"Процесс-тайчи"
🔹 как уменьшить воспринимаемые затраты (с вашей точки зрения и точки зрения тех, с кем договариваетесь
🔹 как позволить вашим процессам идти, минимизируя ваши затраты

Здесь всего 4 "формы"
1️⃣ Запустить процесс
Иногда оценивают затраты на всю задачу. А на самом деле бывает, что ее надо просто запустить - и какое-то время ждать, пока другие люди сделают свои части.

2️⃣Дать процессу идти
Иногда оценивают затраты на выполнение всего процесса решения задачи. А на самом деле его делают другие люди и надо просто убирать препятствия - это разовые вовлечения в процесс, не требующий больших затрат времени.

3️⃣ Выйти из процесса
Иногда оценивают свое участие в процессе, но на самом деле его можно делегировать и выйти из него.

4️⃣ Подняться над процессом
Высшая форма "процесс-тайчи" - вообще не входить в процесс, а просто организовать его и корректировать в случае отклонений. Конкретные действия в процессе выполняют другие люди, например ваши подчиненные.

🚀 Запускаем новую рубрику: #надежнаяорганизация

Всем привет!

До этого посты были больше о сценариях, инструментах и советах для конкретного менеджера.

Сейчас выходим на новый уровень - открываем новую рубрику о том, как выстроить надежную организацию, подразделение или команду. Это об управленческих системах, которые работают предсказуемо, даже когда руководитель временно не вовлечен.

В первом посте (выйдет чуть позже) разберем настройку системного взаимодействия с помощью механизмов, применимых в любой структуре.

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты #сценарии #советы
🔄 Механизмы настройки "системного взаимодействия"

Настройка системного взаимодействия - это база повышения предсказуемости при совместной работе:
🔹 Часто такой настройкой считают только регламентацию процессов
🔹 Но на самом деле существует целый спектр механизмов управления с разной степенью сложности и предсказуемости
🔹 Регламентация — лишь один из них, причем самый сложный

💡 Ключевой принцип:
В любом рабочем взаимодействии используется как минимум один из этих механизмов.

🧩 5 основных механизмов взаимодействия, по мере роста сложности и предсказуемости:

1️⃣ Взаимное согласование
Каждый раз участники садятся и заново договариваются
Пример: согласование сроков пересекающихся релизов между проектами

2️⃣ Прямое руководство
Есть назначенный лидер, остальные выполняют его указания
Пример: команды устраняют уязвимости по требованию КБ

3️⃣ Стандартизация компетенций
Заранее определено, какие навыки и знания должны быть у исполнителей
Пример: разработчики и тестировщики решают задачи в рамках подтвержденных компетенций

4️⃣ Стандартизация результатов
Заранее определены требования к выходным продуктам работы
Пример: утвержденные форматы тест-планов, концептуальной архитектуры, критерии качества кода

5️⃣ Стандартизация процессов
Четко прописаны последовательности действий, промежуточные результаты и роли
Пример: регламенты управления инцидентами или процесса выпуска релизов

✨ Дополнительный механизм
6️⃣ Стандартизация ценностей и принципов
Определены базовые ценности, принципы
Пример: принцип «Все действия совершаются в интересах клиента»

Этот механизм обычно дополняет другие механизмы, а не заменяет их

🎯 Как этим пользоваться?
1. Диагностируйте текущее состояние
2. Поймите, какие механизмы уже работают в вашей команде
3. Выберите целевой уровень механизма управления, обеспечивающий требуемую степень предсказуемости, в которую вы готовы инвестировать (чем больше предсказуемости, тем сложнее, дольше и дороже это сделать)
4. Двигайтесь постепенно, переходя от простых механизмов к более сложным
5. Останавливайтесь, когда достигаете достаточной управляемости

❌ Не пытайтесь сразу внедрять полную регламентацию (уровень 5 "стандартизация процессов")
✅ Последовательно усиливайте систему, добавляя более сложные механизмы только когда это действительно нужно

➡️ В следующем выпуске
Разберу подход «Процесс как контракт» - процесс, как команды могут настроить работающие взаимодействия.

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты #сценарии #советы
Как выстроить эффективное взаимодействие: подход «Процесс (взаимодействие) как контракт»

Чтобы выстроить взаимодействие, важно не просто договориться, а создать чёткие правила игры.

Для этого используем метод «Процесс (взаимодействие) как контракт»:
🔹Взаимодействие — это результат договорённости.
🔹Может участвовать фасилитатор, но договариваются между собой именно взаимодействующие стороны.
🔹Организация взаимодействия — это изменение, поэтому применяем ADKAR для плавного перехода.

📝 Как создать такой «контракт»?

1️⃣ Определяем охват
О чём договариваемся?
Какое взаимодействие хотим выстроить?

2️⃣ Проходим вместе подготовительные стадии ADKAR
"Информированность" (обмениваемся фактурой и пониманием ситуации)
"Отношение" (понимаем почему так больше жить нельзя и почему нам надо договориться)

3️⃣ Создаем концепт взаимодействия
Фиксируем базовые договорённости
Снимаем основные разногласия.
Определяем, на каких принципах будем строить взаимодействие.

4️⃣ Определяем на каких целевых механизмах будет строиться взаимодействие.
Какая комбинация механизмов будет применяться в каких случаях?
Например, может быть зафиксировано, что руководитель проекта определяет, кто должен между собой согласовать решение (это прямое руководство), а эта группа уже работает на основе взаимного согласования.

5️⃣ Прописываем реализацию базовых договоренностей на целевых механизмах:
Взаимное согласование - кто с кем в каком случае согласует
Прямое руководство - кто по каким вопросам принимает решения и кто обязан их исполнять
Стандартизация компетенций - описываем компетенции
Стандартизация результатов - описываем результаты
Стандартизация процессов - расписываем процесс

Попутно выявляем препятствия (стадии по ADKAR: «Знания» и «Возможность»), ищем способы их устранить и включаем в договоренности.

6️⃣ Анализируем препятствия и продумываем мероприятия по закреплению договоренностей (ADKAR: "Закрепление")
Анализируем, что может нарушить договорённости.
Добавляем в контракт меры профилактики.

7️⃣ Планируем переход
Составляем план внедрения (кто, что и когда делает).
Учитываем мероприятия по снятию препятствий из ADKAR.
Прописываем, как реагировать на нарушения и когда пересматривать договорённости.

📌 Итоговый документ включает:
✅ Описание взаимодействий - в каких случаях какие механизмы используются, кто в них и как участвует
✅ План перехода – шаги для внедрения, включая устранение препятствий.
✅ Правила на случай сбоев – что делать, если договорённости нарушаются, не могут быть исполнены или устаревают.
✅ В каких случаях пересматриваем договоренности.

Такой подход создает комбинацию взаимодействий (в т.ч. процессы, но совершенно необязательно - возможно более простых механизмов), которые не нуждаются во внешних усилиях по внедрению, поскольку родились как договоренности участников взаимодействия.

💡 Попробуйте – и удивитесь. У меня созданные таким образом процессы, однажды проработали 7 лет после моего ухода и эволюционировали все это время самостоятельно.

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #обомне #истории
Как я замучил всех таймшитингом

📅 Конец 90-х, небольшая ИТ+консалтинг компания около университета, я один из партнеров.
На тот момент освоил PMBoK (стандарт по управлению проектами) и активно его внедряю.

Мой инженерный мозг решил:
"Всё планирование в ИТ заработает, если точно учитывать трудозатраты!"

И я сделал систему, уговорил коллег, все начали планировать и учитывать…

Но скоро раздалось: "Лёша, ну ты наигрался?!"

Но Лёша не сдаётся! 🚀

➡️ Продал систему одной очень-большой-компании за неплохие деньги.
➡️ Коллеги радуются (деньги же!), но тихо рыдают (опять этот таймшитинг…).

Второй заход: "Лёша, давай крупняку продавай, а нас оставь в покое!"

Но Лёша упорный: "Продукт ещё не совершенен! Надо отрабатывать на практике!"

…и получает диплом на всемирном конгрессе по управлению проектами. 🏆

Коллеги что-то понимают… и вдруг — "ломаются" файлы, все трудозатраты исчезают.
Бэкап был, но собрать заново уже нельзя.

Я расстроился, но… начал искать другие методы управления — и это дало плоды.

Прошло почти 30 лет, а я до сих пор очень осторожен с трудозатратами.

🔍 Разбор:
🔹Я внедрял механизмы:
- "Стандартизация процессов"
- "Стандартизация результатов"

🔹Работало в больших компаниях (и даже продавалось!).

