#инструменты #оценка
Методы оценки параметров модели
Самое сложное — это оценить входные параметры модели, основанные на предположениях. Дальше сработают формулы модели, и всё пересчитается. Сегодня — о методах оценки этих входных параметров.
5 первичных методов оценки
1️⃣ Экспертная оценка = спросить кого-то
2️⃣ Оценка по аналогу = найти что-то похожее с известным значением параметра
3️⃣ Параметрическая оценка = найти что-то похожее по сути, но другое по размеру, и сделать корректировку
4️⃣ Диапазон = найти вероятный диапазон значения параметра
5️⃣ Оценка снизу-вверх = разделить объект на части и оценить каждую часть методами 1-4
Как комбинировать оценки?
Лучше использовать несколько первичных методов, а затем их комбинировать. Самые популярные способы комбинирования:
🧮 Среднее арифметическое
⚖️ Средневзвешенное
➕ Сложение диапазонов
📈 По нормальному распределению
Что делать, если оценки сильно расходятся?
Если разброс оценок сопоставим с требуемой точностью, перед комбинированием нужно:
🔍 Проанализировать причины расхождений
🛠 Проверить, не содержат ли оценки или предположения ошибок
Что дальше?
В следующий раз поговорим об особенностях экспертных оценок.
📊 Формулы, описания и примеры оценок этими методами — в таблице над постом ☝️.
Методы оценки параметров модели
Самое сложное — это оценить входные параметры модели, основанные на предположениях. Дальше сработают формулы модели, и всё пересчитается. Сегодня — о методах оценки этих входных параметров.
5 первичных методов оценки
1️⃣ Экспертная оценка = спросить кого-то
2️⃣ Оценка по аналогу = найти что-то похожее с известным значением параметра
3️⃣ Параметрическая оценка = найти что-то похожее по сути, но другое по размеру, и сделать корректировку
4️⃣ Диапазон = найти вероятный диапазон значения параметра
5️⃣ Оценка снизу-вверх = разделить объект на части и оценить каждую часть методами 1-4
Как комбинировать оценки?
Лучше использовать несколько первичных методов, а затем их комбинировать. Самые популярные способы комбинирования:
🧮 Среднее арифметическое
⚖️ Средневзвешенное
➕ Сложение диапазонов
📈 По нормальному распределению
Что делать, если оценки сильно расходятся?
Если разброс оценок сопоставим с требуемой точностью, перед комбинированием нужно:
🔍 Проанализировать причины расхождений
🛠 Проверить, не содержат ли оценки или предположения ошибок
Что дальше?
В следующий раз поговорим об особенностях экспертных оценок.
📊 Формулы, описания и примеры оценок этими методами — в таблице над постом ☝️.
🔥2👏1🤝1
#инструменты #оценка #советы
Экспертные оценки: как получить точность, а не ошибки?
Экспертные оценки — это одновременно самый ненадёжный и самый точный метод. Всё зависит от того, как вы их используете. Можно получить значение, далёкое от реальности, а можно — очень точную оценку. Давайте разберём основные принципы.
🎯 Особенности экспертных оценок
1️⃣ Эксперт может оценить только то, что связано с его опытом
Если вы спрашиваете, сколько времени займёт работа, эксперт может сказать только, сколько он её будет делать.
⚠️ Важно: Если эксперт ссылается на других специалистов (например, сколько они бы это делали), это уже не первоисточник и надо просить подтверждения фактами. В результате это уже не чистая экспертная оценка, а применение других методов (например, оценка по аналогу).
2️⃣ Использовать одного эксперта опасно
Эксперты, как и все люди, подвержены когнитивным искажениям. Например, сложное может казаться простым, а простое — сложным.
📊 Пример:
В одном эксперименте японцы, из-за страха перед безработицей, оценивали её уровень в 20%, хотя реальный показатель был 5%.
3️⃣ Разные эксперты имеют разный опыт
Опыт может быть в разной степени применим к задаче. Поэтому лучше брать оценки нескольких экспертов и комбинировать их. Здесь методов больше чем в предыдущем посте, за счёт того, что можно организовать прямое или опосредованное взаимодействие экспертов, например для достижения консенсуса или методом Дельфи.
4️⃣ Эксперта нужно "покачать"
Задавайте 4 вопроса, чтобы глубже понять, как эксперт пришёл к своей оценке:
① Как ты это оценивал? Что раскладывал на части, с чем сравнивал?
② Какие предположения ты делал?
③ Что может пойти не так? Что увеличит оценку (например, сроки или трудозатраты)?
④ Что можно сделать, чтобы снизить оценку? (Ускорить процесс или снизить затраты).
Эти вопросы помогают:
- Проверить и зафиксировать предположения.
- Оценить диапазон оценок и степень уверенности эксперта.
Что дальше?
В следующем посте - о моём опыте использования ИИ, как эксперта в оценке.
Экспертные оценки: как получить точность, а не ошибки?
Экспертные оценки — это одновременно самый ненадёжный и самый точный метод. Всё зависит от того, как вы их используете. Можно получить значение, далёкое от реальности, а можно — очень точную оценку. Давайте разберём основные принципы.
🎯 Особенности экспертных оценок
1️⃣ Эксперт может оценить только то, что связано с его опытом
Если вы спрашиваете, сколько времени займёт работа, эксперт может сказать только, сколько он её будет делать.
⚠️ Важно: Если эксперт ссылается на других специалистов (например, сколько они бы это делали), это уже не первоисточник и надо просить подтверждения фактами. В результате это уже не чистая экспертная оценка, а применение других методов (например, оценка по аналогу).
2️⃣ Использовать одного эксперта опасно
Эксперты, как и все люди, подвержены когнитивным искажениям. Например, сложное может казаться простым, а простое — сложным.
📊 Пример:
В одном эксперименте японцы, из-за страха перед безработицей, оценивали её уровень в 20%, хотя реальный показатель был 5%.
3️⃣ Разные эксперты имеют разный опыт
Опыт может быть в разной степени применим к задаче. Поэтому лучше брать оценки нескольких экспертов и комбинировать их. Здесь методов больше чем в предыдущем посте, за счёт того, что можно организовать прямое или опосредованное взаимодействие экспертов, например для достижения консенсуса или методом Дельфи.
4️⃣ Эксперта нужно "покачать"
Задавайте 4 вопроса, чтобы глубже понять, как эксперт пришёл к своей оценке:
① Как ты это оценивал? Что раскладывал на части, с чем сравнивал?
② Какие предположения ты делал?
③ Что может пойти не так? Что увеличит оценку (например, сроки или трудозатраты)?
④ Что можно сделать, чтобы снизить оценку? (Ускорить процесс или снизить затраты).
Эти вопросы помогают:
- Проверить и зафиксировать предположения.
- Оценить диапазон оценок и степень уверенности эксперта.
Что дальше?
В следующем посте - о моём опыте использования ИИ, как эксперта в оценке.
#инструменты #оценка #советы
🤖 ИИ как эксперт: особенности использования
В прошлом посте мы говорили об оценке (в т.ч. сроков и трудозатрат) с помощью экспертов-людей.
Сейчас появился новый класс экспертов — искусственный интеллект (например, ChatGPT или DeepSeek).
⛔️ ИИ работает гораздо хуже человека если:
- задача понятная
- задача небольшая
- контекст больше чем задача (например дописать какой-то код)
- нужна точная оценка
Фичи из вашего треккера он оценит гораздо хуже чем разработчики.
✅ ИИ гораздо эффективнее человека если:
- задача большая (написать систему, мигрировать legacy)
- задача непонятная (до конца неизвестны интеграции, функции)
- контекст меньше задачи (его можно описать классом систем, условиями проекта или организации в пару строк)
- нужна приблизительная оценка
При оценке с ИИ заметил следующие особенности
1️⃣ ИИ хорошо умеет:
- находить аналоги и бенчмарки
- делать и описывать предположения
- объяснять логику расчета
- характеризовать точность своей оценки
2️⃣ Оценка с ИИ - процесс итерационный:
- надо включить режим объяснения (например в DeepSeek кнопка "DeepThink (R1)")
- внимательно читать ход его мыслей, разбираться что он понял неправильно и уточнять в следующих промптах
- надо почелленджить его предположения о входных параметрах, чтобы понять их диапазоны и исключить галлюцинации
- его можно и нужно "покачать", как эксперта человека (4 вопроса из предыдущего поста) - и это тоже по нескольку итераций
❗️Самым ценным в этом процессе является выстроенная им логика. Вы можете "забрать" ее например в Excel, там сделать модель и "поиграть" с предположениями и бенчмарками.
3️⃣ ИИ оценивает ровно тот способ достижения результата, что вы ему предложили
Если нет специального запроса, он не предлагает своих идей по способу реализации.
📌 Пример:
Когда я спросил ИИ о миграции legacy-системы, он дал оценку в 5 человеко-лет для переноса кода. Причем когда я просил максимально оптимизировать дал 3 года при почти нереальных условиях, а про 1 сказал, что невозможно. Но когда я предложил другую технологию, сам снизил оценку до 1 года.
🏁 Итог
- Экспертные оценки как человека так и ИИ требуют критического подхода и проверки.
- Используйте несколько экспертов и задавайте им 4 ключевых вопроса.
- ИИ — мощный инструмент для формирования логики оценки сложных задач в условиях неопределенности.
🤖 ИИ как эксперт: особенности использования
В прошлом посте мы говорили об оценке (в т.ч. сроков и трудозатрат) с помощью экспертов-людей.
Сейчас появился новый класс экспертов — искусственный интеллект (например, ChatGPT или DeepSeek).
