#советы #инструменты #кризисы

🔄 Как я вижу разницу между «нормальным» и «антикризисным» управлением

📌 В чём суть?
Разница кроется в управленческих циклах, которые лежат в основе подходов:
👉 В "нормальном" режиме мы больше используем цикл PDCA. Он ассоциируется также с "классическим" Project Management.
👉 В "антикризисном" режиме эффективнее управлять по циклу OODA, сформулированный основателем SCRUM Джефом Сазерлендом

📊 Цикл PDCA (нормальный режим)
(Планируем → Действуем → Проверяем → Корректируем)

🔹 Plan — планируем действие
🔹 Do — выполняем по плану
🔹 Check — сверяем результат с планом
🔹 Act — определяем корректирующие действия

➡️ Пример:
Строительство моста по графику.

⚡️ Цикл OODA (антикризисный режим)
(Наблюдаем → Ориентируемся → Решаем → Действуем)

🔹 Observe — сканируем ситуацию
🔹 Orient — "ориентируемся", т.е. рассматриваем различные "траектории" и варианты, сценарии действий, риски
🔹 Decide — принимаем решение
🔹 Act — действуем

➡️ Пример:
Хороший пример цикла OODA -обгон фуры на двухполосной трассе с выездом на встречку:
1️⃣ Observe — следим за дорогой, смотрим на встречку и скорость фуры
2️⃣ Orient — прикидываем далеко ли встречные машины, успеем ли
3️⃣ Decide — тот самый момент когда решили и поддали газу 😊
4️⃣ Act — совершаем обгон

В этой ситуации сложно себе представить PDCA - это надо в деталях запланировать место и точное время обгона и четко выполнить план. О последствиях несовпадения плана-факта и корректирующих мероприятиях лучше не думать 🙈.

А вы знаете, откуда цикл OODA Джеф Сазерленд взял?

✈️ Он был пилотом истребителя во Вьетнаме.
И их так учили.
По крайней мере он так пишет в своей книге.

🚀 Вывод:
✔️ Нормальный режим = PDCA (план, контроль, коррекция)
✔️ Антикризисный режим = OODA (адаптация, скорость, решение на лету)

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#советы #инструменты #кризисы #cценарии
👥 Распределение ролей в антикризисной команде

В прошлых постах мы разобрались:
- как перейти в антикризисный режим управления (OODA)
- как подготовить себя к работе в условиях кризиса

Сегодня - о команде, которая выводит ситуацию из кризиса.

🦁 Лидер
➠ Только принимает решения

📢 Коммуникаторы
➠ Работают с внешними сторонами (клиенты, СМИ, регуляторы)
➠ Собирают и распространяют информации
➠ Особый тип коммуникаторов: те, кто взаимодействует с внутренними системами (например, отчетность по инциденту, мониторинги)

🧠 Эксперты
➠ Анализируют проблему в своей области
➠ Предлагают решения
➠ Консультируются с внешними специалистами при необходимости

⏱️ Трекер
➠ Фиксирует хронологию событий
➠ Следит за исполнением решений и дедлайнами
❗️Это точно понадобится: не во всех кризисах справляются с последствиями, но разбор полетов происходит всегда

⚠️ По-возможности не совмещайте роли:
Экспертам нужно время думать, коммуникаторы не могут молчать, а трекер не имеет права отвлекаться.

💡 Пример:
Кибератака:
1️⃣ Лидер решает: отключаем доступ извне периметра
2️⃣ Коммуникаторы оповещают клиентов: «Техработы, скоро все заработает», вводят в системы информацию об инциденте
3️⃣ Эксперты ищут дыру в безопасности и закрывают ее
4️⃣ Трекер фиксирует: «В 14:30 обнаружена атака, в 14:40 отключен доступ извне периметра»

Теперь понимая, что такое антикризисный режим (OODA), как подготовить себя и какую собрать команду, в следующем посте рассмотрим алгоритм выхода из кризиса.

👉Но без иллюзий! Как всегда - алгоритм достаточно прост. Выполнить только его сложно.

