#обомне #делегирование #истории

Новая рубрика: Истории с разбором

Сегодня открываем новую рубрику — буду рассказывать истории, основанные на реальных событиях.
По возможности буду привязывать их к нашим темам и чуть-чуть разбирать в конце.
Первая история 👇

👉 Как ГОСТ 1.1. мешал мне делегировать

В начале 2000-х мы консультировали большую госструктуру.
Содержание наших отчётов нравилось, но в первый раз я получил 60 замечаний на первой странице: отступы, большие буквы, буллиты и т.п.

Человек, который их сделал, раньше работал в Госстандарте СССР и дал мне ГОСТ 1.1., по которому писались все ГОСТы. И... мне зашло.
Я научился оформлять по нему документы.

Проблема была только одна — больше никто из нашей команды не научился.
И мне выпала роль душнилы-редактора, а иногда и единственного писателя.

Размер отчётов рос, а я всё больше лепил текста и правок.
Команда уже тихо плюнула на все мои требования, и я тупо переписывал за ними.

Один раз я недопроверил отчёт, отправил заказчику. Это был не человек из ГОСТа, а руководитель выше — просто нужен был контент, и не было времени на правки.

Прихожу, извиняюсь, говорю, что все правки сделаем, не успели.

Он говорит:
"Нормальный текст. Но ты, видимо, один всё до этого писал. А здесь — видно, что команда. Похоже, задолбал ты их своим ГОСТом 1.1. и работаешь один. Он же обязателен только для ГОСТов, а не для отчётов. В общем отчет готов, есть только одна правка".

Я:
"Ну если одна, значит, действительно ребята хорошо пишут, не буду больше их мучить ГОСТом. Какая?"

Он открывает отчёт посередине. И я вижу:
"КТО ДОЧИТАЕТ ДО ЭТОГО МЕСТА, ТОМУ КОНЬЯК"

Я выпадаю в осадок.

Он смеётся:
"Убирай, печатай, приноси на подпись".

Я:
"Спасибо, пошёл".

Он:
"И коньяк не забудь".

Вот так за бутылку коньяка вылечили меня от последней болезни, мешавшей делегированию, — перфекционизма 😂

🔍 Разбор:
Команда была готова работать на стадии делегирования: 4 — "Сделай сам и покажи мне результат".
А может, и 5 — "Делай сам, не показывай мне — я доверяю" (поскольку сами отчёт нормальный написали).

Но мой враг по имени Перфекционизм откатил ситуацию на стадию 2 — "Делай сам, я буду приходить проверять".
А местами вообще за пределы делегирования — "Сделаю сам, а ты иди".

Как только враг был побеждён — стартовали со стадии 4.

#сценарии #инструменты #изменения

Проведение изменений: модель ADKAR

Люди по своей природе не любят перемены, поэтому для внедрения изменений существуют различные методики.
Наиболее понятным и применимым мне кажется ADKAR.

❗️Любое изменение в организации - это изменение в деятельности людей и у него есть заинтересованные стороны (чья деятельность изменяется и кто получает выгоды от этого изменения).

🎯 Каждая из заинтересованных сторон в любой момент изменения может находиться на одной из 5 стадий ADKAR.
Для успешного проведения изменения необходимо провести все или наиболее влиятельные заинтересованные стороны через все стадии ADKAR.

5 ключевых стадий изменений (ADKAR):

1️⃣ Информированность (Awareness)
Насколько заинтересованные стороны осведомлены об изменении и его необходимости
— Все участники должны понимать, зачем нужны изменения.
— Пример: Если внедряете новый процесс, объясните риски старого подхода и выгоды нового.

2️⃣ Отношение (Desire)
Как заинтересованные стороны относятся к изменению, поддерживают или сопротивляются
— Важно сформировать желание меняться.
— Учитывайте сопротивление: «Почему команда может быть против? Как это преодолеть?».

3️⃣ Знания (Knowledge)
Насколько достаточно знаний заинтересованных сторон для работы после проведения изменения
— Обеспечьте сотрудников инструментами и обучением.
— Пример: Недостаточно сказать «Используйте Jira» — проведите тренинг.

4️⃣ Возможность (Ability)
Насколько достаточно инструментов, возможностей для работы после проведения изменения
— Убедитесь, что у команды есть ресурсы (время, доступы, поддержка).
— Если что-то мешает — устраните до старта изменений.

5️⃣ Закрепление
Насколько достаточно мотивации и других факторов для закрепления порядка, установившегося в результате изменения
— Поддерживайте новые практики регулярной обратной связью и поощрениями.
— Пример: Внедрите KPI, связанные с изменениями.

⚠️ Важно:
🔹Перескакивать этапы рискованно. Это оставляет за собой "мины", которые сработают позже.
🔹Первые два уровня (Информированность и Отношение) лучше пройти до начала изменений.

💡 *Совет:* Используйте ADKAR как чек-лист. Провал на любом этапе = риск срыва изменений.