🔹Но для маленькой команды хватило бы:
- "Взаимное согласование"
- "Прямое руководство"
К более сложным механизмам команда не была готова, да и пользы не было.

🔹Если бы я не пытался "одеть всем на уши" этот процесс, то в ходе работы над "Взаимодействием как контрактом", я бы увидел что эти механизмы - чуждые команде.

👉 Вывод:
Оценивайте, подходят ли внедряемые механизмы под ситуацию! 😊

#советы #инструменты #управлениесобой #кризисы

Если все пошло совсем не так ...

Когда случается не просто "ой, косяк", а полный коллапс - перед тем как что-то делать, я готовлю себя определенным образом.
До сих пор - помогало, поэтому делюсь.

Реальных примеров здесь не будет (они касаются не только меня), будет гипотетический, позволяющий понять размеры внезапно подкравшегося толстого и пушистого сибирского зверя 😊:
Представьте:
- Похоже нас сломали, кто-то получил доступ к персональным данным клиентов
- Критичная система встала намертво и отказывается подниматься
- Что это было - никто не понимает

Вот как я это обрабатываю у себя в голове до того, как что-то начать делать:

1️⃣ «Это уже случилось» (Прими и перестань отрицать)
«Да, прямо сейчас: в телефоне 50 уведомлений от начальства, кураторов и мониторинга,
ОК, значит будем решать ЭТО.»

2️⃣ «Что будет, если я вообще ничего не сделаю?»
Худший сценарий - это бездействие:
- данные уйдут к хакерам,
- компания получит миллионные штрафы,
- меня уволят с волчьим билетом.
Любые мои действия теперь лучше этого.

3️⃣ Прими максимальный урон - и выбрось из головы
Даже если меня уволят, без работы не останусь, что делать найду
(После этой мысли становится странно спокойно.)

4️⃣ Локализуй катастрофу
От вселенной до этого экрана:
«Так…
- Вселенная не схлопнулась,
- Город не сгорел
- Все живы-здоровы
- Даже на карточке все те же деньги

Значит, это просто проблема, которая ограничивается моей работой. Дольше 5 лет я нигде не работал, значит это проблема масштаба максимум 5 лет. Можно чинить»

Тут у каждого своя мантра. Но она должна быть наготове.

5️⃣ Включи режим учёного
"Лифт любопытства":
«Хм, интересно:
- Что и как убило систему?
- Куда получил доступ, тот кто залез, и залез ли вообще?
- Что можно сделать?"
Паника превращается в квест.

6️⃣ Переверни сценарий
"Ты не жертва — ты ликвидатор"
«Да, это авария.
Но я сейчас, могу действовать просто как супергерой:
- заблокирую утечку
- восстановлю систему,
- напишу чёткий отчёт с анализом причин и рецептом предотвращения»

7️⃣ Включи режим "После конца света"
"Правил больше нет":
«Раз такого ещё не было - значит можно делать все, что надо для решения проблемы, ну как в кино:
- можно вызывать любого эксперта в 3 ночи
- можно делать все что считаю нужным в инфре - хуже уже не будет
- можно доложить президенту и сказать "Вот такие решения необходимы для разрешения проблемы, а теперь - разрешите покинуть вас для устранения последствий"
Когда всё горит — все средства хороши

🚨 Итог:
Такой разбор не гарантирует решение, но гарантирует:
✅ Ты не застрянешь в ступоре,
✅ Не наделаешь глупых ошибок от паники,
✅ Выйдешь из ситуации с минимальными потерями.

#советы #инструменты #кризисы

🔄 Как я вижу разницу между «нормальным» и «антикризисным» управлением

📌 В чём суть?
Разница кроется в управленческих циклах, которые лежат в основе подходов:
👉 В "нормальном" режиме мы больше используем цикл PDCA. Он ассоциируется также с "классическим" Project Management.
👉 В "антикризисном" режиме эффективнее управлять по циклу OODA, сформулированный основателем SCRUM Джефом Сазерлендом

📊 Цикл PDCA (нормальный режим)
(Планируем → Действуем → Проверяем → Корректируем)

🔹 Plan — планируем действие
🔹 Do — выполняем по плану
🔹 Check — сверяем результат с планом
🔹 Act — определяем корректирующие действия

➡️ Пример:
Строительство моста по графику.

⚡️ Цикл OODA (антикризисный режим)
(Наблюдаем → Ориентируемся → Решаем → Действуем)

🔹 Observe — сканируем ситуацию
🔹 Orient — "ориентируемся", т.е. рассматриваем различные "траектории" и варианты, сценарии действий, риски
🔹 Decide — принимаем решение
🔹 Act — действуем

➡️ Пример:
Хороший пример цикла OODA -обгон фуры на двухполосной трассе с выездом на встречку:
1️⃣ Observe — следим за дорогой, смотрим на встречку и скорость фуры
2️⃣ Orient — прикидываем далеко ли встречные машины, успеем ли
3️⃣ Decide — тот самый момент когда решили и поддали газу 😊
4️⃣ Act — совершаем обгон

В этой ситуации сложно себе представить PDCA - это надо в деталях запланировать место и точное время обгона и четко выполнить план. О последствиях несовпадения плана-факта и корректирующих мероприятиях лучше не думать 🙈.

А вы знаете, откуда цикл OODA Джеф Сазерленд взял?

✈️ Он был пилотом истребителя во Вьетнаме.
И их так учили.
По крайней мере он так пишет в своей книге.

🚀 Вывод:
✔️ Нормальный режим = PDCA (план, контроль, коррекция)
✔️ Антикризисный режим = OODA (адаптация, скорость, решение на лету)

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#советы #инструменты #кризисы #cценарии
👥 Распределение ролей в антикризисной команде

В прошлых постах мы разобрались:
- как перейти в антикризисный режим управления (OODA)
- как подготовить себя к работе в условиях кризиса

Сегодня - о команде, которая выводит ситуацию из кризиса.

🦁 Лидер
➠ Только принимает решения

📢 Коммуникаторы
➠ Работают с внешними сторонами (клиенты, СМИ, регуляторы)
➠ Собирают и распространяют информации
➠ Особый тип коммуникаторов: те, кто взаимодействует с внутренними системами (например, отчетность по инциденту, мониторинги)

🧠 Эксперты
➠ Анализируют проблему в своей области
➠ Предлагают решения
➠ Консультируются с внешними специалистами при необходимости

⏱️ Трекер
➠ Фиксирует хронологию событий
➠ Следит за исполнением решений и дедлайнами
❗️Это точно понадобится: не во всех кризисах справляются с последствиями, но разбор полетов происходит всегда

⚠️ По-возможности не совмещайте роли:
Экспертам нужно время думать, коммуникаторы не могут молчать, а трекер не имеет права отвлекаться.

💡 Пример:
Кибератака:
1️⃣ Лидер решает: отключаем доступ извне периметра
2️⃣ Коммуникаторы оповещают клиентов: «Техработы, скоро все заработает», вводят в системы информацию об инциденте
3️⃣ Эксперты ищут дыру в безопасности и закрывают ее
4️⃣ Трекер фиксирует: «В 14:30 обнаружена атака, в 14:40 отключен доступ извне периметра»

Теперь понимая, что такое антикризисный режим (OODA), как подготовить себя и какую собрать команду, в следующем посте рассмотрим алгоритм выхода из кризиса.

👉Но без иллюзий! Как всегда - алгоритм достаточно прост. Выполнить только его сложно.

#советы #инструменты #кризисы #cценарии

🛠 Как выйти из штопора: алгоритм выхода из кризиса
(как обычно - звучит просто, а сделать - сложно)

1️⃣ Подготовь себя (это мы разбирали в одном из предыдущих постов)

2️⃣ Подготовь команду
➠ Проведи команду через быстрый ADKAR, чтобы понять что жизнь уже не будет прежней (осознание → желание → знание → возможность → закрепление)
➠Помоги каждому подготовиться как себе (возможно надо поговорить индивидуально с теми, у кого не получается)
➠Переведи в антикризисный режим: из режима PDCA (Plan-Do-Control-Act) в режим OODA (Observe-Orient-Decide-Act)
➠ Заряди на позитив: «Справимся — может, даже премию дадут!»
➠ Запрети критику — только поддержка и действия

3️⃣ Устрани непосредственные угрозы
➠ Найди и выполни применимые инструкции (если есть) – это можно делать параллельно с 1️⃣ и 2️⃣
➠ Разбери угрозы (последствия) на составляющие и найди аналоги планов действий по последствиям (они точно есть)
➠ Примени что знаешь (если применимо)
➠ Дальше выйди за все рамки: можно все, последствия чего не хуже непосредственных угроз
➠ Максимально упрости логику,
➠ Приоритизируй по серьезности предотвращаемых последствий и быстроте мер
➠ Постоянно держи связь с заинтересованными сторонами

4️⃣ Вернись в нормальный режим
➠ Зафиксируй сложившуюся ситуацию
➠ Сравни с худшими последствиями бездействия
➠ Поверь, что делали, все что можно (можно лучше но это в следующий раз)
➠ Прими новую реальность
➠ РАБОТАЙ КАК ОБЫЧНО
_____________________________________________

Звучит как-то просто ... но за каждым пунктом много потраченных нервов.
Даже когда разбирали на семинаре - это чувствовалось.