#советы #инструменты #кризисы #cценарии

🛠 Как выйти из штопора: алгоритм выхода из кризиса
(как обычно - звучит просто, а сделать - сложно)

1️⃣ Подготовь себя (это мы разбирали в одном из предыдущих постов)

2️⃣ Подготовь команду
➠ Проведи команду через быстрый ADKAR, чтобы понять что жизнь уже не будет прежней (осознание → желание → знание → возможность → закрепление)
➠Помоги каждому подготовиться как себе (возможно надо поговорить индивидуально с теми, у кого не получается)
➠Переведи в антикризисный режим: из режима PDCA (Plan-Do-Control-Act) в режим OODA (Observe-Orient-Decide-Act)
➠ Заряди на позитив: «Справимся — может, даже премию дадут!»
➠ Запрети критику — только поддержка и действия

3️⃣ Устрани непосредственные угрозы
➠ Найди и выполни применимые инструкции (если есть) – это можно делать параллельно с 1️⃣ и 2️⃣
➠ Разбери угрозы (последствия) на составляющие и найди аналоги планов действий по последствиям (они точно есть)
➠ Примени что знаешь (если применимо)
➠ Дальше выйди за все рамки: можно все, последствия чего не хуже непосредственных угроз
➠ Максимально упрости логику,
➠ Приоритизируй по серьезности предотвращаемых последствий и быстроте мер
➠ Постоянно держи связь с заинтересованными сторонами

4️⃣ Вернись в нормальный режим
➠ Зафиксируй сложившуюся ситуацию
➠ Сравни с худшими последствиями бездействия
➠ Поверь, что делали, все что можно (можно лучше но это в следующий раз)
➠ Прими новую реальность
➠ РАБОТАЙ КАК ОБЫЧНО
_____________________________________________

Звучит как-то просто ... но за каждым пунктом много потраченных нервов.
Даже когда разбирали на семинаре - это чувствовалось.

Удачи вам, будьте готовы к таким ситуациям, но пусть не придется это делать на практике 🤝

#метод #обомне

Диагностика или как начинаем индивидуальную работу

Формат индивидуальной работы я обычно предлагаю
- руководителям, которые хотят расти по карьерной лестнице, но ощущают, что чего-то для этого не хватает
- руководителям и владельцам бизнеса, столкнувшимися со сложными ситуациями, конфликтами, системными проблемами в управлении
- владельцам бизнеса, которые хотят выстроить систему управления, работающую с их минимальным вовлечением

Первая встреча (диагностика) - это знакомство (если не были знакомы до этого 😊) и планирование работы.

Сначала задаю и обсуждаем 3 основных вопроса:
🔹текущая ситуация - что получается, что нет, какие проблемы видятся, чего не хватает
🔹целевая ситуация - это собственно запрос - куда хочется прийти, в какие сроки
🔹история- какие пути и ресурсы для этого уже испробованы, каковы результаты

💡Затем вырабатываем гипотезы о причинах проблем и куда двигаться для их решения.

🗓По итогам предлагаю план развития, который можно реализовать самостоятельно или с моей помощью.

Если решаем идти вместе - обсуждаем формат взаимодействия.

👉 Чувствуете что есть куда расти? Хотите попробовать?
Заполните анкету https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
И я свяжусь с вами, чтобы договориться о встрече (1 час, Zoom, бесплатно)

Остались вопросы? Пишите в личку @CIO_Alexey,

🚀 Запускаем новую рубрику: #аппарат

Всем привет!

Начинаем разговаривать об особенностях работы в аппарате крупных компаний. Что такое быть менеджером в аппарате и какие особенности работы надо учитывать - в следующем посте.

А потом будем постепенно разбираться, какие для этой работы существуют инструменты.

#аппарат
Аппаратный менеджмент: управление без прямого подчинения

В традиционной иерархии есть линейные руководители — те, кто напрямую управляет подчинёнными.
Но в крупных компаниях существует и аппаратное управление — особый вид менеджмента, где всё работает иначе.

🔍 Что такое аппарат управления?
Это подразделения, которые помогают топ-менеджерам курировать:
• регионы
• филиалы
• направления бизнеса
• дочерние компании

Пример:
У директора региона в прямом подчинении 50 руководителей филиалов. Ему помогает "Департамент управления регионом" — это и есть аппарат.

👔 Кто такие аппаратные менеджеры?
Это специалисты, которые:
✔️ Не имеют прямых подчинённых в филиалах/дочках
✔️ Отвечают за проекты и функции на уровне всей компании, включая филиалы
✔️ Должны добиваться результатов через сотрудников филиалов и смежных подразделений аппарата, которые им не подчиняются

Например:
▫️ Руководители сквозных проектов (например, внедрение ERP)
▫️ Начальники функциональных отделов (HR, ИТ, финансы на уровне холдинга)
▫️ Продуктовые менеджеры направлений бизнеса

Пример:
Руководитель проекта из ИТ-департамента внедряет ERP-систему. Ему нужно, чтобы финансисты филиалов перешли на новый софт:
🔹 Финансисты филиалов подчиняются CFO филиала
🔹 CFO филиала подчиняется директору финансового департамента
🔹 Руководитель проекта подчиняется директору департамента ИТ
🔹 Общий руководитель — Президент компании (до которого не достучаться)

🔥 Главный парадокс работы аппаратного менеджера - это "управление без подчинения":
✔️ Ответственность за результат на нем
✔️ Полномочий принимать решения нет
✔️ Ресурсов в подчинении нет
✔️Эскалировать на уровень, где может быть выдано прямое указание - нельзя

И спрашивается: "Как тут можно чем-то "управлять"? 🤔

А это мы и будем разбирать под рубрикой #аппарат.

В следующих постах этой рубрики - о принятии решений и получении ресурсов, а в дальнейшем - об используемом для этого инструментарии.

#сценарии #советы #аппарат #принятиерешений

Аппаратный менеджмент: значимые решения и ресурсы

Одна из главных особенностей работы среднего менеджмента в аппарате — это отсутствие полномочий для самостоятельного принятия значимых решений и использования ресурсов.
(Для простоты мы сейчас пока оставим за скобками "согласовать" - "не согласовать", "как посчитать" и другие локальные решения, не требующие выделения ресурсов в рамках установленных процессов и правил)

Как менеджеру аппарата обеспечить принятие и исполнение значимых решений:
✔️Готовить решения для тех, у кого есть полномочия (будем называть их Лицо Принимающее Решение = ЛПР)
✔️Получать ресурсы на основании этих решений
✔️Обеспечивать исполнение решение, используя полученные ресурсы
✔️Докладывать и фиксировать исполнение решений

1️⃣ Подготовка решения

🔹Собрать данные
Это не всегда просто, их не может быть в доступе и придется ходить по смежным подразделениям.
Иногда лучше запастить поручением значимого для смежников руководителя, может даже самого ЛПР.

🔹Подготовить и упаковать решение для ЛПР
Надо понимать особенности согласующих и ЛПР: какую формулировку проблемы они сочтут достойной внимания и какие варианты решения являются "проходными"

🔹Согласовать с экспертами и другими заинтересованными сторонами
Даже если вы сами эксперт - это ничего не значит. Необходимо заключение тех, кого ЛПР считает экспертами. Здесь нужно учесть всех, кого он может спросить.

🔹Доложить ЛПР
Учитывайте привычки, установки и контекст, когда будете докладывать. Подробнее - здесь.

🔹Оформить принятие решения
Обязательно зафиксировать принятие решения способом, который будет принят теми, кто будет его исполнять.
Когда пойдете за ресурсами видео одобрительного кивка или ваш рассказ вряд ли будет достаточным основанием.

💡Важно:
Осуществляя коммуникации в процессе сбора данных, согласования, формирования, запроса решения, информирования о нем необходимо четко обозначать какую именно коммуникацию вы ведете. Рекомендации - в этом посте.

2️⃣ Получение ресурсов
🔹Узнайте и выполните необходимые процедуры
Решение - решением, а есть еще много процедур и процессов, чтобы довести его до реализации.
Возможно вам придется, сначала договорится с кем-то о том что ресурсы надо заложить в бюджет, потом в какой-то ресурсный план и потом уже прийти за ними, чтобы получить их в распоряжение

3️⃣ Исполнение решений
🔹Впишите в действующие процедуры и планы необходимые действия
Даже если вы получили ресурсы, есть деньги и выделены специалисты - само делаться ничего не будет.
Каждое подразделение работает по своим регламентам и планам - и задачи для исполнения решения придется в них встраивать именно вам.

4️⃣ Фиксация исполнения решений
🔹"Закройте" исполнение решения
Даже если вы все сделали, это еще не все 😊.
Вам нужно отчитаться об исполнении решения по установленным процедурам.
Иначе оно будет считаться невыполненным.

💡Ваша сила в аппарате не в полномочиях, а в способности:
🔹договариваться
🔹готовить приемлемые решения
🔹"вписывать" их исполнение в работающие процедуры

Возможно при найме вам будут задавать вопросы о хард скиллах и профессиональных навыках. Но может получиться, что применить вы их сможете только для понимания того, о чем разговариваете и для убеждения ответственных людей. А для оценки ситуации и выполнения работы экспертами выступят совсем другие люди.

В следующих постах этой рубрики будем говорить об инструментах, которые для этого можно использовать.

#метод #обомне

Всем хорошего дня!

Сейчас думаю над продуктом (или продуктами), которые будут помогать руководителям преодолеть барьер в карьере и комфортно продолжить расти.

Мне очень важно мнение тех из вас, кто был в такой ситуации или находится в ней сейчас.

Если готовы потратить 20-30 минут чтобы поделиться своей историей или ситуацией - то пишите в личку @CIO_Alexey и мы договоримся о созвоне в Zoom.

Спасибо за помощь, тем, с кем уже пообщались 🤝

#метод

Доброго выходного дня!

Обращаюсь к вам за советом.

Думаю создать продукт (мини-курс, или что-то в игровом формате на базе бота) для широкой аудитории, который поможет начинающим руководителям и тем кто хочет ими стать, стартовать в этой роли.

Поговорил, поресерчил, сформировал список страхов и болей руководителей и прошу вас помочь его уточнить и приоритизировать.

В опросе ниже отметьте пожалуйста какие страхи и боли руководителей, вы считаете наиболее серьёзными.
Отмечайте пожалуйста первое, что отзывается, не нужно сильно думать.

Это займёт 1-2 минуты.

Буду благодарен и за любые мысли в комментариях!

#инструменты #сценарии #мотивация #советы

Мой подход к повышению зарплат

Не люблю ситуации, когда сотрудник приходит и говорит:
🔺"Я давно и хорошо работаю. Поднимите мне зарплату, пожалуйста."
🔺"Я получил офер на 20% больше зарплаты. А вы что предложите?"
🔺 "А когда будет индексация или что-нибудь еще?"

Поэтому выстраиваю прозрачную и понятную систему, где никто не должен "просить" — всё регулярно оценивается, обсуждается и корректируется по понятным правилам.

🧱 Система уровней
Каждая должность (например, разработчик бэк, тестировщик и др.) имеет:
🔹 Четко определённые уровни (junior, middle, senior и т.п.)
🔹 Зарплатную вилку для каждого уровня
🔹 Критерии соответствия уровню :
- hard skills (технические навыки)
- soft skills (коммуникационные навыки, системное мышление, ....)
- "зрелость" (качество, самостоятельность, помощь, ...)

В зависимости от особенностей компании это может быть:
- простая таблица с описанием каждого уровня для каждой "линейки" должностей
- сложная матрица компетенций, где для каждого уровня требуется определенный профиль по уровням компетенций, а для каждого уровня каждой компетенции в свою очередь прописаны подробные критерии

🔄 Процесс пересмотра
Периодический пересмотр проводится раз в 6 месяцев или 1 раз в год , в зависимости от политики компании:

✅ Непосредственные руководители оценивают, кто на каком уровне находится на данный момент
✅ Мы с моими "минус один" формируем предложения по повышению
✅ Дальше согласовываем с бюджетодержателями (бизнес, финансы) и утверждаем Правлением или CEO

📈 Как обеспечивается прозрачность роста
Если сотрудник хочет расти (в рамках своего уровня или с переходом на новый), то у него есть возможность:
🚀 Составить индивидуальный план развития (ИПР) вместе с руководителем
📌 Прописать в нем какие скиллы или составляющие "зрелости", надо подтянуть до следующего пересмотра
🎯Там же указать мероприятия (от обучения в процессе работы, до платного обучения), которые помогут это сделать

