Прощать ли ошибки: где заканчивается развитие и начинается ущерб бизнесу

Сколько вы толерантны к ошибкам? Своим, своих подчинённых, партнёров и контрагентов? К каким ошибкам вы готовы относиться спокойно? А за какие у вас “включается горячая”?

С одной стороны, не ошибается тот, кто ничего не делает, а человек несовершенен. Но с другой стороны, ошибки часто могут стоить денег, репутации, управляемости и т.п. И полностью включить режим безошибочности не сможет даже бездушный робот.

Ошибаться тоже надо уметь: зрелость — это не отсутствие ошибок, а способность снижать их стоимость. Для человека, команды и бизнеса. Чем человек опытнее, тем больше вероятность, что ошибка будет выявлена до наступления серьёзных последствий и всего лишь пощекочет нервы вовлечённым. Ошибки в работе помогают сделать эту работу лучше. И если вы не видите ошибок, то это не значит, что их нет. Возможно, у вас просто не работают инструменты оперативного управленческого контроля.

Причины у ошибок разные, и если не рассматривать простые халатность, недальновидность и равнодушие, то доброкачественные причины могут быть такие:

🔵 Недостаток знаний и опыта. Если вы дали что-то кому-то “на вырост” (часто без поддержки, рамок и критериев успеха) в надежде, что он(а) разберётся, то и ошибки тут весьма вероятны.

🔵 Человеку попалась задача, которую он никогда не встречал. Была ли у человека возможность спросить и проверить гипотезы? Тут вероятность ошибки вообще стремится в небеса.

🔵 Банальный перегруз. Когда навалилось столько, что ни в сказке сказать ни бульдозером убрать. И этот перегруз — это часто не личная проблема сотрудника, а ошибка планирования. В перегруженном потоке задач легко упустить даже важное.

Но я наблюдал, что руководители всех уровней предпочитают не замечать доброкачественность ошибок и перекладывать СВОЮ управленческую ответственность на людей ниже. Карать их потом за то, что они сделали ошибку не потому, что хотели, а потому, что их руководитель не справился со своими управленческими задачами или решил “сыграть в производственную лотерею”.

Так можно сделать раз, ну, два — а потом команда включает режим защиты и окукливается. Продуктивность становится предсказуемо средней (в лучшем случае — как запугали). От людей потом сложно добиться доверия, прорывов и роста, потому что такие вещи подразумевают ошибки, а это становится небезопасно. А потом лучшие начинают уходить, потому, что им не интересно сидеть всё время “в домике” и делать только то, что сказали до буковки, чтобы внезапно не прилетело. И в первую очередь уходят те, кто умеет брать ответственность.

Многие “ошибки” — это попытка выжить между противоречивыми ожиданиями. Но ошибкам не стоит попустительствовать. Их нужно исправлять, понимая природу и причины. В фокусе должны быть причины и последствия. Возмездие — это один из возможных инструментов, иногда не самый дешёвый.

❓Что думаете? Согласны? Ставьте 🔥, если да. По каким критериям вы отличаете рабочую ошибку от управленческого провала?

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Почему руководитель наказывает за свои ошибки и не замечает этого
и как это вовремя диагностировать

После каждой второй ошибки почти всегда остаётся слепая зона: руководитель искренне считает, что реагирует на промах сотрудника. На практике он нередко реагирует на последствия собственных управленческих решений — просто не распознаёт их как свои.

Это не вопрос намерений, а скорее, эффект нахождения внутри системы и процессов.

То есть, находясь внутри, руководитель видит фрагменты: сорванный срок, цифру в отчёте, жалобу клиента. Большое видится на расстоянии. И цепочка решений (как ставилась задача, как менялись приоритеты, где был контроль и где его не было) постепенно выпадает из поля зрения. Поэтому ошибка выглядит “чужой”, а реакция на неё — оправданной.

🔴 Часть задач была дана «на вырост».
🔴Критерии успеха формулировались по ходу.
🔴Приоритеты конфликтовали, сроки сжимались, контроль включался поздно.

