#показатели

📊 Balanced Scorecard, OKR и KPI: в чём разница и как использовать в одной системе

Всем привет!

Сегодня поговорим о системах показателей и о том, как они связаны между собой.
Несмотря на внешний контраст подходов, по сути все три системы могут работать вместе.

Разберёмся по порядку.

🧱 1️⃣ KPI — самая ранняя система

Автор: Питер Друкер (Peter Drucker)
Год: концепция заложена в 1954 году в книге The Practice of Management (в рамках Management by Objectives).

KPI — это набор ключевых показателей,
у каждого есть:
- целевое значение,
- вес,
- правило расчёта % достижения.

Итог: суммарный процент выполнения целей сотрудника (как взвешенный с учетом весов % достижения каждого показателя).

KPI до сих пор используется чаще всего,
особенно как механизм мотивации и каскадирования целей.

🎯 2️⃣ OKR — система целей от Intel и Google

Автор: Энди Гроув (Andy Grove), Intel
Год: середина 1970-х

Позже популяризована Джоном Дором (John Doerr), который принёс OKR в Google в 1999 году.

Суть OKR:

- есть Objective — амбициозная цель,
- и 2–5 Key Results — измеримые результаты, которые показывают, достигнута ли цель.

Особенности:

- OKR не рекомендуют использовать для материальной мотивации,
- цель должна быть амбициозной (часто для некоторых или каждого из Key Results указывается минимальное целевое и "амбициозное" значение - "stretching objective"),

🧭 3️⃣ Balanced Scorecard (BSC) — карта стратегии компании

Авторы: Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton)
Год: начало 1990-х, первая публикация в HBR в 1992 году.

Balanced Scorecard — это система стратегических целей, распределённых по четырём перспективам:
- Финансы
- Клиенты
- Внутренние процессы
- Обучение и развитие

Каждая цель имеет показатели — и образует стратегическую карту, показывающую, как разные цели влияют на достижение главных результатов компании.

🎯 А теперь главное: как все три системы работают вместе

На самом деле их можно объединить в одну связную систему управления:

🔹 Уровень 1. Balanced Scorecard

BSC задаёт стратегическую карту:
- что мы хотим достичь как компания и как цели связаны друг с другом.

Это верхнеуровневая структура.

🔹 Уровень 2. OKR

Каждая цель BSC — это по сути Objective.
А показатели, которые ей соответствуют — это Key Results.

OKR служат инструментом декомпозиции стратегических целей:
как именно мы поймём, что цель достигнута.

🔹 Уровень 3. KPI

Когда нужно реализовать стратегию через сотрудников,
в дело вступают KPI:
- цели распределяются по ответственным,
- каждому ставятся конкретные показатели,
- создаётся механизм мотивации и контроля исполнения.

KPI — это механизм каскадирования OKR вниз на уровень людей.

📌 Итог

Не нужно выбирать между BSC, OKR и KPI.

Это три уровня одной системы:
🔹 Balanced Scorecard — стратегический уровень
🔹 OKR — уровень декомпозиции и проектного управления
🔹 KPI — уровень операционного исполнения и персональной ответственности

Используя их вместе, вы получаете полную связку от стратегии до действий каждого сотрудника.

Хорошей недели вам! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#статьруководителем #роструководителя #убратьдискомфорт #статьтопом

🎉 Стартуем сразу 4 новые рубрики о карьере руководителя!

Всем привет!

На этой неделе в канале стартуют четыре новые рубрики.

Ниже рассказываю, что будет внутри.

1️⃣ #статьруководителем

Материалы о том, как стать руководителем впервые:
- что нужно уметь
- какие инструменты использовать
- какие ошибки не допускать
- как получить первую руководящую должность
- как подготовиться к роли и пройти её первые месяцы.

Все рекомендации будут сопровождаться ссылками на инструменты, которые мы уже разбирали.

2️⃣ #роструководителя

Здесь будем разбирать, как расти дальше:
- как перейти от управления командой к управлению руководителями
- как подниматься по карьерной лестнице внутри компании
- как перейти в другую компанию и увеличить доход
- как строить долгосрочное развитие управленческой карьеры.

Эта рубрика — про рост, масштабирование и карьерные переходы.

3️⃣ #убратьдискомфорт

Под этим хэштегом разберём ситуации, в которых руководителям неудобно, тревожно или дискомфортно:
- токсичная среда
- неработающая команда
- тяжелые отношения с шефом и ключевыми стейкхолдерами
- "шатается кресло"
- новый руководитель, топ-менеджмент или собственник.

Будем разбирать инструменты, которые помогают убрать дискомфорт и восстановить контроль.