📊 2 оси для приоритизации влияния заинтересованных сторон:
При работе с заинтересованными сторонами в первую очередь работаем с наиболее важными из них, оценивая их по двум параметрам:

1️⃣ Влияние на изменение
Насколько сильно заинтересованные стороны могут повлиять на процесс изменений

2️⃣ Влияние изменения
Насколько сильно изменения повлияют на заинтересованные стороны

Подробнее про приоритизацию заинтересованных сторон здесь.

В следующем посте разберем инструменты и препятствия на каждом шаге проведения изменений.

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#сценарии #инструменты #изменения

Проведение изменений: Препятствия и инструменты (ADKAR)

В прошлом посте мы разобрали 5 стадий ADKAR.
Сегодня коротко о препятствиях и инструментах их преодоления для каждой стадии.

1️⃣ Информированность
Препятствия:
— Нет информации или она противоречива.
— Команда не понимает, *зачем* изменения.
— «Меня это не коснется».

Инструменты:
— Информируйте целостные группы (например всю цепочку руководителей + команду).
— Используйте доверенные каналы (например, митапы, письма от лидеров).
— Объясняйте, как изменения затронут лично каждого.
— Подкрепляйте аргументы фактами и данными.

2️⃣ Отношение
Препятствия:
— Негативный опыт прошлых изменений.
— Усталость от постоянных нововведений.
— Личные установки: «Это противоречит моим интересам».

Инструменты:
— Связывайте изменения с личными целями сотрудников.
— Показывайте, чем новое отличается от прошлых провалов.
— Отвечайте на вопросы через инструменты информированности.

3️⃣ Знания
Препятствия:
— «Зачем учиться, если все работает?»
— Обучение не соответствует уровню команды.
— Нет времени на практику.

Инструменты:
— Адаптируйте обучение под стартовый уровень команды.
— Включайте реальные кейсы из проекта.
— Создайте сообщества для обмена опытом.
— Консультируйте на каждом этапе.

4️⃣ Возможность
Препятствия:
— «Мы всегда делали по-старому».
— Нет ресурсов (время, доступы, эксперты).
— Теория ≠ реальность.

Инструменты:
— Создайте безопасную среду для экспериментов.
— Назначьте экспертов-наставников.
— Проводите воркшопы с отработкой реальных задач.
— Хвалите даже за небольшие успехи.

5️⃣ Закрепление
Препятствия:
— Команда возвращается к старым методам.
— «Награждают не тех, кто старался».

Инструменты:
— Уберите возможность работать по-старому.
— Публично признавайте достижения (например, через KPI).
— Внедряйте лучшие практики в процессы.
— Давайте конструктивную обратную связь.

💡 Каждое препятствие можно преодолеть, если использовать инструменты.

#принятиерешений #истории #советы #обомне

Новая история с разбором!

📌 Вопрос, снимающий дискуссию

Начало 2000-х. Очень-большая-госорганизация.
Мы пишем методику тестирования одной из систем, которую бы сейчас причислили к критической инфраструктуре на федеральном уровне.

На нашу методику консультанты из Европы написали замечаний.
Одно из них — необходимость использования каких-то систем, которых в природе существовать-то не может (что я и доказал в ответе на замечание через теорему самоприменимости 😊🙈).

Смотрим замечания с директором департамента.

Он:
"Леша, ты и я — кандидаты наук. Классно обосновал, даже красиво. НО! Все уснут, пока вы еще спорить не начнете, а потом могут сказать, что эти оба слишком умные, давайте попроще кого привлечем.

ПРОСТО ПОПРОСИ ДАТЬ ССЫЛКИ НА ЭТИ СИСТЕМЫ."

Я так и делаю.

На встрече автор замечаний:
"В ответ на ваш запрос о рекомендации по выбору такой системы мы провели большое исследование и, к сожалению, на данный момент по ряду причин такие системы в вашей стране недоступны."

🔍 Разбор:
В посте про способы коммуникации при принятии решения мы разбирали сценарии:
🔹 "Согласование решения"
🔹 "Запрос решения"

Красота ситуации в том, что мы здесь уходим от "Согласования" нашего решения, давая понять, что согласимся с рекомендацией, как только нам ответят на "Запрос решения" (какой системой выполнить рекомендацию).

💡 Фишка:
— Нет места для дискуссии — всю инициативу и ответственность передаем.
— При этом понимаем, что ответа не будет.
— И даже как выйти из ситуации — уже не наша проблема.

#сценарии #инструменты #изменения #советы

Быстрый ADKAR: подготовка к изменению в одном разговоре

По прошлым постам может показаться, ADKAR глобальная методика для больших проектов.

Однако ее можно использовать в рамках одного разговора, выявляя препятствия и используя инструменты, характерные для каждой из стадий. Например объясняя, что ваш запрос или задача крайне важны и их надо сделать,

1️⃣ Информированность (Awareness)
"Мы должны переключить тебя на новую систему. Решение принято Правлением компании. Мы сделаем твой переход на новую систему комфортным"

2️⃣ Отношение (Desire)
"Остаться на старой нет вариантов - ее выключат через месяц, чем быстрее подключим тебя, тем больше будет у тебя времени спокойно разобраться. К тому же в ней удобнее работать, в том числе в ней появились функции, которые ты запрашивал, а мы не могли этого сделать в старой системе. И при переходе не будет такого хаоса, как при переключении другой системы в прошлом году - мы отлично подготовились"

3️⃣ Знания (Knowledge)
"На следующей неделе мы проведем тренинг, после которого у тебя будет доступ к базе знаний и прямой контакт с техподдержкой, а также возможность проконсультироваться с опытными пользователями, которые первыми перешли на эту систему со старой."

4️⃣ Возможность (Ability)
"Мы дадим все доступы заранее, мигрируем твои данные и ты сможешь проверить работоспособность до отключения старой системы, но если что-то пойдет не так - мы поднимем данные из архива. Также с тобой всегда будут на связи техподдержка и опытные пользователи-эксперты, которые уже наступили на все "грабли"

5️⃣ Закрепление
"Старая система будет выключена через месяц - это KPI нашего общего руководителя. Также со следующего месяца будут введены и для нас с тобой KPI по показателям, которые можно отслеживать только с помощью новой системы - в старой они не считались"

💡Конечно, после разговора надо будет еще и сделать все, что упомянуто. Но такая схема разговора снимает очень много вопросов и готовит к изменениям с минимумом возражений

#сценарии #инструменты #советы #кризисы

Эмоциональная помощь: как поддержать сотрудников, коллег и может даже руководителя

Бывают моменты, когда все нуждаются в поддержке. И обращаются к своему руководителю, а иногда к коллегам и даже доверенным подчиненным.

Суметь поддержать в такой ситуации - вывести отношения на новый уровень. Неудачная поддержка может закрыть от вас человека. Поэтому важно уметь действовать и чувствовать себя комфортно в таких ситуациях.

1️⃣ Заранее: как понять, когда вмешаться

🔹 Знайте "настройки" сотрудника:
— Что для него некомфортно и неприемлемо
— Какие у него ожидания, обещания, интересы
💡 Разговаривайте об этом открыто (и сами делитесь своими)

🔹 Будьте доступны для общения:
— Поддерживайте контакт
— Создайте атмосферу доверия
— Тогда сотрудник придёт с проблемой сам (или коллеги намекнут)

2️⃣ В момент помощи
Шаг 1: Выслушайте!
— Поймите, что именно в ситуации противоречит "настройкам" человека

Шаг 2: Выберите путь:
— Устранить ситуацию (если возможно)
— Или скорректировать реакцию (если ситуацию не изменить)

Шаг 3: Помогите ему пережить эту ситуацию:
✔️ Принять, что это уже произошло
✔️ Отделить выдуманный негатив от реального
✔️ Принять худший сценарий и перестать о нём думать
✔️ Оценить масштаб бедствия в его картине мира: "Мир ещё существует? Значит, ситуация локальна"
✔️ Включить "лифт любопытства" (посмотрите на ситуацию как на интересный кейс)
✔️ Переключится на исключительный позитив (запретить себе негативить)

3️⃣ Важно помнить
🔹 Помощь нужна не только подчинённым — поддерживайте коллег и себя
🔹 Иногда достаточно просто быть рядом и выслушать
🔹 Не обесценивайте переживания ("Да ладно, ерунда!") — лучше спросите: "Как я могу помочь?"

💡 Эмоциональный интеллект руководителя — это не слабость, а профессиональный навык.

#обомне #истории #советы

Новая история с разбором!

Что нужно руководителю от его подчиненного-руководителя?

История из 90-х:
В институте я был на сборах «замом командира взвода» — типа «главный студент», который поддерживал порядок в отсутствие офицера.

Приехали, все с рюкзаками. Я сказал ребятам сложить их в углу.
Заходит офицер — командир взвода:
«Так, что за бардак? Живо убрать!»

Я подошёл (со всеми принятыми формальностями, вроде «разрешите обратиться» — уже не помню точно):
«Сложили здесь, чтобы не валялись, по моему приказу. Если считаете, что надо в другое место — прикажите, и будет исполнено».

И тут он меня удивил:
«НЕТ, НЕ НАДО. ВСЁ В ПОРЯДКЕ, РАЗ ЭТО ТВОЙ ПРИКАЗ».

🔍 Разбор:
До сих пор рассказываю этот кейс своим менеджерам.

Главный вывод:
Руководители выше в первую очередь ожидают, что их подчинённый-руководитель
ПОЛНОСТЬЮ КОНТРОЛИРУЕТ СИТУАЦИЮ.