⛔️ ИИ работает гораздо хуже человека если:
- задача понятная
- задача небольшая
- контекст больше чем задача (например дописать какой-то код)
- нужна точная оценка
Фичи из вашего треккера он оценит гораздо хуже чем разработчики.
✅ ИИ гораздо эффективнее человека если:
- задача большая (написать систему, мигрировать legacy)
- задача непонятная (до конца неизвестны интеграции, функции)
- контекст меньше задачи (его можно описать классом систем, условиями проекта или организации в пару строк)
- нужна приблизительная оценка
При оценке с ИИ заметил следующие особенности
1️⃣ ИИ хорошо умеет:
- находить аналоги и бенчмарки
- делать и описывать предположения
- объяснять логику расчета
- характеризовать точность своей оценки
2️⃣ Оценка с ИИ - процесс итерационный:
- надо включить режим объяснения (например в DeepSeek кнопка "DeepThink (R1)")
- внимательно читать ход его мыслей, разбираться что он понял неправильно и уточнять в следующих промптах
- надо почелленджить его предположения о входных параметрах, чтобы понять их диапазоны и исключить галлюцинации
- его можно и нужно "покачать", как эксперта человека (4 вопроса из предыдущего поста) - и это тоже по нескольку итераций
❗️Самым ценным в этом процессе является выстроенная им логика. Вы можете "забрать" ее например в Excel, там сделать модель и "поиграть" с предположениями и бенчмарками.
3️⃣ ИИ оценивает ровно тот способ достижения результата, что вы ему предложили
Если нет специального запроса, он не предлагает своих идей по способу реализации.
📌 Пример:
Когда я спросил ИИ о миграции legacy-системы, он дал оценку в 5 человеко-лет для переноса кода. Причем когда я просил максимально оптимизировать дал 3 года при почти нереальных условиях, а про 1 сказал, что невозможно. Но когда я предложил другую технологию, сам снизил оценку до 1 года.
🏁 Итог
- Экспертные оценки как человека так и ИИ требуют критического подхода и проверки.
- Используйте несколько экспертов и задавайте им 4 ключевых вопроса.
- ИИ — мощный инструмент для формирования логики оценки сложных задач в условиях неопределенности.
🔥7💯1
🚀 Навигация по каналу
Я задумывал этот канал как краткую базу знаний — чтобы вы могли не только читать посты, но и возвращаться к ним, когда нужно. Сейчас материала накопилось достаточно, чтобы сделать удобное руководство по навигации. Этот пост будет в закрепе, чтобы всегда был под рукой.
О канале и обо мне
📌 Пост о канале и обо мне
Как устроены посты?
Все посты имеют два вида хэштегов:
1. Форма поста
2. Тема поста
1️⃣ Формы постов
#метод
О моих методах формирования управленческих компетенций и построения надёжной организации.
#обомне
Истории, опыт и мысли.
#сценарии
Сценарии из жизни руководителей с рекомендациями, как действовать в подобных ситуациях.
#инструменты
Модели, концепции и инструменты, которые можно применять в разных сценариях.
#советы
Практические советы, связанные с инструментами, сценариями или просто жизнью руководителя.
2️⃣ Темы постов
#заинтересованныестороны
Что нужно знать о заинтересованных сторонах (самых важных для вас людях) и как это использовать.
#обратнаясвязь
Как давать и принимать обратную связь.
#оценка
Как оценивать сроки, трудозатраты и другие параметры.
#принятиерешений
Как принимать решения и организовывать этот процесс.
Что дальше?
По мере добавления новых тем и форм я буду обновлять этот пост раз в 1-3 месяца.
Я задумывал этот канал как краткую базу знаний — чтобы вы могли не только читать посты, но и возвращаться к ним, когда нужно. Сейчас материала накопилось достаточно, чтобы сделать удобное руководство по навигации. Этот пост будет в закрепе, чтобы всегда был под рукой.
О канале и обо мне
📌 Пост о канале и обо мне
Как устроены посты?
Все посты имеют два вида хэштегов:
1. Форма поста
2. Тема поста
1️⃣ Формы постов
#метод
О моих методах формирования управленческих компетенций и построения надёжной организации.
#обомне
Истории, опыт и мысли.
#сценарии
Сценарии из жизни руководителей с рекомендациями, как действовать в подобных ситуациях.
#инструменты
Модели, концепции и инструменты, которые можно применять в разных сценариях.
#советы
Практические советы, связанные с инструментами, сценариями или просто жизнью руководителя.
2️⃣ Темы постов
#заинтересованныестороны
Что нужно знать о заинтересованных сторонах (самых важных для вас людях) и как это использовать.
#обратнаясвязь
Как давать и принимать обратную связь.
#оценка
Как оценивать сроки, трудозатраты и другие параметры.
#принятиерешений
Как принимать решения и организовывать этот процесс.
Что дальше?
По мере добавления новых тем и форм я буду обновлять этот пост раз в 1-3 месяца.
👍3
Management_as_a_Code pinned «🚀 Навигация по каналу Я задумывал этот канал как краткую базу знаний — чтобы вы могли не только читать посты, но и возвращаться к ним, когда нужно. Сейчас материала накопилось достаточно, чтобы сделать удобное руководство по навигации. Этот пост будет в закрепе…»
#инструменты #сценарии #советы #принятиерешений
💡 Принятие решений: всегда ли надо это делать? 💡
Принятие решения – это выбор лучшей из нескольких альтернатив по определенным критериям. Решение принимаются для того, чтобы их реализовать, иначе это бесполезные траты времени и энергии.
🔍 Алгоритм принятия решения (это многие знают, но потерпите пожалуйста🙏 - отмечу ключевые моменты, которые часто опускают):
1. Прежде всего надо оценить готовность к принятию решения.
Для этого надо ответить на 4 ключевых вопроса: Зачем? Когда? Кто? Как?
Подробнее о вопросах после алгоритма.
2. Сформировать альтернативы.
3. Определить критерии выбора альтернатив.
4. Принять решение: на основе собранной информации и анализа выберите наилучший вариант.
5. Зафиксировать решение и коммуницировать его тем, кого оно касается.
Убедитесь, что все заинтересованные стороны в курсе вашего решения.
Хорошее решение, которое не было правильно доведено может оказаться хуже плохого.
6. Отслеживать его исполнение.
Следите за тем, как реализуется принятое решение, и корректируйте курс при необходимости.
🔑 Главное – это ответы на 4 вопроса о готовности. Без них принимать решение бессмысленно:
1️⃣ Зачем?
Для чего необходимо принять решение? Какую проблему решает принятие решения? Можно ли работать без принятия этого решения?
Например, если сотрудник написал процедуру коммуникаций в команде и просит ее утвердить, но команда уже успешно общается и решает задачи, то стоит задуматься о необходимости утверждения.
2️⃣ Когда?
Надо ли это решение принимать сейчас? Не свяжем ли мы сейчас себе руки? Готовы ли мы к принятию решения?
Например, если сотрудник нарисовал архитектуру и просит ее утвердить, но требования к продукту пока непонятны, возможно, стоит подождать с решением.
3️⃣Кто?
Кто должен принимать решение? Может не ты, а кто-то другой за это отвечает? Можно ли принять его единолично? Например, если сотрудник просит принять решение об отключении сервиса для проведения работ, это решение принимает бизнес, а не тимлид из ИТ.
4️⃣ Как?
Какова процедура принятия решения? Понятна ли она? С кем надо проговорить возможные альтернативы? С кем согласовать решение? Как зафиксировать и до кого и как довести? На какой площадке надо принимать решение?
Например, решения о выборе системы SSO необходимо обсудить с архитекторами, так как это касается архитектуры всей компании. Целесообразно принять решение о ней Архитектурным советом, который уполномочен это делать.
🚫 Никогда не спешите с принятием решения до ответа на эти вопросы.
И вы увидите, что многие решения, которые сложно сейчас принять, просто не созрели.
💡 Принятие решений: всегда ли надо это делать? 💡
Принятие решения – это выбор лучшей из нескольких альтернатив по определенным критериям. Решение принимаются для того, чтобы их реализовать, иначе это бесполезные траты времени и энергии.
🔍 Алгоритм принятия решения (это многие знают, но потерпите пожалуйста🙏 - отмечу ключевые моменты, которые часто опускают):
1. Прежде всего надо оценить готовность к принятию решения.
Для этого надо ответить на 4 ключевых вопроса: Зачем? Когда? Кто? Как?
Подробнее о вопросах после алгоритма.
2. Сформировать альтернативы.
3. Определить критерии выбора альтернатив.
4. Принять решение: на основе собранной информации и анализа выберите наилучший вариант.
5. Зафиксировать решение и коммуницировать его тем, кого оно касается.
Убедитесь, что все заинтересованные стороны в курсе вашего решения.
Хорошее решение, которое не было правильно доведено может оказаться хуже плохого.
6. Отслеживать его исполнение.
Следите за тем, как реализуется принятое решение, и корректируйте курс при необходимости.
🔑 Главное – это ответы на 4 вопроса о готовности. Без них принимать решение бессмысленно:
1️⃣ Зачем?
Для чего необходимо принять решение? Какую проблему решает принятие решения? Можно ли работать без принятия этого решения?
Например, если сотрудник написал процедуру коммуникаций в команде и просит ее утвердить, но команда уже успешно общается и решает задачи, то стоит задуматься о необходимости утверждения.
2️⃣ Когда?
Надо ли это решение принимать сейчас? Не свяжем ли мы сейчас себе руки? Готовы ли мы к принятию решения?
Например, если сотрудник нарисовал архитектуру и просит ее утвердить, но требования к продукту пока непонятны, возможно, стоит подождать с решением.
