#статьтопом #советы #заинтересованныестороны
Чем на самом деле отличается работа топ-менеджера
Сегодня про реальность работы на уровне топов.
Без романтики и без мифов.
Если коротко, у этой роли есть три принципиальные особенности, которые меняют всё.
И кардинально отличают от руководителя среднего уровня, даже если у того в разы больше подчиненных.
1️⃣ Топ — крайний
Первое и самое важное:
топ-менеджер крайний за свою функцию и вертикаль.
Формально у него есть начальник — генеральный директор.
Но если это не «детский сад» и не криво выстроенная лавка,
генеральный не ведёт себя как начальник в привычном смысле.
Он может:
- дать разовую задачу
- обозначить направление
- сформулировать долгосрочную цель
Но он не будет говорить,
что именно и как именно ты должен делать в своей функции.
От тебя ждут одного:
чтобы твоя функция работала и поддерживала бизнес.
Если возникает неопределённость —
идти не к кому.
Разбираться — твоя работа.
Это самое главное отличие из которого вытекают остальные.
2️⃣ У топа нет начальника — только стейкхолдеры
На уровне топ-менеджмента начальника как такового нет.
Зато появляется много стейкхолдеров.
И это уже не «игра в стейкхолдерство»,
как бывает на нижних уровнях.
Это основной режим работы.
Бизнес говорит:
«Вот стратегия. Мне всё равно, что у тебя внутри функции.
Подстрой её так, чтобы стратегия работала».
Финансы, HR, другие топы —
у каждого свои интересы и запросы.
Ты сам:
- разбираешься в бизнесе
- договариваешься с другими топами
- балансируешь ожидания,
- выстраиваешь решения, которые работают не только для тебя, а для общих целей.
3️⃣ Топ — член команды, а «своя поляна» условна
На предыдущих уровнях можно:
- выстроить "забор" вокруг своей функции
- аккуратно продавить интересы своего блока
- сказать: «У меня всё хорошо».
На уровне топов это не работает.
В нормально выстроенной компании тебе скажут прямо:
«У тебя всё хорошо,
а у остальных всё плохо — так не пойдёт».
Ты перестаёшь быть «человеком функции».
Ты — член многофункциональной команды,
где финдир, бизнес, HR и остальные отвечают за общий результат.
📊 Про ответственность и KPI
Отсюда еще одно следствие.
На уровне топов происходит ещё одна важная вещь:
тебя начинают оценивать по результату бизнеса в целом.
В KPI появляются показатели,
за которые ты напрямую не отвечаешь.
Например — прибыль компании.
Это нормальная и правильная практика.
Она почти везде есть.
🎯 Итог
Работа топ-менеджера — это:
- быть крайним
- жить без начальника, но среди стейкхолдеров
- работать как часть общей команды,
а не владелец своей «поляны».
Именно это отличает уровень топов
от всех предыдущих управленческих ролей.
В следующих постах рубрики разберем другие особенности работы топом.
И инструменты, которые критичны на этом уровне.
Хорошей недели 🤝
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Чем на самом деле отличается работа топ-менеджера
Сегодня про реальность работы на уровне топов.
Без романтики и без мифов.
Если коротко, у этой роли есть три принципиальные особенности, которые меняют всё.
И кардинально отличают от руководителя среднего уровня, даже если у того в разы больше подчиненных.
1️⃣ Топ — крайний
Первое и самое важное:
топ-менеджер крайний за свою функцию и вертикаль.
Формально у него есть начальник — генеральный директор.
Но если это не «детский сад» и не криво выстроенная лавка,
генеральный не ведёт себя как начальник в привычном смысле.
Он может:
- дать разовую задачу
- обозначить направление
- сформулировать долгосрочную цель
Но он не будет говорить,
что именно и как именно ты должен делать в своей функции.
От тебя ждут одного:
чтобы твоя функция работала и поддерживала бизнес.
Если возникает неопределённость —
идти не к кому.
Разбираться — твоя работа.
Это самое главное отличие из которого вытекают остальные.
2️⃣ У топа нет начальника — только стейкхолдеры
На уровне топ-менеджмента начальника как такового нет.
Зато появляется много стейкхолдеров.
И это уже не «игра в стейкхолдерство»,
как бывает на нижних уровнях.
Это основной режим работы.
Бизнес говорит:
«Вот стратегия. Мне всё равно, что у тебя внутри функции.
Подстрой её так, чтобы стратегия работала».
Финансы, HR, другие топы —
у каждого свои интересы и запросы.
Ты сам:
- разбираешься в бизнесе
- договариваешься с другими топами
- балансируешь ожидания,
- выстраиваешь решения, которые работают не только для тебя, а для общих целей.
3️⃣ Топ — член команды, а «своя поляна» условна
На предыдущих уровнях можно:
- выстроить "забор" вокруг своей функции
- аккуратно продавить интересы своего блока
- сказать: «У меня всё хорошо».
На уровне топов это не работает.
В нормально выстроенной компании тебе скажут прямо:
«У тебя всё хорошо,
а у остальных всё плохо — так не пойдёт».
Ты перестаёшь быть «человеком функции».
Ты — член многофункциональной команды,
где финдир, бизнес, HR и остальные отвечают за общий результат.
📊 Про ответственность и KPI
Отсюда еще одно следствие.
На уровне топов происходит ещё одна важная вещь:
тебя начинают оценивать по результату бизнеса в целом.
В KPI появляются показатели,
за которые ты напрямую не отвечаешь.
Например — прибыль компании.
Это нормальная и правильная практика.
Она почти везде есть.
🎯 Итог
Работа топ-менеджера — это:
- быть крайним
- жить без начальника, но среди стейкхолдеров
- работать как часть общей команды,
а не владелец своей «поляны».
Именно это отличает уровень топов
от всех предыдущих управленческих ролей.
В следующих постах рубрики разберем другие особенности работы топом.
И инструменты, которые критичны на этом уровне.
Хорошей недели 🤝
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥3❤2👍2
#статьруководителем #проектноеуправление
Жизнь руководителя проекта: временность проекта и постоянство изменений
Проект это всегда изменение. И он всегда ограничен по времени.
И именно в этих двух словах: изменение и временность спрятано почти всё, что делает работу РП особенной.
1️⃣ Изменение
Проект никогда не бывает «про поддержку» и "стабильность".
Он всегда:
- что-то меняет
- куда-то сдвигает баланс интересов
- создаёт новую конфигурацию взаимодействий.
Это может быть новая система, новый процесс, новый продукт или новая схема работы — но в любом случае кому-то станет лучше, а кому-то хуже. И уже точно изменения беспокоят и тех и других.
Даже если проект формально поддержан:
- часть людей не хочет
- часть сомневается
- часть саботирует молча.
При этом проект чаще не живёт внутри одного подразделения.
Где есть зона влияния одного руководителя и он устанавливает большинство правил.
Проект почти всегда:
- пересекает несколько подразделений,
- задевает чужие зоны ответственности,
- вторгается на чужие “поляны”.
2️⃣ Временность
Вторая особенность проекта - он временный.
- заканчивается
- люди расходятся
- договорённости перестают действовать.
И вот здесь возникает ключевая иллюзия:
кажется, что если есть методология и опыт, то следующий проект будет «проще».
На практике:
- команда новая
- контекст другой
- интересы другие
- риски другие.
Даже в зрелых компаниях РП каждый раз заново:
- выстраивает правила
- собирает команду
- договаривается о полномочиях
- формирует контур управления.
Если есть стандарты - то это проще.
Но настройка необходима всегда.
По сути, РП живёт в состоянии:
«Я это уже делал — но здесь буду тоже самое делать по-другому».
И это не проблема конкретного РП.
Это природа профессии.
Это самое важное, что надо понимать, когда выбираете эту руководящую специализацию.
Если не готовы жить в постоянных изменениях - вам не сюда.