⬆️Всё это в моменте кажется нормальным управлением — до первого сбоя.

Когда ошибка становится видимой только на выходе, её удобно персонализировать.
Проще наказать конкретного человека, чем признать, что сами управленческие рамки сделали эту ошибку вероятным исходом. Особенно, если в компании принято усиливать давление через показатели, а не пересматривать решения.

Наказание создаёт иллюзию управления, но лечит симптом, а не причину. И формирует среду, где люди перестают доносить риски и брать ответственность. Поэтому разбор ошибок полезно начинать с самодиагностики руководителя — иногда со стороны, сверху или сбоку. Не для поиска новых виноватых, а для проверки управленческих решений: какие вводные были заданы и какие сигналы система реально поощряет.

Короткий чек-лист такой диагностики:

1️⃣ Ошибка стала видна только на финале.
2️⃣Критерии успеха уточнялись уже после результата.
3️⃣ Задача менялась по ходу без фиксации.
4️⃣ Решение выглядело логичным до того, как стало ошибкой.
5️⃣ После реакции в системе ничего не изменилось.
6️⃣ Люди стали меньше уточнять и чаще угадывать.

💡 Если совпало несколько пунктов, ошибка, скорее всего, управленческая.

Помните, что в таких случаях разбор “снизу” мало что даст. Зрелое управление начинается там, где ошибка становится информацией о системе, а не поводом для кар. Часто источник сбоя лежит не в действии человека, а в тех решениях и ограничениях, в рамках которых это действие совершалось. Тут важно, чтобы анализирующий эти ситуации чётко понимал, что и зачем он(а) делает.

❓Что вы пересматриваете первым после таких ситуаций — постановку задач, приоритеты или собственный способ управленческого контроля?

P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech

Самое-самое за январь

Минул январь. Для тех, кто не хочет оставаться в FOMO в эфире рубрика #дайджест самых интересных постов прошедшего месяца.

Цитата месяца:

“Это уже не разговор “про людей”. Это разговор про продуктивность и потери бизнеса”

Итак, интересные посты:

✅ В компанию приходят — от руководителя уходят. Аутентичность руководителя — это не безусловное благо. В какой-то момент она начинает стоить команде слишком дорого.

✅ Когда аутентичность начинает работать против руководителя. Руководитель может терять позиции не из-за слабых результатов. Причина часто в том, что вокруг него становится слишком безопасно молчать.

✅ За что людям платят премии. Это часто называют мотивацией, но платят за совсем разные вещи. Когда разные смыслы премии путают, деньги начинают создавать конфликты вместо продуктивности.

✅ Продолжаем тему аутентичности руководителя. Когда ожидания команды и аутентичность лидера сталкиваются? Карточки на тему, про которую редко говорят.

✅ Программы Wellbeing — это не забота. Большинство руководителей уверены, что сотрудники её чувствуют. Цифры показывают опасный разрыв между декларациями и управленческой реальностью.

👉 Не забываем также, что есть мощные подборки:
➡️ 25 самых-самых постов 2025 года
➡️ про обучение,
➡️ о сильных руководителях,
➡️ об эффективных отношениях,

Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.

❓ Хотите затронуть важные для вас темы, которых я не касался? Напишите комментарий под постом. Или мне в личку — читаю и отвечаю.

P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:

🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

#дайджест@PeopleManagementTech

Что делать HR, если завтра сменится CEO

Чем на самом деле полезен правильный HR новому руководителю? Когда в компании меняется CEO, у нового руководителя нет времени “въезжать”. Первые 30–90 дней — это поток встреч, противоречивых ожиданий, скрытых конфликтов и срочных решений. И именно в этот момент становится видно, кто в компании помогает управлять, а кто просто присутствует.

Чем полезен правильный HR новому CEO

Правильный HR в первые недели — это не “про атмосферу” и не “про людей в целом” (хотя про них забывать нельзя). Это про снижение хаоса и ускорение управленческих решений. Что он может дать сразу:

1️⃣ Короткую и честную картину внутренней кухни:
Не презентацию на 40 слайдов, а 1–2 страницы:
• как реально устроена орг.структура,
• где ключевые роли,
• где дубли, провалы и ручное управление.

• Без украшений и “так исторически сложилось” — он(а) этого и так наслушается.

2️⃣ Цифры вместо ощущений
Новый CEO всегда спрашивает про то, где тут деньги и где риски. Ориентированный на бизнес HR должен уметь показать:
• основные характеристики и - параметры работы с персоналом;
• бюджетные цифры с объяснением, почему так;
• реальные узкие места и т.п.
Это резко повышает доверие. Потому что разговор сразу идёт на одном языке.

3️⃣ Сценарии, а не просьбы
Не “давайте ничего не будем менять” или “подождём, пока успокоится”, а:
• если стратегия меняется → что будет с людьми (варианты, предложения, конкретные действия);
• если режем направление → какие команды и роли затронет (что с этим делать, какие риски и стоимость);
• если усиливаем рост → где тонко, не хватит управляемости, что с этим делать.
Формат простой: если / то / цена решения.

Для нового CEO это не просто подставить плечо, это пробросить мостик в будущее. HR экономит время CEO, снижает количество ошибочных решений, убирает «шум» из управленческого поля. В итоге CEO быстрее принимает решения и меньше стреляет вслепую. Конечно, если HR почему-то не принимает нового CEO в штыки и не готов двигаться с насиженных позиций.

HR, который не может говорить в этих категориях, очень быстро выпадает из управленческого контура. Решения начинают приниматься без него — или вопреки его рекомендациям.

Смена CEO — быстрый и честный тест, и он всегда показывает реальную роль HR, а не заявленную.

❓Если CEO попросит HR показать, где в людях деньги и где риски, что вы ему реально принесёте?

#про_hr #большая_картина

@PeopleManagementTech

Про (не)любовь к работе и эффект домино

Фраза “выберите себе работу по душе, и вам не придётся работать ни дня в жизни” звучит вдохновляюще.
Но в реальности у большинства людей работа и любовь это две разные вещи.

Когда они оказываются слишком далеко друг от друга, первыми уходят энергия, вовлечённость и результат.
Чаще всего дело в том, как принимаются управленческие решения и что они делают с системой.

Можно много говорить про мотивацию и вовлечённость, но если решениями рубят, как топором, без понимания последствий, работа начинает ощущаться как постоянное “разруливание”, а не осмысленный процесс.

Здесь начинается зона профессионального HR — не “про настроение”, а про управляемость изменений. Смена CEO — лишь один из сценариев, где это особенно заметно.
На практике то же самое происходит при росте бизнеса, перестройках, смене приоритетов, решениях “по ситуации”.

Ниже — простой чек-лист. Он не про “правильные” ответы.
Зато помогает увидеть, где управленческие решения начинают ломать систему — а вместе с ней и отношение людей к работе.

Чек-лист

➡️ Какие управленческие решения за последний год реально изменили работу команд?
➡️ Какие из них пришлось дорабатывать уже после внедрения?
➡️ Где после этих решений стало больше согласований, ручной работы и пожаров?
➡️ Какие кадровые решения потянули за собой дополнительные изменения?
➡️ В каких местах выросла нагрузка на смежные роли, хотя это не обсуждалось заранее?
➡️ Какие решения принимались с логикой «потом разберёмся» — и где пришлось разбираться?
➡️ Какие изменения формально поддержали, но фактически начали обходить?
➡️ Если убрать одно из ключевых решений последнего года, что придётся менять следом, чтобы система не рассыпалась?

👆Если на часть вопросов сложно ответить конкретно — это не проблема памяти. Скорее всего, это зона потери управляемости.

Люди редко разлюбливают работу внезапно и без причин. Гораздо чаще они устают работать в системе, где последствия решений становятся их личной проблемой.

Профессиональный HR — это не про лозунги про счастье, а про то, чтобы работа оставалась осмысленной, предсказуемой и управляемой.

P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить разговор.

#про_hr #управление #эффективность

@PeopleManagementTech