💡 Почему так удобнее?
✔️ Прозрачность — каждый знает, чего ждать
✔️ Мотивация — рост зависит от реального прогресса
✔️ Минимум конфликтов — договоренности на берегу
✔️ Планируемый бюджет — мы заранее видим, сколько платить за обучение и кому на сколько поднимать

Это было мое видение пересмотра зарплат со стороны работодателя.
Но работая топом, я сам почти никогда не попадал в такие прозрачные системы.
👉Поэтому в следующем посте расскажу свой подход к регулированию своей зарплаты 😊

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#обомне #мотивация #советы

💼 Как я инициирую повышение своей зарплаты

Многие ждут, что работодатель сам поднимет зарплату. Но если вы вне прозрачной системы повышения (как например я описал в предыдущем посте), то этого можно и не дождаться.

Я большую часть карьеры работал на позициях топа, где нет возможности расти путем перехода на более высокую должность. Поэтому единственный вариант - это рост зарплаты. И я предпочитаю его не ждать, а контролировать сам.
Мой подход - это не самый быстрый способ, но он работает. И всё прозрачно и понятно для меня и работодателя.

Мой путь к росту зарплаты начинается с первого дня в компании.
Почти как в анекдоте: "Здравствуйте, я сегодня первый день работаю. Подскажите пожалуйста к кому обратиться, чтобы подняли зарплату?" Но не совсем 😊.

1️⃣ Пришёл → Прояснил ожидания

Первое, что я делаю - обсуждаю с руководителем "Что я должен сделать?". Не "делать", а именно "сделать".
Это не про текучку и операционку, это результаты, которые можно оценить, скажем, через год, например:
- выстроить процессы
- вытащить из кризиса проекты
- повысить надежность систем
- повысить уровень операционной прибыли
- стабилизировать команду
- изменить профиль компании (с генподрядчика на EPC)

Для меня это ответ на вопрос - зачем меня взяли и за что мне платят оговоренную на входе зарплату.
Если руководитель готов (это к сожалению не всегда), то сразу проговариваем, что за подъемом зарплаты прихожу, когда достигну результатов. Иногда он не готов обещать и это тоже понятно, особенно если акционер сам регулирует зарплаты топов.

2️⃣ Выполнил ожидания → Получил подтверждение

Пока работаю, периодически выясняю у своего руководителя, как он видит достигнутые результаты и как они соответствуют его ожиданиям.
Тут может быть много итераций, уточнений. Но в какой-то момент результат соответствует ожиданиям или выше них.

В этот момент говорю: "Я выполнил, то о чем договаривались на входе. Что делаем дальше? И как это будет оцениваться в терминах зарплаты?”

3️⃣ Выполнил условия → Получил подъём → Обсудили следующий этап

Обычно после этого бывает два варианта:

📌 Вариант А (обычно если на входе удалось договориться об условиях подъема, а иногда и если не договорились):
“Да, ты сделал то, что требовалось. Мы готовы поднять тебе зарплату сейчас. Следующий этап - надо достичь ....”
Тогда мы сразу же проговариваем подъем зарплаты и какие новые цели будут на следующий период.

📌 Вариант Б (обычно если на входе не было достигнуто договоренности о подъеме):
"Да, ты все сделал, но это в рамках ожидания от твоей должности. Мы давали тебе зарплату с учетом того, что ты это сделаешь.”
Тогда уже фиксируем конкретные критерии, сроки и ожидания с обоих сторон: что надо достичь и какой подъем ожидается. Обычно тут задачи гораздо менее сложные чем на входе, и времени на них нужно меньше - я же уже выстроил систему 😊
Т.е. по сути возвращаемся к пункту 1, но уже с четкими договоренностями.

Возможно путь не самый быстрый. Наверное в каких-то ситуациях можно было бы расписать "неожиданные сложности", "обнадеживающие промежуточные результаты", или потрясти оффером, чтобы получить контрпредложение. Но это не мое.

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление