Пробуем новый формат
Это мой обычный лонгрид, но переложенный в карточки. Расскажите в комментах, удобнее/нравится/полезнее вам или нет. Или ставьте эмодзи:
🔥- прекрасно, давайте больше такого
👍🏻 - хорошо, но не стоит частить, лонгриды тоже гуд
👎🏻 - не зашло, может, не будем?
Это мой обычный лонгрид, но переложенный в карточки. Расскажите в комментах, удобнее/нравится/полезнее вам или нет. Или ставьте эмодзи:
🔥- прекрасно, давайте больше такого
👍🏻 - хорошо, но не стоит частить, лонгриды тоже гуд
👎🏻 - не зашло, может, не будем?
👍19🔥14👎6❤1
Коллеги из HR подводят итоги 2025-го: тренды найма, чек-листы, риски и польза их использования. Выбираю и делюсь с вами практичным — смотрите репост ниже. За каналом @talent_hunters слежу, иногда дискутируем с автором.
🔥4👍3
Forwarded from Talent Hunters ⛳️ (Svetlana Kataeva)
Спасибо, что были со мной этот год!
Самыми популярными за 2025 год постами стали:
🍭 Чек-листы для облегчения жизни рекрутера
🍭 О чём мы забыли в офисной суматохе
🍭 YOLO – You live only once
🍭 Эпидемия гостворкинга
🍭 Польза и вред чек-листов в рекрутинге, да и в любой работе
Приятного и полезного чтения✨
Самыми популярными за 2025 год постами стали:
Приятного и полезного чтения
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍2🔥2
Когда аутентичность начинает работать против руководителя
В продолжение недавней темы про “аутентичных” руководителей. Есть эффект, который редко связывают с аутентичностью напрямую, но со временем она может начать сужать влияние и перспективы самого руководителя. Не резко, не открыто, а почти незаметно.
Если эту разницу не учитывать, вокруг руководителя постепенно формируется зона осторожности (не как протест, а как способ самозащиты):
➡️ С ним меньше спорят.
➡️ Реже приносят плохие новости.
➡️ Аккуратнее формулируют обратную связь.
➡️ Чаще соглашаются — даже тогда, когда внутри есть сомнения.
Этот механизм хорошо описан в статьях, на которые я уже ссылался: неконтролируемая аутентичность со временем приводит к защитным реакциям, локальным конфликтам и репутационным потерям. В результате карьерное движение может замедляться не из-за слабых результатов, а из-за падения управляемости и доверия.
Система при этом может выглядеть стабильной:
🟢 Планы выполняются.
🟢 Задачи закрываются.
🟠 Но качество решений постепенно падает из-за того, что они перестают проверяться и оспариваться.
Особенно это заметно там, где личные установки руководителя начинают задавать норму для всей системы, когда:
🟠 страдание и самопожертвование транслируются как допустимая управленческая логика;
🟠 влияние держится на постоянном личном участии, а не на архитектуре процессов;
🟠 управленческие инструменты искажаются под эмоциональным давлением и перестают выполнять свою функцию.
Во всех этих случаях проблема не в намерениях и не в экспертности.
А в том, что личность руководителя перестаёт быть инструментом и становится фактором риска. Эмоциональный интеллект здесь не про мягкость и не про “быть удобным”.
Он про саморегуляцию и контроль влияния, про способность понимать, какие реакции усиливают управляемость системы, а какие незаметно подтачивают её.
Чек-лист самопроверки
Ответьте, опираясь на факты за последние 2–3 месяца:
1️⃣ Когда в последний раз вам прямо возражали на встрече — и чем это закончилось?
2️⃣ Как быстро вы узнаёте о проблемах: до последствий или уже после?
3️⃣ Сколько решений за последнее время было пересмотрено после обсуждения с командой?
4️⃣ Как часто сотрудники сами приносят альтернативные варианты, а не только согласие?
5️⃣ Есть ли темы, с которыми к вам стараются не приходить?
❓Заметили похожее в себе или коллегах?
Ставьте, если:
🔥 — вопросы попали точно
👍🏻 — стало некомфортно, но полезно
❤️ — хотите продолжения серии
👎🏻 — всё мимо и “неправда ваша”
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
В продолжение недавней темы про “аутентичных” руководителей. Есть эффект, который редко связывают с аутентичностью напрямую, но со временем она может начать сужать влияние и перспективы самого руководителя. Не резко, не открыто, а почти незаметно.
Причина — в асимметрии роли. Слова, эмоции и реакции руководителя влияют больше, чем он сам это ощущает. То, что для него выглядит как прямота, честность или «нормальная реакция», для окружающих может считываться как давление, резкость или сигнал небезопасности.
Если эту разницу не учитывать, вокруг руководителя постепенно формируется зона осторожности (не как протест, а как способ самозащиты):
Этот механизм хорошо описан в статьях, на которые я уже ссылался: неконтролируемая аутентичность со временем приводит к защитным реакциям, локальным конфликтам и репутационным потерям. В результате карьерное движение может замедляться не из-за слабых результатов, а из-за падения управляемости и доверия.
Система при этом может выглядеть стабильной:
Особенно это заметно там, где личные установки руководителя начинают задавать норму для всей системы, когда:
Во всех этих случаях проблема не в намерениях и не в экспертности.
А в том, что личность руководителя перестаёт быть инструментом и становится фактором риска. Эмоциональный интеллект здесь не про мягкость и не про “быть удобным”.
Он про саморегуляцию и контроль влияния, про способность понимать, какие реакции усиливают управляемость системы, а какие незаметно подтачивают её.
Аутентичность без границ может стоить руководителю не только доверия команды, но и траектории роста. сли команда сегодня реже спорит — это рост качества решений или рост их цены?
Чек-лист самопроверки
Ответьте, опираясь на факты за последние 2–3 месяца:
❓Заметили похожее в себе или коллегах?
Ставьте, если:
🔥 — вопросы попали точно
👍🏻 — стало некомфортно, но полезно
❤️ — хотите продолжения серии
👎🏻 — всё мимо и “неправда ваша”
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5❤3👍2👎2
Почему обучение HR часто не работает
Обучение в HR легко превратить в красивую, но бесполезную активность.
Проблема почти никогда не в курсах как таковых — она в том, кого, чему и под какие задачи вы вообще собираетесь учить. Ведь неумелый (хоть и обученный) HR может стоить бизнесу ощутимых денег.
1️⃣ Учат не тех
В HR до сих пор часто приходят “про людей, без цифр и сложного”, а потом неожиданно обнаруживают, что от них ждут влияния на выручку, маржинальность и показатели продуктивности.
По-хорошему, фильтр должен стоять на входе в профессию. И да, нормальная воронка в HR — это конкурс на место, а не “кто дошёл до финала, того и берём”, особенно если вы рассчитываете потом вкладываться в развитие.
2️⃣ Учат инструментам, а не системе
Курсы дают набор техник: ИПР, опросы, грейды, оценки, что-то про EVP и т.п. По отдельности всё красиво, а в итоге в голове россыпь кусочков пазла без общей картины.
Без понимания того же жизненного цикла сотрудника и логики бизнеса инструменты не складываются в систему и не дают эффекта. Особенно, если базового управленческого мышления ещё нет.
HR стоит учить не только “как делать”, но и “зачем, в какой последовательности и с каким эффектом в деньгах и рисках”. Иначе после обучения вы всё ещё имеете человека, который знает набор приёмов, но не всегда понимает, зачем бизнесу всё это прямо сейчас.
3️⃣ Научили, но среда не готова
Даже сильное обучение ломается о фразу: “Мы и так всегда так работали”. HR возвращается с идеями, но не умеет или не может перевести их на язык денег и рисков. Бизнес не слышит пользу — и всё остаётся “инициативой ради инициативы”.
Отсюда ощущение бессмысленности и выгорание у самого HR. В итоге люди бьются с этой трёхголовой конструкцией и делают неверный вывод: “обучение не работает”. Хотя проблема не в обучении как таковом. Обучение — усилитель. Оно не чинит неверный выбор роли и не заменяет отсутствие диалога с бизнесом.
Что с этим делать:
Если уж вы платите за обучение, начните с трёх вопросов:
🔵 Этому человеку вообще интересен бизнес, а не только “люди”?
🔵 Понимает ли он(а), как работает жизненный цикл сотрудников в вашей компании, а не только свою зону?
🔵 Готовы ли вы как владельцы/руководители менять процессы, если после обучения появятся разумные предложения?
❓А вы что думаете? Ставьте 🔥, если согласны. Поделитесь в комментариях своими мыслями.
#про_hr #развитие #большая_картина
@PeopleManagementTech
Обучение в HR легко превратить в красивую, но бесполезную активность.
Проблема почти никогда не в курсах как таковых — она в том, кого, чему и под какие задачи вы вообще собираетесь учить. Ведь неумелый (хоть и обученный) HR может стоить бизнесу ощутимых денег.
В HR до сих пор часто приходят “про людей, без цифр и сложного”, а потом неожиданно обнаруживают, что от них ждут влияния на выручку, маржинальность и показатели продуктивности.
Если человеку изначально неинтересно считать деньги и разбираться в бизнес‑модели, никакое обучение не сделает из него партнёра для владельца. Максимум аккуратного исполнителя процессов.
По-хорошему, фильтр должен стоять на входе в профессию. И да, нормальная воронка в HR — это конкурс на место, а не “кто дошёл до финала, того и берём”, особенно если вы рассчитываете потом вкладываться в развитие.
Курсы дают набор техник: ИПР, опросы, грейды, оценки, что-то про EVP и т.п. По отдельности всё красиво, а в итоге в голове россыпь кусочков пазла без общей картины.
Без понимания того же жизненного цикла сотрудника и логики бизнеса инструменты не складываются в систему и не дают эффекта. Особенно, если базового управленческого мышления ещё нет.
HR стоит учить не только “как делать”, но и “зачем, в какой последовательности и с каким эффектом в деньгах и рисках”. Иначе после обучения вы всё ещё имеете человека, который знает набор приёмов, но не всегда понимает, зачем бизнесу всё это прямо сейчас.
Даже сильное обучение ломается о фразу: “Мы и так всегда так работали”. HR возвращается с идеями, но не умеет или не может перевести их на язык денег и рисков. Бизнес не слышит пользу — и всё остаётся “инициативой ради инициативы”.
Отсюда ощущение бессмысленности и выгорание у самого HR. В итоге люди бьются с этой трёхголовой конструкцией и делают неверный вывод: “обучение не работает”. Хотя проблема не в обучении как таковом. Обучение — усилитель. Оно не чинит неверный выбор роли и не заменяет отсутствие диалога с бизнесом.
Что с этим делать:
Если уж вы платите за обучение, начните с трёх вопросов:
Если хотя бы на один ответ честное “нет”, обучение лучше отложить и сначала привести в порядок роль HR и ожидания от неё.
❓А вы что думаете? Ставьте 🔥, если согласны. Поделитесь в комментариях своими мыслями.
#про_hr #развитие #большая_картина
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤3
Особенности современного бюджетирования в HR
Люблю я предсказывать тренды — уже несколько раз замечал: приходит осознание, начинаешь писать об этом, говорить, а полгода-год спустя это внезапно оказывается в эфире и мейнстримом. Первый раз заметил такое ещё в 2016 году. А сейчас мне попалось на глаза исследование Wardhowell про HR-бюджеты — они опросили 53 HRD крупнейших российских компаний. Так вот там многое, о чём я писал в течение прошлого года:
1️⃣ HR-бюджеты в 2026 не изменятся у трети респондентов, а 20%+ их будет даже сокращать. Причём 9,4% сократят свои бюджеты более, чем на 30%. Не знаю, что они там у себя делали до этого, но явно успеха не добились.
2️⃣ 47% компаний так или иначе HR-бюджет будут увеличивать — задачи-то решать надо. При этом HR-инвестиции стали глубже и более осознанными.
3️⃣ 80%+ компаний будут увеличивать ФОТ. И дело тут мне только в инфляции, потому, что льготы будут сохранять или расширять 63,8% компаний. Понятно — людей мало, толковых подходящих ещё меньше, поэтому проще доплатить, чем искать нового. Не все это понимают, а потери вообще не считают, когда крохоборствуют.
4️⃣ 68,8% будут что-то у себя автоматизировать. Это инвестиции, потому, что сразу рутина не упадёт, всё волшебным образом не забегает само. Чем крупнее компания, тем длиннее цикл внедрения автоматизации. Зато это весьма осознанные инвестиции — на масштабе потом очень хорошо окупается каждый вложенный рубль.
5️⃣ Затраты на наём увеличивают 57% компаний. Стоит рассматривать это вкупе с п.3. То есть вложения в живую рабочую силу (цинично, да) растут на фоне всеобщего дефицита. Как раньше уже не будет, очереди релевантных откликов на входе не стоят. И я подчеркну — релевантных откликов.
6️⃣ Развитие — более экономичный способ готовить нужных специалистов. Потому что уже нельзя просто нанять нового с рынка и проскочить несколько ходов. Но не все в это умеют — 22,9% эту статью сокращают. Значит, не даётся правильно вопрос построения системы развития. Либо нужны более краткосрочные результаты. Ну и 60% вкладывается в развитие своих руководителей. Это вообще непростой вопрос, но важный для эффективной работы компании.
❓А что у вас в компании с бюджетом HR? Где у вас инвестиции, а где латание дыр?
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно.
#эффективность #деньги #про_hr
@PeopleManagementTech
Люблю я предсказывать тренды — уже несколько раз замечал: приходит осознание, начинаешь писать об этом, говорить, а полгода-год спустя это внезапно оказывается в эфире и мейнстримом. Первый раз заметил такое ещё в 2016 году. А сейчас мне попалось на глаза исследование Wardhowell про HR-бюджеты — они опросили 53 HRD крупнейших российских компаний. Так вот там многое, о чём я писал в течение прошлого года:
❓А что у вас в компании с бюджетом HR? Где у вас инвестиции, а где латание дыр?
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно.
#эффективность #деньги #про_hr
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13❤1👍1
За что людям платят премии
За последний год в ежедневной работе я так или иначе сталкивался с вопросом про суть премий. Приходилось с коллегами разбирать, кому и за что мы платим, потому, что не всё так с премией однозначно.
Часть “фикса”
Когда премию платят на постоянной основе и лишают её только в результате косяков — от премии тут одно название. Потому как это просто такая форма вознаграждения, которую некоторые работодатели считают удобным инструментом. Однако, попробуй эту премию не заплати, если её до этого платили регулярно и постоянно. Уже достаточно прецедентов, где её признают частью фиксированной оплаты труда и принуждают работодателя доплатить удержанное. “Тринадцатая зарплата” из той же серии — она людьми воспринимается как должное, поэтому лишение оной может выйти боком.
Плата за лояльность
Часто компании придумывают дополнительные стимулы, привязывающие работников. Пытаются “удерживать” людей: премия за стаж, к какому-либо событию (личному или, например, на “день металлурга”) и т.п. Чтобы её получить, надо просто себя “хорошо вести” и несильно косячить. На часть людей вполне себе действует, но поощряет просто быть в компании, а не делать что-то “быстрее-выше-сильнее”. Это “удержание” никогда не работает на тех, кого действительно хочется удержать.
Переменная оплата труда
Когда людям ставят цели/КПЭ, отражающие суть их работы, и привязывают к ним деньги — это уже больше похоже на премию. Люди её считают, ждут, фокусируются на метриках и частенько забивают на то, что этими метриками не описано. Такую премию можно недополучить, если что-то не выполнить, или получить больше, если цели оказались перевыполнены. Здесь возникает давняя корпоративная игра “Поставь цели правильно”: работодатель метрики стремится завышать, а люди наоборот — у кого какой интерес.
За подвиги/успех
Вот эта премия зависит только от результатов, которые получаются не потому, что люди ждут денег, а потому, что хотят сделать больше и лучше. То есть тут сама работа ставится во главу угла, а деньги — это уже потом, причём обычно люди их не просят, а лица, принимающие решения, платят премию людям в виде поощрения абсолютно добровольно. Это всегда управленческое решение, всегда разовое — такая практика не масштабируется, но является важной для культуры многих компаний.
Очень часто наблюдал, как в стремлении преследовать свою выгоду эти категории премий путают между собой как работники, так и работодатели. И тогда возникает разочарование, могущее перерасти в конфликт или даже трудовой спор. В любом случае, среди инструментов мотивации на премии свет клином не сошёлся. Тем более, что не всех мотивируют дополнительные деньги — часто нужно что-то другое.
❓Согласны? Ставьте 🔥 и пишите в комментариях, если хотите погрузиться в детали.
#деньги #мотивация
@PeopleManagementTech
За последний год в ежедневной работе я так или иначе сталкивался с вопросом про суть премий. Приходилось с коллегами разбирать, кому и за что мы платим, потому, что не всё так с премией однозначно.
Часть “фикса”
Когда премию платят на постоянной основе и лишают её только в результате косяков — от премии тут одно название. Потому как это просто такая форма вознаграждения, которую некоторые работодатели считают удобным инструментом. Однако, попробуй эту премию не заплати, если её до этого платили регулярно и постоянно. Уже достаточно прецедентов, где её признают частью фиксированной оплаты труда и принуждают работодателя доплатить удержанное. “Тринадцатая зарплата” из той же серии — она людьми воспринимается как должное, поэтому лишение оной может выйти боком.
Плата за лояльность
Часто компании придумывают дополнительные стимулы, привязывающие работников. Пытаются “удерживать” людей: премия за стаж, к какому-либо событию (личному или, например, на “день металлурга”) и т.п. Чтобы её получить, надо просто себя “хорошо вести” и несильно косячить. На часть людей вполне себе действует, но поощряет просто быть в компании, а не делать что-то “быстрее-выше-сильнее”. Это “удержание” никогда не работает на тех, кого действительно хочется удержать.
Переменная оплата труда
Когда людям ставят цели/КПЭ, отражающие суть их работы, и привязывают к ним деньги — это уже больше похоже на премию. Люди её считают, ждут, фокусируются на метриках и частенько забивают на то, что этими метриками не описано. Такую премию можно недополучить, если что-то не выполнить, или получить больше, если цели оказались перевыполнены. Здесь возникает давняя корпоративная игра “Поставь цели правильно”: работодатель метрики стремится завышать, а люди наоборот — у кого какой интерес.
За подвиги/успех
Вот эта премия зависит только от результатов, которые получаются не потому, что люди ждут денег, а потому, что хотят сделать больше и лучше. То есть тут сама работа ставится во главу угла, а деньги — это уже потом, причём обычно люди их не просят, а лица, принимающие решения, платят премию людям в виде поощрения абсолютно добровольно. Это всегда управленческое решение, всегда разовое — такая практика не масштабируется, но является важной для культуры многих компаний.
Очень часто наблюдал, как в стремлении преследовать свою выгоду эти категории премий путают между собой как работники, так и работодатели. И тогда возникает разочарование, могущее перерасти в конфликт или даже трудовой спор. В любом случае, среди инструментов мотивации на премии свет клином не сошёлся. Тем более, что не всех мотивируют дополнительные деньги — часто нужно что-то другое.
Премиями пытаются затыкать дыры в других управленческих просчётах, но они так не работают. Точнее, если ими пользоваться не по назначению можно получить другой негативный эффект.
❓Согласны? Ставьте 🔥 и пишите в комментариях, если хотите погрузиться в детали.
#деньги #мотивация
@PeopleManagementTech
🔥6❤4👍1
Программы Wellbeing — это не забота. Это заплатки на месте управленческих решений
Когда в компании начинают говорить о благополучии сотрудников (wellbeing), почти всегда начинают с плюшек и бенефитов. Психологи, подписки, дополнительные выходные, “дни ментального здоровья”.
Это понятно, относительно легко оцировываемо.И почти всегда вторично.
Исследование Deloitte показывает простую вещь: ключевая проблема — не отсутствие программ, а то, как у людей устроена работа.
Главные барьеры для благополучия сотрудников:
🔵 высокая и хроническая нагрузка — 30%;
🔵 переработки — 27%.
Дальше появляется более опасный слой — управленческая иллюзия.
91% топ-менеджеров уверены, что сотрудники чувствуют заботу компании, но так считают только 56% сотрудников. Это не конфликт интерпретаций. Это разрыв между декларациями и ежедневной управленческой реальностью.
Люди живут не в декларируемых стратегии и ценностях, а в среде, которую ежедневно создаёт управленец своими решениями и поведением. На этом фоне неудивительно, что меняется мотивация.
🔵 68% сотрудников считают благополучие важнее карьерного роста.
🔵 Даже среди C-suite так думают 81%.
Люди выбирают не “куда я вырасту”, а насколько устойчиво я смогу работать.
Если устойчивости нет, бизнес получает прямой риск.
57% сотрудников и почти 70% руководителей C-suite готовы рассматривать уход туда, где условия лучше.
Это уже не разговор “про людей”. Это разговор про продуктивность и потери. Попытка лечить это бенефитами выглядит логично, но слабо.
83% топ-менеджеров планируют расширять wellbeing-программы, при этом довольны ими только 61% сотрудников.
Потому что бенефиты не компенсируют:
🔵 плохую приоритизацию,
🔵 отсутствие границ нагрузки,
🔵 rультуру постоянной доступности.
Пока система держится на перегрузе и ручном управлении, она будет выжигать людей — независимо от “заботы”. И это же причина, почему косметические решения редко дают эффект.
❓ Согласны? Ставьте 🔥, если да. И/или пишите в комментариях.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Когда в компании начинают говорить о благополучии сотрудников (wellbeing), почти всегда начинают с плюшек и бенефитов. Психологи, подписки, дополнительные выходные, “дни ментального здоровья”.
Это понятно, относительно легко оцировываемо.
Исследование Deloitte показывает простую вещь: ключевая проблема — не отсутствие программ, а то, как у людей устроена работа.
Главные барьеры для благополучия сотрудников:
То есть людей выбивает не “недостаток заботы”, а управленческий дизайн самой работы: как распределяются задачи, кто и как расставляет приоритеты, где заканчивается рабочий день.
Дальше появляется более опасный слой — управленческая иллюзия.
91% топ-менеджеров уверены, что сотрудники чувствуют заботу компании, но так считают только 56% сотрудников. Это не конфликт интерпретаций. Это разрыв между декларациями и ежедневной управленческой реальностью.
Люди живут не в декларируемых стратегии и ценностях, а в среде, которую ежедневно создаёт управленец своими решениями и поведением. На этом фоне неудивительно, что меняется мотивация.
Карьерные обещания больше не компенсируют системный перегруз.
Люди выбирают не “куда я вырасту”, а насколько устойчиво я смогу работать.
Если устойчивости нет, бизнес получает прямой риск.
57% сотрудников и почти 70% руководителей C-suite готовы рассматривать уход туда, где условия лучше.
Это уже не разговор “про людей”. Это разговор про продуктивность и потери. Попытка лечить это бенефитами выглядит логично, но слабо.
83% топ-менеджеров планируют расширять wellbeing-программы, при этом довольны ими только 61% сотрудников.
Потому что бенефиты не компенсируют:
Пока система держится на перегрузе и ручном управлении, она будет выжигать людей — независимо от “заботы”. И это же причина, почему косметические решения редко дают эффект.
Вывод простой:
Wellbeing — это не программы. Это побочные издержки того, как вы управляете работой.
Вопрос здесь не гуманистический, а в том, какие управленческие решения в вашей системе сегодня стабильно снижают продуктивность — и почему это до сих пор считается нормой.
❓ Согласны? Ставьте 🔥, если да. И/или пишите в комментариях.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍5❤2
Рынок труда — это всегда две стороны, и бизнесу полезно понимать логику второй. Внутри подборка материалов, которые показывают, как кандидаты принимают решения и на что реально смотрят.
Это хороший источник для калибровки найма, воронки и коммуникаций, а не советов из серии "хозяйке на заметку".
Полезно тем, кто хочет меньше терять на найме и быстрее закрывать позиции⬇️
Это хороший источник для калибровки найма, воронки и коммуникаций, а не советов из серии "хозяйке на заметку".
Полезно тем, кто хочет меньше терять на найме и быстрее закрывать позиции
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2
Forwarded from Имаева А про поиск работы (Александра Имаева)
ООООчень субъективная подборка автора канала 🤣
Честно прошерстила все свои посты на своем же ТГ-канале за 2025 год, нашла больше, чем 25, но правила - есть правила.
Все заголовки/ссылки - кликабельны (нужно только нажать).
Как использовать: можно эгоистично только для себя сохранить 😉, а можно поделиться с тем, кому что-то мешает начать процесс или найти лучшее
25 самых-самых постов по трудоустройству 2025 года
1. 130 материалов на тему усиления резюме
2. Формулы самопрезентаций
3. Мне уже пора увольняться? Чек-лист для сомневающихся
4. Цифровой след кандидата
5. Когда сообщать об увольнении? 2 пути
6. Все про обратную связь
7. Какую пользу можно "вытащить" из старых вакансий в соцсетях
8. Мое резюме не смотрят из-за возраста! Уверены?
9. Можно ли без соцсетей искать работу? Можно, но...
10. Почему работодателям всегда от вас нужен похожий опыт?
11. Комментинг как способ привлечения интереса к своему профилю в соцсетях
12. Как потянуть время, если выбираешь из нескольких офферов?
13. Какие боли работодателей закрываете вы?
14. Чем чреват для вас фриланс?
15. Самая короткая схема сопроводительного письма
16. Как продавать себя оуверквалифайду?
17. Резюме после 50, не убивайте свои шансы
18. Не хочу бегать за работодателями
19. Выполнять или нет тестовое задание?
20. Что делать кандидату после отказа?
21. Как найти больше вакансий? https://news.1rj.ru/str/aimaeva/1513
22. Кейс: оффер после отказа
23. Чек-лист по конфиденциальному поиску работы
24. Обзор ресурса по созданию видео-резюме или портфолио
25. Экспресс-проверка на знание основных джоб-бордов
@aimaeva
Честно прошерстила все свои посты на своем же ТГ-канале за 2025 год, нашла больше, чем 25, но правила - есть правила.
Все заголовки/ссылки - кликабельны (нужно только нажать).
Как использовать: можно эгоистично только для себя сохранить 😉, а можно поделиться с тем, кому что-то мешает начать процесс или найти лучшее
25 самых-самых постов по трудоустройству 2025 года
1. 130 материалов на тему усиления резюме
2. Формулы самопрезентаций
3. Мне уже пора увольняться? Чек-лист для сомневающихся
4. Цифровой след кандидата
5. Когда сообщать об увольнении? 2 пути
6. Все про обратную связь
7. Какую пользу можно "вытащить" из старых вакансий в соцсетях
8. Мое резюме не смотрят из-за возраста! Уверены?
9. Можно ли без соцсетей искать работу? Можно, но...
10. Почему работодателям всегда от вас нужен похожий опыт?
11. Комментинг как способ привлечения интереса к своему профилю в соцсетях
12. Как потянуть время, если выбираешь из нескольких офферов?
13. Какие боли работодателей закрываете вы?
14. Чем чреват для вас фриланс?
15. Самая короткая схема сопроводительного письма
16. Как продавать себя оуверквалифайду?
17. Резюме после 50, не убивайте свои шансы
18. Не хочу бегать за работодателями
19. Выполнять или нет тестовое задание?
20. Что делать кандидату после отказа?
21. Как найти больше вакансий? https://news.1rj.ru/str/aimaeva/1513
22. Кейс: оффер после отказа
23. Чек-лист по конфиденциальному поиску работы
24. Обзор ресурса по созданию видео-резюме или портфолио
25. Экспресс-проверка на знание основных джоб-бордов
@aimaeva
Telegram
Имаева А про поиск работы
Чтобы не переживать на тему возраста - показывать или скрывать? Не думать на тему - достаточно ли у меня навыков или еще мало? Усиливайте свои позиции, не оставляйте в покое работодателей - возбуждайте интерес к своей персоне:
👉В ваших презентационных материалах…
👉В ваших презентационных материалах…
❤5
Прощать ли ошибки: где заканчивается развитие и начинается ущерб бизнесу
Сколько вы толерантны к ошибкам? Своим, своих подчинённых, партнёров и контрагентов? К каким ошибкам вы готовы относиться спокойно? А за какие у вас “включается горячая”?
С одной стороны, не ошибается тот, кто ничего не делает, а человек несовершенен. Но с другой стороны, ошибки часто могут стоить денег, репутации, управляемости и т.п. И полностью включить режим безошибочности не сможет даже бездушный робот.
Ошибаться тоже надо уметь: зрелость — это не отсутствие ошибок, а способность снижать их стоимость. Для человека, команды и бизнеса. Чем человек опытнее, тем больше вероятность, что ошибка будет выявлена до наступления серьёзных последствий и всего лишь пощекочет нервы вовлечённым. Ошибки в работе помогают сделать эту работу лучше. И если вы не видите ошибок, то это не значит, что их нет. Возможно, у вас просто не работают инструменты оперативного управленческого контроля.
Причины у ошибок разные, и если не рассматривать простые халатность, недальновидность и равнодушие, то доброкачественные причины могут быть такие:
🔵 Недостаток знаний и опыта. Если вы дали что-то кому-то “на вырост” (часто без поддержки, рамок и критериев успеха) в надежде, что он(а) разберётся, то и ошибки тут весьма вероятны.
🔵 Человеку попалась задача, которую он никогда не встречал. Была ли у человека возможность спросить и проверить гипотезы? Тут вероятность ошибки вообще стремится в небеса.
🔵 Банальный перегруз. Когда навалилось столько, что ни в сказке сказать ни бульдозером убрать. И этот перегруз — это часто не личная проблема сотрудника, а ошибка планирования. В перегруженном потоке задач легко упустить даже важное.
Но я наблюдал, что руководители всех уровней предпочитают не замечать доброкачественность ошибок и перекладывать СВОЮ управленческую ответственность на людей ниже. Карать их потом за то, что они сделали ошибку не потому, что хотели, а потому, что их руководитель не справился со своими управленческими задачами или решил “сыграть в производственную лотерею”.
Так можно сделать раз, ну, два — а потом команда включает режим защиты и окукливается. Продуктивность становится предсказуемо средней (в лучшем случае — как запугали). От людей потом сложно добиться доверия, прорывов и роста, потому что такие вещи подразумевают ошибки, а это становится небезопасно. А потом лучшие начинают уходить, потому, что им не интересно сидеть всё время “в домике” и делать только то, что сказали до буковки, чтобы внезапно не прилетело. И в первую очередь уходят те, кто умеет брать ответственность.
❓Что думаете? Согласны? Ставьте 🔥, если да. По каким критериям вы отличаете рабочую ошибку от управленческого провала?
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Сколько вы толерантны к ошибкам? Своим, своих подчинённых, партнёров и контрагентов? К каким ошибкам вы готовы относиться спокойно? А за какие у вас “включается горячая”?
С одной стороны, не ошибается тот, кто ничего не делает, а человек несовершенен. Но с другой стороны, ошибки часто могут стоить денег, репутации, управляемости и т.п. И полностью включить режим безошибочности не сможет даже бездушный робот.
Ошибаться тоже надо уметь: зрелость — это не отсутствие ошибок, а способность снижать их стоимость. Для человека, команды и бизнеса. Чем человек опытнее, тем больше вероятность, что ошибка будет выявлена до наступления серьёзных последствий и всего лишь пощекочет нервы вовлечённым. Ошибки в работе помогают сделать эту работу лучше. И если вы не видите ошибок, то это не значит, что их нет. Возможно, у вас просто не работают инструменты оперативного управленческого контроля.
Причины у ошибок разные, и если не рассматривать простые халатность, недальновидность и равнодушие, то доброкачественные причины могут быть такие:
Но я наблюдал, что руководители всех уровней предпочитают не замечать доброкачественность ошибок и перекладывать СВОЮ управленческую ответственность на людей ниже. Карать их потом за то, что они сделали ошибку не потому, что хотели, а потому, что их руководитель не справился со своими управленческими задачами или решил “сыграть в производственную лотерею”.
Так можно сделать раз, ну, два — а потом команда включает режим защиты и окукливается. Продуктивность становится предсказуемо средней (в лучшем случае — как запугали). От людей потом сложно добиться доверия, прорывов и роста, потому что такие вещи подразумевают ошибки, а это становится небезопасно. А потом лучшие начинают уходить, потому, что им не интересно сидеть всё время “в домике” и делать только то, что сказали до буковки, чтобы внезапно не прилетело. И в первую очередь уходят те, кто умеет брать ответственность.
Многие “ошибки” — это попытка выжить между противоречивыми ожиданиями. Но ошибкам не стоит попустительствовать. Их нужно исправлять, понимая природу и причины. В фокусе должны быть причины и последствия. Возмездие — это один из возможных инструментов, иногда не самый дешёвый.
❓Что думаете? Согласны? Ставьте 🔥, если да. По каким критериям вы отличаете рабочую ошибку от управленческого провала?
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13👍2
Маст хэв для всех, кто хочет, чтобы молодые и талантливые работали именно у вас!
18 февраля на ОНЛАЙН-ФОРУМЕ GRADUATE вы получите готовые решения сразу по 4 направлениям:
▪️работа со школьниками
▪️работа со студентами
▪️работа с молодыми специалистами
▪️социальные программы и проекты, направленные на повышение престижа профессий и профориентацию молодежи
Своими garduate-практиками поделятся: OZON, Билайн, Альянс Лидеров Медицины, Свободные Технологии Инжиниринг, T2, Банк «ВТБ» и др.!
И самое главное – все онлайн, так что подключайтесь из любой точки мира!
Посмотреть программу и зарегистрироваться
Реклама ООО "Люди и Коммуникации", ИНН: 7715872362, erid: 2VtzqvjoMAK
18 февраля на ОНЛАЙН-ФОРУМЕ GRADUATE вы получите готовые решения сразу по 4 направлениям:
▪️работа со школьниками
▪️работа со студентами
▪️работа с молодыми специалистами
▪️социальные программы и проекты, направленные на повышение престижа профессий и профориентацию молодежи
Своими garduate-практиками поделятся: OZON, Билайн, Альянс Лидеров Медицины, Свободные Технологии Инжиниринг, T2, Банк «ВТБ» и др.!
И самое главное – все онлайн, так что подключайтесь из любой точки мира!
Посмотреть программу и зарегистрироваться
Реклама ООО "Люди и Коммуникации", ИНН: 7715872362, erid: 2VtzqvjoMAK
❤1
Почему руководитель наказывает за свои ошибки и не замечает этого
и как это вовремя диагностировать
После каждой второй ошибки почти всегда остаётся слепая зона: руководитель искренне считает, что реагирует на промах сотрудника. На практике он нередко реагирует на последствия собственных управленческих решений — просто не распознаёт их как свои.
Это не вопрос намерений, а скорее, эффект нахождения внутри системы и процессов.
🔴 Часть задач была дана «на вырост».
🔴 Критерии успеха формулировались по ходу.
🔴 Приоритеты конфликтовали, сроки сжимались, контроль включался поздно.
⬆️ Всё это в моменте кажется нормальным управлением — до первого сбоя.
Когда ошибка становится видимой только на выходе, её удобно персонализировать.
Проще наказать конкретного человека, чем признать, что сами управленческие рамки сделали эту ошибку вероятным исходом. Особенно, если в компании принято усиливать давление через показатели, а не пересматривать решения.
Наказание создаёт иллюзию управления, но лечит симптом, а не причину. И формирует среду, где люди перестают доносить риски и брать ответственность. Поэтому разбор ошибок полезно начинать с самодиагностики руководителя — иногда со стороны, сверху или сбоку. Не для поиска новых виноватых, а для проверки управленческих решений: какие вводные были заданы и какие сигналы система реально поощряет.
Короткий чек-лист такой диагностики:
1️⃣ Ошибка стала видна только на финале.
2️⃣ Критерии успеха уточнялись уже после результата.
3️⃣ Задача менялась по ходу без фиксации.
4️⃣ Решение выглядело логичным до того, как стало ошибкой.
5️⃣ После реакции в системе ничего не изменилось.
6️⃣ Люди стали меньше уточнять и чаще угадывать.
💡 Если совпало несколько пунктов, ошибка, скорее всего, управленческая.
Помните, что в таких случаях разбор “снизу” мало что даст. Зрелое управление начинается там, где ошибка становится информацией о системе, а не поводом для кар. Часто источник сбоя лежит не в действии человека, а в тех решениях и ограничениях, в рамках которых это действие совершалось. Тут важно, чтобы анализирующий эти ситуации чётко понимал, что и зачем он(а) делает.
❓Что вы пересматриваете первым после таких ситуаций — постановку задач, приоритеты или собственный способ управленческого контроля?
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
и как это вовремя диагностировать
После каждой второй ошибки почти всегда остаётся слепая зона: руководитель искренне считает, что реагирует на промах сотрудника. На практике он нередко реагирует на последствия собственных управленческих решений — просто не распознаёт их как свои.
Это не вопрос намерений, а скорее, эффект нахождения внутри системы и процессов.
То есть, находясь внутри, руководитель видит фрагменты: сорванный срок, цифру в отчёте, жалобу клиента. Большое видится на расстоянии. И цепочка решений (как ставилась задача, как менялись приоритеты, где был контроль и где его не было) постепенно выпадает из поля зрения. Поэтому ошибка выглядит “чужой”, а реакция на неё — оправданной.
Когда ошибка становится видимой только на выходе, её удобно персонализировать.
Проще наказать конкретного человека, чем признать, что сами управленческие рамки сделали эту ошибку вероятным исходом. Особенно, если в компании принято усиливать давление через показатели, а не пересматривать решения.
Наказание создаёт иллюзию управления, но лечит симптом, а не причину. И формирует среду, где люди перестают доносить риски и брать ответственность. Поэтому разбор ошибок полезно начинать с самодиагностики руководителя — иногда со стороны, сверху или сбоку. Не для поиска новых виноватых, а для проверки управленческих решений: какие вводные были заданы и какие сигналы система реально поощряет.
Короткий чек-лист такой диагностики:
Помните, что в таких случаях разбор “снизу” мало что даст. Зрелое управление начинается там, где ошибка становится информацией о системе, а не поводом для кар. Часто источник сбоя лежит не в действии человека, а в тех решениях и ограничениях, в рамках которых это действие совершалось. Тут важно, чтобы анализирующий эти ситуации чётко понимал, что и зачем он(а) делает.
❓Что вы пересматриваете первым после таких ситуаций — постановку задач, приоритеты или собственный способ управленческого контроля?
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10👍7
Ошибки — лучшие учебники для управленцев.
Я начал серию про управленческие ошибки и провалы, которые стоили бизнесу денег, времени и людей.
Не теоретические. Те, что я видел и с которыми работал вживую.
Хочу понять, насколько вам это откликается и полезно именно в таком формате — через реальные ошибки, а не абстрактные советы в стиле “как надо правильно”.
Поставьте реакцию:
🔥 — полезно и интересно, продолжать.
👍🏻 — местами заходит, но хочется докрутить.
👎🏻 — не ваш формат, лучше сменить тему.
P.S. Хотите больше интересного и новых форматов — подбустите мой канал 🤝
Я начал серию про управленческие ошибки и провалы, которые стоили бизнесу денег, времени и людей.
Не теоретические. Те, что я видел и с которыми работал вживую.
Хочу понять, насколько вам это откликается и полезно именно в таком формате — через реальные ошибки, а не абстрактные советы в стиле “как надо правильно”.
Поставьте реакцию:
🔥 — полезно и интересно, продолжать.
👍🏻 — местами заходит, но хочется докрутить.
👎🏻 — не ваш формат, лучше сменить тему.
P.S. Хотите больше интересного и новых форматов — подбустите мой канал 🤝
🔥35❤2
Самое-самое за январь
Минул январь. Для тех, кто не хочет оставаться в FOMO в эфире рубрика #дайджест самых интересных постов прошедшего месяца.
Цитата месяца:
Итак, интересные посты:
✅ В компанию приходят — от руководителя уходят. Аутентичность руководителя — это не безусловное благо. В какой-то момент она начинает стоить команде слишком дорого.
✅ Когда аутентичность начинает работать против руководителя. Руководитель может терять позиции не из-за слабых результатов. Причина часто в том, что вокруг него становится слишком безопасно молчать.
✅ За что людям платят премии. Это часто называют мотивацией, но платят за совсем разные вещи. Когда разные смыслы премии путают, деньги начинают создавать конфликты вместо продуктивности.
✅ Продолжаем тему аутентичности руководителя. Когда ожидания команды и аутентичность лидера сталкиваются? Карточки на тему, про которую редко говорят.
✅ Программы Wellbeing — это не забота. Большинство руководителей уверены, что сотрудники её чувствуют. Цифры показывают опасный разрыв между декларациями и управленческой реальностью.
👉 Не забываем также, что есть мощные подборки:
➡️ 25 самых-самых постов 2025 года
➡️ про обучение,
➡️ о сильных руководителях,
➡️ об эффективных отношениях,
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Хотите затронуть важные для вас темы, которых я не касался? Напишите комментарий под постом. Или мне в личку — читаю и отвечаю.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
#дайджест@PeopleManagementTech
Минул январь. Для тех, кто не хочет оставаться в FOMO в эфире рубрика #дайджест самых интересных постов прошедшего месяца.
Цитата месяца:
“Это уже не разговор “про людей”. Это разговор про продуктивность и потери бизнеса”
Итак, интересные посты:
👉 Не забываем также, что есть мощные подборки:
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Хотите затронуть важные для вас темы, которых я не касался? Напишите комментарий под постом. Или мне в личку — читаю и отвечаю.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
#дайджест@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍6❤3🤔1
Деловой Форум «БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ НА ПРОИЗВОДСТВЕ 2026»: Как эффективно управлять нерабочими специалистами на производстве?
25 марта в Москве состоится Практический HR-Форум для производственных компаний «БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ НА ПРОИЗВОДСТВЕ 2026», где встретятся более 100 HR-директоров, чтобы совместно обсудить, как привлекать и удерживать ключевых сотрудников нерабочих специальностей, строить эффективные карьерные треки и внедрять эффективную систему-мотивацию.
Ключевые вопросы Форума:
📎 Как эффективно обучать и готовить инженерно-технический персонал (ИТР)?
📎 Как создать эффективные мотивационные схемы для непроизводственного персонала в 2026 году?
📎 Как и чем привлекать непроизводственный персонал на производство?
📎 Как выстраивать карьерные треки для непроизводственного персонала и готовить новых руководителей-лидеров?
Среди подтвержденных спикеров HRD из компаний: МОСЭНЕРГО, ЯКОВЛЕВ, ЖЕЛДОРРЕММАШ, ОТИСИФАРМ, SEGEZHA GROUP, ФАРМСТАНДАРТ и многие другие.
Дополнительная информация на сайте.
До встречи на Форуме!
Реклама. ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН: 7723384834. erid:2VSb5x1NxjT
25 марта в Москве состоится Практический HR-Форум для производственных компаний «БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ НА ПРОИЗВОДСТВЕ 2026», где встретятся более 100 HR-директоров, чтобы совместно обсудить, как привлекать и удерживать ключевых сотрудников нерабочих специальностей, строить эффективные карьерные треки и внедрять эффективную систему-мотивацию.
Ключевые вопросы Форума:
📎 Как эффективно обучать и готовить инженерно-технический персонал (ИТР)?
📎 Как создать эффективные мотивационные схемы для непроизводственного персонала в 2026 году?
📎 Как и чем привлекать непроизводственный персонал на производство?
📎 Как выстраивать карьерные треки для непроизводственного персонала и готовить новых руководителей-лидеров?
Среди подтвержденных спикеров HRD из компаний: МОСЭНЕРГО, ЯКОВЛЕВ, ЖЕЛДОРРЕММАШ, ОТИСИФАРМ, SEGEZHA GROUP, ФАРМСТАНДАРТ и многие другие.
Дополнительная информация на сайте.
До встречи на Форуме!
Реклама. ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН: 7723384834. erid:2VSb5x1NxjT
Что делать HR, если завтра сменится CEO
Чем на самом деле полезен правильный HR новому руководителю? Когда в компании меняется CEO, у нового руководителя нет времени “въезжать”. Первые 30–90 дней — это поток встреч, противоречивых ожиданий, скрытых конфликтов и срочных решений. И именно в этот момент становится видно, кто в компании помогает управлять, а кто просто присутствует.
Чем полезен правильный HR новому CEO
Правильный HR в первые недели — это не “про атмосферу” и не “про людей в целом” (хотя про них забывать нельзя). Это про снижение хаоса и ускорение управленческих решений. Что он может дать сразу:
1️⃣ Короткую и честную картину внутренней кухни:
Не презентацию на 40 слайдов, а 1–2 страницы:
• как реально устроена орг.структура,
• где ключевые роли,
• где дубли, провалы и ручное управление.
• Без украшений и “так исторически сложилось” — он(а) этого и так наслушается.
2️⃣ Цифры вместо ощущений
Новый CEO всегда спрашивает про то, где тут деньги и где риски. Ориентированный на бизнес HR должен уметь показать:
• основные характеристики и - параметры работы с персоналом;
• бюджетные цифры с объяснением, почему так;
• реальные узкие места и т.п.
Это резко повышает доверие. Потому что разговор сразу идёт на одном языке.
3️⃣ Сценарии, а не просьбы
Не “давайте ничего не будем менять” или “подождём, пока успокоится”, а:
• если стратегия меняется → что будет с людьми (варианты, предложения, конкретные действия);
• если режем направление → какие команды и роли затронет (что с этим делать, какие риски и стоимость);
• если усиливаем рост → где тонко, не хватит управляемости, что с этим делать.
Формат простой: если / то / цена решения.
Для нового CEO это не просто подставить плечо, это пробросить мостик в будущее. HR экономит время CEO, снижает количество ошибочных решений, убирает «шум» из управленческого поля. В итоге CEO быстрее принимает решения и меньше стреляет вслепую. Конечно, если HR почему-то не принимает нового CEO в штыки и не готов двигаться с насиженных позиций.
Смена CEO — быстрый и честный тест, и он всегда показывает реальную роль HR, а не заявленную.
❓Если CEO попросит HR показать, где в людях деньги и где риски, что вы ему реально принесёте?
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
Чем на самом деле полезен правильный HR новому руководителю? Когда в компании меняется CEO, у нового руководителя нет времени “въезжать”. Первые 30–90 дней — это поток встреч, противоречивых ожиданий, скрытых конфликтов и срочных решений. И именно в этот момент становится видно, кто в компании помогает управлять, а кто просто присутствует.
Чем полезен правильный HR новому CEO
Правильный HR в первые недели — это не “про атмосферу” и не “про людей в целом” (хотя про них забывать нельзя). Это про снижение хаоса и ускорение управленческих решений. Что он может дать сразу:
Не презентацию на 40 слайдов, а 1–2 страницы:
• как реально устроена орг.структура,
• где ключевые роли,
• где дубли, провалы и ручное управление.
• Без украшений и “так исторически сложилось” — он(а) этого и так наслушается.
Новый CEO всегда спрашивает про то, где тут деньги и где риски. Ориентированный на бизнес HR должен уметь показать:
• основные характеристики и - параметры работы с персоналом;
• бюджетные цифры с объяснением, почему так;
• реальные узкие места и т.п.
Это резко повышает доверие. Потому что разговор сразу идёт на одном языке.
Не “давайте ничего не будем менять” или “подождём, пока успокоится”, а:
• если стратегия меняется → что будет с людьми (варианты, предложения, конкретные действия);
• если режем направление → какие команды и роли затронет (что с этим делать, какие риски и стоимость);
• если усиливаем рост → где тонко, не хватит управляемости, что с этим делать.
Формат простой: если / то / цена решения.
Для нового CEO это не просто подставить плечо, это пробросить мостик в будущее. HR экономит время CEO, снижает количество ошибочных решений, убирает «шум» из управленческого поля. В итоге CEO быстрее принимает решения и меньше стреляет вслепую. Конечно, если HR почему-то не принимает нового CEO в штыки и не готов двигаться с насиженных позиций.
HR, который не может говорить в этих категориях, очень быстро выпадает из управленческого контура. Решения начинают приниматься без него — или вопреки его рекомендациям.
Смена CEO — быстрый и честный тест, и он всегда показывает реальную роль HR, а не заявленную.
❓Если CEO попросит HR показать, где в людях деньги и где риски, что вы ему реально принесёте?
#про_hr #большая_картина
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7❤3🔥1
Смена CEO стала частой. И именно поэтому роль HR меняется
В прошлом посте я писал, что смена CEO — быстрый и честный тест HR-функции. Тест на способность снижать хаос и помогать принимать решения, а не просто присутствовать.
Теперь — почему это сейчас не разовое явление.
По данным Forbes, 18 % крупных компаний сменили CEO за последний год.
Смена CEO перестала быть исключением и стала повторяющимся управленческим сценарием. А значит, управленческие решения всё чаще принимаются в режиме перехода, а не стабильности.
Статья Forbes даёт ещё один примечательный факт: 77 % CEO назначаются изнутри компании или группы.
Внутреннее назначение часто воспринимают как стабилизацию, но на практике оно редко является лучшим решением.
Ожидают, что “свой” CEO:
• Погружён в контекст и быстрее принимает решения;
• Оперативно разрешит накопившиеся проблемы;
• Запустит изменения без длинного периода адаптации.
Но при этом “свой” CEO далеко не всегда имеет на руках новые решения или способен их предложить. Он вырос из того же контекста, в котором существовал предыдущий CEO. И кроме того, “свой” CEO — это всегда карьерный рост и шаг на уровень выше. Там диаметрально отличается уровень ответственности, а такое повышение — это чистый эксперимент.
Именно в этой точке становится видно, есть ли в компании функция, которая:
• видит управленческую картину целиком;
• понимает, какие решения и перестановки могут быть критичны, а какие обратимы;
• может предупредить о рисках до, а не после.
Не для того, чтобы всё остановить, а для того, чтобы быстрые решения не разрушили управляемость.
Цифры Forbes показывают не просто частоту смен CEO. Они говорят, что компании всё чаще живут в режиме перехода. Поскольку смена CEO — это часто и смена курса и управленческой вертикали. Переварить такие изменения быстро и без потерь ни одна компания не сможет — ни за счёт назначения “своего” CEO, ни за счёт наличия формальной HR-функции.
❓Согласны? Ставьте 🔥. Если смена CEO становится повторяющимся сценарием, кто в вашей компании отвечает за то, чтобы быстрые решения не ломали систему?
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
В прошлом посте я писал, что смена CEO — быстрый и честный тест HR-функции. Тест на способность снижать хаос и помогать принимать решения, а не просто присутствовать.
Теперь — почему это сейчас не разовое явление.
По данным Forbes, 18 % крупных компаний сменили CEO за последний год.
С 2022 года большая часть компаний уже проходили через смену первого лица — некоторые не один раз.
Смена CEO перестала быть исключением и стала повторяющимся управленческим сценарием. А значит, управленческие решения всё чаще принимаются в режиме перехода, а не стабильности.
Статья Forbes даёт ещё один примечательный факт: 77 % CEO назначаются изнутри компании или группы.
Внутреннее назначение часто воспринимают как стабилизацию, но на практике оно редко является лучшим решением.
Ожидают, что “свой” CEO:
• Погружён в контекст и быстрее принимает решения;
• Оперативно разрешит накопившиеся проблемы;
• Запустит изменения без длинного периода адаптации.
Но при этом “свой” CEO далеко не всегда имеет на руках новые решения или способен их предложить. Он вырос из того же контекста, в котором существовал предыдущий CEO. И кроме того, “свой” CEO — это всегда карьерный рост и шаг на уровень выше. Там диаметрально отличается уровень ответственности, а такое повышение — это чистый эксперимент.
Именно в этой точке становится видно, есть ли в компании функция, которая:
• видит управленческую картину целиком;
• понимает, какие решения и перестановки могут быть критичны, а какие обратимы;
• может предупредить о рисках до, а не после.
Не для того, чтобы всё остановить, а для того, чтобы быстрые решения не разрушили управляемость.
Цифры Forbes показывают не просто частоту смен CEO. Они говорят, что компании всё чаще живут в режиме перехода. Поскольку смена CEO — это часто и смена курса и управленческой вертикали. Переварить такие изменения быстро и без потерь ни одна компания не сможет — ни за счёт назначения “своего” CEO, ни за счёт наличия формальной HR-функции.
В этой реальности HR либо помогает новому руководителю проходить перестройку без значительной потери управляемости, либо остаётся наблюдателем эффекта домино от быстрых и необратимых управленческих решений.
❓Согласны? Ставьте 🔥. Если смена CEO становится повторяющимся сценарием, кто в вашей компании отвечает за то, чтобы быстрые решения не ломали систему?
#про_hr #большая_картина #управление
@PeopleManagementTech
🔥6👍4❤3
Деловой Форум «СИНИЕ ВОРОТНИЧКИ 2026». Как повысить эффективность управления производственным персоналом в условиях дефицита кадров? От привлечения до удержания
26-27 марта в Москве состоится Всероссийский практический HR-Форум по управлению производственным персоналом «СИНИЕ ВОРОТНИЧКИ 2026», где встретятся более 120 HR-директоров, чтобы совместно обсудить лучшие практики управления производственным персоналом, обменяться опытом с экспертами и найти решения для повышения производительности.
Ключевые вопросы Форума:
📎 Как эффективно привлекать высококвалифицированный производственный персонал?
📎 Чем и как удерживать сотрудников на предприятии?
📎 Как подготовить молодых специалистов для производственной сферы?
📎 Как быстро интегрировать новые кадры в рабочий процесс?
📎 Оплата труда и мотивация производственного персонала
Среди подтвержденных спикеров HRD из компаний: МОСЭНЕРГО, ФАРМСТАНДАРТ, НОРНИКЕЛЬ, BIOCAD, ИРКУТСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ и другие.
Дополнительная информация на сайте.
До встречи на Форуме!
Реклама. ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН: 7723384834. erid:2VSb5xhQdLm
26-27 марта в Москве состоится Всероссийский практический HR-Форум по управлению производственным персоналом «СИНИЕ ВОРОТНИЧКИ 2026», где встретятся более 120 HR-директоров, чтобы совместно обсудить лучшие практики управления производственным персоналом, обменяться опытом с экспертами и найти решения для повышения производительности.
Ключевые вопросы Форума:
📎 Как эффективно привлекать высококвалифицированный производственный персонал?
📎 Чем и как удерживать сотрудников на предприятии?
📎 Как подготовить молодых специалистов для производственной сферы?
📎 Как быстро интегрировать новые кадры в рабочий процесс?
📎 Оплата труда и мотивация производственного персонала
Среди подтвержденных спикеров HRD из компаний: МОСЭНЕРГО, ФАРМСТАНДАРТ, НОРНИКЕЛЬ, BIOCAD, ИРКУТСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ и другие.
Дополнительная информация на сайте.
До встречи на Форуме!
Реклама. ООО «Аудиториум СиДжи». ИНН: 7723384834. erid:2VSb5xhQdLm
Про (не)любовь к работе и эффект домино
Фраза “выберите себе работу по душе, и вам не придётся работать ни дня в жизни” звучит вдохновляюще.
Но в реальности у большинства людей работа и любовь это две разные вещи.
Когда они оказываются слишком далеко друг от друга, первыми уходят энергия, вовлечённость и результат.
Чаще всего дело в том, как принимаются управленческие решения и что они делают с системой.
Здесь начинается зона профессионального HR — не “про настроение”, а про управляемость изменений. Смена CEO — лишь один из сценариев, где это особенно заметно.
На практике то же самое происходит при росте бизнеса, перестройках, смене приоритетов, решениях “по ситуации”.
Ниже — простой чек-лист. Он не про “правильные” ответы.
Зато помогает увидеть, где управленческие решения начинают ломать систему — а вместе с ней и отношение людей к работе.
Чек-лист
➡️ Какие управленческие решения за последний год реально изменили работу команд?
➡️ Какие из них пришлось дорабатывать уже после внедрения?
➡️ Где после этих решений стало больше согласований, ручной работы и пожаров?
➡️ Какие кадровые решения потянули за собой дополнительные изменения?
➡️ В каких местах выросла нагрузка на смежные роли, хотя это не обсуждалось заранее?
➡️ Какие решения принимались с логикой «потом разберёмся» — и где пришлось разбираться?
➡️ Какие изменения формально поддержали, но фактически начали обходить?
➡️ Если убрать одно из ключевых решений последнего года, что придётся менять следом, чтобы система не рассыпалась?
👆Если на часть вопросов сложно ответить конкретно — это не проблема памяти. Скорее всего, это зона потери управляемости.
Профессиональный HR — это не про лозунги про счастье, а про то, чтобы работа оставалась осмысленной, предсказуемой и управляемой.
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить разговор.
#про_hr #управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Фраза “выберите себе работу по душе, и вам не придётся работать ни дня в жизни” звучит вдохновляюще.
Но в реальности у большинства людей работа и любовь это две разные вещи.
Когда они оказываются слишком далеко друг от друга, первыми уходят энергия, вовлечённость и результат.
Чаще всего дело в том, как принимаются управленческие решения и что они делают с системой.
Можно много говорить про мотивацию и вовлечённость, но если решениями рубят, как топором, без понимания последствий, работа начинает ощущаться как постоянное “разруливание”, а не осмысленный процесс.
Здесь начинается зона профессионального HR — не “про настроение”, а про управляемость изменений. Смена CEO — лишь один из сценариев, где это особенно заметно.
На практике то же самое происходит при росте бизнеса, перестройках, смене приоритетов, решениях “по ситуации”.
Ниже — простой чек-лист. Он не про “правильные” ответы.
Зато помогает увидеть, где управленческие решения начинают ломать систему — а вместе с ней и отношение людей к работе.
Чек-лист
👆Если на часть вопросов сложно ответить конкретно — это не проблема памяти. Скорее всего, это зона потери управляемости.
Люди редко разлюбливают работу внезапно и без причин. Гораздо чаще они устают работать в системе, где последствия решений становятся их личной проблемой.
Профессиональный HR — это не про лозунги про счастье, а про то, чтобы работа оставалась осмысленной, предсказуемой и управляемой.
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить разговор.
#про_hr #управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥22❤13👍11