Здесь кадровому офицеру стало очевидно, что «студент Леша»:
✅ Принял решение
✅ Коммуницировал его
✅ Выполнил руками других людей

Это и есть базовые требования к командиру (или менеджеру).
Если ты так работаешь — многие твои решения будут приняты как должное.

Но стоит продемонстрировать потерю контроля — и тебя начнут челленджить по любому поводу.

#инструменты #cоветы #приоритизация

Приоритизация: что это и как использовать

Почему всегда будут несделанные задачи?
🔹 Все задачи никогда не сделать. А надо ли?
🔹 Без дефицита (времени, ресурсов) нет приоритизации
🔹Если успеваете всё — скорее всего, не выделяете главного и тратите силы на ненужное 😉

Базовая формула приоритета
🔢 ПРИОРИТЕТ = ВЫГОДЫ / ЗАТРАТЫ

Примеры ВЫГОД:
💰 Выручка / Прибыль
🎯 Цели / Интересы
🛡 Снижение рисков
⏳ «Стоимость задержки»
🤝 Выполнение обещаний
📅 Соответствие срокам

Примеры ЗАТРАТ:
⏰ Время / Ресурсы
🔥 Увеличение рисков
💡 Фокус внимания
🚫 Нарушение интересов
❌ Невыполнение обещаний

💡 Важно:
— Абсолютное значение приоритета не важно — он нужен для СРАВНЕНИЯ задач!
— Чем выше приоритет — тем скорее надо браться за задачу.

❗️Приоритизация нужна только для сравнения КОНКУРИРУЮЩИХ задач:

🔹Если задача должна быть сделана как можно быстрее (например требование регулятора или устранение уязвимости системы), нет смысла считать для нее приоритет - надо делать.

🔹Некоторые задачи нет смысла приоритизировать, поскольку:
- они сейчас никому не нужны
- их невозможно сделать сейчас
- их бессмысленно делать, потому что не успеваем сделать, пока они нужны

❗️Сравнивать имеет смысл только СРАВНИМЫЕ задачи
Иногда некоторые задачи (например развитие архитектуры системы) стабильно проигрывают в приоритете бизнес-задачам, но тем не менее они нужны.

В этом случае:
🔹Разделяют задачи на категории
🔹Выделяют лимит (трудозатрат команды, бюджета) на каждую категорию (например на архитектуру 20%, на бизнес-фичи - 80%)
🔹Осуществляют приоритизацию отдельно в рамках каждой категории

В следующих постах:
- узнаем как использовать формулу приоритета в переговорах с заинтересованными сторонами
- познакомимся с тремя готовыми к использованию системами приоритизации

#инструменты #приоритизация
3 системы приоритизации задач: как выбрать подходящую?

1️⃣ WSJF (Weighted Shortest Job First)
📌 Когда использовать: Для задач с прямым влиянием на бизнес или финансовыми показателями

🔹 Формула:
WSJF = Cost of Delay (CoD) / Job Size

Что учитываем:
💸 CoD - потери (в деньгах) за каждый день задержки
📏 Job Size - длительность, человеко-часы или Story Points

Как считать CoD (если нет денежной оценки):
CoD = (Ценность для бизнеса) + (Срочность) + (Снижение рисков или новые возможности)
Оцениваем каждый параметр по шкале 1-5, оценки согласуем с бизнесом или другим заказчиком

2️⃣ RICE
📌 Когда использовать: Для задач развития продуктов, ориентированных на внешних пользователей

🔹 Формула:
RICE = (Reach × Impact × Confidence) / Effort

Компоненты:
👥 Reach - сколько пользователей затронет (например, 5000/месяц)
💥 Impact - влияние на пользователя (шкала 1-3)
🎯 Confidence - уверенность в оценках (0.5-1)
⏳ Effort - затраты (человеко-часы или Story Points)

3️⃣ MoSCoW
📌 Когда использовать: Для быстрой категоризации задач без сложных расчетов

4 категории:
🔴 Must have - критично для релиза (без этого продукт не работает)
🟡 Should have - важно, но можно отложить
🟢 Could have - желательно, но не обязательно
⚪️ Won't have - не берем в работу

📊 Когда какую систему использовать?
• WSJF/CoD - для бизнес-задач или задач с финансовой оценкой последствий их задержки
• RICE - для продуктовых решений и работы с пользователями
• MoSCoW - для быстрого распределения задач без точных метрик

В следующем посте расскажу о том как использовать формулу приоритета при переговорах и других взаимодействиях с заинтересованными сторонами.

#инструменты #советы #приоритизация
Как использовать формулу приоритета без расчетов

❗️Приоритеты — это не объективная математика, а субъективное восприятие!

🔹3 важных факта о приоритетах:
1️⃣ Формула приоритета (Выгоды/Затраты) — это личное восприятие, а не точный расчёт
- Каждый воспринимает выгоды и затраты по-своему.
- Каждый будет действовать именно исходя из своего восприятия, а не тех цифр, которые посчитали и согласовали на совещании.