Позитивных изменений вам!🤝
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Жизнь руководителя проекта: временность проекта и постоянство изменений
Проект это всегда изменение. И он всегда ограничен по времени.
И именно в этих двух словах: изменение и временность спрятано почти всё, что делает работу РП особенной.
1️⃣ Изменение
Проект никогда не бывает «про поддержку» и "стабильность".
Он всегда:
- что-то меняет
- куда-то сдвигает баланс интересов
- создаёт новую конфигурацию взаимодействий.
Это может быть новая система, новый процесс, новый продукт или новая схема работы — но в любом случае кому-то станет лучше, а кому-то хуже. И уже точно изменения беспокоят и тех и других.
Даже если проект формально поддержан:
- часть людей не хочет
- часть сомневается
- часть саботирует молча.
При этом проект чаще не живёт внутри одного подразделения.
Где есть зона влияния одного руководителя и он устанавливает большинство правил.
Проект почти всегда:
- пересекает несколько подразделений,
- задевает чужие зоны ответственности,
- вторгается на чужие “поляны”.
2️⃣ Временность
Вторая особенность проекта - он временный.
- заканчивается
- люди расходятся
- договорённости перестают действовать.
И вот здесь возникает ключевая иллюзия:
кажется, что если есть методология и опыт, то следующий проект будет «проще».
На практике:
- команда новая
- контекст другой
- интересы другие
- риски другие.
Даже в зрелых компаниях РП каждый раз заново:
- выстраивает правила
- собирает команду
- договаривается о полномочиях
- формирует контур управления.
Если есть стандарты - то это проще.
Но настройка необходима всегда.
По сути, РП живёт в состоянии:
«Я это уже делал — но здесь буду тоже самое делать по-другому».
И это не проблема конкретного РП.
Это природа профессии.
Это самое важное, что надо понимать, когда выбираете эту руководящую специализацию.
Если не готовы жить в постоянных изменениях - вам не сюда.
Позитивных изменений вам!🤝
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥6❤2👍1
#статьтопом #принятиерешений #советы
Решения на уровне топов: власть, деньги и ответственность
Продолжаем разговор про реальность работы на уровне топов.
Это уже не про «решения в своей зоне ответственности», а про навигацию в сложной системе.
1️⃣ Решения, карта власти и маршруты согласования
Ты не можешь знать это заранее во всех случаях.
И даже если в компании нет формальной системы комитетов, приходится думать:
- что это за решение
- кто и как его должен принимать
- и должен ли и стоит ли вообще тебе участвовать в его принятии.
У тебя всё равно в голове должна быть карта власти:
- кто за что отвечает
- у кого какие полномочия
- какие участники и маршруты согласования.
К тебе приходит человек с вопросом —
а ты уже мысленно смотришь на эту карту.
Для каждого решения тебе четко надо понимать свою роль.
И соответствующим образом выстраиваешь коммуникации при его принятии.
И понимаешь - с кем надо обсудить,
с кем - согласовать,
кого просто проинформировать.
А иногда — это вообще не твоя зона,
и ты не должен вообще участвовать в этом решении.
2️⃣ «Правильно» не существует
Если ты придёшь к генеральному или на Правление и скажешь:
«Это технически правильно»,
в лучшем случае тебя начнут жёстко челленджить,
в худшем — закидают помидорами.
Почему?
Потому что «правильно» никому не интересно.
У каждой функции своё «правильно»:
у финансов — одно
у бизнеса — другое
у IT — третье.
И эти «правильно» часто не совпадают.
Причем настолько что копаясь в них никогда не найдешь приемлемое решение.
И отсюда следующая особенность.
3️⃣ Объяснение через бизнес, деньги и цели
Одна из ключевых компетенций топа —
объяснять сложные вещи очень простыми словами,
понятными всем остальным функциям.
Но это только часть.
Кроме этого любой технический тезис ты обязан привязывать к:
- деньгам
- срокам
- целям компании
- требованиям акционеров
- ....
Иногда думаешь:
«Ну это же очевидно. Надо делать именно так».
Но тебе всё равно отвечают:
«Это экономически неэффективно и никому не нужно»
Это не глупость и не сопротивление —
это условия игры на этом уровне.
Обосновывай через "общий знаменатель", язык на котором говорят топы: деньги, сроки, цели.
4️⃣ Ошибки топа и личная ответственность
Топ-менеджер не может не ошибаться.
Даже если он не ошибется, ошибется кто-то из подчиненных.
А ему придется за это отвечать перед генеральным и другими топами.
Косяки будут всегда.
И они будут всегда твои.
Как только ты начинаешь говорить,
что косяк «не мой» —
все видят, что ты не полностью контролируешь функцию.
И тебя начинают меньше спрашивать, а может и потихоньку отодвигать от ключевых решений компании.
Ошибки — это нормально.
Все это понимают.
Важен навык работы с ошибками:
- где-то признать,
- где-то не признавать напрямую, но исправить
- где-то объяснить контекст, причины и как не допустишь в будущем .
Но не ошибаться ты всё равно не сможешь.
🎯 Итог
Работа топа — это:
- постоянная навигация в карте власти,
- отсутствие универсального «правильно»,
- умение переводить всё в язык бизнеса,
- и готовность брать на себя ошибки и разруливать их последствия.
Взвешенных решений вам 🤝
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Решения на уровне топов: власть, деньги и ответственность
Продолжаем разговор про реальность работы на уровне топов.
Это уже не про «решения в своей зоне ответственности», а про навигацию в сложной системе.
1️⃣ Решения, карта власти и маршруты согласования
Ты не можешь знать это заранее во всех случаях.
И даже если в компании нет формальной системы комитетов, приходится думать:
- что это за решение
- кто и как его должен принимать
- и должен ли и стоит ли вообще тебе участвовать в его принятии.
У тебя всё равно в голове должна быть карта власти:
- кто за что отвечает
- у кого какие полномочия
- какие участники и маршруты согласования.
К тебе приходит человек с вопросом —
а ты уже мысленно смотришь на эту карту.
Для каждого решения тебе четко надо понимать свою роль.
И соответствующим образом выстраиваешь коммуникации при его принятии.
И понимаешь - с кем надо обсудить,
с кем - согласовать,
кого просто проинформировать.
А иногда — это вообще не твоя зона,
и ты не должен вообще участвовать в этом решении.
2️⃣ «Правильно» не существует
Если ты придёшь к генеральному или на Правление и скажешь:
«Это технически правильно»,
в лучшем случае тебя начнут жёстко челленджить,
в худшем — закидают помидорами.
Почему?
Потому что «правильно» никому не интересно.
У каждой функции своё «правильно»:
у финансов — одно
у бизнеса — другое
у IT — третье.
И эти «правильно» часто не совпадают.
Причем настолько что копаясь в них никогда не найдешь приемлемое решение.
И отсюда следующая особенность.
3️⃣ Объяснение через бизнес, деньги и цели
Одна из ключевых компетенций топа —
объяснять сложные вещи очень простыми словами,
понятными всем остальным функциям.
Но это только часть.
Кроме этого любой технический тезис ты обязан привязывать к:
- деньгам
- срокам
- целям компании
- требованиям акционеров
- ....
Иногда думаешь:
«Ну это же очевидно. Надо делать именно так».
Но тебе всё равно отвечают:
«Это экономически неэффективно и никому не нужно»
Это не глупость и не сопротивление —
это условия игры на этом уровне.
Обосновывай через "общий знаменатель", язык на котором говорят топы: деньги, сроки, цели.
4️⃣ Ошибки топа и личная ответственность
Топ-менеджер не может не ошибаться.
Даже если он не ошибется, ошибется кто-то из подчиненных.
А ему придется за это отвечать перед генеральным и другими топами.
Косяки будут всегда.
И они будут всегда твои.
Как только ты начинаешь говорить,
что косяк «не мой» —
все видят, что ты не полностью контролируешь функцию.
И тебя начинают меньше спрашивать, а может и потихоньку отодвигать от ключевых решений компании.
Ошибки — это нормально.
Все это понимают.
Важен навык работы с ошибками:
- где-то признать,
- где-то не признавать напрямую, но исправить
- где-то объяснить контекст, причины и как не допустишь в будущем .
Но не ошибаться ты всё равно не сможешь.
🎯 Итог
Работа топа — это:
- постоянная навигация в карте власти,
- отсутствие универсального «правильно»,
- умение переводить всё в язык бизнеса,
- и готовность брать на себя ошибки и разруливать их последствия.
Взвешенных решений вам 🤝
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥6❤2
#статьруководителем #проектноеуправление
Почему руководитель проекта и операционный руководитель — это разные миры
Кажется и руководитель проекта и операционный руководитель занимаются похожими вещами.
Слова действительно похожи:
- цели
- сроки
- ресурсы
- команда
- ответственность.
Но контекст принципиально разный.
В предыдущем посте серии мы разобрали особенности работы руководителя проекта.
У операционного руководителя есть база
Даже если база плохая, она есть:
- устоявшиеся процессы
- стабильная структура
- зафиксированные KPI
Задачи чаще выглядят как:
- улучшить
- ускорить
- оптимизировать
- снизить/повысить показатель.
У руководителя проекта такой базы нет
Руководитель проекта получает задачу:
«Сделать результат к определённому сроку».
И дальше выясняется, что:
- результата раньше не было
- никто не знает, как именно его делать
- все цифры — прогнозы
- все планы — гипотезы.
Отсюда ключевая особенность проекта — неопределённость.
Важно: неопределённость — это не только угроза, но и возможность.
В проекте можно:
- корректировать цели
- признавать, что прогноз был неверным
- менять план
- договариваться о компромиссах.
Но только если РП умеет:
- понятно и обоснованно объяснять происходящее
- работать с ожиданиями
- управлять рисками
- формировать и удерживать доверие.
Руководитель проекта — это не человек, который «всё контролирует».
Это человек, который помогает системе пройти через неопределённость.
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Почему руководитель проекта и операционный руководитель — это разные миры
Кажется и руководитель проекта и операционный руководитель занимаются похожими вещами.
Слова действительно похожи:
- цели
- сроки
- ресурсы
- команда
- ответственность.
Но контекст принципиально разный.
В предыдущем посте серии мы разобрали особенности работы руководителя проекта.
У операционного руководителя есть база
Даже если база плохая, она есть:
- устоявшиеся процессы
- стабильная структура
- зафиксированные KPI
Задачи чаще выглядят как:
- улучшить
- ускорить
- оптимизировать
- снизить/повысить показатель.
У руководителя проекта такой базы нет
Руководитель проекта получает задачу:
«Сделать результат к определённому сроку».
И дальше выясняется, что:
- результата раньше не было
- никто не знает, как именно его делать
- все цифры — прогнозы
- все планы — гипотезы.
Отсюда ключевая особенность проекта — неопределённость.
Важно: неопределённость — это не только угроза, но и возможность.
В проекте можно:
- корректировать цели
- признавать, что прогноз был неверным
- менять план
- договариваться о компромиссах.
Но только если РП умеет:
- понятно и обоснованно объяснять происходящее
- работать с ожиданиями
- управлять рисками
- формировать и удерживать доверие.
Руководитель проекта — это не человек, который «всё контролирует».
Это человек, который помогает системе пройти через неопределённость.
@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
👍7🔥2
Forwarded from Центр управления проектами ВШБ
Состоялась встреча Клуба выпускников «Управление проектами»
📌 Клуб выпускников программ ДПО Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ по управлению проектами объединяет более 200 профессионалов из ведущих российских и иностранных компаний. Члены клуба постоянно взаимодействуют в рамках закрытого чата в Telegram, а также на регулярных очных встречах в кампусе Высшей школы бизнеса на Шаболовке.
✅ Очередная встреча клуба прошла 25 декабря 2025 года.
Центральным событием мероприятия стал мастер-класс Алексея Субботина на тему «Как вырастить КСУП, создающую ценность». Совместный поиск ответов на самые острые вопросы проектного управления, атмосфера теплого и дружеского общения, радостные впечатления от встречи с одногруппниками и преподавателями программ способствовали зарождению и обсуждению новых проектов и инициатив.
💡 Ольга Ильина, директор Центра управления проектами ВШБ:
Центральным событием мероприятия стал мастер-класс Алексея Субботина на тему «Как вырастить КСУП, создающую ценность». Совместный поиск ответов на самые острые вопросы проектного управления, атмосфера теплого и дружеского общения, радостные впечатления от встречи с одногруппниками и преподавателями программ способствовали зарождению и обсуждению новых проектов и инициатив.
Формирование сообщества профессиональных и увлеченных проектным управлением людей - одна из важнейших задач в работе Центра управления проектами. Мы опираемся на мнение и поддержку наших выпускников при разработке и реализации образовательных и исследовательских проектов, а каждый участник сообщества имеет возможность развивать и наращивать свою компетентность в высокопрофессиональной среде.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3👻1
Всем привет!
В прошлый четверг выступил на встрече клуба выпускников "Управление проектами" в Центре управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ с мастер-классом "Как вырастить КСУП, создающую ценность"
Посмотрели на управление проектами "с необычного угла зрения":
🔹Что такое ценность? Существует ли она сама по себе? Или она создается только для кого-то?
🔹Что такое процесс "выращивания" Корпоративной системы управления проектами, да и любой организационной системы.
🔹Рассмотрели 3 "инструмента садовника":
- механизмы управления
- "процесс как контракт"
- двойная операционная система бизнеса
Было очень много интересных вопросов. Было бы еще больше, но надо было заканчивать - время уже было позднее 😊
Кстати большинство участников встречи присоединилось к нашему каналу.
Рад приветствовать вас здесь! 🤝
Будет интересно. И встречи тоже будут - на следующий год планирую несколько вебинаров.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
В прошлый четверг выступил на встрече клуба выпускников "Управление проектами" в Центре управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ с мастер-классом "Как вырастить КСУП, создающую ценность"
Посмотрели на управление проектами "с необычного угла зрения":
🔹Что такое ценность? Существует ли она сама по себе? Или она создается только для кого-то?
🔹Что такое процесс "выращивания" Корпоративной системы управления проектами, да и любой организационной системы.
🔹Рассмотрели 3 "инструмента садовника":
- механизмы управления
- "процесс как контракт"
- двойная операционная система бизнеса
Было очень много интересных вопросов. Было бы еще больше, но надо было заканчивать - время уже было позднее 😊
Кстати большинство участников встречи присоединилось к нашему каналу.
Рад приветствовать вас здесь! 🤝
Будет интересно. И встречи тоже будут - на следующий год планирую несколько вебинаров.
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
🔥7👍3❤1
Всем привет!
С наступающим Новым годом!🎄
Здоровья вам, удачи и успехов в Новом году.
Чтобы все планы в карьере и в бизнесе осуществились, жизнь стала спокойнее и комфортнее, а мир - более предсказуемым.
Хорошо встретить и отдохнуть на праздниках!
А мы с вами встретимся здесь 12 января и продолжим обсуждать как стать руководителем, отстроить эффективную работу и расти с комфортом!
С Новым годом!🎄 🎉 🎉 🎉
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
С наступающим Новым годом!
Здоровья вам, удачи и успехов в Новом году.
Чтобы все планы в карьере и в бизнесе осуществились, жизнь стала спокойнее и комфортнее, а мир - более предсказуемым.
Хорошо встретить и отдохнуть на праздниках!
А мы с вами встретимся здесь 12 января и продолжим обсуждать как стать руководителем, отстроить эффективную работу и расти с комфортом!
С Новым годом!
Алексей @Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🎉8🎅3🎄3❤1