#инструменты #сценарии #советы #найм
Как я провожу интервью: о чём думаю и на что обращаю внимание
За свою жизнь я провёл тысячи интервью. Сегодня хочу поделиться, о чём я думаю в ходе интервью и как это помогает мне понять кандидата.
Отмечу, что мы говорим о финальном интервью, после того как hard skills уже проверены.
🤔 Что такое интервью?
Интервью — это знакомство двух равноправных сторон, рассматривающих вступление в рабочие отношения:
1. Компания знакомится с кандидатом.
2. Кандидат знакомится с компанией.
1️⃣ Как я знакомлюсь с кандидатом?
Моя главная задача — представить, как человек будет вести себя в рабочих условиях:
— Как он впишется в команду?
— Как будет решать задачи и разрешать конфликты?
— Какие потенциальные проблемы могут возникнуть при взаимодействии с ним?
Здесь применима аксиома Майерса:
☝️«Цель тестирования — не доказать, что программа работает правильно, а найти ошибки.»
Точно так же мы не можем в ходе интервью доказать, что человек будет эффективно работать. Мы должны найти основные риски, связанные с его работой. У каждого кандидата есть свои риски, просто какие-то не важны в данной среде, а с какими-то все умеют справляться.
💡 Моя стратегия проведения интервью:
— Слушая рассказ и ответы кандидата, я мысленно «примеряю» его на рабочее место и представляю, как он поведёт себя в типичных рабочих ситуациях.
— Цель: найти несоответствия в рассказе или почувствовать ощущение рисков, связанных с кандидатом.
— Как только ощущаю признаки несоответствия или рисков — задаю вопросы, предлагаю рассказать о поведении в ситуациях.
— Если ответы устраивают — «снимаю» у себя в голове потенциальные риски. Если нет — фиксирую их для обсуждения с его будущими руководителями. Потому что с основными рисками иметь дело именно им.
Иногда даже не приходится задавать вопросы — многое становится ясным из рассказа кандидата и вопросов других интервьюирующих.
2️⃣ Как я знакомлю кандидата с компанией?
Точно так же, как важно мне понять риски для компании, я обращаю внимание кандидата на риски, которые существенны для него.
💡 Два ключевых вопроса, которые я задаю, чтобы понимать, что является для него риском:
1. Назови 3-4 вещи (удалёнка, команда, задачи, зарплата и т.д.), которые критичны для тебя в работе, в порядке убывания приоритета.
2. Что может спровоцировать твой уход из компании?
Эти ответы помогают мне идентифицировать и оценить риски для кандидата и задать вопросы, чтобы понять, насколько он осознаёт их.
❗️Несоответствия есть не только в словах
Поскольку мы люди, важны все аспекты поведения кандидата. Приведу пару примеров:
Пример 1:
— Меня насторожило, что кандидат двигался крайне неестественно. При этом слова его соответствовали идеальному образу.
— Провели проверку по линии безопасности и обнаружили внушительный список рисков, блокирующих приём в компанию.
Пример 2:
— Меня насторожила неестественная мимика кандидата на фото в соцсетях и во время интервью. Как будто человек играл кого-то.
— Через месяц работы он оказался полностью некомпетентным, а собеседование проходил с помощью ментора.
💡 Совет: Наш мозг замечает тысячи деталей, а осознаёт единицы. Поэтому я стараюсь проверять ощущения несоответствий, даже если не могу их обосновать логически в моменте.
Итог:
Интервью — это не просто «разговор по душам». Постоянно держать в голове рабочие ситуации энергозатратно, но без этого собеседование превращается просто в "интересное общение" и упускается множество рисков.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Как я провожу интервью: о чём думаю и на что обращаю внимание
За свою жизнь я провёл тысячи интервью. Сегодня хочу поделиться, о чём я думаю в ходе интервью и как это помогает мне понять кандидата.
Отмечу, что мы говорим о финальном интервью, после того как hard skills уже проверены.
🤔 Что такое интервью?
Интервью — это знакомство двух равноправных сторон, рассматривающих вступление в рабочие отношения:
1. Компания знакомится с кандидатом.
2. Кандидат знакомится с компанией.
1️⃣ Как я знакомлюсь с кандидатом?
Моя главная задача — представить, как человек будет вести себя в рабочих условиях:
— Как он впишется в команду?
— Как будет решать задачи и разрешать конфликты?
— Какие потенциальные проблемы могут возникнуть при взаимодействии с ним?
Здесь применима аксиома Майерса:
☝️«Цель тестирования — не доказать, что программа работает правильно, а найти ошибки.»
Точно так же мы не можем в ходе интервью доказать, что человек будет эффективно работать. Мы должны найти основные риски, связанные с его работой. У каждого кандидата есть свои риски, просто какие-то не важны в данной среде, а с какими-то все умеют справляться.
💡 Моя стратегия проведения интервью:
— Слушая рассказ и ответы кандидата, я мысленно «примеряю» его на рабочее место и представляю, как он поведёт себя в типичных рабочих ситуациях.
— Цель: найти несоответствия в рассказе или почувствовать ощущение рисков, связанных с кандидатом.
— Как только ощущаю признаки несоответствия или рисков — задаю вопросы, предлагаю рассказать о поведении в ситуациях.
— Если ответы устраивают — «снимаю» у себя в голове потенциальные риски. Если нет — фиксирую их для обсуждения с его будущими руководителями. Потому что с основными рисками иметь дело именно им.
Иногда даже не приходится задавать вопросы — многое становится ясным из рассказа кандидата и вопросов других интервьюирующих.
2️⃣ Как я знакомлю кандидата с компанией?
Точно так же, как важно мне понять риски для компании, я обращаю внимание кандидата на риски, которые существенны для него.
💡 Два ключевых вопроса, которые я задаю, чтобы понимать, что является для него риском:
1. Назови 3-4 вещи (удалёнка, команда, задачи, зарплата и т.д.), которые критичны для тебя в работе, в порядке убывания приоритета.
2. Что может спровоцировать твой уход из компании?
Эти ответы помогают мне идентифицировать и оценить риски для кандидата и задать вопросы, чтобы понять, насколько он осознаёт их.
❗️Несоответствия есть не только в словах
Поскольку мы люди, важны все аспекты поведения кандидата. Приведу пару примеров:
Пример 1:
— Меня насторожило, что кандидат двигался крайне неестественно. При этом слова его соответствовали идеальному образу.
— Провели проверку по линии безопасности и обнаружили внушительный список рисков, блокирующих приём в компанию.
Пример 2:
— Меня насторожила неестественная мимика кандидата на фото в соцсетях и во время интервью. Как будто человек играл кого-то.
— Через месяц работы он оказался полностью некомпетентным, а собеседование проходил с помощью ментора.
💡 Совет: Наш мозг замечает тысячи деталей, а осознаёт единицы. Поэтому я стараюсь проверять ощущения несоответствий, даже если не могу их обосновать логически в моменте.
Итог:
Интервью — это не просто «разговор по душам». Постоянно держать в голове рабочие ситуации энергозатратно, но без этого собеседование превращается просто в "интересное общение" и упускается множество рисков.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍5❤1👏1
#сценарии #инструменты #советы #увольнение
Увольнение — не процесс, а результат
В прошлом посте мы поговорили о собеседовании при приеме на работу. В этом поговорим про увольнение.
❗️Увольнение — это не конец, а нормальная часть карьеры.
Оно происходит не потому что сотрудник или компания "плохие", а потому что с этого момента они перестали подходить друг другу, и каждому лучше идти своим путём.
💡 Главная мысль
Увольнение — это не процесс, а возможный результат цикла работы с сотрудником (см. рис. под постом):
1️⃣ Требования и ожидания — что компания ждёт от сотрудника, а сотрудник от компании
2️⃣ Постановка задачи — чёткие формулировки и сроки
3️⃣ Результат — что получилось в итоге
4️⃣ Обратная связь по задаче — разбор выполнения
5️⃣ Обратная связь по соответствию — насколько сотрудник и компания соответствует требованиям и ожиданиям друг друга (из п.1)
6️⃣ Корректирующие мероприятия — выполнение корректировки несоответствий требованиям и ожиданиям
Как это работает?
Если в рабочий процесс встроены все необходимые элементы, то увольнение по инициативе работодателя становится естественным итогом.
Просто на этапе обратной связи (5):
- предупредите сотрудника о несоответствии ожиданиям и требованиям.
- совместно разработайте корректирующие мероприятия
На следующем цикле:
- либо сотрудник понимая, что от него ждут, начинает это делать и это видно на шагах 2-4. Тогда на шаге 5 подводим позитивные итоги
- либо на шаге 5 фиксируем неэффективность мероприятий и предлагаем расстаться
💡 В этом случае увольнение становится закономерным результатом, о котором стороны давно осведомлены.
❗️Если процесс не настроен, а возникли мысли об увольнении сотрудника - процесс нужно сначала настроить!
⛔️ Без чётких:
- зафиксированных задач и результатов
- обратной связи с указанием последствий
- предупреждений
увольнение будет неожиданным и болезненным для всех.
Кроме того, в ходе процесса, сотрудник может осознать ситуацию и начать соответствовать ожиданием.
Не настроенный процесс лишает обе стороны этой возможности.
В следующем посте поговорим как в этот процесс встраиваются прогнозирование и реагирование на увольнение по инициативе сотрудника.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Увольнение — не процесс, а результат
В прошлом посте мы поговорили о собеседовании при приеме на работу. В этом поговорим про увольнение.
❗️Увольнение — это не конец, а нормальная часть карьеры.
Оно происходит не потому что сотрудник или компания "плохие", а потому что с этого момента они перестали подходить друг другу, и каждому лучше идти своим путём.
💡 Главная мысль
Увольнение — это не процесс, а возможный результат цикла работы с сотрудником (см. рис. под постом):
1️⃣ Требования и ожидания — что компания ждёт от сотрудника, а сотрудник от компании
2️⃣ Постановка задачи — чёткие формулировки и сроки
3️⃣ Результат — что получилось в итоге
4️⃣ Обратная связь по задаче — разбор выполнения
5️⃣ Обратная связь по соответствию — насколько сотрудник и компания соответствует требованиям и ожиданиям друг друга (из п.1)
6️⃣ Корректирующие мероприятия — выполнение корректировки несоответствий требованиям и ожиданиям
Как это работает?
Если в рабочий процесс встроены все необходимые элементы, то увольнение по инициативе работодателя становится естественным итогом.
Просто на этапе обратной связи (5):
- предупредите сотрудника о несоответствии ожиданиям и требованиям.
- совместно разработайте корректирующие мероприятия
На следующем цикле:
- либо сотрудник понимая, что от него ждут, начинает это делать и это видно на шагах 2-4. Тогда на шаге 5 подводим позитивные итоги
- либо на шаге 5 фиксируем неэффективность мероприятий и предлагаем расстаться
💡 В этом случае увольнение становится закономерным результатом, о котором стороны давно осведомлены.
❗️Если процесс не настроен, а возникли мысли об увольнении сотрудника - процесс нужно сначала настроить!
⛔️ Без чётких:
- зафиксированных задач и результатов
- обратной связи с указанием последствий
- предупреждений
увольнение будет неожиданным и болезненным для всех.
Кроме того, в ходе процесса, сотрудник может осознать ситуацию и начать соответствовать ожиданием.
Не настроенный процесс лишает обе стороны этой возможности.
В следующем посте поговорим как в этот процесс встраиваются прогнозирование и реагирование на увольнение по инициативе сотрудника.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍8❤1
#сценарии #инструменты #советы #увольнение
🔍 Как понять, что сотрудник ищет новую работу?
1️⃣ Через обратную связь
Если процесс работы с сотрудником настроен правильно, вы узнаете о его намерениях из обратной связи о соответствии его ожиданиям на шаге 5 процесса.
Что делать?
— Обновите его требования и ожидания
— Получите обратную связь: насколько компания соответствует его ожиданиям
— Обсудите его соответствие ожиданиям компании
— Совместно разработайте корректирующие мероприятия, или убедитесь в невозможности этого
— Помогите ему принять осознанное решение: уйти или остаться
💡 Ключевой момент:
— Если понимаете, что возможности компании не совпадают с его ожиданиями и сотрудник уйдет — обсудите время смены работы
— Лучше заранее знать о планах ухода, чем получить неожиданное заявление
2️⃣ Внешние признаки
Смена работы — важное изменение, поэтому меняется поведение.
На что обратить внимание:
✉️ Общение:
— Стал более/менее активным
— Изменился круг общения
⏰ График:
— Появились опоздания
— Недоступен в рабочее время
— Отсутствует в нетипичные часы
📊 Качество работы:
— Снизилась эффективность
— Или наоборот — стал стараться сверх меры
🎓 Развитие:
— Активно изучает новые навыки
— Или потерял интерес к развитию
💼 Обсуждение возможностей:
— Интересуется вакансиями
— Перестал обсуждать карьеру в компании
📱 Соцсети:
— Обновил/скрыл профили
— Изменил активность
— Обновил резюме
💡Обычно меняется не один фактор, а несколько сразу.
❗️Важно помнить, что:
— Мало кто проработал всю жизнь в одной компании
— Со сменой работы не заканчивается взаимодействие
— Вы можете стать коллегами в другой компании или заключить контракт как подрядчик и заказчик
— Спокойная, комфортная смена работы сотрудником приведет к положительным откликам о компании и не сломает рабочий процесс
🔍 Как понять, что сотрудник ищет новую работу?
1️⃣ Через обратную связь
Если процесс работы с сотрудником настроен правильно, вы узнаете о его намерениях из обратной связи о соответствии его ожиданиям на шаге 5 процесса.
Что делать?
— Обновите его требования и ожидания
— Получите обратную связь: насколько компания соответствует его ожиданиям
— Обсудите его соответствие ожиданиям компании
— Совместно разработайте корректирующие мероприятия, или убедитесь в невозможности этого
— Помогите ему принять осознанное решение: уйти или остаться
💡 Ключевой момент:
— Если понимаете, что возможности компании не совпадают с его ожиданиями и сотрудник уйдет — обсудите время смены работы
— Лучше заранее знать о планах ухода, чем получить неожиданное заявление
2️⃣ Внешние признаки
Смена работы — важное изменение, поэтому меняется поведение.
На что обратить внимание:
✉️ Общение:
— Стал более/менее активным
— Изменился круг общения
⏰ График:
— Появились опоздания
— Недоступен в рабочее время
— Отсутствует в нетипичные часы
📊 Качество работы:
— Снизилась эффективность
— Или наоборот — стал стараться сверх меры
🎓 Развитие:
— Активно изучает новые навыки
— Или потерял интерес к развитию
💼 Обсуждение возможностей:
— Интересуется вакансиями
— Перестал обсуждать карьеру в компании
📱 Соцсети:
— Обновил/скрыл профили
— Изменил активность
— Обновил резюме
💡Обычно меняется не один фактор, а несколько сразу.
❗️Важно помнить, что:
— Мало кто проработал всю жизнь в одной компании
— Со сменой работы не заканчивается взаимодействие
— Вы можете стать коллегами в другой компании или заключить контракт как подрядчик и заказчик
— Спокойная, комфортная смена работы сотрудником приведет к положительным откликам о компании и не сломает рабочий процесс
👍6❤1
#сценарии #инструменты #советы #делегирование
Делегирование: 4 врага, 5 стадий и почему это инвестиция
Почему мы не делегируем: 4 главных врага делегирования
1️⃣ Страх
— Потеря контроля
— Боязнь перегрузить команду
— Мысли "сотрудники сделают лучше меня" или "не поймут почему не сам"
2️⃣ Лень
— Не хочу объяснять
— Не хочу отвечать на вопросы
— Не хочу проверять результаты
3️⃣ Перфекционизм
— "Сотрудник сделает не так"
— "Сделают хуже"
— "Будет дольше"
4️⃣ Непонимание
— Просто не знаю, как делегировать
Делегирование = инвестиционный проект
🔹 Миф: "Делегировать дольше, чем сделать самому" — это правда только для разовых задач
🔹 Настоящее делегирование — это устойчивая схема работы, где вы на регулярной основе передаёте сотрудникам класс задач
🔹Первое время это может быть дольше, чем делать самому, но потом окупается
💡 Аналогия:
Одну доску конечно проще распилить ручной пилой.
Но для тысяч кубометров нужно строить лесопилку.
Делегирование — это ваша "лесопилка" для масштабирования работы, в которую надо инвестировать.
5 стадий делегирования
0️⃣ "Сделаю сам, но ты сиди рядом и смотри" (пред-делегирование)
1️⃣ "Делай сам, я сижу рядом и говорю как"
2️⃣ "Делай сам, я буду приходить проверять"
3️⃣ "Делай сам, приходи ко мне с вопросами"
4️⃣ "Делай сам и покажи мне результат"
5️⃣ "Делай сам, не показывай мне — я доверяю"
💡 Важно:
— "Сделаю сам, а ты иди" - это вообще не делегирование, сотрудник не вовлекается и не учится.
— Не всегда нужно стремиться к 5 уровню (часто хватает 3)
— Последовательное прохождение стадий снижает риски "завалить" задачи
— Для каждого сотрудника и темы (класса задач) — свой уровень и свой путь
В следующем посте — условия успешного делегирования и его связь с доверием!
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Делегирование: 4 врага, 5 стадий и почему это инвестиция
Почему мы не делегируем: 4 главных врага делегирования
1️⃣ Страх
— Потеря контроля
— Боязнь перегрузить команду
— Мысли "сотрудники сделают лучше меня" или "не поймут почему не сам"
2️⃣ Лень
— Не хочу объяснять
— Не хочу отвечать на вопросы
— Не хочу проверять результаты
3️⃣ Перфекционизм
— "Сотрудник сделает не так"
— "Сделают хуже"
— "Будет дольше"
4️⃣ Непонимание
— Просто не знаю, как делегировать
Делегирование = инвестиционный проект
🔹 Миф: "Делегировать дольше, чем сделать самому" — это правда только для разовых задач
🔹 Настоящее делегирование — это устойчивая схема работы, где вы на регулярной основе передаёте сотрудникам класс задач
🔹Первое время это может быть дольше, чем делать самому, но потом окупается
💡 Аналогия:
Одну доску конечно проще распилить ручной пилой.
Но для тысяч кубометров нужно строить лесопилку.
Делегирование — это ваша "лесопилка" для масштабирования работы, в которую надо инвестировать.
5 стадий делегирования
0️⃣ "Сделаю сам, но ты сиди рядом и смотри" (пред-делегирование)
1️⃣ "Делай сам, я сижу рядом и говорю как"
2️⃣ "Делай сам, я буду приходить проверять"
3️⃣ "Делай сам, приходи ко мне с вопросами"
4️⃣ "Делай сам и покажи мне результат"
5️⃣ "Делай сам, не показывай мне — я доверяю"
💡 Важно:
— "Сделаю сам, а ты иди" - это вообще не делегирование, сотрудник не вовлекается и не учится.
— Не всегда нужно стремиться к 5 уровню (часто хватает 3)
— Последовательное прохождение стадий снижает риски "завалить" задачи
— Для каждого сотрудника и темы (класса задач) — свой уровень и свой путь
В следующем посте — условия успешного делегирования и его связь с доверием!
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍12✍1🔥1👌1
#сценарии #инструменты #советы #делегирование
Доверие - основа делегирования
Триада делегирования
1️⃣ Делегирование от руководителя вам
2️⃣ Делегирование от вас сотрудникам
3️⃣ Делегирование между сотрудниками
⛔️ Если один элемент триады отсутствует - делегирование не работает.
🔹 Ваша стадия делегирования подчинённым не может быть выше, чем тот, что применяет к вам руководитель.
🔹 Если вас постоянно проверяют — вы будете так же "дёргать" своих сотрудников
🔹Если сотрудник не будет делегировать тем, кто делает лучше — задача встанет на нем и эффекта от делегирования не будет
Самый надежный способ делегирования между сотрудниками - просьба о помощи 😊
✅ Вся триада делегирования основано на доверии.
🔢 Доверие = Надёжность × Компетенции
— Если компетенции есть, но нет надёжности → доверие = 0
Не будешь доверять ненадежному человеку, даже если он умеет все
— Если надёжность есть, но нет компетенций → доверие = 0
Не будешь доверять надежному человеку то, что он не умеет.
💡 Мы доверяем каждому в рамках его надёжности и компетенций
Цикл получения доверия
🔄 Интересы → Обещания → Ожидания → Результат
— Интересы:
Берёте тему, интересную руководителю (иначе доверие не возникнет)
— Обещания:
Даёте чёткие обещания
— Ожидания:
У руководителя формируются ожидания
— Результат:
Выдаёте результат в соответствии с ожиданиями
💡 Проходя эту спираль на разных задачах, вы повышаете уровень доверия
В таком же цикле формируется доверие с подчиненными и между ними.
7 условий успешного делегирования
1️⃣ Пойми и не забывай ЗАЧЕМ делегируешь
2️⃣ Не жди идеального результата, довольствуйся приемлемым
3️⃣ Каждый делает по-своему и никто - как ты
4️⃣ Независимо от косяков поддержи и дай исправить самому
5️⃣ Принимай критику за косяки в делегированных задачах
6️⃣ Сотрудники должны понимать уровень делегирования и не питать иллюзий, что ты все контролируешь
7️⃣ Делегирование — не разовая акция, а процесс, идущий рука об руку с обучением
Доверие - основа делегирования
Триада делегирования
1️⃣ Делегирование от руководителя вам
2️⃣ Делегирование от вас сотрудникам
3️⃣ Делегирование между сотрудниками
⛔️ Если один элемент триады отсутствует - делегирование не работает.
🔹 Ваша стадия делегирования подчинённым не может быть выше, чем тот, что применяет к вам руководитель.
🔹 Если вас постоянно проверяют — вы будете так же "дёргать" своих сотрудников
🔹Если сотрудник не будет делегировать тем, кто делает лучше — задача встанет на нем и эффекта от делегирования не будет
Самый надежный способ делегирования между сотрудниками - просьба о помощи 😊
✅ Вся триада делегирования основано на доверии.
🔢 Доверие = Надёжность × Компетенции
— Если компетенции есть, но нет надёжности → доверие = 0
Не будешь доверять ненадежному человеку, даже если он умеет все
— Если надёжность есть, но нет компетенций → доверие = 0
Не будешь доверять надежному человеку то, что он не умеет.
💡 Мы доверяем каждому в рамках его надёжности и компетенций
Цикл получения доверия
🔄 Интересы → Обещания → Ожидания → Результат
— Интересы:
Берёте тему, интересную руководителю (иначе доверие не возникнет)
— Обещания:
Даёте чёткие обещания
— Ожидания:
У руководителя формируются ожидания
— Результат:
Выдаёте результат в соответствии с ожиданиями
💡 Проходя эту спираль на разных задачах, вы повышаете уровень доверия
В таком же цикле формируется доверие с подчиненными и между ними.
7 условий успешного делегирования
1️⃣ Пойми и не забывай ЗАЧЕМ делегируешь
2️⃣ Не жди идеального результата, довольствуйся приемлемым
3️⃣ Каждый делает по-своему и никто - как ты
4️⃣ Независимо от косяков поддержи и дай исправить самому
5️⃣ Принимай критику за косяки в делегированных задачах
6️⃣ Сотрудники должны понимать уровень делегирования и не питать иллюзий, что ты все контролируешь
7️⃣ Делегирование — не разовая акция, а процесс, идущий рука об руку с обучением
👍5✍1
Анекдот не новый, но он понадобится для объяснения в следующем посте 😊
Два джентльмена гуляя по лесу встречают медведя.
Первый сразу садится на пень, достаёт из рюкзака кроссы и начинает их одевать.
Второй: "Ты все равно не сможешь бежать быстрее медведя"
Первый: "Мне не нужно быстрее медведя, мне нужно быстрее тебя"
Два джентльмена гуляя по лесу встречают медведя.
Первый сразу садится на пень, достаёт из рюкзака кроссы и начинает их одевать.
Второй: "Ты все равно не сможешь бежать быстрее медведя"
Первый: "Мне не нужно быстрее медведя, мне нужно быстрее тебя"
👍4❤3😁1
#сценарии #инструменты #советы #кризисы #коммуникации
Вас вызывают "на ковёр": как подготовиться к разговору с "высоким руководством"
Ситуация
Вы серьёзно косякнули. Теперь вас вызывает "биг босс" — руководитель вашего руководителя или даже выше. Как пережить эту встречу?
1. Помните: у всех разная картина мира
🔹 Каждый человек видит ситуацию через призму своих "настроек":
— Установки (во что верит = "аксиомы" или доказанные для себя "теоремы")
— Привычки (что делает, говорит и думает "на автомате")
— Ожидания (см. про заинтересованные стороны)
— Интересы (см. про заинтересованные стороны)
— Знания и навыки (определяют степень понимания деталей)
— Эмоции (определяют отношение в моменте)
— Контекст (информационное поле, которое считают "очевидным")
🔹Чем выше руководство, тем больше проявляются следующие установки:
— Меньше деталей → больше контекста и взаимосвязей
— Меньше страхов → "ошибаться можно, но нельзя не исправлять"
— Знание + уверенность + прозрачность + выполнение обещаний → самостоятельность
💡 Разговаривать нужно исходя из видения ситуации большого руководства.
2. Как подготовиться?
🔹 Узнайте "настройки" биг босса и как на него влияет эта ситуация:
— Пообщайтесь с теми, кто уже с ним общался (лучше знать это заранее!)
— Какие его ожидания, обещания, интересы нарушены?
— А может, вы вообще ничего не нарушили? Тогда ситуация не так плоха!
🔹 Вспомните про "заинтересованные стороны":
— Кто важен для биг босса?
— Как ваши действия влияют на них (интересы, ожидания, обещания)?
— Что они думают и говорят о сложившейся ситуации?
🔹 "Не надо бежать быстрее медведя — надо бежать быстрее конкурента" (см вчерашний анекдот)
Надо определить приемлемый для себя сценарий, и он должен быть лучше неприемлемого с точки зрения руководства.
И это основная цель.
Потому как, если накосячили серьезно - уйти "отличником" не получится. Достаточно, чтобы не уволили/не лишили премии - это как определите приемлемый сценарий (что значит "убежать от медведя").
🔹 Проработайте план устранения последствий и план предотвращения подобных ошибок:
Проблема + план устранения + план предотвращения = уже не "факап", а:
"Я исправлю ошибку сам, лучше, чем кто-то еще + привнесу полезный опыт"
Итог:
Главное — не паниковать, а показать, что вы:
1️⃣ Понимаете масштаб проблемы
2️⃣ Знаете, как её исправить
3️⃣ Готовы не допустить повторения
4️⃣ Действуете в логике "биг босса" и важных для него заинтересованных сторон
💡 Подготовка — ключ к тому, чтобы разговор прошёл конструктивно.
Вас вызывают "на ковёр": как подготовиться к разговору с "высоким руководством"
Ситуация
Вы серьёзно косякнули. Теперь вас вызывает "биг босс" — руководитель вашего руководителя или даже выше. Как пережить эту встречу?
1. Помните: у всех разная картина мира
🔹 Каждый человек видит ситуацию через призму своих "настроек":
— Установки (во что верит = "аксиомы" или доказанные для себя "теоремы")
— Привычки (что делает, говорит и думает "на автомате")
— Ожидания (см. про заинтересованные стороны)
— Интересы (см. про заинтересованные стороны)
— Знания и навыки (определяют степень понимания деталей)
— Эмоции (определяют отношение в моменте)
— Контекст (информационное поле, которое считают "очевидным")
🔹Чем выше руководство, тем больше проявляются следующие установки:
— Меньше деталей → больше контекста и взаимосвязей
— Меньше страхов → "ошибаться можно, но нельзя не исправлять"
— Знание + уверенность + прозрачность + выполнение обещаний → самостоятельность
💡 Разговаривать нужно исходя из видения ситуации большого руководства.
2. Как подготовиться?
🔹 Узнайте "настройки" биг босса и как на него влияет эта ситуация:
— Пообщайтесь с теми, кто уже с ним общался (лучше знать это заранее!)
— Какие его ожидания, обещания, интересы нарушены?
— А может, вы вообще ничего не нарушили? Тогда ситуация не так плоха!
🔹 Вспомните про "заинтересованные стороны":
— Кто важен для биг босса?
— Как ваши действия влияют на них (интересы, ожидания, обещания)?
— Что они думают и говорят о сложившейся ситуации?
🔹 "Не надо бежать быстрее медведя — надо бежать быстрее конкурента" (см вчерашний анекдот)
Надо определить приемлемый для себя сценарий, и он должен быть лучше неприемлемого с точки зрения руководства.
И это основная цель.
Потому как, если накосячили серьезно - уйти "отличником" не получится. Достаточно, чтобы не уволили/не лишили премии - это как определите приемлемый сценарий (что значит "убежать от медведя").
🔹 Проработайте план устранения последствий и план предотвращения подобных ошибок:
Проблема + план устранения + план предотвращения = уже не "факап", а:
"Я исправлю ошибку сам, лучше, чем кто-то еще + привнесу полезный опыт"
Итог:
Главное — не паниковать, а показать, что вы:
1️⃣ Понимаете масштаб проблемы
2️⃣ Знаете, как её исправить
3️⃣ Готовы не допустить повторения
4️⃣ Действуете в логике "биг босса" и важных для него заинтересованных сторон
💡 Подготовка — ключ к тому, чтобы разговор прошёл конструктивно.
👍6❤1👏1
#обомне #делегирование #истории
Новая рубрика: Истории с разбором
Сегодня открываем новую рубрику — буду рассказывать истории, основанные на реальных событиях.
По возможности буду привязывать их к нашим темам и чуть-чуть разбирать в конце.
Первая история 👇
👉 Как ГОСТ 1.1. мешал мне делегировать
В начале 2000-х мы консультировали большую госструктуру.
Содержание наших отчётов нравилось, но в первый раз я получил 60 замечаний на первой странице: отступы, большие буквы, буллиты и т.п.
Человек, который их сделал, раньше работал в Госстандарте СССР и дал мне ГОСТ 1.1., по которому писались все ГОСТы. И... мне зашло.
Я научился оформлять по нему документы.
Проблема была только одна — больше никто из нашей команды не научился.
И мне выпала роль душнилы-редактора, а иногда и единственного писателя.
Размер отчётов рос, а я всё больше лепил текста и правок.
Команда уже тихо плюнула на все мои требования, и я тупо переписывал за ними.
Один раз я недопроверил отчёт, отправил заказчику. Это был не человек из ГОСТа, а руководитель выше — просто нужен был контент, и не было времени на правки.
Прихожу, извиняюсь, говорю, что все правки сделаем, не успели.
Он говорит:
"Нормальный текст. Но ты, видимо, один всё до этого писал. А здесь — видно, что команда. Похоже, задолбал ты их своим ГОСТом 1.1. и работаешь один. Он же обязателен только для ГОСТов, а не для отчётов. В общем отчет готов, есть только одна правка".
Я:
"Ну если одна, значит, действительно ребята хорошо пишут, не буду больше их мучить ГОСТом. Какая?"
Он открывает отчёт посередине. И я вижу:
"КТО ДОЧИТАЕТ ДО ЭТОГО МЕСТА, ТОМУ КОНЬЯК"
Я выпадаю в осадок.
Он смеётся:
"Убирай, печатай, приноси на подпись".
Я:
"Спасибо, пошёл".
Он:
"И коньяк не забудь".
Вот так за бутылку коньяка вылечили меня от последней болезни, мешавшей делегированию, — перфекционизма 😂
🔍 Разбор:
Команда была готова работать на стадии делегирования: 4 — "Сделай сам и покажи мне результат".
А может, и 5 — "Делай сам, не показывай мне — я доверяю" (поскольку сами отчёт нормальный написали).
Но мой враг по имени Перфекционизм откатил ситуацию на стадию 2 — "Делай сам, я буду приходить проверять".
А местами вообще за пределы делегирования — "Сделаю сам, а ты иди".
Как только враг был побеждён — стартовали со стадии 4.
Новая рубрика: Истории с разбором
Сегодня открываем новую рубрику — буду рассказывать истории, основанные на реальных событиях.
По возможности буду привязывать их к нашим темам и чуть-чуть разбирать в конце.
Первая история 👇
👉 Как ГОСТ 1.1. мешал мне делегировать
В начале 2000-х мы консультировали большую госструктуру.
Содержание наших отчётов нравилось, но в первый раз я получил 60 замечаний на первой странице: отступы, большие буквы, буллиты и т.п.
Человек, который их сделал, раньше работал в Госстандарте СССР и дал мне ГОСТ 1.1., по которому писались все ГОСТы. И... мне зашло.
Я научился оформлять по нему документы.
Проблема была только одна — больше никто из нашей команды не научился.
И мне выпала роль душнилы-редактора, а иногда и единственного писателя.
Размер отчётов рос, а я всё больше лепил текста и правок.
Команда уже тихо плюнула на все мои требования, и я тупо переписывал за ними.
Один раз я недопроверил отчёт, отправил заказчику. Это был не человек из ГОСТа, а руководитель выше — просто нужен был контент, и не было времени на правки.
Прихожу, извиняюсь, говорю, что все правки сделаем, не успели.
Он говорит:
"Нормальный текст. Но ты, видимо, один всё до этого писал. А здесь — видно, что команда. Похоже, задолбал ты их своим ГОСТом 1.1. и работаешь один. Он же обязателен только для ГОСТов, а не для отчётов. В общем отчет готов, есть только одна правка".
Я:
"Ну если одна, значит, действительно ребята хорошо пишут, не буду больше их мучить ГОСТом. Какая?"
Он открывает отчёт посередине. И я вижу:
"КТО ДОЧИТАЕТ ДО ЭТОГО МЕСТА, ТОМУ КОНЬЯК"
Я выпадаю в осадок.
Он смеётся:
"Убирай, печатай, приноси на подпись".
Я:
"Спасибо, пошёл".
Он:
"И коньяк не забудь".
Вот так за бутылку коньяка вылечили меня от последней болезни, мешавшей делегированию, — перфекционизма 😂
🔍 Разбор:
Команда была готова работать на стадии делегирования: 4 — "Сделай сам и покажи мне результат".
А может, и 5 — "Делай сам, не показывай мне — я доверяю" (поскольку сами отчёт нормальный написали).
Но мой враг по имени Перфекционизм откатил ситуацию на стадию 2 — "Делай сам, я буду приходить проверять".
А местами вообще за пределы делегирования — "Сделаю сам, а ты иди".
Как только враг был побеждён — стартовали со стадии 4.
👍7🔥4😁1
#сценарии #инструменты #изменения
Проведение изменений: модель ADKAR
Люди по своей природе не любят перемены, поэтому для внедрения изменений существуют различные методики.
Наиболее понятным и применимым мне кажется ADKAR.
❗️Любое изменение в организации - это изменение в деятельности людей и у него есть заинтересованные стороны (чья деятельность изменяется и кто получает выгоды от этого изменения).
🎯 Каждая из заинтересованных сторон в любой момент изменения может находиться на одной из 5 стадий ADKAR.
Для успешного проведения изменения необходимо провести все или наиболее влиятельные заинтересованные стороны через все стадии ADKAR.
5 ключевых стадий изменений (ADKAR):
1️⃣ Информированность (Awareness)
Насколько заинтересованные стороны осведомлены об изменении и его необходимости
— Все участники должны понимать, зачем нужны изменения.
— Пример: Если внедряете новый процесс, объясните риски старого подхода и выгоды нового.
2️⃣ Отношение (Desire)
Как заинтересованные стороны относятся к изменению, поддерживают или сопротивляются
— Важно сформировать желание меняться.
— Учитывайте сопротивление: «Почему команда может быть против? Как это преодолеть?».
3️⃣ Знания (Knowledge)
Насколько достаточно знаний заинтересованных сторон для работы после проведения изменения
— Обеспечьте сотрудников инструментами и обучением.
— Пример: Недостаточно сказать «Используйте Jira» — проведите тренинг.
4️⃣ Возможность (Ability)
Насколько достаточно инструментов, возможностей для работы после проведения изменения
— Убедитесь, что у команды есть ресурсы (время, доступы, поддержка).
— Если что-то мешает — устраните до старта изменений.
5️⃣ Закрепление
Насколько достаточно мотивации и других факторов для закрепления порядка, установившегося в результате изменения
— Поддерживайте новые практики регулярной обратной связью и поощрениями.
— Пример: Внедрите KPI, связанные с изменениями.
⚠️ Важно:
🔹Перескакивать этапы рискованно. Это оставляет за собой "мины", которые сработают позже.
🔹Первые два уровня (Информированность и Отношение) лучше пройти до начала изменений.
💡 *Совет:* Используйте ADKAR как чек-лист. Провал на любом этапе = риск срыва изменений.
📊 2 оси для приоритизации влияния заинтересованных сторон:
При работе с заинтересованными сторонами в первую очередь работаем с наиболее важными из них, оценивая их по двум параметрам:
1️⃣ Влияние на изменение
Насколько сильно заинтересованные стороны могут повлиять на процесс изменений
2️⃣ Влияние изменения
Насколько сильно изменения повлияют на заинтересованные стороны
Подробнее про приоритизацию заинтересованных сторон здесь.
В следующем посте разберем инструменты и препятствия на каждом шаге проведения изменений.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Проведение изменений: модель ADKAR
Люди по своей природе не любят перемены, поэтому для внедрения изменений существуют различные методики.
Наиболее понятным и применимым мне кажется ADKAR.
❗️Любое изменение в организации - это изменение в деятельности людей и у него есть заинтересованные стороны (чья деятельность изменяется и кто получает выгоды от этого изменения).
🎯 Каждая из заинтересованных сторон в любой момент изменения может находиться на одной из 5 стадий ADKAR.
Для успешного проведения изменения необходимо провести все или наиболее влиятельные заинтересованные стороны через все стадии ADKAR.
5 ключевых стадий изменений (ADKAR):
1️⃣ Информированность (Awareness)
Насколько заинтересованные стороны осведомлены об изменении и его необходимости
— Все участники должны понимать, зачем нужны изменения.
— Пример: Если внедряете новый процесс, объясните риски старого подхода и выгоды нового.
2️⃣ Отношение (Desire)
Как заинтересованные стороны относятся к изменению, поддерживают или сопротивляются
— Важно сформировать желание меняться.
— Учитывайте сопротивление: «Почему команда может быть против? Как это преодолеть?».
3️⃣ Знания (Knowledge)
Насколько достаточно знаний заинтересованных сторон для работы после проведения изменения
— Обеспечьте сотрудников инструментами и обучением.
— Пример: Недостаточно сказать «Используйте Jira» — проведите тренинг.
4️⃣ Возможность (Ability)
Насколько достаточно инструментов, возможностей для работы после проведения изменения
— Убедитесь, что у команды есть ресурсы (время, доступы, поддержка).
— Если что-то мешает — устраните до старта изменений.
