#статьтопом #принятиерешений #советы

Решения на уровне топов: власть, деньги и ответственность

Продолжаем разговор про реальность работы на уровне топов.
Это уже не про «решения в своей зоне ответственности», а про навигацию в сложной системе.

1️⃣ Решения, карта власти и маршруты согласования

Ты не можешь знать это заранее во всех случаях.

И даже если в компании нет формальной системы комитетов, приходится думать:
- что это за решение
- кто и как его должен принимать
- и должен ли и стоит ли вообще тебе участвовать в его принятии.

У тебя всё равно в голове должна быть карта власти:
- кто за что отвечает
- у кого какие полномочия
- какие участники и маршруты согласования.

К тебе приходит человек с вопросом —
а ты уже мысленно смотришь на эту карту.

Для каждого решения тебе четко надо понимать свою роль.
И соответствующим образом выстраиваешь коммуникации при его принятии.

И понимаешь - с кем надо обсудить,
с кем - согласовать,
кого просто проинформировать.

А иногда — это вообще не твоя зона,
и ты не должен вообще участвовать в этом решении.

2️⃣ «Правильно» не существует

Если ты придёшь к генеральному или на Правление и скажешь:

«Это технически правильно»,

в лучшем случае тебя начнут жёстко челленджить,
в худшем — закидают помидорами.

Почему?
Потому что «правильно» никому не интересно.

У каждой функции своё «правильно»:
у финансов — одно
у бизнеса — другое
у IT — третье.

И эти «правильно» часто не совпадают.
Причем настолько что копаясь в них никогда не найдешь приемлемое решение.
И отсюда следующая особенность.

3️⃣ Объяснение через бизнес, деньги и цели

Одна из ключевых компетенций топа —
объяснять сложные вещи очень простыми словами,
понятными всем остальным функциям.

Но это только часть.

Кроме этого любой технический тезис ты обязан привязывать к:
- деньгам
- срокам
- целям компании
- требованиям акционеров
- ....

Иногда думаешь:

«Ну это же очевидно. Надо делать именно так».

Но тебе всё равно отвечают:

«Это экономически неэффективно и никому не нужно»

Это не глупость и не сопротивление —
это условия игры на этом уровне.

Обосновывай через "общий знаменатель", язык на котором говорят топы: деньги, сроки, цели.

4️⃣ Ошибки топа и личная ответственность

Топ-менеджер не может не ошибаться.
Даже если он не ошибется, ошибется кто-то из подчиненных.
А ему придется за это отвечать перед генеральным и другими топами.
Косяки будут всегда.
И они будут всегда твои.

Как только ты начинаешь говорить,
что косяк «не мой» —
все видят, что ты не полностью контролируешь функцию.
И тебя начинают меньше спрашивать, а может и потихоньку отодвигать от ключевых решений компании.

Ошибки — это нормально.
Все это понимают.

Важен навык работы с ошибками:
- где-то признать,
- где-то не признавать напрямую, но исправить
- где-то объяснить контекст, причины и как не допустишь в будущем .

Но не ошибаться ты всё равно не сможешь.

🎯 Итог

Работа топа — это:
- постоянная навигация в карте власти,
- отсутствие универсального «правильно»,
- умение переводить всё в язык бизнеса,
- и готовность брать на себя ошибки и разруливать их последствия.

Взвешенных решений вам 🤝

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом

#статьруководителем #проектноеуправление

Почему руководитель проекта и операционный руководитель — это разные миры

Кажется и руководитель проекта и операционный руководитель занимаются похожими вещами.

Слова действительно похожи:
- цели
- сроки
- ресурсы
- команда
- ответственность.

Но контекст принципиально разный.
В предыдущем посте серии мы разобрали особенности работы руководителя проекта.

У операционного руководителя есть база

Даже если база плохая, она есть:
- устоявшиеся процессы
- стабильная структура
- зафиксированные KPI

Задачи чаще выглядят как:
- улучшить
- ускорить
- оптимизировать
- снизить/повысить показатель.

У руководителя проекта такой базы нет

Руководитель проекта получает задачу:
«Сделать результат к определённому сроку».

И дальше выясняется, что:
- результата раньше не было
- никто не знает, как именно его делать
- все цифры — прогнозы
- все планы — гипотезы.

Отсюда ключевая особенность проекта — неопределённость.
Важно: неопределённость — это не только угроза, но и возможность.

В проекте можно:
- корректировать цели
- признавать, что прогноз был неверным
- менять план
- договариваться о компромиссах.

Но только если РП умеет:
- понятно и обоснованно объяснять происходящее
- работать с ожиданиями
- управлять рисками
- формировать и удерживать доверие.

Руководитель проекта — это не человек, который «всё контролирует».
Это человек, который помогает системе пройти через неопределённость.

@Management_as_a_Code
как руководителю отстроить эффективную работу и расти с комфортом