2️⃣ Общие приоритеты ≠ личные
- Даже договорившись, мы подсознательно оставляем свою систему оценок

3️⃣ Мы корректируем свои приоритеты под влиянием других

- Чем важнее для нас человек — тем сильнее его приоритеты влияют на наши

- Этим и объясняется возможность использования систем приоритизации - на наши личные приоритеты влияют приоритеты, которые мы согласовали с нашей командой.

- Если для человека важно мнение команды - его приоритеты приблизятся к согласованным.

- Но если эти приоритеты встанут в конфликт с более важной для него заинтересованной стороной (например его непосредственным руководителем), то он будет следовать приоритетам этой заинтересованной стороны

🔹 Применение формулы
- Оцените свои приоритеты
- Объясните свои приоритеты
- Оцените приоритеты других, если они сами про них не говорят
- Поймите как другие объясняют их приоритеты
- Повлияйте на приоритеты других, "двигая" выгоды и затраты, важные для них и их заинтересованных сторон
- Договоритесь о приоритетах
💡Важно: значения приоритета посчитанные по одной из систем могут быть ориентиром, но договоренность фиксируется "что после чего брать в работу", "что важнее чего"

💡 Вывод:
Приоритеты — это переговоры, а не калькулятор. Умение понять чужую систему приоритетов — ключ к работающим договоренностям.

В следующем посте поговорим о "процесс-тайчи", которое не только может изменять восприятие приоритетов, но и помочь вашим процессам идти быстрее.

"Процесс-тайчи"
🔹 как уменьшить воспринимаемые затраты (с вашей точки зрения и точки зрения тех, с кем договариваетесь
🔹 как позволить вашим процессам идти, минимизируя ваши затраты

Здесь всего 4 "формы"
1️⃣ Запустить процесс
Иногда оценивают затраты на всю задачу. А на самом деле бывает, что ее надо просто запустить - и какое-то время ждать, пока другие люди сделают свои части.

2️⃣Дать процессу идти
Иногда оценивают затраты на выполнение всего процесса решения задачи. А на самом деле его делают другие люди и надо просто убирать препятствия - это разовые вовлечения в процесс, не требующий больших затрат времени.

3️⃣ Выйти из процесса
Иногда оценивают свое участие в процессе, но на самом деле его можно делегировать и выйти из него.

4️⃣ Подняться над процессом
Высшая форма "процесс-тайчи" - вообще не входить в процесс, а просто организовать его и корректировать в случае отклонений. Конкретные действия в процессе выполняют другие люди, например ваши подчиненные.

🚀 Запускаем новую рубрику: #надежнаяорганизация

Всем привет!

До этого посты были больше о сценариях, инструментах и советах для конкретного менеджера.

Сейчас выходим на новый уровень - открываем новую рубрику о том, как выстроить надежную организацию, подразделение или команду. Это об управленческих системах, которые работают предсказуемо, даже когда руководитель временно не вовлечен.

В первом посте (выйдет чуть позже) разберем настройку системного взаимодействия с помощью механизмов, применимых в любой структуре.

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты #сценарии #советы
🔄 Механизмы настройки "системного взаимодействия"

Настройка системного взаимодействия - это база повышения предсказуемости при совместной работе:
🔹 Часто такой настройкой считают только регламентацию процессов
🔹 Но на самом деле существует целый спектр механизмов управления с разной степенью сложности и предсказуемости
🔹 Регламентация — лишь один из них, причем самый сложный

💡 Ключевой принцип:
В любом рабочем взаимодействии используется как минимум один из этих механизмов.

🧩 5 основных механизмов взаимодействия, по мере роста сложности и предсказуемости:

1️⃣ Взаимное согласование
Каждый раз участники садятся и заново договариваются
Пример: согласование сроков пересекающихся релизов между проектами

2️⃣ Прямое руководство
Есть назначенный лидер, остальные выполняют его указания
Пример: команды устраняют уязвимости по требованию КБ

3️⃣ Стандартизация компетенций
Заранее определено, какие навыки и знания должны быть у исполнителей
Пример: разработчики и тестировщики решают задачи в рамках подтвержденных компетенций

4️⃣ Стандартизация результатов
Заранее определены требования к выходным продуктам работы
Пример: утвержденные форматы тест-планов, концептуальной архитектуры, критерии качества кода

5️⃣ Стандартизация процессов
Четко прописаны последовательности действий, промежуточные результаты и роли
Пример: регламенты управления инцидентами или процесса выпуска релизов

✨ Дополнительный механизм
6️⃣ Стандартизация ценностей и принципов
Определены базовые ценности, принципы
Пример: принцип «Все действия совершаются в интересах клиента»

Этот механизм обычно дополняет другие механизмы, а не заменяет их

🎯 Как этим пользоваться?
1. Диагностируйте текущее состояние
2. Поймите, какие механизмы уже работают в вашей команде
3. Выберите целевой уровень механизма управления, обеспечивающий требуемую степень предсказуемости, в которую вы готовы инвестировать (чем больше предсказуемости, тем сложнее, дольше и дороже это сделать)
4. Двигайтесь постепенно, переходя от простых механизмов к более сложным
5. Останавливайтесь, когда достигаете достаточной управляемости

❌ Не пытайтесь сразу внедрять полную регламентацию (уровень 5 "стандартизация процессов")
✅ Последовательно усиливайте систему, добавляя более сложные механизмы только когда это действительно нужно

➡️ В следующем выпуске
Разберу подход «Процесс как контракт» - процесс, как команды могут настроить работающие взаимодействия.

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты #сценарии #советы
Как выстроить эффективное взаимодействие: подход «Процесс (взаимодействие) как контракт»

Чтобы выстроить взаимодействие, важно не просто договориться, а создать чёткие правила игры.

Для этого используем метод «Процесс (взаимодействие) как контракт»:
🔹Взаимодействие — это результат договорённости.
🔹Может участвовать фасилитатор, но договариваются между собой именно взаимодействующие стороны.
🔹Организация взаимодействия — это изменение, поэтому применяем ADKAR для плавного перехода.

📝 Как создать такой «контракт»?

1️⃣ Определяем охват
О чём договариваемся?
Какое взаимодействие хотим выстроить?

2️⃣ Проходим вместе подготовительные стадии ADKAR
"Информированность" (обмениваемся фактурой и пониманием ситуации)
"Отношение" (понимаем почему так больше жить нельзя и почему нам надо договориться)

3️⃣ Создаем концепт взаимодействия
Фиксируем базовые договорённости
Снимаем основные разногласия.
Определяем, на каких принципах будем строить взаимодействие.

4️⃣ Определяем на каких целевых механизмах будет строиться взаимодействие.
Какая комбинация механизмов будет применяться в каких случаях?
Например, может быть зафиксировано, что руководитель проекта определяет, кто должен между собой согласовать решение (это прямое руководство), а эта группа уже работает на основе взаимного согласования.

5️⃣ Прописываем реализацию базовых договоренностей на целевых механизмах:
Взаимное согласование - кто с кем в каком случае согласует
Прямое руководство - кто по каким вопросам принимает решения и кто обязан их исполнять
Стандартизация компетенций - описываем компетенции
Стандартизация результатов - описываем результаты
Стандартизация процессов - расписываем процесс

Попутно выявляем препятствия (стадии по ADKAR: «Знания» и «Возможность»), ищем способы их устранить и включаем в договоренности.

6️⃣ Анализируем препятствия и продумываем мероприятия по закреплению договоренностей (ADKAR: "Закрепление")
Анализируем, что может нарушить договорённости.
Добавляем в контракт меры профилактики.

7️⃣ Планируем переход
Составляем план внедрения (кто, что и когда делает).
Учитываем мероприятия по снятию препятствий из ADKAR.
Прописываем, как реагировать на нарушения и когда пересматривать договорённости.

📌 Итоговый документ включает:
✅ Описание взаимодействий - в каких случаях какие механизмы используются, кто в них и как участвует
✅ План перехода – шаги для внедрения, включая устранение препятствий.
✅ Правила на случай сбоев – что делать, если договорённости нарушаются, не могут быть исполнены или устаревают.
✅ В каких случаях пересматриваем договоренности.

Такой подход создает комбинацию взаимодействий (в т.ч. процессы, но совершенно необязательно - возможно более простых механизмов), которые не нуждаются во внешних усилиях по внедрению, поскольку родились как договоренности участников взаимодействия.

💡 Попробуйте – и удивитесь. У меня созданные таким образом процессы, однажды проработали 7 лет после моего ухода и эволюционировали все это время самостоятельно.

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #обомне #истории
Как я замучил всех таймшитингом

📅 Конец 90-х, небольшая ИТ+консалтинг компания около университета, я один из партнеров.
На тот момент освоил PMBoK (стандарт по управлению проектами) и активно его внедряю.

Мой инженерный мозг решил:
"Всё планирование в ИТ заработает, если точно учитывать трудозатраты!"

И я сделал систему, уговорил коллег, все начали планировать и учитывать…

Но скоро раздалось: "Лёша, ну ты наигрался?!"

Но Лёша не сдаётся! 🚀

➡️ Продал систему одной очень-большой-компании за неплохие деньги.
➡️ Коллеги радуются (деньги же!), но тихо рыдают (опять этот таймшитинг…).

Второй заход: "Лёша, давай крупняку продавай, а нас оставь в покое!"

Но Лёша упорный: "Продукт ещё не совершенен! Надо отрабатывать на практике!"

…и получает диплом на всемирном конгрессе по управлению проектами. 🏆

Коллеги что-то понимают… и вдруг — "ломаются" файлы, все трудозатраты исчезают.
Бэкап был, но собрать заново уже нельзя.

Я расстроился, но… начал искать другие методы управления — и это дало плоды.