4️⃣ #статьтопом

Рубрика о том, как устроена жизнь на уровне топ-менеджмента:
- какие навыки нужны,
- что отличает топов от хороших руководителей,
- как готовиться к этому уровню,
- стоит ли туда идти и что вас там ждёт.

📌 Посты по новым рубрикам начнут выходить уже на этой неделе!

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#статьруководителем #советы #управлениебезстресса

Первые реальные шаги к роли руководителя

Привет!
Сегодня — о первых шагах к тому, чтобы стать руководителем.
О тех, о которых многие забывают — и потом сильно разочаровываются.

Сначала - частая история.

Вы хотите стать руководителем.
Начинаете проявляться:

* берёте дополнительные задачи,
* участвуете в семинарах,
* проходите курсы,
* тянете на себе больше, чем нужно.

Назначают не вас.
Потом снова не вас.
На третий раз — всё-таки назначают.

Прошло уже два года.

И вот вы в роли руководителя —
и внезапно понимаете, что это не ваше:

* бесконечные совещания,
* руками работать почти нельзя,
* в команде есть люди, работу которых вы не понимаете,
* непонятно, чего от вас вообще ждут.

Итог — выгорание, уход в другую компанию
и возврат на позицию специалиста.

Знакомо?
Не хочется так, правда?


🧭 С чего действительно нужно начинать?

1️⃣ Понять, что на самом деле делает руководитель

И хотите ли вы эту работу.

У меня для этого есть интенсив
«КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА
он помогает прожить ключевые, самые стрессовые ситуации из жизни руководителя
и честно понять:
«Это моё или нет?»

В конце — бесплатная личная диагностика,
где мы:

- подведём итоги,
- разберём вашу ситуацию,
- поймём, стоит ли вам становиться руководителем
и сформируем ваш персональный план как именно это сделать.

2️⃣ Понять, на какую должность вас вообще могут назначить

Вас не сделают руководителем просто потому, что вы молодец.
Никто не будет менять оргструктуру «под вас».

Нужно разобраться:

- какие управленческие позиции существуют,
- есть ли рост внутри подразделения,
- возможны ли роли руководителя проекта, команды, направления,
- появляются ли новые проекты.

Иногда ждать вакансии не нужно —
проекты могут открываться в любой момент.
Иногда — наоборот, и это тоже важно понимать заранее.

3️⃣ Понять, *кто именно* может вас назначить

Это критически важный шаг.

Вы можете сколько угодно показывать себя своему начальнику:
он будет:

- грузить вас работой,
- спокойно уходить в отпуск,
- оставлять за себя.

Но руководителем вы не станете.

Почему?
Потому что у него:

- нет свободных вакансий,
- некуда расти,
- ему удобно, что вы его подменяете.

Поэтому нужно выходить к тем,
кто реально принимает решения:

- возможно к руководителю вашего руководителя,
- возможно — к руководителям других подразделений.

Для этого подходят:

- совместные задачи,
- проекты,
- корпоративные мероприятия,
- семинары, тренинги.

Если вы демонстрируете готовность не тому человеку —
ничего не произойдёт.

4️⃣ Прямо заявить о своём намерении

Человек может просто не знать,
что вы хотите стать руководителем.
Или неверно интерпретировать вашу активность.

Да, делать это нужно аккуратно.
Особенно если это не ваш прямой начальник.
Но без этого шага — никак.

5️⃣ Понять, что именно от вас ждут

У того, кто может вас назначить,
нужно спросить:

- чему вам нужно научиться,
- чего достичь,
- какие действия выполнить,
чтобы он был готов назначить вас руководителем.

И только после этого
у вас появляется реальный план,
а не абстрактное «прокачаю навыки и посмотрим».

🎯 Главное

Вы можете прокачать любые управленческие навыки.

Но без этих пяти шагов
вы можете так никогда и не получить реальную должность.

Очень часто назначающий руководитель ждёт:

- конкретных действий,
- взятого проекта,
- доказательства навыков в работе,
а не просто курсов и сертификатов.

Если вы пройдете интенсив «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»,
мы на диагностике:
- разберём вашу ситуацию,
- поймём, какие шаги и навыки нужны именно вам,
- составим ваш персональный план получения первой руководящей должности,

Хорошей недели 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#статьтопом #советы #заинтересованныестороны

Чем на самом деле отличается работа топ-менеджера

Сегодня про реальность работы на уровне топов.
Без романтики и без мифов.

Если коротко, у этой роли есть три принципиальные особенности, которые меняют всё.
И кардинально отличают от руководителя среднего уровня, даже если у того в разы больше подчиненных.

1️⃣ Топ — крайний

Первое и самое важное:
топ-менеджер крайний за свою функцию и вертикаль.

Формально у него есть начальник — генеральный директор.
Но если это не «детский сад» и не криво выстроенная лавка,
генеральный не ведёт себя как начальник в привычном смысле.

Он может:
- дать разовую задачу
- обозначить направление
- сформулировать долгосрочную цель

Но он не будет говорить,
что именно и как именно ты должен делать в своей функции.

От тебя ждут одного:

чтобы твоя функция работала и поддерживала бизнес.

Если возникает неопределённость —
идти не к кому.
Разбираться — твоя работа.

Это самое главное отличие из которого вытекают остальные.

2️⃣ У топа нет начальника — только стейкхолдеры

На уровне топ-менеджмента начальника как такового нет.
Зато появляется много стейкхолдеров.

И это уже не «игра в стейкхолдерство»,
как бывает на нижних уровнях.
Это основной режим работы.

Бизнес говорит:

«Вот стратегия. Мне всё равно, что у тебя внутри функции.
Подстрой её так, чтобы стратегия работала».

Финансы, HR, другие топы —
у каждого свои интересы и запросы.

Ты сам:
- разбираешься в бизнесе
- договариваешься с другими топами
- балансируешь ожидания,
- выстраиваешь решения, которые работают не только для тебя, а для общих целей.

3️⃣ Топ — член команды, а «своя поляна» условна

На предыдущих уровнях можно:
- выстроить "забор" вокруг своей функции
- аккуратно продавить интересы своего блока
- сказать: «У меня всё хорошо».

На уровне топов это не работает.

В нормально выстроенной компании тебе скажут прямо:

«У тебя всё хорошо,
а у остальных всё плохо — так не пойдёт».

Ты перестаёшь быть «человеком функции».
Ты — член многофункциональной команды,
где финдир, бизнес, HR и остальные отвечают за общий результат.

📊 Про ответственность и KPI

Отсюда еще одно следствие.

На уровне топов происходит ещё одна важная вещь:
тебя начинают оценивать по результату бизнеса в целом.

В KPI появляются показатели,
за которые ты напрямую не отвечаешь.

Например — прибыль компании.

Это нормальная и правильная практика.
Она почти везде есть.

🎯 Итог

Работа топ-менеджера — это:

- быть крайним
- жить без начальника, но среди стейкхолдеров
- работать как часть общей команды,
а не владелец своей «поляны».

Именно это отличает уровень топов
от всех предыдущих управленческих ролей.

В следующих постах рубрики разберем другие особенности работы топом.
И инструменты, которые критичны на этом уровне.

Хорошей недели 🤝

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьруководителем #проектноеуправление

Жизнь руководителя проекта: временность проекта и постоянство изменений

Проект это всегда изменение. И он всегда ограничен по времени.

И именно в этих двух словах: изменение и временность спрятано почти всё, что делает работу РП особенной.

1️⃣ Изменение

Проект никогда не бывает «про поддержку» и "стабильность".
Он всегда:
- что-то меняет
- куда-то сдвигает баланс интересов
- создаёт новую конфигурацию взаимодействий.

Это может быть новая система, новый процесс, новый продукт или новая схема работы — но в любом случае кому-то станет лучше, а кому-то хуже. И уже точно изменения беспокоят и тех и других.

Даже если проект формально поддержан:
- часть людей не хочет
- часть сомневается
- часть саботирует молча.

При этом проект чаще не живёт внутри одного подразделения.
Где есть зона влияния одного руководителя и он устанавливает большинство правил.

Проект почти всегда:
- пересекает несколько подразделений,
- задевает чужие зоны ответственности,
- вторгается на чужие “поляны”.

2️⃣ Временность

Вторая особенность проекта - он временный.
- заканчивается
- люди расходятся
- договорённости перестают действовать.

И вот здесь возникает ключевая иллюзия:
кажется, что если есть методология и опыт, то следующий проект будет «проще».

На практике:
- команда новая
- контекст другой
- интересы другие
- риски другие.

Даже в зрелых компаниях РП каждый раз заново:
- выстраивает правила
- собирает команду
- договаривается о полномочиях
- формирует контур управления.

Если есть стандарты - то это проще.
Но настройка необходима всегда.

По сути, РП живёт в состоянии:
«Я это уже делал — но здесь буду тоже самое делать по-другому».

И это не проблема конкретного РП.
Это природа профессии.

Это самое важное, что надо понимать, когда выбираете эту руководящую специализацию.
Если не готовы жить в постоянных изменениях - вам не сюда.

Позитивных изменений вам!🤝

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьтопом #принятиерешений #советы

Решения на уровне топов: власть, деньги и ответственность

Продолжаем разговор про реальность работы на уровне топов.
Это уже не про «решения в своей зоне ответственности», а про навигацию в сложной системе.

1️⃣ Решения, карта власти и маршруты согласования

Ты не можешь знать это заранее во всех случаях.

И даже если в компании нет формальной системы комитетов, приходится думать:
- что это за решение
- кто и как его должен принимать
- и должен ли и стоит ли вообще тебе участвовать в его принятии.

У тебя всё равно в голове должна быть карта власти:
- кто за что отвечает
- у кого какие полномочия
- какие участники и маршруты согласования.

К тебе приходит человек с вопросом —
а ты уже мысленно смотришь на эту карту.

Для каждого решения тебе четко надо понимать свою роль.
И соответствующим образом выстраиваешь коммуникации при его принятии.

И понимаешь - с кем надо обсудить,
с кем - согласовать,
кого просто проинформировать.

А иногда — это вообще не твоя зона,
и ты не должен вообще участвовать в этом решении.

2️⃣ «Правильно» не существует

Если ты придёшь к генеральному или на Правление и скажешь:

«Это технически правильно»,

в лучшем случае тебя начнут жёстко челленджить,
в худшем — закидают помидорами.

Почему?
Потому что «правильно» никому не интересно.

У каждой функции своё «правильно»:
у финансов — одно
у бизнеса — другое
у IT — третье.

И эти «правильно» часто не совпадают.
Причем настолько что копаясь в них никогда не найдешь приемлемое решение.
И отсюда следующая особенность.

3️⃣ Объяснение через бизнес, деньги и цели

Одна из ключевых компетенций топа —
объяснять сложные вещи очень простыми словами,
понятными всем остальным функциям.

Но это только часть.

Кроме этого любой технический тезис ты обязан привязывать к:
- деньгам
- срокам
- целям компании
- требованиям акционеров
- ....

Иногда думаешь:

«Ну это же очевидно. Надо делать именно так».

Но тебе всё равно отвечают:

«Это экономически неэффективно и никому не нужно»

Это не глупость и не сопротивление —
это условия игры на этом уровне.

Обосновывай через "общий знаменатель", язык на котором говорят топы: деньги, сроки, цели.

4️⃣ Ошибки топа и личная ответственность

Топ-менеджер не может не ошибаться.
Даже если он не ошибется, ошибется кто-то из подчиненных.
А ему придется за это отвечать перед генеральным и другими топами.
Косяки будут всегда.
И они будут всегда твои.

Как только ты начинаешь говорить,
что косяк «не мой» —
все видят, что ты не полностью контролируешь функцию.
И тебя начинают меньше спрашивать, а может и потихоньку отодвигать от ключевых решений компании.

Ошибки — это нормально.
Все это понимают.

Важен навык работы с ошибками:
- где-то признать,
- где-то не признавать напрямую, но исправить
- где-то объяснить контекст, причины и как не допустишь в будущем .

Но не ошибаться ты всё равно не сможешь.

🎯 Итог

Работа топа — это:
- постоянная навигация в карте власти,
- отсутствие универсального «правильно»,
- умение переводить всё в язык бизнеса,
- и готовность брать на себя ошибки и разруливать их последствия.

Взвешенных решений вам 🤝

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьруководителем #проектноеуправление

Почему руководитель проекта и операционный руководитель — это разные миры

Кажется и руководитель проекта и операционный руководитель занимаются похожими вещами.

Слова действительно похожи:
- цели
- сроки
- ресурсы
- команда
- ответственность.

Но контекст принципиально разный.
В предыдущем посте серии мы разобрали особенности работы руководителя проекта.

У операционного руководителя есть база

Даже если база плохая, она есть:
- устоявшиеся процессы
- стабильная структура
- зафиксированные KPI

Задачи чаще выглядят как:
- улучшить
- ускорить
- оптимизировать
- снизить/повысить показатель.

У руководителя проекта такой базы нет

Руководитель проекта получает задачу:
«Сделать результат к определённому сроку».

И дальше выясняется, что:
- результата раньше не было
- никто не знает, как именно его делать
- все цифры — прогнозы
- все планы — гипотезы.

Отсюда ключевая особенность проекта — неопределённость.
Важно: неопределённость — это не только угроза, но и возможность.

В проекте можно:
- корректировать цели
- признавать, что прогноз был неверным
- менять план
- договариваться о компромиссах.

Но только если РП умеет:
- понятно и обоснованно объяснять происходящее
- работать с ожиданиями
- управлять рисками
- формировать и удерживать доверие.

Руководитель проекта — это не человек, который «всё контролирует».
Это человек, который помогает системе пройти через неопределённость.

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом