущая строка на лицах: Нафига?!

Простой лайф-хак: начинать постановку задачи с «для того чтобы … надо сделать вот это…». Вообще любая задача так ставится: стратегическая, проектная, операционная. И учить этому руководителей в компании.

Убивает сразу несколько Зайцев в управлении:

- руководитель понимает что и зачем должны делать люди
- люди понимают смысл своей деятельности
- постоянный синхрон целей и задач на всех уровнях без волшебных страт сессий и долгих совещаний
- связанность в компании целей и задач

Да, я знаю, что не поверите и делать не будете, тк нужно же что-то сложное и умное: модели великих со странными шагами и умными названиями; консультанты для синхронизации; тренеры по делегированию…

Ну, хотя бы сами попробуйте неделю начинать с короткого объяснения, зачем это делать.

Привет умнейшие!

Давайте вместе подумаем над вопросом-комментарием. Представим, что в нашем читальном зале стало можно разговаривать ;).

Итак, размышления одного из участников нашей прекрасной группы:

Я делала пост про skill based подход. И про то, что люди могут продаваться в компании полностью. И @july_kash предложила поразмышлять вместе:

«Часто думаю как реализовать это, что стригерило размышления:

Пример 1.

Интегратор, достаточно плоская структура, ресурсные пулы. Когда человек простаивает, может сам или через руководителя взять задачи, с которыми может помочь другой команде - как рутинные так и развивающие. Все вполне на это идут. Так люди не устают от однообразия, профилактика бункеров, те команды лучше понимают кросс-командную специфику и в целом команды лучше утилизируются, сотрудники развиваются

Пример 2.

ИТ-дочка гос компании, есть сокращения продуктовых команд если гипотеза не подтверждается длительное время. Для всех болезненно, сложно вводить новые ставки, общий фон - перегрузка и демотивация. При это в отдельных функциях есть неравномерная работа с периодами 100% простоя квалифицированных команд. Когда из таких команд приходят в перегруженные в моменте и предлагают помочь временно руками или головой - предложение отвергается. А есть примеры - когда команду держат в простое и 80% в течение года, пока вырабатывается решение о развертывании проекта. И это не единичный пример, неафишируемый тренд.

Чтобы менять ситуацию, как одну из мер я бы вводила кпэ на участие в кросс-командных инициативах или оценка помощи соседним командам, качество и обьем. Условно стандартные нпс или sci и тп здесь совсем не подходят. Буду рада обменяться мнениями здесь в комментариях»

Почему команды начинают конкурировать вместо сотрудничества

Когда между командами возникает постоянное напряжение, первое объяснение звучит привычно: «не сошлись люди». Это удобная версия — и почти всегда неверная.

Люди не приходят в организацию с намерением мешать друг другу. Они начинают конкурировать тогда, когда система делает это более надёжной стратегией, чем сотрудничество.

Если упростить, логика выглядит так:

Дизайн системы → Культурно-исторический код → Корпоративная культура → Лидерство под стрессом → Тревога → Поиск виноватых → Внутренняя конкуренция

Дизайн системы

Ограниченные ресурсы — нормальная реальность бизнеса. Проблемы начинаются, когда правила распределения ресурсов и признания непрозрачны. Если мой результат зависит от того, что я обойду коллегу, я буду его обходить. Если рост и признание стабильно получают одни и те же «герои», остальные либо включаются в соревнование, либо перестают вкладываться. В таких условиях конкуренция становится рациональной.

Культура

Корпоративная культура не возникает в вакууме. Она накладывается на культурно-исторический код, сформированный опытом жизни в условиях неопределённости и дефицита. В таком контексте осторожность, недоверие и ориентация на неформальные договорённости долгое время были адаптивными стратегиями. Открытый диалог и сотрудничество здесь часто воспринимаются как уязвимость.

Лидерство под стрессом

Руководители находятся под высоким давлением и тоже действуют по-человечески. Когда стресса слишком много, управление смещается в рефлекторный режим: больше контроля, меньше объяснений, ниже терпимость к ошибкам. Тревога в этом случае не удерживается наверху и начинает распространяться по системе.

Что происходит дальше

Тревога ищет выход, и группы находят его в поиске виноватых. Так конкуренция между командами закрепляется, а цинизм и дистанция становятся нормой. Это не «токсичность», а способы адаптации к небезопасной среде.

Что важно увидеть управленческой команде

Внутренняя конкуренция — это не проблема людей. Это сигнал о том, что дизайн системы и управленческие реакции под давлением усиливают тревогу. Сотрудничество появляется не из лозунгов, а там, где успех одной команды не требует ослабления другой.

Пока система делает конкуренцию более надёжной стратегией, чем сотрудничество, ожидать согласованной работы — управленческая иллюзия.

В следующих сериях поговорим про то, что можно с этим поделать.

Я совсем забросила писать про корпоративные системы и изменения.

И у меня есть повод. Я за последний месяц стала совсем настоящим предпринимателем. Не просто консультантом и ментором.
В мою жизнь ворвалось совершенно новое направление, которое захватило меня своей новизной и непредсказуемостью. А самое главное, дало неимоверное количество инсайтов в контексте корпоративной жизни.

Поэтому пост будет сегодня не совсем типичный. Я хочу поделиться тем, что мы сами создаем токсичность вокруг себя. Это эмоционально и не фильтруя.

Наблюдение 1. Мы склонны переоценивать свой вклад и свою работу и недооценивать работу других.
Это касается и по отношению с руководителями. Даже я могу по именам назвать своих бывших сотрудников, кто считал, что я ничего не делаю). И это на столько человеческая черта и на столько она провоцирует токсичность в отношениях. И помнить про то, что мы всегда перееоцениваем себя и всегда недооцениваем других и колеброваться - это очень сложно. Мы эгоцентричны. И это относится и к отношениям человек-человек и команда-команда. Продажи убиваются, а маркетинг ничего не делает. Это самое глубокое искажение, которое влечет барьеры, агрессию, раздражение и сопротивление. Есть ли совет? конечно). И конечно, никто делать не будет: замечать и благодарить за работу других людей. Просто видеть, что они делают и говорить им за это спасибо. Руководителю, смежным департаментам, в команде.

Наблюдение 2. Начинать диалоги с третьей фразы.
Тоже не только про работу. Но там достаточно часто. Влетать в работу другого человека и пропускать первые два предложения: - можно ли отвлечь, - помнит ли он договоренности, - что там происходит. В бытовой жизни я люблю пример за столом. "А можно мне уже наконец дать хлеба"? Эта фраза может быть только если ты спросил, удобно ли будет подать тебе хлеб, попросил передать и тебе все еще не передали и за столом кто-то есть и хлеб не рядом с тобой. Но мы так общаемся постоянно. Мы начинаем с наезда, пропустив установление контакта и просьбу. И не надо мне говорить, я уже напоминал сто раз. Это не оправдание, потому что напоминания может быть и были, но вероятность, что они были так же с третьей фразы начаты велики, а в данном случае другой человек вообще был в другом контексте.

Наблюдение 3. Счиать, что другие делают что-то специально во вред вам.
90% людей ничего плохого специально не делают. И все 100% считают, что все делали на благо другого и компании. Причем, если вернуться к пункту 1, то делали больше других всех. Я в своей жизни не встречала реально плохих людей. Были те, с кем было сложно сработаться (но и я не подарок), били те, с кем сложно было понять друг друга. Но никто из них не делал ничего специально мне во вред. Все, что они делали было сделано только ради себя самих и они искренне считали, что они правы. Да чего уж, мы все делаем все ради себя. Человек что-то сделал, сказал... Все. Точка. Вас в его картине мира в это время не было. Хотите в нее войти, поговорите с ним, расскажите, что хотите добавить к его решению или лучше понять его мотивацию. Но не надо думать, что про вас кто-то думал и делал специально, идти к себе за стол и переживать из-за этого. Всем друг на друга пофиг, пока мы не начнем диалог и не войдем в сферу интересов друг друга. Как правило на встречи все сидят с одной и той же мыслью: "Что обо мне они думают"? И парадокс в том, что ничего! они думают то же самое: о себе!

Наблюдение 4. Все вокруг не понимают, один я понимаю.
Работаю много с руководителями и это потрясающая заносчивость: хочу самостоятельных людей, но они не все книжки прочитали, не на все вопросы сразу отвечают и не угадывают, что у меня в голове. Поэтому они - дураки не самостоятельные и все приходится делать самому. Каков же был мой шок, когда я узнала, что и рядовые сотрудники думают точно так же! "Я тут все знаю и понимаю, он приходит со своими тупыми идеями, а сам даже элементарных цифр не знает". Очень связано с наблюдением 2. Но начинаем уже не с третьей фразы а переходим в оборону. Опять же тупых полностью людей не много. И хорошо бы знать свои ограничения. Я много веремени сейчас провожу в тех поддержке людей из сообщества: помочь разобраться, зарегистрироваться... И я настраивала все это, мне обидно, что не понятно кому-то. Но многие из этих людей впервый раз взаимодействуют с ботом, формами и пр чудесами технологий. И они могут тупить в этом направлении. но когда дело касается их зоны экспертизы, тупить начинаю уже я. Непризнанный гений - это защита от боли и неумение объяснять, чтобы вас поняли.

Наблюдение 5. Требование эмпатии от других.
Знали бы вы, сколько раз за свою профессиональную карьеру я слышала обвинения в адрес руководителя: "Он не эмпатичен, он не хочет меня понимать". В этот раз не буду долго объяснять, как работает эмпатия. Но это умение встать на место другого человека, предположить его мотивы, чувуства и действовать из этого понимания. Не пожалеть, не сделать что-то в вашу пользу, а просто понимать. И большинство руководителей умеют это делать прекрасно: надавить так, чтобы вы больше работали и меньше просили денег. Очень эмпатичные люди, как по мне. Работает же. Но моя мысль не в этом, а в том, что почти никто не думает о другом и его интересах и тем более не обсуждает и не синхронизирует. "Я вижу, что моя идея не очень вдохновляет, вбрось в меня, что смущает, а я еще подумаю". "Я вижу, что результат не совсем тот, который ты представлял. Можешь проговорить, что смущает и я еще раз попробую либо переделать, либо по-другому показать".

Наблюдение 6. Держаться за свою великую идею (решение), как за что-то святое.
Тоже мое любимое. Особенно в работе с вновь назначенными руководителями. Можно сколько угодно говорить: не делай так, так не работает. Но обязательно все сделают. Хорошо, если потом треть признает, что плохое решение было, остальные так и продолжат натягивать ежа на глобус. Обязательно ринутся наводить порядок через закручивание гаек там, где их нет. обязательно придут просить оценку людей в команде, за грейдами тоже заглянут, конечно. И соверт поговори и поработай полностью проигнорируют. Надо всех расставить по местам, чтобы ходили строем. Но и сотрудники в это время молодцы, вместо того, чтобы снять тревожность с вновь испеченного руководителя, начинают прятать от него информацию. Или сотрудник приходит с решением задачи, одним единственным. Руководитель или другой отдел не понимают, почему именно так надо это сделать, а не иначе, начинают просто задавать вопросы. А человек воспринимает, как критику. Он же думал! он же великое уже придумал! А они ничего не понимают.

К чему это я? к тому, что токсичность в командах создаем мы сами и размыть ее можем тоже мы сами, на какой позиции мы бы не находились. Если научаемся хоть иногда думать не о себе, а о других. И не в форме героизма и решить все за них, а реально хотим услышать и понять, что они думают и чего хотели получить на самом деле. И признавать вклад и усилия других людей, а не только ждать признания для себя.

Знаете, сегодня мне сказали:
• ты не думай, что я на тебя обиделась! Я ПРОСТО попала в реанимацию!
Я не думала, что на меня обиделись! я думала, что с человеком что-то случилось. И да, в моем переживании за человека, реанимация тоже была уже ПРОСТО. Потому что я внутренне готовилась к похоронам и разговору с полицией.

Вот такой вот пост) делайте с этим что хотите).

Четыре стены, в которых задыхается изменение.

Команда Irrational Change разложила это на четыре измерения. У каждого своя роль в удушении перемен.

Психологические барьеры — страх. Тот самый, который молча управляет поведением. Страх потерять статус, компетентность, привычную идентичность. «А вдруг в новом мире я окажусь слабым?» — думает руководитель, который двадцать лет строил карьеру в старой парадигме. И замирает. Если здесь высокие баллы, начинать нужно именно отсюда. Только отсюда.

Структурные барьеры — система. KPI, которые вознаграждают вчерашнее поведение. Бюджеты, которые защищают статус-кво. Негласные правила, по которым «лучше сидеть тихо». Страх буквально закодирован в оргдизайне. Даже когда лидеры искренне хотят перемен.

Отсутствующие условия — то, без чего будущее остаётся только на слайдах. Психологическая безопасность определяет готовность экспериментировать. Защищённое время определяет, доберётся ли будущее до повестки. Доверие определяет, станет ли инициатива действием или политической игрой. Здесь стратегия тихо умирает.

Прожитый опыт. Когда люди произносят правильные слова, а переживают совсем другое. Когда лидерству подчиняются — из осторожности. Когда инновации — это хакатон раз в год, после которого всё остаётся по-прежнему. Театр. Красивый, но пустой.

А что освобождает?

Тут начинается самое интересное. Потому что ответ — в людях, а не во фреймворках.

Первое и главное — психологическая безопасность. Когда человек может сказать «я ошибся», «давайте попробуем» — и это становится точкой роста, а не приговором.

Второе — защищённое пространство. Физическое, временное, психологическое. Будущее создаётся только тогда, когда для него есть место.

Третье — лидерство, за которым хочется идти. То, которое вдохновляет и моделирует поведение. Которое само живёт в будущем и приглашает туда остальных.

И четвёртое — эмоциональная честность. Прорыв — это больно, страшно и энергозатратно. И когда организация создаёт пространство для этих чувств, люди направляют энергию на действие, а не на поддержание фасада.

Диагностика вместо гадания

Всё это можно измерить по каждой команде, по каждому подразделению. Оценка готовности к прорыву (Leapfrog Readiness Assessment) показывает, что люди переживают, а не что говорят. Именно в зазоре между словами и опытом прячутся настоящие блокеры.

Четыре квадранта. Простая матрица. А за ней стоит правда о том, где застряла ваша организация и что с этим делать.

Сначала — причины, потом — следствия. Сначала — безопасность и смысл, потом — инструменты и процессы.

Прошлое — хороший учитель. Но архитектором будущего лучше назначить кого-то другого.

Сегодня хочу поговорить про один из самых недооценённых барьеров изменений. Про прошлое.

Любая компания, которая чего-то добилась, несёт в себе ДНК того, как она это сделала. Привычки, ритуалы, подходы, которые когда-то сработали. Они постепенно превращаются в фундамент. А фундамент не принято трогать. Его не обсуждают, не оспаривают. Им гордятся.

Проблема в том, что со временем этот фундамент становится якорем.
Новые поколения сотрудников приходят и уходят, а якорь остаётся. Не потому что он нужен, а потому что никто не задаёт вопрос, зачем он вообще здесь. Он стал частью идентичности компании. Трогать его неудобно, почти неприлично.

Именно поэтому по-настоящему оторваться от прошлого удаётся либо в кризис, когда выбора нет, либо при очень конкретном лидерском решении переосмыслить, откуда компания пришла и куда ей надо. Не вместо истории, а поверх неё.

Первый шаг здесь не стратегия и не трансформация. Первый шаг - честно ответить: что из того, что мы делаем, мы делаем потому что это работает сейчас, а что,потому что так всегда было?

Разница между этими двумя ответами и есть граница между развитием и инерцией.

Что в вашей практике чаще всего оказывается таким якорем — и как вы с этим работали?

mlchanges.org

Есть книга, которую я регулярно вспоминаю в работе с лидерами. «The CEO Next Door» (Elena Botelho, Kim Powell).
Авторы изучили 2600+ CEO и нашли четыре поведения, которые отличают самых эффективных. Никакой харизмы, никакого «особого гена». Просто четыре вещи.

Решительность. Лучшие CEO принимают решения раньше, чем данные становятся полными. И корректируют курс по ходу. Хорошее решение сейчас бьёт идеальное решение через полгода.

Вовлечение ради результата. Они синхронизируют людей вокруг ясного результата. Выстраивают ожидания, создают вовлечённость. Вдохновляющие речи тут вторичны.

Неуклонная надёжность. Делают то, что обещали. Последовательно. Со временем это создаёт капитал доверия, который становится критичным в моменты кризиса.

Смелая адаптация. Готовы менять курс, когда реальность сдвигается. Осознанно. Изменение для них — территория, по которой нужно пройти, а не угроза.

Что мне нравится в этой модели: она про поведение, а не про качества. Поведение можно менять, качества — сложнее. И если перевести это на язык оргдизайна, получается, что задача компании — создать среду, где эти четыре поведения возможны. Где решительность поощряется, а не наказывается. Где надёжность замечают. Где адаптация — часть культуры.

📖 Elena Botelho, Kim Powell. The CEO Next Door: The 4 Behaviors that Transform Ordinary People into World-Class Leaders