5️⃣ Закрепление
Насколько достаточно мотивации и других факторов для закрепления порядка, установившегося в результате изменения
— Поддерживайте новые практики регулярной обратной связью и поощрениями.
— Пример: Внедрите KPI, связанные с изменениями.
⚠️ Важно:
🔹Перескакивать этапы рискованно. Это оставляет за собой "мины", которые сработают позже.
🔹Первые два уровня (Информированность и Отношение) лучше пройти до начала изменений.
💡 *Совет:* Используйте ADKAR как чек-лист. Провал на любом этапе = риск срыва изменений.
📊 2 оси для приоритизации влияния заинтересованных сторон:
При работе с заинтересованными сторонами в первую очередь работаем с наиболее важными из них, оценивая их по двум параметрам:
1️⃣ Влияние на изменение
Насколько сильно заинтересованные стороны могут повлиять на процесс изменений
2️⃣ Влияние изменения
Насколько сильно изменения повлияют на заинтересованные стороны
Подробнее про приоритизацию заинтересованных сторон здесь.
В следующем посте разберем инструменты и препятствия на каждом шаге проведения изменений.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍7🔥2
#сценарии #инструменты #изменения
Проведение изменений: Препятствия и инструменты (ADKAR)
В прошлом посте мы разобрали 5 стадий ADKAR.
Сегодня коротко о препятствиях и инструментах их преодоления для каждой стадии.
1️⃣ Информированность
Препятствия:
— Нет информации или она противоречива.
— Команда не понимает, *зачем* изменения.
— «Меня это не коснется».
Инструменты:
— Информируйте целостные группы (например всю цепочку руководителей + команду).
— Используйте доверенные каналы (например, митапы, письма от лидеров).
— Объясняйте, как изменения затронут лично каждого.
— Подкрепляйте аргументы фактами и данными.
2️⃣ Отношение
Препятствия:
— Негативный опыт прошлых изменений.
— Усталость от постоянных нововведений.
— Личные установки: «Это противоречит моим интересам».
Инструменты:
— Связывайте изменения с личными целями сотрудников.
— Показывайте, чем новое отличается от прошлых провалов.
— Отвечайте на вопросы через инструменты информированности.
3️⃣ Знания
Препятствия:
— «Зачем учиться, если все работает?»
— Обучение не соответствует уровню команды.
— Нет времени на практику.
Инструменты:
— Адаптируйте обучение под стартовый уровень команды.
— Включайте реальные кейсы из проекта.
— Создайте сообщества для обмена опытом.
— Консультируйте на каждом этапе.
4️⃣ Возможность
Препятствия:
— «Мы всегда делали по-старому».
— Нет ресурсов (время, доступы, эксперты).
— Теория ≠ реальность.
Инструменты:
— Создайте безопасную среду для экспериментов.
— Назначьте экспертов-наставников.
— Проводите воркшопы с отработкой реальных задач.
— Хвалите даже за небольшие успехи.
5️⃣ Закрепление
Препятствия:
— Команда возвращается к старым методам.
— «Награждают не тех, кто старался».
Инструменты:
— Уберите возможность работать по-старому.
— Публично признавайте достижения (например, через KPI).
— Внедряйте лучшие практики в процессы.
— Давайте конструктивную обратную связь.
💡 Каждое препятствие можно преодолеть, если использовать инструменты.
Проведение изменений: Препятствия и инструменты (ADKAR)
В прошлом посте мы разобрали 5 стадий ADKAR.
Сегодня коротко о препятствиях и инструментах их преодоления для каждой стадии.
1️⃣ Информированность
Препятствия:
— Нет информации или она противоречива.
— Команда не понимает, *зачем* изменения.
— «Меня это не коснется».
Инструменты:
— Информируйте целостные группы (например всю цепочку руководителей + команду).
— Используйте доверенные каналы (например, митапы, письма от лидеров).
— Объясняйте, как изменения затронут лично каждого.
— Подкрепляйте аргументы фактами и данными.
2️⃣ Отношение
Препятствия:
— Негативный опыт прошлых изменений.
— Усталость от постоянных нововведений.
— Личные установки: «Это противоречит моим интересам».
Инструменты:
— Связывайте изменения с личными целями сотрудников.
— Показывайте, чем новое отличается от прошлых провалов.
— Отвечайте на вопросы через инструменты информированности.
3️⃣ Знания
Препятствия:
— «Зачем учиться, если все работает?»
— Обучение не соответствует уровню команды.
— Нет времени на практику.
Инструменты:
— Адаптируйте обучение под стартовый уровень команды.
— Включайте реальные кейсы из проекта.
— Создайте сообщества для обмена опытом.
— Консультируйте на каждом этапе.
4️⃣ Возможность
Препятствия:
— «Мы всегда делали по-старому».
— Нет ресурсов (время, доступы, эксперты).
— Теория ≠ реальность.
Инструменты:
— Создайте безопасную среду для экспериментов.
— Назначьте экспертов-наставников.
— Проводите воркшопы с отработкой реальных задач.
— Хвалите даже за небольшие успехи.
5️⃣ Закрепление
Препятствия:
— Команда возвращается к старым методам.
— «Награждают не тех, кто старался».
Инструменты:
— Уберите возможность работать по-старому.
— Публично признавайте достижения (например, через KPI).
— Внедряйте лучшие практики в процессы.
— Давайте конструктивную обратную связь.
💡 Каждое препятствие можно преодолеть, если использовать инструменты.
👍4🔥1
#принятиерешений #истории #советы #обомне
Новая история с разбором!
📌 Вопрос, снимающий дискуссию
Начало 2000-х. Очень-большая-госорганизация.
Мы пишем методику тестирования одной из систем, которую бы сейчас причислили к критической инфраструктуре на федеральном уровне.
На нашу методику консультанты из Европы написали замечаний.
Одно из них — необходимость использования каких-то систем, которых в природе существовать-то не может (что я и доказал в ответе на замечание через теорему самоприменимости 😊🙈).
Смотрим замечания с директором департамента.
Он:
"Леша, ты и я — кандидаты наук. Классно обосновал, даже красиво. НО! Все уснут, пока вы еще спорить не начнете, а потом могут сказать, что эти оба слишком умные, давайте попроще кого привлечем.
ПРОСТО ПОПРОСИ ДАТЬ ССЫЛКИ НА ЭТИ СИСТЕМЫ."
Я так и делаю.
На встрече автор замечаний:
"В ответ на ваш запрос о рекомендации по выбору такой системы мы провели большое исследование и, к сожалению, на данный момент по ряду причин такие системы в вашей стране недоступны."
🔍 Разбор:
В посте про способы коммуникации при принятии решения мы разбирали сценарии:
🔹 "Согласование решения"
🔹 "Запрос решения"
Красота ситуации в том, что мы здесь уходим от "Согласования" нашего решения, давая понять, что согласимся с рекомендацией, как только нам ответят на "Запрос решения" (какой системой выполнить рекомендацию).
💡 Фишка:
— Нет места для дискуссии — всю инициативу и ответственность передаем.
— При этом понимаем, что ответа не будет.
— И даже как выйти из ситуации — уже не наша проблема.
Новая история с разбором!
📌 Вопрос, снимающий дискуссию
Начало 2000-х. Очень-большая-госорганизация.
Мы пишем методику тестирования одной из систем, которую бы сейчас причислили к критической инфраструктуре на федеральном уровне.
На нашу методику консультанты из Европы написали замечаний.
Одно из них — необходимость использования каких-то систем, которых в природе существовать-то не может (что я и доказал в ответе на замечание через теорему самоприменимости 😊🙈).
Смотрим замечания с директором департамента.
Он:
"Леша, ты и я — кандидаты наук. Классно обосновал, даже красиво. НО! Все уснут, пока вы еще спорить не начнете, а потом могут сказать, что эти оба слишком умные, давайте попроще кого привлечем.
ПРОСТО ПОПРОСИ ДАТЬ ССЫЛКИ НА ЭТИ СИСТЕМЫ."
Я так и делаю.
На встрече автор замечаний:
"В ответ на ваш запрос о рекомендации по выбору такой системы мы провели большое исследование и, к сожалению, на данный момент по ряду причин такие системы в вашей стране недоступны."
🔍 Разбор:
В посте про способы коммуникации при принятии решения мы разбирали сценарии:
🔹 "Согласование решения"
🔹 "Запрос решения"
Красота ситуации в том, что мы здесь уходим от "Согласования" нашего решения, давая понять, что согласимся с рекомендацией, как только нам ответят на "Запрос решения" (какой системой выполнить рекомендацию).
💡 Фишка:
— Нет места для дискуссии — всю инициативу и ответственность передаем.
— При этом понимаем, что ответа не будет.
— И даже как выйти из ситуации — уже не наша проблема.
🔥6👍2
#сценарии #инструменты #изменения #советы
Быстрый ADKAR: подготовка к изменению в одном разговоре
По прошлым постам может показаться, ADKAR глобальная методика для больших проектов.
Однако ее можно использовать в рамках одного разговора, выявляя препятствия и используя инструменты, характерные для каждой из стадий. Например объясняя, что ваш запрос или задача крайне важны и их надо сделать,
1️⃣ Информированность (Awareness)
"Мы должны переключить тебя на новую систему. Решение принято Правлением компании. Мы сделаем твой переход на новую систему комфортным"
2️⃣ Отношение (Desire)
"Остаться на старой нет вариантов - ее выключат через месяц, чем быстрее подключим тебя, тем больше будет у тебя времени спокойно разобраться. К тому же в ней удобнее работать, в том числе в ней появились функции, которые ты запрашивал, а мы не могли этого сделать в старой системе. И при переходе не будет такого хаоса, как при переключении другой системы в прошлом году - мы отлично подготовились"
3️⃣ Знания (Knowledge)
"На следующей неделе мы проведем тренинг, после которого у тебя будет доступ к базе знаний и прямой контакт с техподдержкой, а также возможность проконсультироваться с опытными пользователями, которые первыми перешли на эту систему со старой."
4️⃣ Возможность (Ability)
"Мы дадим все доступы заранее, мигрируем твои данные и ты сможешь проверить работоспособность до отключения старой системы, но если что-то пойдет не так - мы поднимем данные из архива. Также с тобой всегда будут на связи техподдержка и опытные пользователи-эксперты, которые уже наступили на все "грабли"
5️⃣ Закрепление
"Старая система будет выключена через месяц - это KPI нашего общего руководителя. Также со следующего месяца будут введены и для нас с тобой KPI по показателям, которые можно отслеживать только с помощью новой системы - в старой они не считались"
💡Конечно, после разговора надо будет еще и сделать все, что упомянуто. Но такая схема разговора снимает очень много вопросов и готовит к изменениям с минимумом возражений
Быстрый ADKAR: подготовка к изменению в одном разговоре
По прошлым постам может показаться, ADKAR глобальная методика для больших проектов.
Однако ее можно использовать в рамках одного разговора, выявляя препятствия и используя инструменты, характерные для каждой из стадий. Например объясняя, что ваш запрос или задача крайне важны и их надо сделать,
1️⃣ Информированность (Awareness)
"Мы должны переключить тебя на новую систему. Решение принято Правлением компании. Мы сделаем твой переход на новую систему комфортным"
2️⃣ Отношение (Desire)
"Остаться на старой нет вариантов - ее выключат через месяц, чем быстрее подключим тебя, тем больше будет у тебя времени спокойно разобраться. К тому же в ней удобнее работать, в том числе в ней появились функции, которые ты запрашивал, а мы не могли этого сделать в старой системе. И при переходе не будет такого хаоса, как при переключении другой системы в прошлом году - мы отлично подготовились"
3️⃣ Знания (Knowledge)
"На следующей неделе мы проведем тренинг, после которого у тебя будет доступ к базе знаний и прямой контакт с техподдержкой, а также возможность проконсультироваться с опытными пользователями, которые первыми перешли на эту систему со старой."
4️⃣ Возможность (Ability)
"Мы дадим все доступы заранее, мигрируем твои данные и ты сможешь проверить работоспособность до отключения старой системы, но если что-то пойдет не так - мы поднимем данные из архива. Также с тобой всегда будут на связи техподдержка и опытные пользователи-эксперты, которые уже наступили на все "грабли"
5️⃣ Закрепление
"Старая система будет выключена через месяц - это KPI нашего общего руководителя. Также со следующего месяца будут введены и для нас с тобой KPI по показателям, которые можно отслеживать только с помощью новой системы - в старой они не считались"
💡Конечно, после разговора надо будет еще и сделать все, что упомянуто. Но такая схема разговора снимает очень много вопросов и готовит к изменениям с минимумом возражений
👍6🔥2
#сценарии #инструменты #советы #кризисы
Эмоциональная помощь: как поддержать сотрудников, коллег и может даже руководителя
Бывают моменты, когда все нуждаются в поддержке. И обращаются к своему руководителю, а иногда к коллегам и даже доверенным подчиненным.
Суметь поддержать в такой ситуации - вывести отношения на новый уровень. Неудачная поддержка может закрыть от вас человека. Поэтому важно уметь действовать и чувствовать себя комфортно в таких ситуациях.
1️⃣ Заранее: как понять, когда вмешаться
🔹 Знайте "настройки" сотрудника:
— Что для него некомфортно и неприемлемо
— Какие у него ожидания, обещания, интересы
💡 Разговаривайте об этом открыто (и сами делитесь своими)
🔹 Будьте доступны для общения:
— Поддерживайте контакт
— Создайте атмосферу доверия
— Тогда сотрудник придёт с проблемой сам (или коллеги намекнут)
2️⃣ В момент помощи
Шаг 1: Выслушайте!
— Поймите, что именно в ситуации противоречит "настройкам" человека
Шаг 2: Выберите путь:
— Устранить ситуацию (если возможно)
— Или скорректировать реакцию (если ситуацию не изменить)
Шаг 3: Помогите ему пережить эту ситуацию:
✔️ Принять, что это уже произошло
✔️ Отделить выдуманный негатив от реального
✔️ Принять худший сценарий и перестать о нём думать
✔️ Оценить масштаб бедствия в его картине мира: "Мир ещё существует? Значит, ситуация локальна"
✔️ Включить "лифт любопытства" (посмотрите на ситуацию как на интересный кейс)
✔️ Переключится на исключительный позитив (запретить себе негативить)
3️⃣ Важно помнить
🔹 Помощь нужна не только подчинённым — поддерживайте коллег и себя
🔹 Иногда достаточно просто быть рядом и выслушать
🔹 Не обесценивайте переживания ("Да ладно, ерунда!") — лучше спросите: "Как я могу помочь?"
💡 Эмоциональный интеллект руководителя — это не слабость, а профессиональный навык.
Эмоциональная помощь: как поддержать сотрудников, коллег и может даже руководителя
Бывают моменты, когда все нуждаются в поддержке. И обращаются к своему руководителю, а иногда к коллегам и даже доверенным подчиненным.
Суметь поддержать в такой ситуации - вывести отношения на новый уровень. Неудачная поддержка может закрыть от вас человека. Поэтому важно уметь действовать и чувствовать себя комфортно в таких ситуациях.
1️⃣ Заранее: как понять, когда вмешаться
🔹 Знайте "настройки" сотрудника:
— Что для него некомфортно и неприемлемо
— Какие у него ожидания, обещания, интересы
💡 Разговаривайте об этом открыто (и сами делитесь своими)
🔹 Будьте доступны для общения:
— Поддерживайте контакт
— Создайте атмосферу доверия
— Тогда сотрудник придёт с проблемой сам (или коллеги намекнут)
2️⃣ В момент помощи
Шаг 1: Выслушайте!
— Поймите, что именно в ситуации противоречит "настройкам" человека
Шаг 2: Выберите путь:
— Устранить ситуацию (если возможно)
— Или скорректировать реакцию (если ситуацию не изменить)
Шаг 3: Помогите ему пережить эту ситуацию:
✔️ Принять, что это уже произошло
✔️ Отделить выдуманный негатив от реального
✔️ Принять худший сценарий и перестать о нём думать
✔️ Оценить масштаб бедствия в его картине мира: "Мир ещё существует? Значит, ситуация локальна"
✔️ Включить "лифт любопытства" (посмотрите на ситуацию как на интересный кейс)
✔️ Переключится на исключительный позитив (запретить себе негативить)
3️⃣ Важно помнить
🔹 Помощь нужна не только подчинённым — поддерживайте коллег и себя
🔹 Иногда достаточно просто быть рядом и выслушать
🔹 Не обесценивайте переживания ("Да ладно, ерунда!") — лучше спросите: "Как я могу помочь?"
💡 Эмоциональный интеллект руководителя — это не слабость, а профессиональный навык.
👍6🔥4❤1
#обомне #истории #советы
Новая история с разбором!
Что нужно руководителю от его подчиненного-руководителя?
История из 90-х:
В институте я был на сборах «замом командира взвода» — типа «главный студент», который поддерживал порядок в отсутствие офицера.
Приехали, все с рюкзаками. Я сказал ребятам сложить их в углу.
Заходит офицер — командир взвода:
«Так, что за бардак? Живо убрать!»
Я подошёл (со всеми принятыми формальностями, вроде «разрешите обратиться» — уже не помню точно):
«Сложили здесь, чтобы не валялись, по моему приказу. Если считаете, что надо в другое место — прикажите, и будет исполнено».
И тут он меня удивил:
«НЕТ, НЕ НАДО. ВСЁ В ПОРЯДКЕ, РАЗ ЭТО ТВОЙ ПРИКАЗ».
🔍 Разбор:
До сих пор рассказываю этот кейс своим менеджерам.
Главный вывод:
Руководители выше в первую очередь ожидают, что их подчинённый-руководитель
ПОЛНОСТЬЮ КОНТРОЛИРУЕТ СИТУАЦИЮ.
Здесь кадровому офицеру стало очевидно, что «студент Леша»:
✅ Принял решение
✅ Коммуницировал его
✅ Выполнил руками других людей
Это и есть базовые требования к командиру (или менеджеру).
Если ты так работаешь — многие твои решения будут приняты как должное.
Но стоит продемонстрировать потерю контроля — и тебя начнут челленджить по любому поводу.
Новая история с разбором!
Что нужно руководителю от его подчиненного-руководителя?
История из 90-х:
В институте я был на сборах «замом командира взвода» — типа «главный студент», который поддерживал порядок в отсутствие офицера.
Приехали, все с рюкзаками. Я сказал ребятам сложить их в углу.
Заходит офицер — командир взвода:
«Так, что за бардак? Живо убрать!»
Я подошёл (со всеми принятыми формальностями, вроде «разрешите обратиться» — уже не помню точно):
«Сложили здесь, чтобы не валялись, по моему приказу. Если считаете, что надо в другое место — прикажите, и будет исполнено».
И тут он меня удивил:
«НЕТ, НЕ НАДО. ВСЁ В ПОРЯДКЕ, РАЗ ЭТО ТВОЙ ПРИКАЗ».
🔍 Разбор:
До сих пор рассказываю этот кейс своим менеджерам.
Главный вывод:
Руководители выше в первую очередь ожидают, что их подчинённый-руководитель
ПОЛНОСТЬЮ КОНТРОЛИРУЕТ СИТУАЦИЮ.
Здесь кадровому офицеру стало очевидно, что «студент Леша»:
✅ Принял решение
✅ Коммуницировал его
✅ Выполнил руками других людей
Это и есть базовые требования к командиру (или менеджеру).
Если ты так работаешь — многие твои решения будут приняты как должное.
Но стоит продемонстрировать потерю контроля — и тебя начнут челленджить по любому поводу.
👍8👏4🔥3🤝3
#инструменты #cоветы #приоритизация
Приоритизация: что это и как использовать
Почему всегда будут несделанные задачи?