3️⃣Кто?
Кто должен принимать решение? Может не ты, а кто-то другой за это отвечает? Можно ли принять его единолично? Например, если сотрудник просит принять решение об отключении сервиса для проведения работ, это решение принимает бизнес, а не тимлид из ИТ.
4️⃣ Как?
Какова процедура принятия решения? Понятна ли она? С кем надо проговорить возможные альтернативы? С кем согласовать решение? Как зафиксировать и до кого и как довести? На какой площадке надо принимать решение?
Например, решения о выборе системы SSO необходимо обсудить с архитекторами, так как это касается архитектуры всей компании. Целесообразно принять решение о ней Архитектурным советом, который уполномочен это делать.
🚫 Никогда не спешите с принятием решения до ответа на эти вопросы.
И вы увидите, что многие решения, которые сложно сейчас принять, просто не созрели.
🔥3
#инструменты #сценарии #советы #принятиерешений
💡 Коммуникации при принятии решений: 5 форм с разным влиянием на решение
В прошлом посте мы разобрали принятие решений. В этом процессе есть 5 форм коммуникаций с заинтересованными сторонами, различающиеся по влиянию заинтересованной стороны на решение.
❗️Если четко не обозначить форму коммуникации это может привести к недопониманию.
Например к обсуждению уже принятых решений, или недостатку вовлеченности в формирование решения.
Они расположены в порядке возрастания влияния заинтересованной стороны на решение:
1️⃣ Информирование о решении
— Решение уже принято. Ваша задача: донести его до команды или заинтересованных сторон.
— Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
— Влияние заинтересованной стороны: Минимальное. Они только получают информацию.
2️⃣ Согласование решения
— Решение есть, но нужно получить одобрение других.
— Пример: «Мы предлагаем новую архитектуру. Согласуем её с кибербезопасностью».
— Влияние заинтересованной стороны: Ограниченное. Они могут внести правки и даже не дать его принять, но сформировать его они не могут.
3️⃣ Формирование решения
— Решения ещё нет, вы совместно его разрабатываете.
— Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
— Влияние заинтересованной стороны: Значительное. Они активно участвуют в создании решения.
4️⃣ Запрос решения
— Решения нет, и вы просите его у других.
— Пример: «Уважаемый руководитель, что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
— Влияние заинтересованной стороны: Максимальное. Они принимают решение за вас.
5️⃣ Сбор информации для решения
— Решения нет, и даже нет готовности его принимать.
— Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
— Влияние заинтересованной стороны: Определяет поле возможных решений. Казалось бы партнер ничего не решает, но манипулирование информацией может исключить ряд вариантов принимаемого решения.
Как применять?
— Чётко определите, в каком состоянии находится ваше решение и о чем хотите поговорить с заинтересованной стороной.
— Выберите подходящую форму коммуникации, обозначьте ее и придерживайтесь сценария.
Что дальше?
В следующем посте разберём что делать на этапах подготовки, проведения и после коммуникации каждой из 5 форм.
💡 Коммуникации при принятии решений: 5 форм с разным влиянием на решение
В прошлом посте мы разобрали принятие решений. В этом процессе есть 5 форм коммуникаций с заинтересованными сторонами, различающиеся по влиянию заинтересованной стороны на решение.
❗️Если четко не обозначить форму коммуникации это может привести к недопониманию.
Например к обсуждению уже принятых решений, или недостатку вовлеченности в формирование решения.
Они расположены в порядке возрастания влияния заинтересованной стороны на решение:
1️⃣ Информирование о решении
— Решение уже принято. Ваша задача: донести его до команды или заинтересованных сторон.
— Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
— Влияние заинтересованной стороны: Минимальное. Они только получают информацию.
2️⃣ Согласование решения
— Решение есть, но нужно получить одобрение других.
— Пример: «Мы предлагаем новую архитектуру. Согласуем её с кибербезопасностью».
— Влияние заинтересованной стороны: Ограниченное. Они могут внести правки и даже не дать его принять, но сформировать его они не могут.
3️⃣ Формирование решения
— Решения ещё нет, вы совместно его разрабатываете.
— Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
— Влияние заинтересованной стороны: Значительное. Они активно участвуют в создании решения.
4️⃣ Запрос решения
— Решения нет, и вы просите его у других.
— Пример: «Уважаемый руководитель, что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
— Влияние заинтересованной стороны: Максимальное. Они принимают решение за вас.
5️⃣ Сбор информации для решения
— Решения нет, и даже нет готовности его принимать.
— Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
— Влияние заинтересованной стороны: Определяет поле возможных решений. Казалось бы партнер ничего не решает, но манипулирование информацией может исключить ряд вариантов принимаемого решения.
Как применять?
— Чётко определите, в каком состоянии находится ваше решение и о чем хотите поговорить с заинтересованной стороной.
— Выберите подходящую форму коммуникации, обозначьте ее и придерживайтесь сценария.
Что дальше?
В следующем посте разберём что делать на этапах подготовки, проведения и после коммуникации каждой из 5 форм.
🔥5❤1👍1👏1
#инструменты #сценарии #советы #принятиерешений
💡5 форм коммуникаций при принятии решений: как подготовиться, провести и завершить
В прошлом посте разобрали 5 форм коммуникаций при принятии решений (упорядочены по возрастанию влияния заинтересованной стороны на решение). Сегодня - что делать при подготовке, в процессе и после коммуникации, чтобы не возникло недопонимание с заинтересованными сторонами.
1️⃣ Информирование о решении
Подготовка:
— Чётко определите, что вы хотите сообщить.
В процессе:
— Отвечайте на вопросы.
— Убедитесь, что сообщение понято и принято.
После:
— Отправьте уточнения по итогам вопросов.
Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
2️⃣ Согласование решения
Подготовка:
— Определите, кто что согласовывает.
— Учитывайте интересы и мнения сторон.
В процессе:
— Разъясняйте свою позицию.
— Снимайте возражения.
— Фиксируйте замечания и разногласия.
После:
— Направьте материалы с исправленными замечаниями.
— Если есть разногласия — эскалируйте или повторите коммуникацию.
Пример: «Согласуем новую архитектуру с кибербезопасностью».
3️⃣ Формирование решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Разработайте альтернативы и сценарий коммуникации.
В процессе:
— Работайте по сценарию.
— Фиксируйте результаты.
После:
— Обработайте результаты и направьте решение участникам.
Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
4️⃣ Запрос решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Сформируйте образ результата и соберите альтернативы.
В процессе:
— Объясните, почему решение нужно.
— Предложите альтернативы и критерии.
— Фиксируйте решение или необходимые действия.
После:
— Направьте зафиксированное решение или действия.
Пример: «Что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
5️⃣ Сбор информации для решения
Подготовка:
— Проверьте готовность: зачем? когда? кто? как?
— Сформулируйте вопросы.
В процессе:
— Объясните, зачем нужна информация.
— Собирайте ответы на вопросы.
После:
— Направьте ответы и попросите подтверждения.
Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
Итог:
Каждая форма коммуникации требует подготовки, чёткого процесса и завершения. Выбирайте подходящий сценарий в зависимости от состояния вашего решения и влияния партнёра.
💡5 форм коммуникаций при принятии решений: как подготовиться, провести и завершить
В прошлом посте разобрали 5 форм коммуникаций при принятии решений (упорядочены по возрастанию влияния заинтересованной стороны на решение). Сегодня - что делать при подготовке, в процессе и после коммуникации, чтобы не возникло недопонимание с заинтересованными сторонами.
1️⃣ Информирование о решении
Подготовка:
— Чётко определите, что вы хотите сообщить.
В процессе:
— Отвечайте на вопросы.
— Убедитесь, что сообщение понято и принято.
После:
— Отправьте уточнения по итогам вопросов.
Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
2️⃣ Согласование решения
Подготовка:
— Определите, кто что согласовывает.
— Учитывайте интересы и мнения сторон.
В процессе:
— Разъясняйте свою позицию.
— Снимайте возражения.
— Фиксируйте замечания и разногласия.
После:
— Направьте материалы с исправленными замечаниями.
— Если есть разногласия — эскалируйте или повторите коммуникацию.
Пример: «Согласуем новую архитектуру с кибербезопасностью».
3️⃣ Формирование решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Разработайте альтернативы и сценарий коммуникации.
В процессе:
— Работайте по сценарию.
— Фиксируйте результаты.
После:
— Обработайте результаты и направьте решение участникам.
Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
4️⃣ Запрос решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Сформируйте образ результата и соберите альтернативы.
В процессе:
— Объясните, почему решение нужно.
— Предложите альтернативы и критерии.
— Фиксируйте решение или необходимые действия.
После:
— Направьте зафиксированное решение или действия.
Пример: «Что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
5️⃣ Сбор информации для решения
Подготовка:
— Проверьте готовность: зачем? когда? кто? как?
— Сформулируйте вопросы.
В процессе:
— Объясните, зачем нужна информация.
— Собирайте ответы на вопросы.
После:
— Направьте ответы и попросите подтверждения.
Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
Итог:
Каждая форма коммуникации требует подготовки, чёткого процесса и завершения. Выбирайте подходящий сценарий в зависимости от состояния вашего решения и влияния партнёра.
👏3👍1🔥1
#инструменты #сценарии #советы #найм
Как я провожу интервью: о чём думаю и на что обращаю внимание
За свою жизнь я провёл тысячи интервью. Сегодня хочу поделиться, о чём я думаю в ходе интервью и как это помогает мне понять кандидата.
Отмечу, что мы говорим о финальном интервью, после того как hard skills уже проверены.