Прошло почти 30 лет, а я до сих пор очень осторожен с трудозатратами.

🔍 Разбор:
🔹Я внедрял механизмы:
- "Стандартизация процессов"
- "Стандартизация результатов"

🔹Работало в больших компаниях (и даже продавалось!).

🔹Но для маленькой команды хватило бы:
- "Взаимное согласование"
- "Прямое руководство"
К более сложным механизмам команда не была готова, да и пользы не было.

🔹Если бы я не пытался "одеть всем на уши" этот процесс, то в ходе работы над "Взаимодействием как контрактом", я бы увидел что эти механизмы - чуждые команде.

👉 Вывод:
Оценивайте, подходят ли внедряемые механизмы под ситуацию! 😊

#советы #инструменты #управлениесобой #кризисы

Если все пошло совсем не так ...

Когда случается не просто "ой, косяк", а полный коллапс - перед тем как что-то делать, я готовлю себя определенным образом.
До сих пор - помогало, поэтому делюсь.

Реальных примеров здесь не будет (они касаются не только меня), будет гипотетический, позволяющий понять размеры внезапно подкравшегося толстого и пушистого сибирского зверя 😊:
Представьте:
- Похоже нас сломали, кто-то получил доступ к персональным данным клиентов
- Критичная система встала намертво и отказывается подниматься
- Что это было - никто не понимает

Вот как я это обрабатываю у себя в голове до того, как что-то начать делать:

1️⃣ «Это уже случилось» (Прими и перестань отрицать)
«Да, прямо сейчас: в телефоне 50 уведомлений от начальства, кураторов и мониторинга,
ОК, значит будем решать ЭТО.»

2️⃣ «Что будет, если я вообще ничего не сделаю?»
Худший сценарий - это бездействие:
- данные уйдут к хакерам,
- компания получит миллионные штрафы,
- меня уволят с волчьим билетом.
Любые мои действия теперь лучше этого.

3️⃣ Прими максимальный урон - и выбрось из головы
Даже если меня уволят, без работы не останусь, что делать найду
(После этой мысли становится странно спокойно.)

4️⃣ Локализуй катастрофу
От вселенной до этого экрана:
«Так…
- Вселенная не схлопнулась,
- Город не сгорел
- Все живы-здоровы
- Даже на карточке все те же деньги

Значит, это просто проблема, которая ограничивается моей работой. Дольше 5 лет я нигде не работал, значит это проблема масштаба максимум 5 лет. Можно чинить»

Тут у каждого своя мантра. Но она должна быть наготове.

5️⃣ Включи режим учёного
"Лифт любопытства":
«Хм, интересно:
- Что и как убило систему?
- Куда получил доступ, тот кто залез, и залез ли вообще?
- Что можно сделать?"
Паника превращается в квест.

6️⃣ Переверни сценарий
"Ты не жертва — ты ликвидатор"
«Да, это авария.
Но я сейчас, могу действовать просто как супергерой:
- заблокирую утечку
- восстановлю систему,
- напишу чёткий отчёт с анализом причин и рецептом предотвращения»

7️⃣ Включи режим "После конца света"
"Правил больше нет":
«Раз такого ещё не было - значит можно делать все, что надо для решения проблемы, ну как в кино:
- можно вызывать любого эксперта в 3 ночи
- можно делать все что считаю нужным в инфре - хуже уже не будет
- можно доложить президенту и сказать "Вот такие решения необходимы для разрешения проблемы, а теперь - разрешите покинуть вас для устранения последствий"
Когда всё горит — все средства хороши

🚨 Итог:
Такой разбор не гарантирует решение, но гарантирует:
✅ Ты не застрянешь в ступоре,
✅ Не наделаешь глупых ошибок от паники,
✅ Выйдешь из ситуации с минимальными потерями.

#советы #инструменты #кризисы

🔄 Как я вижу разницу между «нормальным» и «антикризисным» управлением

📌 В чём суть?
Разница кроется в управленческих циклах, которые лежат в основе подходов:
👉 В "нормальном" режиме мы больше используем цикл PDCA. Он ассоциируется также с "классическим" Project Management.
👉 В "антикризисном" режиме эффективнее управлять по циклу OODA, сформулированный основателем SCRUM Джефом Сазерлендом

📊 Цикл PDCA (нормальный режим)
(Планируем → Действуем → Проверяем → Корректируем)

🔹 Plan — планируем действие
🔹 Do — выполняем по плану
🔹 Check — сверяем результат с планом
🔹 Act — определяем корректирующие действия

➡️ Пример:
Строительство моста по графику.

⚡️ Цикл OODA (антикризисный режим)
(Наблюдаем → Ориентируемся → Решаем → Действуем)

🔹 Observe — сканируем ситуацию
🔹 Orient — "ориентируемся", т.е. рассматриваем различные "траектории" и варианты, сценарии действий, риски
🔹 Decide — принимаем решение
🔹 Act — действуем

➡️ Пример:
Хороший пример цикла OODA -обгон фуры на двухполосной трассе с выездом на встречку:
1️⃣ Observe — следим за дорогой, смотрим на встречку и скорость фуры
2️⃣ Orient — прикидываем далеко ли встречные машины, успеем ли
3️⃣ Decide — тот самый момент когда решили и поддали газу 😊
4️⃣ Act — совершаем обгон

В этой ситуации сложно себе представить PDCA - это надо в деталях запланировать место и точное время обгона и четко выполнить план. О последствиях несовпадения плана-факта и корректирующих мероприятиях лучше не думать 🙈.

А вы знаете, откуда цикл OODA Джеф Сазерленд взял?

✈️ Он был пилотом истребителя во Вьетнаме.
И их так учили.
По крайней мере он так пишет в своей книге.

🚀 Вывод:
✔️ Нормальный режим = PDCA (план, контроль, коррекция)
✔️ Антикризисный режим = OODA (адаптация, скорость, решение на лету)

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#советы #инструменты #кризисы #cценарии
👥 Распределение ролей в антикризисной команде

В прошлых постах мы разобрались:
- как перейти в антикризисный режим управления (OODA)
- как подготовить себя к работе в условиях кризиса

Сегодня - о команде, которая выводит ситуацию из кризиса.

🦁 Лидер
➠ Только принимает решения

📢 Коммуникаторы
➠ Работают с внешними сторонами (клиенты, СМИ, регуляторы)
➠ Собирают и распространяют информации
➠ Особый тип коммуникаторов: те, кто взаимодействует с внутренними системами (например, отчетность по инциденту, мониторинги)

🧠 Эксперты
➠ Анализируют проблему в своей области
➠ Предлагают решения
➠ Консультируются с внешними специалистами при необходимости

⏱️ Трекер
➠ Фиксирует хронологию событий
➠ Следит за исполнением решений и дедлайнами
❗️Это точно понадобится: не во всех кризисах справляются с последствиями, но разбор полетов происходит всегда

⚠️ По-возможности не совмещайте роли:
Экспертам нужно время думать, коммуникаторы не могут молчать, а трекер не имеет права отвлекаться.

💡 Пример:
Кибератака:
1️⃣ Лидер решает: отключаем доступ извне периметра
2️⃣ Коммуникаторы оповещают клиентов: «Техработы, скоро все заработает», вводят в системы информацию об инциденте
3️⃣ Эксперты ищут дыру в безопасности и закрывают ее
4️⃣ Трекер фиксирует: «В 14:30 обнаружена атака, в 14:40 отключен доступ извне периметра»

Теперь понимая, что такое антикризисный режим (OODA), как подготовить себя и какую собрать команду, в следующем посте рассмотрим алгоритм выхода из кризиса.

👉Но без иллюзий! Как всегда - алгоритм достаточно прост. Выполнить только его сложно.

#советы #инструменты #кризисы #cценарии

🛠 Как выйти из штопора: алгоритм выхода из кризиса
(как обычно - звучит просто, а сделать - сложно)

1️⃣ Подготовь себя (это мы разбирали в одном из предыдущих постов)

2️⃣ Подготовь команду
➠ Проведи команду через быстрый ADKAR, чтобы понять что жизнь уже не будет прежней (осознание → желание → знание → возможность → закрепление)
➠Помоги каждому подготовиться как себе (возможно надо поговорить индивидуально с теми, у кого не получается)
➠Переведи в антикризисный режим: из режима PDCA (Plan-Do-Control-Act) в режим OODA (Observe-Orient-Decide-Act)
➠ Заряди на позитив: «Справимся — может, даже премию дадут!»
➠ Запрети критику — только поддержка и действия

3️⃣ Устрани непосредственные угрозы
➠ Найди и выполни применимые инструкции (если есть) – это можно делать параллельно с 1️⃣ и 2️⃣
➠ Разбери угрозы (последствия) на составляющие и найди аналоги планов действий по последствиям (они точно есть)
➠ Примени что знаешь (если применимо)
➠ Дальше выйди за все рамки: можно все, последствия чего не хуже непосредственных угроз
➠ Максимально упрости логику,
➠ Приоритизируй по серьезности предотвращаемых последствий и быстроте мер
➠ Постоянно держи связь с заинтересованными сторонами

4️⃣ Вернись в нормальный режим
➠ Зафиксируй сложившуюся ситуацию
➠ Сравни с худшими последствиями бездействия
➠ Поверь, что делали, все что можно (можно лучше но это в следующий раз)
➠ Прими новую реальность
➠ РАБОТАЙ КАК ОБЫЧНО
_____________________________________________

Звучит как-то просто ... но за каждым пунктом много потраченных нервов.
Даже когда разбирали на семинаре - это чувствовалось.

Удачи вам, будьте готовы к таким ситуациям, но пусть не придется это делать на практике 🤝