🔹 Все задачи никогда не сделать. А надо ли?
🔹 Без дефицита (времени, ресурсов) нет приоритизации
🔹Если успеваете всё — скорее всего, не выделяете главного и тратите силы на ненужное 😉
Базовая формула приоритета
🔢 ПРИОРИТЕТ = ВЫГОДЫ / ЗАТРАТЫ
Примеры ВЫГОД:
💰 Выручка / Прибыль
🎯 Цели / Интересы
🛡 Снижение рисков
⏳ «Стоимость задержки»
🤝 Выполнение обещаний
📅 Соответствие срокам
Примеры ЗАТРАТ:
⏰ Время / Ресурсы
🔥 Увеличение рисков
💡 Фокус внимания
🚫 Нарушение интересов
❌ Невыполнение обещаний
💡 Важно:
— Абсолютное значение приоритета не важно — он нужен для СРАВНЕНИЯ задач!
— Чем выше приоритет — тем скорее надо браться за задачу.
❗️Приоритизация нужна только для сравнения КОНКУРИРУЮЩИХ задач:
🔹Если задача должна быть сделана как можно быстрее (например требование регулятора или устранение уязвимости системы), нет смысла считать для нее приоритет - надо делать.
🔹Некоторые задачи нет смысла приоритизировать, поскольку:
- они сейчас никому не нужны
- их невозможно сделать сейчас
- их бессмысленно делать, потому что не успеваем сделать, пока они нужны
❗️Сравнивать имеет смысл только СРАВНИМЫЕ задачи
Иногда некоторые задачи (например развитие архитектуры системы) стабильно проигрывают в приоритете бизнес-задачам, но тем не менее они нужны.
В этом случае:
🔹Разделяют задачи на категории
🔹Выделяют лимит (трудозатрат команды, бюджета) на каждую категорию (например на архитектуру 20%, на бизнес-фичи - 80%)
🔹Осуществляют приоритизацию отдельно в рамках каждой категории
В следующих постах:
- узнаем как использовать формулу приоритета в переговорах с заинтересованными сторонами
- познакомимся с тремя готовыми к использованию системами приоритизации
Приоритизация: что это и как использовать
Почему всегда будут несделанные задачи?
🔹 Все задачи никогда не сделать. А надо ли?
🔹 Без дефицита (времени, ресурсов) нет приоритизации
🔹Если успеваете всё — скорее всего, не выделяете главного и тратите силы на ненужное 😉
Базовая формула приоритета
🔢 ПРИОРИТЕТ = ВЫГОДЫ / ЗАТРАТЫ
Примеры ВЫГОД:
💰 Выручка / Прибыль
🎯 Цели / Интересы
🛡 Снижение рисков
⏳ «Стоимость задержки»
🤝 Выполнение обещаний
📅 Соответствие срокам
Примеры ЗАТРАТ:
⏰ Время / Ресурсы
🔥 Увеличение рисков
💡 Фокус внимания
🚫 Нарушение интересов
❌ Невыполнение обещаний
💡 Важно:
— Абсолютное значение приоритета не важно — он нужен для СРАВНЕНИЯ задач!
— Чем выше приоритет — тем скорее надо браться за задачу.
❗️Приоритизация нужна только для сравнения КОНКУРИРУЮЩИХ задач:
🔹Если задача должна быть сделана как можно быстрее (например требование регулятора или устранение уязвимости системы), нет смысла считать для нее приоритет - надо делать.
🔹Некоторые задачи нет смысла приоритизировать, поскольку:
- они сейчас никому не нужны
- их невозможно сделать сейчас
- их бессмысленно делать, потому что не успеваем сделать, пока они нужны
❗️Сравнивать имеет смысл только СРАВНИМЫЕ задачи
Иногда некоторые задачи (например развитие архитектуры системы) стабильно проигрывают в приоритете бизнес-задачам, но тем не менее они нужны.
В этом случае:
🔹Разделяют задачи на категории
🔹Выделяют лимит (трудозатрат команды, бюджета) на каждую категорию (например на архитектуру 20%, на бизнес-фичи - 80%)
🔹Осуществляют приоритизацию отдельно в рамках каждой категории
В следующих постах:
- узнаем как использовать формулу приоритета в переговорах с заинтересованными сторонами
- познакомимся с тремя готовыми к использованию системами приоритизации
👍8
#инструменты #приоритизация
3 системы приоритизации задач: как выбрать подходящую?
1️⃣ WSJF (Weighted Shortest Job First)
📌 Когда использовать: Для задач с прямым влиянием на бизнес или финансовыми показателями
🔹 Формула:
WSJF = Cost of Delay (CoD) / Job Size
Что учитываем:
💸 CoD - потери (в деньгах) за каждый день задержки
📏 Job Size - длительность, человеко-часы или Story Points
Как считать CoD (если нет денежной оценки):
CoD = (Ценность для бизнеса) + (Срочность) + (Снижение рисков или новые возможности)
Оцениваем каждый параметр по шкале 1-5, оценки согласуем с бизнесом или другим заказчиком
2️⃣ RICE
📌 Когда использовать: Для задач развития продуктов, ориентированных на внешних пользователей
🔹 Формула:
RICE = (Reach × Impact × Confidence) / Effort
Компоненты:
👥 Reach - сколько пользователей затронет (например, 5000/месяц)
💥 Impact - влияние на пользователя (шкала 1-3)
🎯 Confidence - уверенность в оценках (0.5-1)
⏳ Effort - затраты (человеко-часы или Story Points)
3️⃣ MoSCoW
📌 Когда использовать: Для быстрой категоризации задач без сложных расчетов
4 категории:
🔴 Must have - критично для релиза (без этого продукт не работает)
🟡 Should have - важно, но можно отложить
🟢 Could have - желательно, но не обязательно
⚪️ Won't have - не берем в работу
📊 Когда какую систему использовать?
• WSJF/CoD - для бизнес-задач или задач с финансовой оценкой последствий их задержки
• RICE - для продуктовых решений и работы с пользователями
• MoSCoW - для быстрого распределения задач без точных метрик
В следующем посте расскажу о том как использовать формулу приоритета при переговорах и других взаимодействиях с заинтересованными сторонами.
3 системы приоритизации задач: как выбрать подходящую?
1️⃣ WSJF (Weighted Shortest Job First)
📌 Когда использовать: Для задач с прямым влиянием на бизнес или финансовыми показателями
🔹 Формула:
WSJF = Cost of Delay (CoD) / Job Size
Что учитываем:
💸 CoD - потери (в деньгах) за каждый день задержки
📏 Job Size - длительность, человеко-часы или Story Points
Как считать CoD (если нет денежной оценки):
CoD = (Ценность для бизнеса) + (Срочность) + (Снижение рисков или новые возможности)
Оцениваем каждый параметр по шкале 1-5, оценки согласуем с бизнесом или другим заказчиком
2️⃣ RICE
📌 Когда использовать: Для задач развития продуктов, ориентированных на внешних пользователей
🔹 Формула:
RICE = (Reach × Impact × Confidence) / Effort
Компоненты:
👥 Reach - сколько пользователей затронет (например, 5000/месяц)
💥 Impact - влияние на пользователя (шкала 1-3)
🎯 Confidence - уверенность в оценках (0.5-1)
⏳ Effort - затраты (человеко-часы или Story Points)
3️⃣ MoSCoW
📌 Когда использовать: Для быстрой категоризации задач без сложных расчетов
4 категории:
🔴 Must have - критично для релиза (без этого продукт не работает)
🟡 Should have - важно, но можно отложить
🟢 Could have - желательно, но не обязательно
⚪️ Won't have - не берем в работу
📊 Когда какую систему использовать?
• WSJF/CoD - для бизнес-задач или задач с финансовой оценкой последствий их задержки
• RICE - для продуктовых решений и работы с пользователями
• MoSCoW - для быстрого распределения задач без точных метрик
В следующем посте расскажу о том как использовать формулу приоритета при переговорах и других взаимодействиях с заинтересованными сторонами.
👍6
#инструменты #советы #приоритизация
Как использовать формулу приоритета без расчетов
❗️Приоритеты — это не объективная математика, а субъективное восприятие!
🔹3 важных факта о приоритетах:
1️⃣ Формула приоритета (Выгоды/Затраты) — это личное восприятие, а не точный расчёт
- Каждый воспринимает выгоды и затраты по-своему.
- Каждый будет действовать именно исходя из своего восприятия, а не тех цифр, которые посчитали и согласовали на совещании.
2️⃣ Общие приоритеты ≠ личные
- Даже договорившись, мы подсознательно оставляем свою систему оценок
3️⃣ Мы корректируем свои приоритеты под влиянием других
- Чем важнее для нас человек — тем сильнее его приоритеты влияют на наши
- Этим и объясняется возможность использования систем приоритизации - на наши личные приоритеты влияют приоритеты, которые мы согласовали с нашей командой.
- Если для человека важно мнение команды - его приоритеты приблизятся к согласованным.
- Но если эти приоритеты встанут в конфликт с более важной для него заинтересованной стороной (например его непосредственным руководителем), то он будет следовать приоритетам этой заинтересованной стороны
🔹 Применение формулы
- Оцените свои приоритеты
- Объясните свои приоритеты
- Оцените приоритеты других, если они сами про них не говорят
- Поймите как другие объясняют их приоритеты
- Повлияйте на приоритеты других, "двигая" выгоды и затраты, важные для них и их заинтересованных сторон
- Договоритесь о приоритетах
💡Важно: значения приоритета посчитанные по одной из систем могут быть ориентиром, но договоренность фиксируется "что после чего брать в работу", "что важнее чего"
💡 Вывод:
Приоритеты — это переговоры, а не калькулятор. Умение понять чужую систему приоритетов — ключ к работающим договоренностям.
В следующем посте поговорим о "процесс-тайчи", которое не только может изменять восприятие приоритетов, но и помочь вашим процессам идти быстрее.
Как использовать формулу приоритета без расчетов
❗️Приоритеты — это не объективная математика, а субъективное восприятие!
🔹3 важных факта о приоритетах:
1️⃣ Формула приоритета (Выгоды/Затраты) — это личное восприятие, а не точный расчёт
- Каждый воспринимает выгоды и затраты по-своему.
- Каждый будет действовать именно исходя из своего восприятия, а не тех цифр, которые посчитали и согласовали на совещании.
2️⃣ Общие приоритеты ≠ личные
- Даже договорившись, мы подсознательно оставляем свою систему оценок
3️⃣ Мы корректируем свои приоритеты под влиянием других
- Чем важнее для нас человек — тем сильнее его приоритеты влияют на наши
- Этим и объясняется возможность использования систем приоритизации - на наши личные приоритеты влияют приоритеты, которые мы согласовали с нашей командой.
- Если для человека важно мнение команды - его приоритеты приблизятся к согласованным.
- Но если эти приоритеты встанут в конфликт с более важной для него заинтересованной стороной (например его непосредственным руководителем), то он будет следовать приоритетам этой заинтересованной стороны
🔹 Применение формулы
- Оцените свои приоритеты
- Объясните свои приоритеты
- Оцените приоритеты других, если они сами про них не говорят
- Поймите как другие объясняют их приоритеты
- Повлияйте на приоритеты других, "двигая" выгоды и затраты, важные для них и их заинтересованных сторон
- Договоритесь о приоритетах
💡Важно: значения приоритета посчитанные по одной из систем могут быть ориентиром, но договоренность фиксируется "что после чего брать в работу", "что важнее чего"
💡 Вывод:
Приоритеты — это переговоры, а не калькулятор. Умение понять чужую систему приоритетов — ключ к работающим договоренностям.
В следующем посте поговорим о "процесс-тайчи", которое не только может изменять восприятие приоритетов, но и помочь вашим процессам идти быстрее.
👍6
"Процесс-тайчи"
🔹 как уменьшить воспринимаемые затраты (с вашей точки зрения и точки зрения тех, с кем договариваетесь
🔹 как позволить вашим процессам идти, минимизируя ваши затраты
Здесь всего 4 "формы"
1️⃣ Запустить процесс
Иногда оценивают затраты на всю задачу. А на самом деле бывает, что ее надо просто запустить - и какое-то время ждать, пока другие люди сделают свои части.
2️⃣Дать процессу идти
Иногда оценивают затраты на выполнение всего процесса решения задачи. А на самом деле его делают другие люди и надо просто убирать препятствия - это разовые вовлечения в процесс, не требующий больших затрат времени.
3️⃣ Выйти из процесса
Иногда оценивают свое участие в процессе, но на самом деле его можно делегировать и выйти из него.
4️⃣ Подняться над процессом
Высшая форма "процесс-тайчи" - вообще не входить в процесс, а просто организовать его и корректировать в случае отклонений. Конкретные действия в процессе выполняют другие люди, например ваши подчиненные.
🔹 как уменьшить воспринимаемые затраты (с вашей точки зрения и точки зрения тех, с кем договариваетесь
🔹 как позволить вашим процессам идти, минимизируя ваши затраты
Здесь всего 4 "формы"
1️⃣ Запустить процесс
Иногда оценивают затраты на всю задачу. А на самом деле бывает, что ее надо просто запустить - и какое-то время ждать, пока другие люди сделают свои части.
2️⃣Дать процессу идти
Иногда оценивают затраты на выполнение всего процесса решения задачи. А на самом деле его делают другие люди и надо просто убирать препятствия - это разовые вовлечения в процесс, не требующий больших затрат времени.
3️⃣ Выйти из процесса
Иногда оценивают свое участие в процессе, но на самом деле его можно делегировать и выйти из него.
4️⃣ Подняться над процессом
Высшая форма "процесс-тайчи" - вообще не входить в процесс, а просто организовать его и корректировать в случае отклонений. Конкретные действия в процессе выполняют другие люди, например ваши подчиненные.
👍5
🚀 Запускаем новую рубрику: #надежнаяорганизация
Всем привет!
До этого посты были больше о сценариях, инструментах и советах для конкретного менеджера.
Сейчас выходим на новый уровень - открываем новую рубрику о том, как выстроить надежную организацию, подразделение или команду. Это об управленческих системах, которые работают предсказуемо, даже когда руководитель временно не вовлечен.
В первом посте (выйдет чуть позже) разберем настройку системного взаимодействия с помощью механизмов, применимых в любой структуре.
Всем привет!
До этого посты были больше о сценариях, инструментах и советах для конкретного менеджера.
Сейчас выходим на новый уровень - открываем новую рубрику о том, как выстроить надежную организацию, подразделение или команду. Это об управленческих системах, которые работают предсказуемо, даже когда руководитель временно не вовлечен.
В первом посте (выйдет чуть позже) разберем настройку системного взаимодействия с помощью механизмов, применимых в любой структуре.
👍7
#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты #сценарии #советы
🔄 Механизмы настройки "системного взаимодействия"
Настройка системного взаимодействия - это база повышения предсказуемости при совместной работе:
🔹 Часто такой настройкой считают только регламентацию процессов
🔹 Но на самом деле существует целый спектр механизмов управления с разной степенью сложности и предсказуемости
🔹 Регламентация — лишь один из них, причем самый сложный
💡 Ключевой принцип:
В любом рабочем взаимодействии используется как минимум один из этих механизмов.
🧩 5 основных механизмов взаимодействия, по мере роста сложности и предсказуемости:
1️⃣ Взаимное согласование
Каждый раз участники садятся и заново договариваются
Пример: согласование сроков пересекающихся релизов между проектами
2️⃣ Прямое руководство
Есть назначенный лидер, остальные выполняют его указания
Пример: команды устраняют уязвимости по требованию КБ
3️⃣ Стандартизация компетенций
Заранее определено, какие навыки и знания должны быть у исполнителей
Пример: разработчики и тестировщики решают задачи в рамках подтвержденных компетенций
4️⃣ Стандартизация результатов
Заранее определены требования к выходным продуктам работы
Пример: утвержденные форматы тест-планов, концептуальной архитектуры, критерии качества кода
5️⃣ Стандартизация процессов
Четко прописаны последовательности действий, промежуточные результаты и роли
Пример: регламенты управления инцидентами или процесса выпуска релизов
✨ Дополнительный механизм
6️⃣ Стандартизация ценностей и принципов
Определены базовые ценности, принципы
Пример: принцип «Все действия совершаются в интересах клиента»
Этот механизм обычно дополняет другие механизмы, а не заменяет их
🎯 Как этим пользоваться?
1. Диагностируйте текущее состояние
2. Поймите, какие механизмы уже работают в вашей команде
3. Выберите целевой уровень механизма управления, обеспечивающий требуемую степень предсказуемости, в которую вы готовы инвестировать (чем больше предсказуемости, тем сложнее, дольше и дороже это сделать)
4. Двигайтесь постепенно, переходя от простых механизмов к более сложным
5. Останавливайтесь, когда достигаете достаточной управляемости
❌ Не пытайтесь сразу внедрять полную регламентацию (уровень 5 "стандартизация процессов")
✅ Последовательно усиливайте систему, добавляя более сложные механизмы только когда это действительно нужно
➡️ В следующем выпуске
Разберу подход «Процесс как контракт» - процесс, как команды могут настроить работающие взаимодействия.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🔄 Механизмы настройки "системного взаимодействия"
Настройка системного взаимодействия - это база повышения предсказуемости при совместной работе:
🔹 Часто такой настройкой считают только регламентацию процессов
🔹 Но на самом деле существует целый спектр механизмов управления с разной степенью сложности и предсказуемости
🔹 Регламентация — лишь один из них, причем самый сложный
💡 Ключевой принцип:
В любом рабочем взаимодействии используется как минимум один из этих механизмов.
🧩 5 основных механизмов взаимодействия, по мере роста сложности и предсказуемости:
1️⃣ Взаимное согласование
Каждый раз участники садятся и заново договариваются
Пример: согласование сроков пересекающихся релизов между проектами
2️⃣ Прямое руководство
Есть назначенный лидер, остальные выполняют его указания
Пример: команды устраняют уязвимости по требованию КБ
3️⃣ Стандартизация компетенций
Заранее определено, какие навыки и знания должны быть у исполнителей
Пример: разработчики и тестировщики решают задачи в рамках подтвержденных компетенций
4️⃣ Стандартизация результатов
Заранее определены требования к выходным продуктам работы
Пример: утвержденные форматы тест-планов, концептуальной архитектуры, критерии качества кода
5️⃣ Стандартизация процессов
Четко прописаны последовательности действий, промежуточные результаты и роли
Пример: регламенты управления инцидентами или процесса выпуска релизов
✨ Дополнительный механизм
6️⃣ Стандартизация ценностей и принципов
Определены базовые ценности, принципы
Пример: принцип «Все действия совершаются в интересах клиента»
Этот механизм обычно дополняет другие механизмы, а не заменяет их
🎯 Как этим пользоваться?
1. Диагностируйте текущее состояние
2. Поймите, какие механизмы уже работают в вашей команде
3. Выберите целевой уровень механизма управления, обеспечивающий требуемую степень предсказуемости, в которую вы готовы инвестировать (чем больше предсказуемости, тем сложнее, дольше и дороже это сделать)
4. Двигайтесь постепенно, переходя от простых механизмов к более сложным
5. Останавливайтесь, когда достигаете достаточной управляемости
❌ Не пытайтесь сразу внедрять полную регламентацию (уровень 5 "стандартизация процессов")
✅ Последовательно усиливайте систему, добавляя более сложные механизмы только когда это действительно нужно
➡️ В следующем выпуске
Разберу подход «Процесс как контракт» - процесс, как команды могут настроить работающие взаимодействия.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍7🔥4👏2