🤔 Что такое интервью?
Интервью — это знакомство двух равноправных сторон, рассматривающих вступление в рабочие отношения:
1. Компания знакомится с кандидатом.
2. Кандидат знакомится с компанией.
1️⃣ Как я знакомлюсь с кандидатом?
Моя главная задача — представить, как человек будет вести себя в рабочих условиях:
— Как он впишется в команду?
— Как будет решать задачи и разрешать конфликты?
— Какие потенциальные проблемы могут возникнуть при взаимодействии с ним?
Здесь применима аксиома Майерса:
☝️«Цель тестирования — не доказать, что программа работает правильно, а найти ошибки.»
Точно так же мы не можем в ходе интервью доказать, что человек будет эффективно работать. Мы должны найти основные риски, связанные с его работой. У каждого кандидата есть свои риски, просто какие-то не важны в данной среде, а с какими-то все умеют справляться.
💡 Моя стратегия проведения интервью:
— Слушая рассказ и ответы кандидата, я мысленно «примеряю» его на рабочее место и представляю, как он поведёт себя в типичных рабочих ситуациях.
— Цель: найти несоответствия в рассказе или почувствовать ощущение рисков, связанных с кандидатом.
— Как только ощущаю признаки несоответствия или рисков — задаю вопросы, предлагаю рассказать о поведении в ситуациях.
— Если ответы устраивают — «снимаю» у себя в голове потенциальные риски. Если нет — фиксирую их для обсуждения с его будущими руководителями. Потому что с основными рисками иметь дело именно им.
Иногда даже не приходится задавать вопросы — многое становится ясным из рассказа кандидата и вопросов других интервьюирующих.
2️⃣ Как я знакомлю кандидата с компанией?
Точно так же, как важно мне понять риски для компании, я обращаю внимание кандидата на риски, которые существенны для него.
💡 Два ключевых вопроса, которые я задаю, чтобы понимать, что является для него риском:
1. Назови 3-4 вещи (удалёнка, команда, задачи, зарплата и т.д.), которые критичны для тебя в работе, в порядке убывания приоритета.
2. Что может спровоцировать твой уход из компании?
Эти ответы помогают мне идентифицировать и оценить риски для кандидата и задать вопросы, чтобы понять, насколько он осознаёт их.
❗️Несоответствия есть не только в словах
Поскольку мы люди, важны все аспекты поведения кандидата. Приведу пару примеров:
Пример 1:
— Меня насторожило, что кандидат двигался крайне неестественно. При этом слова его соответствовали идеальному образу.
— Провели проверку по линии безопасности и обнаружили внушительный список рисков, блокирующих приём в компанию.
Пример 2:
— Меня насторожила неестественная мимика кандидата на фото в соцсетях и во время интервью. Как будто человек играл кого-то.
— Через месяц работы он оказался полностью некомпетентным, а собеседование проходил с помощью ментора.
💡 Совет: Наш мозг замечает тысячи деталей, а осознаёт единицы. Поэтому я стараюсь проверять ощущения несоответствий, даже если не могу их обосновать логически в моменте.
Итог:
Интервью — это не просто «разговор по душам». Постоянно держать в голове рабочие ситуации энергозатратно, но без этого собеседование превращается просто в "интересное общение" и упускается множество рисков.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Как я провожу интервью: о чём думаю и на что обращаю внимание
За свою жизнь я провёл тысячи интервью. Сегодня хочу поделиться, о чём я думаю в ходе интервью и как это помогает мне понять кандидата.
Отмечу, что мы говорим о финальном интервью, после того как hard skills уже проверены.
🤔 Что такое интервью?
Интервью — это знакомство двух равноправных сторон, рассматривающих вступление в рабочие отношения:
1. Компания знакомится с кандидатом.
2. Кандидат знакомится с компанией.
1️⃣ Как я знакомлюсь с кандидатом?
Моя главная задача — представить, как человек будет вести себя в рабочих условиях:
— Как он впишется в команду?
— Как будет решать задачи и разрешать конфликты?
— Какие потенциальные проблемы могут возникнуть при взаимодействии с ним?
Здесь применима аксиома Майерса:
☝️«Цель тестирования — не доказать, что программа работает правильно, а найти ошибки.»
Точно так же мы не можем в ходе интервью доказать, что человек будет эффективно работать. Мы должны найти основные риски, связанные с его работой. У каждого кандидата есть свои риски, просто какие-то не важны в данной среде, а с какими-то все умеют справляться.
💡 Моя стратегия проведения интервью:
— Слушая рассказ и ответы кандидата, я мысленно «примеряю» его на рабочее место и представляю, как он поведёт себя в типичных рабочих ситуациях.
— Цель: найти несоответствия в рассказе или почувствовать ощущение рисков, связанных с кандидатом.
— Как только ощущаю признаки несоответствия или рисков — задаю вопросы, предлагаю рассказать о поведении в ситуациях.
— Если ответы устраивают — «снимаю» у себя в голове потенциальные риски. Если нет — фиксирую их для обсуждения с его будущими руководителями. Потому что с основными рисками иметь дело именно им.
Иногда даже не приходится задавать вопросы — многое становится ясным из рассказа кандидата и вопросов других интервьюирующих.
2️⃣ Как я знакомлю кандидата с компанией?
Точно так же, как важно мне понять риски для компании, я обращаю внимание кандидата на риски, которые существенны для него.
💡 Два ключевых вопроса, которые я задаю, чтобы понимать, что является для него риском:
1. Назови 3-4 вещи (удалёнка, команда, задачи, зарплата и т.д.), которые критичны для тебя в работе, в порядке убывания приоритета.
2. Что может спровоцировать твой уход из компании?
Эти ответы помогают мне идентифицировать и оценить риски для кандидата и задать вопросы, чтобы понять, насколько он осознаёт их.
❗️Несоответствия есть не только в словах
Поскольку мы люди, важны все аспекты поведения кандидата. Приведу пару примеров:
Пример 1:
— Меня насторожило, что кандидат двигался крайне неестественно. При этом слова его соответствовали идеальному образу.
— Провели проверку по линии безопасности и обнаружили внушительный список рисков, блокирующих приём в компанию.
Пример 2:
— Меня насторожила неестественная мимика кандидата на фото в соцсетях и во время интервью. Как будто человек играл кого-то.
— Через месяц работы он оказался полностью некомпетентным, а собеседование проходил с помощью ментора.
💡 Совет: Наш мозг замечает тысячи деталей, а осознаёт единицы. Поэтому я стараюсь проверять ощущения несоответствий, даже если не могу их обосновать логически в моменте.
Итог:
Интервью — это не просто «разговор по душам». Постоянно держать в голове рабочие ситуации энергозатратно, но без этого собеседование превращается просто в "интересное общение" и упускается множество рисков.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍5❤1👏1
#сценарии #инструменты #советы #увольнение
Увольнение — не процесс, а результат
В прошлом посте мы поговорили о собеседовании при приеме на работу. В этом поговорим про увольнение.
❗️Увольнение — это не конец, а нормальная часть карьеры.
Оно происходит не потому что сотрудник или компания "плохие", а потому что с этого момента они перестали подходить друг другу, и каждому лучше идти своим путём.
💡 Главная мысль
Увольнение — это не процесс, а возможный результат цикла работы с сотрудником (см. рис. под постом):
1️⃣ Требования и ожидания — что компания ждёт от сотрудника, а сотрудник от компании
2️⃣ Постановка задачи — чёткие формулировки и сроки
3️⃣ Результат — что получилось в итоге
4️⃣ Обратная связь по задаче — разбор выполнения
5️⃣ Обратная связь по соответствию — насколько сотрудник и компания соответствует требованиям и ожиданиям друг друга (из п.1)
6️⃣ Корректирующие мероприятия — выполнение корректировки несоответствий требованиям и ожиданиям
Как это работает?
Если в рабочий процесс встроены все необходимые элементы, то увольнение по инициативе работодателя становится естественным итогом.
Просто на этапе обратной связи (5):
- предупредите сотрудника о несоответствии ожиданиям и требованиям.
- совместно разработайте корректирующие мероприятия
На следующем цикле:
- либо сотрудник понимая, что от него ждут, начинает это делать и это видно на шагах 2-4. Тогда на шаге 5 подводим позитивные итоги
- либо на шаге 5 фиксируем неэффективность мероприятий и предлагаем расстаться
💡 В этом случае увольнение становится закономерным результатом, о котором стороны давно осведомлены.
❗️Если процесс не настроен, а возникли мысли об увольнении сотрудника - процесс нужно сначала настроить!
⛔️ Без чётких:
- зафиксированных задач и результатов
- обратной связи с указанием последствий
- предупреждений
увольнение будет неожиданным и болезненным для всех.
Кроме того, в ходе процесса, сотрудник может осознать ситуацию и начать соответствовать ожиданием.
Не настроенный процесс лишает обе стороны этой возможности.
В следующем посте поговорим как в этот процесс встраиваются прогнозирование и реагирование на увольнение по инициативе сотрудника.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Увольнение — не процесс, а результат
В прошлом посте мы поговорили о собеседовании при приеме на работу. В этом поговорим про увольнение.
❗️Увольнение — это не конец, а нормальная часть карьеры.
Оно происходит не потому что сотрудник или компания "плохие", а потому что с этого момента они перестали подходить друг другу, и каждому лучше идти своим путём.
💡 Главная мысль
Увольнение — это не процесс, а возможный результат цикла работы с сотрудником (см. рис. под постом):
1️⃣ Требования и ожидания — что компания ждёт от сотрудника, а сотрудник от компании
2️⃣ Постановка задачи — чёткие формулировки и сроки
3️⃣ Результат — что получилось в итоге
4️⃣ Обратная связь по задаче — разбор выполнения
5️⃣ Обратная связь по соответствию — насколько сотрудник и компания соответствует требованиям и ожиданиям друг друга (из п.1)
6️⃣ Корректирующие мероприятия — выполнение корректировки несоответствий требованиям и ожиданиям
Как это работает?
Если в рабочий процесс встроены все необходимые элементы, то увольнение по инициативе работодателя становится естественным итогом.
Просто на этапе обратной связи (5):
- предупредите сотрудника о несоответствии ожиданиям и требованиям.
- совместно разработайте корректирующие мероприятия
На следующем цикле:
- либо сотрудник понимая, что от него ждут, начинает это делать и это видно на шагах 2-4. Тогда на шаге 5 подводим позитивные итоги
- либо на шаге 5 фиксируем неэффективность мероприятий и предлагаем расстаться
💡 В этом случае увольнение становится закономерным результатом, о котором стороны давно осведомлены.
❗️Если процесс не настроен, а возникли мысли об увольнении сотрудника - процесс нужно сначала настроить!
⛔️ Без чётких:
- зафиксированных задач и результатов
- обратной связи с указанием последствий
- предупреждений
увольнение будет неожиданным и болезненным для всех.
Кроме того, в ходе процесса, сотрудник может осознать ситуацию и начать соответствовать ожиданием.
Не настроенный процесс лишает обе стороны этой возможности.
В следующем посте поговорим как в этот процесс встраиваются прогнозирование и реагирование на увольнение по инициативе сотрудника.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍8❤1
#сценарии #инструменты #советы #увольнение
🔍 Как понять, что сотрудник ищет новую работу?
1️⃣ Через обратную связь
Если процесс работы с сотрудником настроен правильно, вы узнаете о его намерениях из обратной связи о соответствии его ожиданиям на шаге 5 процесса.
Что делать?
— Обновите его требования и ожидания
— Получите обратную связь: насколько компания соответствует его ожиданиям
— Обсудите его соответствие ожиданиям компании
— Совместно разработайте корректирующие мероприятия, или убедитесь в невозможности этого
— Помогите ему принять осознанное решение: уйти или остаться
💡 Ключевой момент:
— Если понимаете, что возможности компании не совпадают с его ожиданиями и сотрудник уйдет — обсудите время смены работы
— Лучше заранее знать о планах ухода, чем получить неожиданное заявление
2️⃣ Внешние признаки
Смена работы — важное изменение, поэтому меняется поведение.
На что обратить внимание:
✉️ Общение:
— Стал более/менее активным
— Изменился круг общения
⏰ График:
— Появились опоздания
— Недоступен в рабочее время
— Отсутствует в нетипичные часы
📊 Качество работы:
— Снизилась эффективность
— Или наоборот — стал стараться сверх меры
🎓 Развитие:
— Активно изучает новые навыки
— Или потерял интерес к развитию
💼 Обсуждение возможностей:
— Интересуется вакансиями
— Перестал обсуждать карьеру в компании
📱 Соцсети:
— Обновил/скрыл профили
— Изменил активность
— Обновил резюме
💡Обычно меняется не один фактор, а несколько сразу.
❗️Важно помнить, что:
— Мало кто проработал всю жизнь в одной компании
— Со сменой работы не заканчивается взаимодействие
— Вы можете стать коллегами в другой компании или заключить контракт как подрядчик и заказчик
— Спокойная, комфортная смена работы сотрудником приведет к положительным откликам о компании и не сломает рабочий процесс
🔍 Как понять, что сотрудник ищет новую работу?
1️⃣ Через обратную связь
Если процесс работы с сотрудником настроен правильно, вы узнаете о его намерениях из обратной связи о соответствии его ожиданиям на шаге 5 процесса.
Что делать?
— Обновите его требования и ожидания
— Получите обратную связь: насколько компания соответствует его ожиданиям
— Обсудите его соответствие ожиданиям компании
— Совместно разработайте корректирующие мероприятия, или убедитесь в невозможности этого
— Помогите ему принять осознанное решение: уйти или остаться
💡 Ключевой момент:
— Если понимаете, что возможности компании не совпадают с его ожиданиями и сотрудник уйдет — обсудите время смены работы
— Лучше заранее знать о планах ухода, чем получить неожиданное заявление
2️⃣ Внешние признаки
Смена работы — важное изменение, поэтому меняется поведение.
На что обратить внимание:
✉️ Общение:
— Стал более/менее активным
— Изменился круг общения
⏰ График:
— Появились опоздания
— Недоступен в рабочее время
— Отсутствует в нетипичные часы
📊 Качество работы:
— Снизилась эффективность
— Или наоборот — стал стараться сверх меры
🎓 Развитие:
— Активно изучает новые навыки
— Или потерял интерес к развитию
💼 Обсуждение возможностей:
— Интересуется вакансиями
— Перестал обсуждать карьеру в компании
📱 Соцсети:
— Обновил/скрыл профили
— Изменил активность
— Обновил резюме
💡Обычно меняется не один фактор, а несколько сразу.
❗️Важно помнить, что:
— Мало кто проработал всю жизнь в одной компании
— Со сменой работы не заканчивается взаимодействие
— Вы можете стать коллегами в другой компании или заключить контракт как подрядчик и заказчик
— Спокойная, комфортная смена работы сотрудником приведет к положительным откликам о компании и не сломает рабочий процесс
👍6❤1
#сценарии #инструменты #советы #делегирование
Делегирование: 4 врага, 5 стадий и почему это инвестиция
Почему мы не делегируем: 4 главных врага делегирования
1️⃣ Страх
— Потеря контроля
— Боязнь перегрузить команду
— Мысли "сотрудники сделают лучше меня" или "не поймут почему не сам"
2️⃣ Лень
— Не хочу объяснять
— Не хочу отвечать на вопросы
— Не хочу проверять результаты
3️⃣ Перфекционизм
— "Сотрудник сделает не так"
— "Сделают хуже"
— "Будет дольше"
4️⃣ Непонимание
— Просто не знаю, как делегировать
Делегирование = инвестиционный проект
🔹 Миф: "Делегировать дольше, чем сделать самому" — это правда только для разовых задач
🔹 Настоящее делегирование — это устойчивая схема работы, где вы на регулярной основе передаёте сотрудникам класс задач
🔹Первое время это может быть дольше, чем делать самому, но потом окупается
💡 Аналогия:
Одну доску конечно проще распилить ручной пилой.
Но для тысяч кубометров нужно строить лесопилку.
Делегирование — это ваша "лесопилка" для масштабирования работы, в которую надо инвестировать.
5 стадий делегирования
0️⃣ "Сделаю сам, но ты сиди рядом и смотри" (пред-делегирование)
1️⃣ "Делай сам, я сижу рядом и говорю как"
2️⃣ "Делай сам, я буду приходить проверять"
3️⃣ "Делай сам, приходи ко мне с вопросами"
4️⃣ "Делай сам и покажи мне результат"
5️⃣ "Делай сам, не показывай мне — я доверяю"
💡 Важно:
— "Сделаю сам, а ты иди" - это вообще не делегирование, сотрудник не вовлекается и не учится.
— Не всегда нужно стремиться к 5 уровню (часто хватает 3)
— Последовательное прохождение стадий снижает риски "завалить" задачи
— Для каждого сотрудника и темы (класса задач) — свой уровень и свой путь
В следующем посте — условия успешного делегирования и его связь с доверием!
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Делегирование: 4 врага, 5 стадий и почему это инвестиция
Почему мы не делегируем: 4 главных врага делегирования
1️⃣ Страх
— Потеря контроля
— Боязнь перегрузить команду
— Мысли "сотрудники сделают лучше меня" или "не поймут почему не сам"
2️⃣ Лень
— Не хочу объяснять
— Не хочу отвечать на вопросы
— Не хочу проверять результаты
3️⃣ Перфекционизм
— "Сотрудник сделает не так"
— "Сделают хуже"
— "Будет дольше"
4️⃣ Непонимание
— Просто не знаю, как делегировать
Делегирование = инвестиционный проект
🔹 Миф: "Делегировать дольше, чем сделать самому" — это правда только для разовых задач
🔹 Настоящее делегирование — это устойчивая схема работы, где вы на регулярной основе передаёте сотрудникам класс задач
🔹Первое время это может быть дольше, чем делать самому, но потом окупается
💡 Аналогия:
Одну доску конечно проще распилить ручной пилой.
Но для тысяч кубометров нужно строить лесопилку.
Делегирование — это ваша "лесопилка" для масштабирования работы, в которую надо инвестировать.
5 стадий делегирования
0️⃣ "Сделаю сам, но ты сиди рядом и смотри" (пред-делегирование)
1️⃣ "Делай сам, я сижу рядом и говорю как"
2️⃣ "Делай сам, я буду приходить проверять"
3️⃣ "Делай сам, приходи ко мне с вопросами"
4️⃣ "Делай сам и покажи мне результат"
5️⃣ "Делай сам, не показывай мне — я доверяю"
💡 Важно:
— "Сделаю сам, а ты иди" - это вообще не делегирование, сотрудник не вовлекается и не учится.
— Не всегда нужно стремиться к 5 уровню (часто хватает 3)
— Последовательное прохождение стадий снижает риски "завалить" задачи
— Для каждого сотрудника и темы (класса задач) — свой уровень и свой путь
В следующем посте — условия успешного делегирования и его связь с доверием!
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍12✍1🔥1👌1
#сценарии #инструменты #советы #делегирование
Доверие - основа делегирования
Триада делегирования
1️⃣ Делегирование от руководителя вам
2️⃣ Делегирование от вас сотрудникам
3️⃣ Делегирование между сотрудниками
⛔️ Если один элемент триады отсутствует - делегирование не работает.
🔹 Ваша стадия делегирования подчинённым не может быть выше, чем тот, что применяет к вам руководитель.
🔹 Если вас постоянно проверяют — вы будете так же "дёргать" своих сотрудников
🔹Если сотрудник не будет делегировать тем, кто делает лучше — задача встанет на нем и эффекта от делегирования не будет
Самый надежный способ делегирования между сотрудниками - просьба о помощи 😊
✅ Вся триада делегирования основано на доверии.
🔢 Доверие = Надёжность × Компетенции
— Если компетенции есть, но нет надёжности → доверие = 0
Не будешь доверять ненадежному человеку, даже если он умеет все
— Если надёжность есть, но нет компетенций → доверие = 0
Не будешь доверять надежному человеку то, что он не умеет.
💡 Мы доверяем каждому в рамках его надёжности и компетенций
Цикл получения доверия
🔄 Интересы → Обещания → Ожидания → Результат
— Интересы:
Берёте тему, интересную руководителю (иначе доверие не возникнет)
— Обещания:
Даёте чёткие обещания
— Ожидания:
У руководителя формируются ожидания
— Результат:
Выдаёте результат в соответствии с ожиданиями
💡 Проходя эту спираль на разных задачах, вы повышаете уровень доверия
В таком же цикле формируется доверие с подчиненными и между ними.
7 условий успешного делегирования
1️⃣ Пойми и не забывай ЗАЧЕМ делегируешь
2️⃣ Не жди идеального результата, довольствуйся приемлемым
3️⃣ Каждый делает по-своему и никто - как ты
4️⃣ Независимо от косяков поддержи и дай исправить самому
5️⃣ Принимай критику за косяки в делегированных задачах
6️⃣ Сотрудники должны понимать уровень делегирования и не питать иллюзий, что ты все контролируешь
7️⃣ Делегирование — не разовая акция, а процесс, идущий рука об руку с обучением
Доверие - основа делегирования
Триада делегирования
1️⃣ Делегирование от руководителя вам
2️⃣ Делегирование от вас сотрудникам
3️⃣ Делегирование между сотрудниками
⛔️ Если один элемент триады отсутствует - делегирование не работает.
🔹 Ваша стадия делегирования подчинённым не может быть выше, чем тот, что применяет к вам руководитель.
🔹 Если вас постоянно проверяют — вы будете так же "дёргать" своих сотрудников
🔹Если сотрудник не будет делегировать тем, кто делает лучше — задача встанет на нем и эффекта от делегирования не будет
Самый надежный способ делегирования между сотрудниками - просьба о помощи 😊
✅ Вся триада делегирования основано на доверии.
🔢 Доверие = Надёжность × Компетенции
— Если компетенции есть, но нет надёжности → доверие = 0
Не будешь доверять ненадежному человеку, даже если он умеет все
— Если надёжность есть, но нет компетенций → доверие = 0
Не будешь доверять надежному человеку то, что он не умеет.
💡 Мы доверяем каждому в рамках его надёжности и компетенций
Цикл получения доверия
🔄 Интересы → Обещания → Ожидания → Результат
— Интересы:
Берёте тему, интересную руководителю (иначе доверие не возникнет)
— Обещания:
Даёте чёткие обещания
— Ожидания:
У руководителя формируются ожидания
— Результат:
Выдаёте результат в соответствии с ожиданиями
💡 Проходя эту спираль на разных задачах, вы повышаете уровень доверия
В таком же цикле формируется доверие с подчиненными и между ними.
7 условий успешного делегирования
1️⃣ Пойми и не забывай ЗАЧЕМ делегируешь
2️⃣ Не жди идеального результата, довольствуйся приемлемым
3️⃣ Каждый делает по-своему и никто - как ты
4️⃣ Независимо от косяков поддержи и дай исправить самому
5️⃣ Принимай критику за косяки в делегированных задачах
6️⃣ Сотрудники должны понимать уровень делегирования и не питать иллюзий, что ты все контролируешь
7️⃣ Делегирование — не разовая акция, а процесс, идущий рука об руку с обучением
👍5✍1
Анекдот не новый, но он понадобится для объяснения в следующем посте 😊
Два джентльмена гуляя по лесу встречают медведя.
Первый сразу садится на пень, достаёт из рюкзака кроссы и начинает их одевать.
Второй: "Ты все равно не сможешь бежать быстрее медведя"
Первый: "Мне не нужно быстрее медведя, мне нужно быстрее тебя"
Два джентльмена гуляя по лесу встречают медведя.
Первый сразу садится на пень, достаёт из рюкзака кроссы и начинает их одевать.
Второй: "Ты все равно не сможешь бежать быстрее медведя"
Первый: "Мне не нужно быстрее медведя, мне нужно быстрее тебя"
👍4❤3😁1
#сценарии #инструменты #советы #кризисы #коммуникации
Вас вызывают "на ковёр": как подготовиться к разговору с "высоким руководством"
Ситуация
Вы серьёзно косякнули. Теперь вас вызывает "биг босс" — руководитель вашего руководителя или даже выше. Как пережить эту встречу?
1. Помните: у всех разная картина мира
🔹 Каждый человек видит ситуацию через призму своих "настроек":
— Установки (во что верит = "аксиомы" или доказанные для себя "теоремы")
— Привычки (что делает, говорит и думает "на автомате")
— Ожидания (см. про заинтересованные стороны)
— Интересы (см. про заинтересованные стороны)
— Знания и навыки (определяют степень понимания деталей)
— Эмоции (определяют отношение в моменте)
— Контекст (информационное поле, которое считают "очевидным")
🔹Чем выше руководство, тем больше проявляются следующие установки:
— Меньше деталей → больше контекста и взаимосвязей
— Меньше страхов → "ошибаться можно, но нельзя не исправлять"
— Знание + уверенность + прозрачность + выполнение обещаний → самостоятельность
💡 Разговаривать нужно исходя из видения ситуации большого руководства.
2. Как подготовиться?
🔹 Узнайте "настройки" биг босса и как на него влияет эта ситуация:
— Пообщайтесь с теми, кто уже с ним общался (лучше знать это заранее!)
— Какие его ожидания, обещания, интересы нарушены?
— А может, вы вообще ничего не нарушили? Тогда ситуация не так плоха!
🔹 Вспомните про "заинтересованные стороны":
— Кто важен для биг босса?
— Как ваши действия влияют на них (интересы, ожидания, обещания)?
— Что они думают и говорят о сложившейся ситуации?
🔹 "Не надо бежать быстрее медведя — надо бежать быстрее конкурента" (см вчерашний анекдот)
Надо определить приемлемый для себя сценарий, и он должен быть лучше неприемлемого с точки зрения руководства.
И это основная цель.
Потому как, если накосячили серьезно - уйти "отличником" не получится. Достаточно, чтобы не уволили/не лишили премии - это как определите приемлемый сценарий (что значит "убежать от медведя").
🔹 Проработайте план устранения последствий и план предотвращения подобных ошибок:
Проблема + план устранения + план предотвращения = уже не "факап", а:
"Я исправлю ошибку сам, лучше, чем кто-то еще + привнесу полезный опыт"
Итог:
Главное — не паниковать, а показать, что вы:
1️⃣ Понимаете масштаб проблемы
2️⃣ Знаете, как её исправить
3️⃣ Готовы не допустить повторения
4️⃣ Действуете в логике "биг босса" и важных для него заинтересованных сторон
💡 Подготовка — ключ к тому, чтобы разговор прошёл конструктивно.
Вас вызывают "на ковёр": как подготовиться к разговору с "высоким руководством"
Ситуация
Вы серьёзно косякнули. Теперь вас вызывает "биг босс" — руководитель вашего руководителя или даже выше. Как пережить эту встречу?
1. Помните: у всех разная картина мира
🔹 Каждый человек видит ситуацию через призму своих "настроек":
— Установки (во что верит = "аксиомы" или доказанные для себя "теоремы")
— Привычки (что делает, говорит и думает "на автомате")
— Ожидания (см. про заинтересованные стороны)
— Интересы (см. про заинтересованные стороны)
— Знания и навыки (определяют степень понимания деталей)
— Эмоции (определяют отношение в моменте)
— Контекст (информационное поле, которое считают "очевидным")
🔹Чем выше руководство, тем больше проявляются следующие установки:
— Меньше деталей → больше контекста и взаимосвязей
— Меньше страхов → "ошибаться можно, но нельзя не исправлять"
— Знание + уверенность + прозрачность + выполнение обещаний → самостоятельность
💡 Разговаривать нужно исходя из видения ситуации большого руководства.
2. Как подготовиться?
🔹 Узнайте "настройки" биг босса и как на него влияет эта ситуация:
— Пообщайтесь с теми, кто уже с ним общался (лучше знать это заранее!)
— Какие его ожидания, обещания, интересы нарушены?
— А может, вы вообще ничего не нарушили? Тогда ситуация не так плоха!
🔹 Вспомните про "заинтересованные стороны":
— Кто важен для биг босса?
— Как ваши действия влияют на них (интересы, ожидания, обещания)?
— Что они думают и говорят о сложившейся ситуации?
🔹 "Не надо бежать быстрее медведя — надо бежать быстрее конкурента" (см вчерашний анекдот)
Надо определить приемлемый для себя сценарий, и он должен быть лучше неприемлемого с точки зрения руководства.
И это основная цель.
Потому как, если накосячили серьезно - уйти "отличником" не получится. Достаточно, чтобы не уволили/не лишили премии - это как определите приемлемый сценарий (что значит "убежать от медведя").
🔹 Проработайте план устранения последствий и план предотвращения подобных ошибок:
Проблема + план устранения + план предотвращения = уже не "факап", а:
"Я исправлю ошибку сам, лучше, чем кто-то еще + привнесу полезный опыт"
Итог:
Главное — не паниковать, а показать, что вы:
1️⃣ Понимаете масштаб проблемы
2️⃣ Знаете, как её исправить
3️⃣ Готовы не допустить повторения
4️⃣ Действуете в логике "биг босса" и важных для него заинтересованных сторон
💡 Подготовка — ключ к тому, чтобы разговор прошёл конструктивно.
👍6❤1👏1
#обомне #делегирование #истории
Новая рубрика: Истории с разбором
Сегодня открываем новую рубрику — буду рассказывать истории, основанные на реальных событиях.
По возможности буду привязывать их к нашим темам и чуть-чуть разбирать в конце.
Первая история 👇
👉 Как ГОСТ 1.1. мешал мне делегировать
В начале 2000-х мы консультировали большую госструктуру.
Содержание наших отчётов нравилось, но в первый раз я получил 60 замечаний на первой странице: отступы, большие буквы, буллиты и т.п.
Человек, который их сделал, раньше работал в Госстандарте СССР и дал мне ГОСТ 1.1., по которому писались все ГОСТы. И... мне зашло.
Я научился оформлять по нему документы.
Проблема была только одна — больше никто из нашей команды не научился.
И мне выпала роль душнилы-редактора, а иногда и единственного писателя.
Размер отчётов рос, а я всё больше лепил текста и правок.
Команда уже тихо плюнула на все мои требования, и я тупо переписывал за ними.
Один раз я недопроверил отчёт, отправил заказчику. Это был не человек из ГОСТа, а руководитель выше — просто нужен был контент, и не было времени на правки.
Прихожу, извиняюсь, говорю, что все правки сделаем, не успели.
Он говорит:
"Нормальный текст. Но ты, видимо, один всё до этого писал. А здесь — видно, что команда. Похоже, задолбал ты их своим ГОСТом 1.1. и работаешь один. Он же обязателен только для ГОСТов, а не для отчётов. В общем отчет готов, есть только одна правка".
Я:
"Ну если одна, значит, действительно ребята хорошо пишут, не буду больше их мучить ГОСТом. Какая?"
Он открывает отчёт посередине. И я вижу:
"КТО ДОЧИТАЕТ ДО ЭТОГО МЕСТА, ТОМУ КОНЬЯК"
Я выпадаю в осадок.
Он смеётся:
"Убирай, печатай, приноси на подпись".
Я:
"Спасибо, пошёл".
Он:
"И коньяк не забудь".
Вот так за бутылку коньяка вылечили меня от последней болезни, мешавшей делегированию, — перфекционизма 😂
🔍 Разбор:
Команда была готова работать на стадии делегирования: 4 — "Сделай сам и покажи мне результат".
А может, и 5 — "Делай сам, не показывай мне — я доверяю" (поскольку сами отчёт нормальный написали).
Но мой враг по имени Перфекционизм откатил ситуацию на стадию 2 — "Делай сам, я буду приходить проверять".
А местами вообще за пределы делегирования — "Сделаю сам, а ты иди".
Как только враг был побеждён — стартовали со стадии 4.
Новая рубрика: Истории с разбором
Сегодня открываем новую рубрику — буду рассказывать истории, основанные на реальных событиях.
По возможности буду привязывать их к нашим темам и чуть-чуть разбирать в конце.
Первая история 👇
👉 Как ГОСТ 1.1. мешал мне делегировать
В начале 2000-х мы консультировали большую госструктуру.
Содержание наших отчётов нравилось, но в первый раз я получил 60 замечаний на первой странице: отступы, большие буквы, буллиты и т.п.
Человек, который их сделал, раньше работал в Госстандарте СССР и дал мне ГОСТ 1.1., по которому писались все ГОСТы. И... мне зашло.
Я научился оформлять по нему документы.
Проблема была только одна — больше никто из нашей команды не научился.
И мне выпала роль душнилы-редактора, а иногда и единственного писателя.
Размер отчётов рос, а я всё больше лепил текста и правок.
Команда уже тихо плюнула на все мои требования, и я тупо переписывал за ними.
Один раз я недопроверил отчёт, отправил заказчику. Это был не человек из ГОСТа, а руководитель выше — просто нужен был контент, и не было времени на правки.
Прихожу, извиняюсь, говорю, что все правки сделаем, не успели.
Он говорит:
"Нормальный текст. Но ты, видимо, один всё до этого писал. А здесь — видно, что команда. Похоже, задолбал ты их своим ГОСТом 1.1. и работаешь один. Он же обязателен только для ГОСТов, а не для отчётов. В общем отчет готов, есть только одна правка".
Я:
"Ну если одна, значит, действительно ребята хорошо пишут, не буду больше их мучить ГОСТом. Какая?"
Он открывает отчёт посередине. И я вижу:
"КТО ДОЧИТАЕТ ДО ЭТОГО МЕСТА, ТОМУ КОНЬЯК"
Я выпадаю в осадок.
Он смеётся:
"Убирай, печатай, приноси на подпись".
Я:
"Спасибо, пошёл".
Он:
"И коньяк не забудь".
Вот так за бутылку коньяка вылечили меня от последней болезни, мешавшей делегированию, — перфекционизма 😂
🔍 Разбор:
Команда была готова работать на стадии делегирования: 4 — "Сделай сам и покажи мне результат".
А может, и 5 — "Делай сам, не показывай мне — я доверяю" (поскольку сами отчёт нормальный написали).
Но мой враг по имени Перфекционизм откатил ситуацию на стадию 2 — "Делай сам, я буду приходить проверять".
А местами вообще за пределы делегирования — "Сделаю сам, а ты иди".
Как только враг был побеждён — стартовали со стадии 4.
👍7🔥4😁1
#сценарии #инструменты #изменения
Проведение изменений: модель ADKAR
Люди по своей природе не любят перемены, поэтому для внедрения изменений существуют различные методики.
Наиболее понятным и применимым мне кажется ADKAR.
❗️Любое изменение в организации - это изменение в деятельности людей и у него есть заинтересованные стороны (чья деятельность изменяется и кто получает выгоды от этого изменения).
🎯 Каждая из заинтересованных сторон в любой момент изменения может находиться на одной из 5 стадий ADKAR.
Для успешного проведения изменения необходимо провести все или наиболее влиятельные заинтересованные стороны через все стадии ADKAR.
5 ключевых стадий изменений (ADKAR):
1️⃣ Информированность (Awareness)
Насколько заинтересованные стороны осведомлены об изменении и его необходимости
— Все участники должны понимать, зачем нужны изменения.
— Пример: Если внедряете новый процесс, объясните риски старого подхода и выгоды нового.
2️⃣ Отношение (Desire)
Как заинтересованные стороны относятся к изменению, поддерживают или сопротивляются
— Важно сформировать желание меняться.
— Учитывайте сопротивление: «Почему команда может быть против? Как это преодолеть?».
3️⃣ Знания (Knowledge)
Насколько достаточно знаний заинтересованных сторон для работы после проведения изменения
— Обеспечьте сотрудников инструментами и обучением.
— Пример: Недостаточно сказать «Используйте Jira» — проведите тренинг.
4️⃣ Возможность (Ability)
Насколько достаточно инструментов, возможностей для работы после проведения изменения
— Убедитесь, что у команды есть ресурсы (время, доступы, поддержка).
— Если что-то мешает — устраните до старта изменений.
5️⃣ Закрепление
Насколько достаточно мотивации и других факторов для закрепления порядка, установившегося в результате изменения
— Поддерживайте новые практики регулярной обратной связью и поощрениями.
— Пример: Внедрите KPI, связанные с изменениями.
⚠️ Важно:
🔹Перескакивать этапы рискованно. Это оставляет за собой "мины", которые сработают позже.
🔹Первые два уровня (Информированность и Отношение) лучше пройти до начала изменений.
💡 *Совет:* Используйте ADKAR как чек-лист. Провал на любом этапе = риск срыва изменений.
📊 2 оси для приоритизации влияния заинтересованных сторон:
При работе с заинтересованными сторонами в первую очередь работаем с наиболее важными из них, оценивая их по двум параметрам:
1️⃣ Влияние на изменение
Насколько сильно заинтересованные стороны могут повлиять на процесс изменений
2️⃣ Влияние изменения
Насколько сильно изменения повлияют на заинтересованные стороны
Подробнее про приоритизацию заинтересованных сторон здесь.
В следующем посте разберем инструменты и препятствия на каждом шаге проведения изменений.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Проведение изменений: модель ADKAR
Люди по своей природе не любят перемены, поэтому для внедрения изменений существуют различные методики.
Наиболее понятным и применимым мне кажется ADKAR.
❗️Любое изменение в организации - это изменение в деятельности людей и у него есть заинтересованные стороны (чья деятельность изменяется и кто получает выгоды от этого изменения).
🎯 Каждая из заинтересованных сторон в любой момент изменения может находиться на одной из 5 стадий ADKAR.
Для успешного проведения изменения необходимо провести все или наиболее влиятельные заинтересованные стороны через все стадии ADKAR.
5 ключевых стадий изменений (ADKAR):
1️⃣ Информированность (Awareness)
Насколько заинтересованные стороны осведомлены об изменении и его необходимости
— Все участники должны понимать, зачем нужны изменения.
— Пример: Если внедряете новый процесс, объясните риски старого подхода и выгоды нового.
2️⃣ Отношение (Desire)
Как заинтересованные стороны относятся к изменению, поддерживают или сопротивляются
— Важно сформировать желание меняться.
— Учитывайте сопротивление: «Почему команда может быть против? Как это преодолеть?».
3️⃣ Знания (Knowledge)
Насколько достаточно знаний заинтересованных сторон для работы после проведения изменения
— Обеспечьте сотрудников инструментами и обучением.
— Пример: Недостаточно сказать «Используйте Jira» — проведите тренинг.
4️⃣ Возможность (Ability)
Насколько достаточно инструментов, возможностей для работы после проведения изменения
— Убедитесь, что у команды есть ресурсы (время, доступы, поддержка).
— Если что-то мешает — устраните до старта изменений.
5️⃣ Закрепление
Насколько достаточно мотивации и других факторов для закрепления порядка, установившегося в результате изменения
— Поддерживайте новые практики регулярной обратной связью и поощрениями.
— Пример: Внедрите KPI, связанные с изменениями.
⚠️ Важно:
🔹Перескакивать этапы рискованно. Это оставляет за собой "мины", которые сработают позже.
🔹Первые два уровня (Информированность и Отношение) лучше пройти до начала изменений.
💡 *Совет:* Используйте ADKAR как чек-лист. Провал на любом этапе = риск срыва изменений.
📊 2 оси для приоритизации влияния заинтересованных сторон:
При работе с заинтересованными сторонами в первую очередь работаем с наиболее важными из них, оценивая их по двум параметрам:
1️⃣ Влияние на изменение
Насколько сильно заинтересованные стороны могут повлиять на процесс изменений
2️⃣ Влияние изменения
Насколько сильно изменения повлияют на заинтересованные стороны
Подробнее про приоритизацию заинтересованных сторон здесь.
В следующем посте разберем инструменты и препятствия на каждом шаге проведения изменений.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍7🔥2
#сценарии #инструменты #изменения
Проведение изменений: Препятствия и инструменты (ADKAR)
В прошлом посте мы разобрали 5 стадий ADKAR.
Сегодня коротко о препятствиях и инструментах их преодоления для каждой стадии.
1️⃣ Информированность
Препятствия:
— Нет информации или она противоречива.
— Команда не понимает, *зачем* изменения.
— «Меня это не коснется».
Инструменты:
— Информируйте целостные группы (например всю цепочку руководителей + команду).
— Используйте доверенные каналы (например, митапы, письма от лидеров).
— Объясняйте, как изменения затронут лично каждого.
— Подкрепляйте аргументы фактами и данными.
2️⃣ Отношение
Препятствия:
— Негативный опыт прошлых изменений.
— Усталость от постоянных нововведений.
— Личные установки: «Это противоречит моим интересам».
Инструменты:
— Связывайте изменения с личными целями сотрудников.
— Показывайте, чем новое отличается от прошлых провалов.
— Отвечайте на вопросы через инструменты информированности.
3️⃣ Знания
Препятствия:
— «Зачем учиться, если все работает?»
— Обучение не соответствует уровню команды.
— Нет времени на практику.
Инструменты:
— Адаптируйте обучение под стартовый уровень команды.
— Включайте реальные кейсы из проекта.
— Создайте сообщества для обмена опытом.
— Консультируйте на каждом этапе.
4️⃣ Возможность
Препятствия:
— «Мы всегда делали по-старому».
— Нет ресурсов (время, доступы, эксперты).
— Теория ≠ реальность.
Инструменты:
— Создайте безопасную среду для экспериментов.
— Назначьте экспертов-наставников.
— Проводите воркшопы с отработкой реальных задач.
— Хвалите даже за небольшие успехи.
5️⃣ Закрепление
Препятствия:
— Команда возвращается к старым методам.
— «Награждают не тех, кто старался».
Инструменты:
— Уберите возможность работать по-старому.
— Публично признавайте достижения (например, через KPI).
— Внедряйте лучшие практики в процессы.
— Давайте конструктивную обратную связь.
💡 Каждое препятствие можно преодолеть, если использовать инструменты.
Проведение изменений: Препятствия и инструменты (ADKAR)
В прошлом посте мы разобрали 5 стадий ADKAR.
Сегодня коротко о препятствиях и инструментах их преодоления для каждой стадии.
1️⃣ Информированность
Препятствия:
— Нет информации или она противоречива.
— Команда не понимает, *зачем* изменения.
— «Меня это не коснется».
Инструменты:
— Информируйте целостные группы (например всю цепочку руководителей + команду).
— Используйте доверенные каналы (например, митапы, письма от лидеров).
— Объясняйте, как изменения затронут лично каждого.
— Подкрепляйте аргументы фактами и данными.
2️⃣ Отношение
Препятствия:
— Негативный опыт прошлых изменений.
— Усталость от постоянных нововведений.
— Личные установки: «Это противоречит моим интересам».
Инструменты:
— Связывайте изменения с личными целями сотрудников.
— Показывайте, чем новое отличается от прошлых провалов.
— Отвечайте на вопросы через инструменты информированности.
3️⃣ Знания
Препятствия:
— «Зачем учиться, если все работает?»
— Обучение не соответствует уровню команды.
— Нет времени на практику.
Инструменты:
— Адаптируйте обучение под стартовый уровень команды.
— Включайте реальные кейсы из проекта.
— Создайте сообщества для обмена опытом.
— Консультируйте на каждом этапе.
4️⃣ Возможность
Препятствия:
— «Мы всегда делали по-старому».
— Нет ресурсов (время, доступы, эксперты).
— Теория ≠ реальность.
Инструменты:
— Создайте безопасную среду для экспериментов.
— Назначьте экспертов-наставников.
— Проводите воркшопы с отработкой реальных задач.
— Хвалите даже за небольшие успехи.
5️⃣ Закрепление
Препятствия:
— Команда возвращается к старым методам.
— «Награждают не тех, кто старался».
Инструменты:
— Уберите возможность работать по-старому.
— Публично признавайте достижения (например, через KPI).
— Внедряйте лучшие практики в процессы.
— Давайте конструктивную обратную связь.
💡 Каждое препятствие можно преодолеть, если использовать инструменты.
👍4🔥1
#принятиерешений #истории #советы #обомне
Новая история с разбором!
📌 Вопрос, снимающий дискуссию
Начало 2000-х. Очень-большая-госорганизация.
Мы пишем методику тестирования одной из систем, которую бы сейчас причислили к критической инфраструктуре на федеральном уровне.
На нашу методику консультанты из Европы написали замечаний.
Одно из них — необходимость использования каких-то систем, которых в природе существовать-то не может (что я и доказал в ответе на замечание через теорему самоприменимости 😊🙈).
Смотрим замечания с директором департамента.
Он:
"Леша, ты и я — кандидаты наук. Классно обосновал, даже красиво. НО! Все уснут, пока вы еще спорить не начнете, а потом могут сказать, что эти оба слишком умные, давайте попроще кого привлечем.
ПРОСТО ПОПРОСИ ДАТЬ ССЫЛКИ НА ЭТИ СИСТЕМЫ."
Я так и делаю.
На встрече автор замечаний:
"В ответ на ваш запрос о рекомендации по выбору такой системы мы провели большое исследование и, к сожалению, на данный момент по ряду причин такие системы в вашей стране недоступны."
🔍 Разбор:
В посте про способы коммуникации при принятии решения мы разбирали сценарии:
🔹 "Согласование решения"
🔹 "Запрос решения"
Красота ситуации в том, что мы здесь уходим от "Согласования" нашего решения, давая понять, что согласимся с рекомендацией, как только нам ответят на "Запрос решения" (какой системой выполнить рекомендацию).
💡 Фишка:
— Нет места для дискуссии — всю инициативу и ответственность передаем.
— При этом понимаем, что ответа не будет.
— И даже как выйти из ситуации — уже не наша проблема.
Новая история с разбором!
📌 Вопрос, снимающий дискуссию
Начало 2000-х. Очень-большая-госорганизация.
Мы пишем методику тестирования одной из систем, которую бы сейчас причислили к критической инфраструктуре на федеральном уровне.
На нашу методику консультанты из Европы написали замечаний.
Одно из них — необходимость использования каких-то систем, которых в природе существовать-то не может (что я и доказал в ответе на замечание через теорему самоприменимости 😊🙈).
Смотрим замечания с директором департамента.
Он:
"Леша, ты и я — кандидаты наук. Классно обосновал, даже красиво. НО! Все уснут, пока вы еще спорить не начнете, а потом могут сказать, что эти оба слишком умные, давайте попроще кого привлечем.
ПРОСТО ПОПРОСИ ДАТЬ ССЫЛКИ НА ЭТИ СИСТЕМЫ."
Я так и делаю.
На встрече автор замечаний:
"В ответ на ваш запрос о рекомендации по выбору такой системы мы провели большое исследование и, к сожалению, на данный момент по ряду причин такие системы в вашей стране недоступны."
🔍 Разбор:
В посте про способы коммуникации при принятии решения мы разбирали сценарии:
🔹 "Согласование решения"
🔹 "Запрос решения"
Красота ситуации в том, что мы здесь уходим от "Согласования" нашего решения, давая понять, что согласимся с рекомендацией, как только нам ответят на "Запрос решения" (какой системой выполнить рекомендацию).
💡 Фишка:
— Нет места для дискуссии — всю инициативу и ответственность передаем.
— При этом понимаем, что ответа не будет.
— И даже как выйти из ситуации — уже не наша проблема.
🔥6👍2