Удачи вам, будьте готовы к таким ситуациям, но пусть не придется это делать на практике 🤝

#метод #обомне

Диагностика или как начинаем индивидуальную работу

Формат индивидуальной работы я обычно предлагаю
- руководителям, которые хотят расти по карьерной лестнице, но ощущают, что чего-то для этого не хватает
- руководителям и владельцам бизнеса, столкнувшимися со сложными ситуациями, конфликтами, системными проблемами в управлении
- владельцам бизнеса, которые хотят выстроить систему управления, работающую с их минимальным вовлечением

Первая встреча (диагностика) - это знакомство (если не были знакомы до этого 😊) и планирование работы.

Сначала задаю и обсуждаем 3 основных вопроса:
🔹текущая ситуация - что получается, что нет, какие проблемы видятся, чего не хватает
🔹целевая ситуация - это собственно запрос - куда хочется прийти, в какие сроки
🔹история- какие пути и ресурсы для этого уже испробованы, каковы результаты

💡Затем вырабатываем гипотезы о причинах проблем и куда двигаться для их решения.

🗓По итогам предлагаю план развития, который можно реализовать самостоятельно или с моей помощью.

Если решаем идти вместе - обсуждаем формат взаимодействия.

👉 Чувствуете что есть куда расти? Хотите попробовать?
Заполните анкету https://forms.yandex.ru/u/689337cc90fa7b31ce601a00
И я свяжусь с вами, чтобы договориться о встрече (1 час, Zoom, бесплатно)

Остались вопросы? Пишите в личку @CIO_Alexey,

🚀 Запускаем новую рубрику: #аппарат

Всем привет!

Начинаем разговаривать об особенностях работы в аппарате крупных компаний. Что такое быть менеджером в аппарате и какие особенности работы надо учитывать - в следующем посте.

А потом будем постепенно разбираться, какие для этой работы существуют инструменты.

#аппарат
Аппаратный менеджмент: управление без прямого подчинения

В традиционной иерархии есть линейные руководители — те, кто напрямую управляет подчинёнными.
Но в крупных компаниях существует и аппаратное управление — особый вид менеджмента, где всё работает иначе.

🔍 Что такое аппарат управления?
Это подразделения, которые помогают топ-менеджерам курировать:
• регионы
• филиалы
• направления бизнеса
• дочерние компании

Пример:
У директора региона в прямом подчинении 50 руководителей филиалов. Ему помогает "Департамент управления регионом" — это и есть аппарат.

👔 Кто такие аппаратные менеджеры?
Это специалисты, которые:
✔️ Не имеют прямых подчинённых в филиалах/дочках
✔️ Отвечают за проекты и функции на уровне всей компании, включая филиалы
✔️ Должны добиваться результатов через сотрудников филиалов и смежных подразделений аппарата, которые им не подчиняются

Например:
▫️ Руководители сквозных проектов (например, внедрение ERP)
▫️ Начальники функциональных отделов (HR, ИТ, финансы на уровне холдинга)
▫️ Продуктовые менеджеры направлений бизнеса

Пример:
Руководитель проекта из ИТ-департамента внедряет ERP-систему. Ему нужно, чтобы финансисты филиалов перешли на новый софт:
🔹 Финансисты филиалов подчиняются CFO филиала
🔹 CFO филиала подчиняется директору финансового департамента
🔹 Руководитель проекта подчиняется директору департамента ИТ
🔹 Общий руководитель — Президент компании (до которого не достучаться)

🔥 Главный парадокс работы аппаратного менеджера - это "управление без подчинения":
✔️ Ответственность за результат на нем
✔️ Полномочий принимать решения нет
✔️ Ресурсов в подчинении нет
✔️Эскалировать на уровень, где может быть выдано прямое указание - нельзя

И спрашивается: "Как тут можно чем-то "управлять"? 🤔

А это мы и будем разбирать под рубрикой #аппарат.

В следующих постах этой рубрики - о принятии решений и получении ресурсов, а в дальнейшем - об используемом для этого инструментарии.

#сценарии #советы #аппарат #принятиерешений

Аппаратный менеджмент: значимые решения и ресурсы

Одна из главных особенностей работы среднего менеджмента в аппарате — это отсутствие полномочий для самостоятельного принятия значимых решений и использования ресурсов.
(Для простоты мы сейчас пока оставим за скобками "согласовать" - "не согласовать", "как посчитать" и другие локальные решения, не требующие выделения ресурсов в рамках установленных процессов и правил)

Как менеджеру аппарата обеспечить принятие и исполнение значимых решений:
✔️Готовить решения для тех, у кого есть полномочия (будем называть их Лицо Принимающее Решение = ЛПР)
✔️Получать ресурсы на основании этих решений
✔️Обеспечивать исполнение решение, используя полученные ресурсы
✔️Докладывать и фиксировать исполнение решений

1️⃣ Подготовка решения

🔹Собрать данные
Это не всегда просто, их не может быть в доступе и придется ходить по смежным подразделениям.
Иногда лучше запастить поручением значимого для смежников руководителя, может даже самого ЛПР.

🔹Подготовить и упаковать решение для ЛПР
Надо понимать особенности согласующих и ЛПР: какую формулировку проблемы они сочтут достойной внимания и какие варианты решения являются "проходными"

🔹Согласовать с экспертами и другими заинтересованными сторонами
Даже если вы сами эксперт - это ничего не значит. Необходимо заключение тех, кого ЛПР считает экспертами. Здесь нужно учесть всех, кого он может спросить.

🔹Доложить ЛПР
Учитывайте привычки, установки и контекст, когда будете докладывать. Подробнее - здесь.

🔹Оформить принятие решения
Обязательно зафиксировать принятие решения способом, который будет принят теми, кто будет его исполнять.
Когда пойдете за ресурсами видео одобрительного кивка или ваш рассказ вряд ли будет достаточным основанием.

💡Важно:
Осуществляя коммуникации в процессе сбора данных, согласования, формирования, запроса решения, информирования о нем необходимо четко обозначать какую именно коммуникацию вы ведете. Рекомендации - в этом посте.

2️⃣ Получение ресурсов
🔹Узнайте и выполните необходимые процедуры
Решение - решением, а есть еще много процедур и процессов, чтобы довести его до реализации.
Возможно вам придется, сначала договорится с кем-то о том что ресурсы надо заложить в бюджет, потом в какой-то ресурсный план и потом уже прийти за ними, чтобы получить их в распоряжение

3️⃣ Исполнение решений
🔹Впишите в действующие процедуры и планы необходимые действия
Даже если вы получили ресурсы, есть деньги и выделены специалисты - само делаться ничего не будет.
Каждое подразделение работает по своим регламентам и планам - и задачи для исполнения решения придется в них встраивать именно вам.

4️⃣ Фиксация исполнения решений
🔹"Закройте" исполнение решения
Даже если вы все сделали, это еще не все 😊.
Вам нужно отчитаться об исполнении решения по установленным процедурам.
Иначе оно будет считаться невыполненным.

💡Ваша сила в аппарате не в полномочиях, а в способности:
🔹договариваться
🔹готовить приемлемые решения
🔹"вписывать" их исполнение в работающие процедуры

Возможно при найме вам будут задавать вопросы о хард скиллах и профессиональных навыках. Но может получиться, что применить вы их сможете только для понимания того, о чем разговариваете и для убеждения ответственных людей. А для оценки ситуации и выполнения работы экспертами выступят совсем другие люди.

В следующих постах этой рубрики будем говорить об инструментах, которые для этого можно использовать.

#метод #обомне

Всем хорошего дня!

Сейчас думаю над продуктом (или продуктами), которые будут помогать руководителям преодолеть барьер в карьере и комфортно продолжить расти.

Мне очень важно мнение тех из вас, кто был в такой ситуации или находится в ней сейчас.

Если готовы потратить 20-30 минут чтобы поделиться своей историей или ситуацией - то пишите в личку @CIO_Alexey и мы договоримся о созвоне в Zoom.

Спасибо за помощь, тем, с кем уже пообщались 🤝