Соцпакет ≠ мотивация

95% сотрудников считают соцпакет обязательным. Дожили.
Но почти половина работодателей признают: даже с ним мотивация остаётся низкой, а наём — дольше. Причина проста: соцпакет путают с управлением людьми.

Исследование провели в ИТ, но выводы универсальны — подойдут и тем, кто работает в других отраслях.

Исследование показало, как расходятся приоритеты.

🟣 HR-директора ставят на первое место обучение (73%) и технику (59%).

🔵 А сотрудники ждут базового комфорта: гибкий график (33%), ДМС (32%), компенсацию связи и проезда (по 20% и выше).

То есть компании вкладываются в развитие, а люди просят просто жить и работать в нормальных условиях.

Соцпакет не мотивирует. Он лишь снимает бытовые барьеры — усталость, тревогу за здоровье, связанные с работой неудобства.
Но если за этим нет нормального управления, ясных целей и ощущения смысла, эффект краткосрочный.
Люди остаются, но работают формально.

Чтобы соцпакет действительно работал в пользу бизнеса:

1️⃣ Отделите гигиену от стимулов. Соцпакет нужен, чтобы человек мог работать без помех. Всё, что выше — зона руководителя. Если он не умеет выстраивать доверие и смысл работы, соцпакет превращается в откуп.

2️⃣ Проверяйте реальную ценность. Если человек не пользуется льготой, она не работает.

3️⃣ Не подменяйте управление выплатами. Там, где нет доверия и смысла, соцпакет не удержит даже ключевых.

4️⃣ Связывайте льготы с этапами жизненного цикла сотрудника.
В адаптации одно важно — стабильность и база, в продуктивности другое — автономность и развитие.

5️⃣ Проверяйте управленческую практику. Настоящая вовлечённость рождается не из “плюшек”, а из зрелого лидерства.

По данным исследования:
– в компаниях с минимальным пакетом мотивация ниже в 45% случаев;
– при его расширении растут рекомендации «работать у нас»;
– но реальный рост откликов наблюдается только там, где управление и процессы поддерживают доверие.

Соцпакет — не конкурентное преимущество, если не решены управленческие основы. Он не создаёт вовлечённость, а лишь показывает, видит ли компания реальность своих людей.

Три вопроса ответить прямо сейчас:

➡️ Какие элементы вашего соцпакета действительно убирают помехи, а какие просто украшают презентации?

➡️ Где у вас проходит граница между «гигиеной» и мотивацией?

➡️ Кто в компании отвечает за то, чтобы соцпакет не подменял собой нормальное управление людьми?

P.S.: Полезно? Ставьте 🔥.

#управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Автоматизация HR: как подходить и что выбирать

Снова меня позвали выступить, на этот раз на форуме ITHR 2025. Обсуждать будем не самые простые, но всем нужные темы:

🔴Как не столкнуться с типичными сложностями, которые попадаются почти у каждой компании?

🔴По каким критериям выбирать решение по автоматизации?

🔴Правда ли, что автоматизация - единственный путь к эффективности?

Постараюсь ответить на эти и другие вопросы. Буду рассказывать на базе не только своего опыта, но и коллег по цеху. Может быть не самые очевидные вещи, но точно важные для того, чтобы не потратить деньги зря и не жалеть о решениях.

Погонщики никогда не будут летать

Я уже писал про убыточную модель начальника, который только раздаёт задания и погоняет подчинённую команду. Простите за аллегорию, но такой человек не шагает за пределы ответственности за «поголовье» и навык владения хлыстом.

Меж тем есть такое понятие — средний менеджмент. Выдающийся лидер бизнеса — это прекрасно, профессиональный высший менеджмент тоже, однако они сами ничего без своих подчинённых руководителей сделать не смогут. И как раз средний менеджмент им в этом помогает.

Эти люди и являются “нервной системой” и движущей силой, которая приводит в действие возможности людей под цели бизнеса. Или тормозить и гасить все начинания.

Кто-то их пытается развивать, кто-то считает, что ТОПов достаточно, но то, что от них зависит большая часть успеха — это факт. Нашёл я статью, в которой раскладывают по полкам возможности и влияние руководителей среднего уровня:

➡️ 85% компаний с сильным средним менеджментом показывают более высокую эффективность.

➡️ Сильный средний менеджмент даёт до 15% прироста финансового результата.

➡️ 70% колебаний вовлечённости сотрудников зависят от их руководителей.

➡️ А компании, которые вкладываются в развитие своего менеджмента на всех уровнях получают +60% к харизме организационной гибкости и адаптивности под меняющиеся обстоятельства.

Откуда берутся сильные руководители на местах? Есть два пути:

1️⃣Нанимать готовых.
И тут надо понимать, что стоить они будут недёшево. А ещё могут легко не вписаться в вашу текущую команду. Да-да. Потому, что покупка таких людей — это смена парадигмы управления, которую одной покупкой не решишь. Тут надо целую трансформацию проводить, чтобы не распугать растерять существующих и не потратить время и деньги зря на новых руководителей.

2️⃣ Развивать своих.
Более длинный, но благодарный путь. Тогда вовсю можно подключить и лояльность ваших текущих “офицеров”, и перспективы их развития, и новые возможности, которые им предоставляет роль. А после уже и готовых с рынка можно добавлять без конфликта ценностей и установок.

На мой взгляд, третьего не дано, потому, что руководителями не рождаются, ими становятся. И если им в этом не помогать, то только 3 из 10 смогут показать хороший результат. И останутся они диспетчерами и погонщиками, а их подопечные так и будут ходить строем и не научатся летать.

Развитие среднего менеджмента — это не тренинги ради галочки, а стратегические инвестиции в управляемость бизнеса.

Ставьте 🔥, если согласны.

⁉️А есть ли у вас план развития своих руководителей?

#цифры #управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Развитие руководителей как способ самообмана

Чтобы не стоять на месте, людей надо учить. Особенно руководителей команд — тот самый средний менеджмент, про который мы недавно говорили. И некоторые компании учат. Но бывает, что руководитель вроде бы развивается, а команда — нет. Курсы пройдены, отчёты отправлены, но в работе — тишина.

И тут бывает, HR обвиняют в том, что развитие не работает. Но проблема обычно не в обучении — а в условиях, в которых оно происходит.

Почему так?

Нет поля решений — нет применения.
Если человеку не дают решать и применять свежевыученное, чему бы он ни научился — бесполезно.
Всё новое упирается в структуру и ограничения сверху.

Нет культуры обратной связи.
Когда обсуждать результаты или подходы не принято, обучение превращается в накопление терминов.
Развитие живёт не на курсах, а в действии и обсуждении того, что сработало и что нет.

Но даже там, где условия есть, развитие может буксовать — на уровне самого человека.

Я и так (самый) умный.
Как мне сказал тут коллега: “эксперт — это человек, который не думает, потому, что знает.” Вопрос в том, что актуальность знания легко может отстать от действительности. Закрытость такого человека не позволит залить в него новое, зато из него выльется много критики и обесценивания.

Не того человека развивают.
Может статься, что учат не того, кто хочет и может расти, а того, кого решили дотянуть и осчастливить управленческим апгрейдом. А человек не видит себя в новой роли, но вынужден играть в неё — работать-то хочется. Отсюда внутреннее сопротивление и нулевая отдача. Зато все лекции послушно посетил(а).

Нет личного смысла.
Когда человек идёт учиться ради спокойствия начальства или формального статуса, обучение превращается в форму без содержания. Зато с полученным дипломом и сертификатом для красоты резюме. Это уже не развитие, а декорация.

Мини-диагностика.

Спросите трёх подчинённых, что изменилось после последнего обучения их руководителя.
Если ответ — “ничего” или “не помню”, обучение прошло мимо.

Что с этим делать.

1️⃣ Проверить мотивацию. Учить стоит тех, кто хочет и готов меняться, а не тех, кого "пора развивать".

2️⃣ Создать поле применения. Без новых задач, полномочий и поддержки сверху обучение не приживётся.

3️⃣ Встроить обратную связь. Развитие работает только там, где можно открыто обсуждать, что поменялось.

Развитие — не про галочки и отчёты.
Это про возможность действовать иначе. Если эту возможность нельзя реализовать, любые курсы останутся красивым звучанием в эфире.

P.S.: Было полезно? Ставьте 🔥, после 30 огоньков напишу продолжение.

#развитие #управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Ставки вниз, неопределённость вверх

Коллеги, а вы заметили парадокс: ставки падают, а бизнес не спешит инвестировать?
Деньги наконец-то дешевле, а уверенности даже меньше.
И это для многих, пожалуй, самое точное описание состояния корпоративных команд сегодня.

Компании ждут сигналов снаружи, а настоящая проблема — внутри. Не хватает предсказуемости решений. Даже сильные организации не понимают, какие продукты и команды выживут в турбулентной экономике. Рвётся там, где тонко, поэтому управленческий риск стал дороже финансового: ошибка в людях или процессах обходится бизнесу дороже, чем колебание ставки.

Ставка может упасть хоть до нуля (ха-ха) — если решения тормозят, роста не будет. Вы всегда будете проигрывать более ловким и быстрым конкурентам.

При этом инвестиции в людей и процессы сейчас важнее, чем инвестиции в проекты. Не во всех людей — в ключевых, и особенно, в руководителей.

Проект можно отменить. А если команда не умеет перестраиваться — вы зависаете, даже имея достаточно ресурсов. Команды движутся руководителями, а руководитель — это не титул, а функция, которая должна ускорять систему, а не заменять её.

Технологии и деньги доступны всем (условно), а способность ими управлять — нет. И здесь HR-функция становится не затратами, а точкой роста. Вменяемая окупаемость начинается, когда у компании короткий путь от идеи до результата.

Главный навык руководителя сейчас — не предсказывать, а умно проверять. Маленькие решения, но каждую неделю. Потому что гибкость стала новой формой надёжности. Не тот стабилен, кто всё просчитал, а тот, кто умеет быстро перестраивать процессы и роли, когда мир меняется.

Если команда замирает в ожидании “определённости” — значит, внутри нет среды, где можно ошибаться и быстро корректировать курс. И тут помогает не новая стратегия, а грамотное управление.

💡 Проверьте, сколько времени у вас проходит от идеи до согласованного шага.
Если больше недели — проблема не в экономике, а в управлении.

P.S.: Ставьте 🔥, если согласны.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Непроизводственные дармоеды, которые разваливают компанию

Давеча со мной поделились не очень цензурным, но довольно точным роликом про маркетинг, PR и HR, которые не просто мешают бизнесу, а убивают его. Человек довольно долго и подробно рассказывает про то, почему владелец или ТОПа бизнеса возлагает на них надежды, которые потом успешно не оправдываются.

И я во многом соглашусь и дополню тему:

🔵 Ваши сотрудники — это во многом проекция вашего отношения к бизнесу. Как хотите, чтобы работа выполнялась, таких людей и нанимаете.

🟣 Владелец и/или ТОП не знает всё и вся, даже если так уверенно думает. Важные нюансы профессии часто бывают не видны с высоты собственной гордости — их легко недооценить и упустить.

🔵 Экономия на квалификации сотрудников обходится дорого. Сегодня вы заплатили меньше в зарплате, а завтра вы заплатите больше падением продаж, упущенными возможностями, бездарным управлением.

🟣 Переквалифицированность так же вредна — зачем ему, такому дорогому и умному, заниматься вопросами на порядок прозаичнее, чем он привык решать? Такие люди хороши на консалтинг или в партнёры, но редко в наём. Не всегда звёзды дают нужный эффект.

🔵 Ответственность невозможно переложить, можно только осознанно делегировать. Но она всегда останется с вами — это же ваш бизнес (или сфера для ТОПа).

🟣 Ответственность и амбиции не всегда идут комплектом. Даже самые уверенно говорящие люди не всегда готовы отвечать за свои слова и обещания.

🔵 Непроизводственные и непродающие команды прожигают деньги только при неумелом их комплектовании или управлении ими. Или если наняли кого-то более мощного, чем надо компании.

🔥 Такие соображения. А как вы считаете? Ставьте 🔥, если согласны.

#управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Самое-самое за октябрь

Самые интересные и пересылаемые посты прошедшего месяца в регулярном дайджесте канала. Читайте и делитесь с коллегами:

✅ Соцпакет ≠ мотивация. В чём компании расходятся с людьми во взгляде на соц.пакет и почему он и не должен, по-хорошему, мотивировать.

✅ Развитие руководителей как способ самообмана. Почему обучать некоторых людей — это обманывать себя и деньги на ветер. И как не попасться в ловушку иллюзий.

✅ Погонщики никогда не будут летать. Про сильный средний менеджмент в компании. И откуда их брать и прокачивать.

✅ Человечность, чтобы выжать максимум. Про современных руководителей с цифрами от Школы управления СКОЛКОВО.

✅ Неважно, как вы учитесь — важно, зачем. Мифы про формат и результаты обучения. Уверен, каждый хоть раз в эту ловушку попадался.

👉 Ещё есть свежая и мощная подборка постов про обучение и #развитие без иллюзий.

❓ Хотите затронуть важные для вас темы, которых я не касался? Напишите комментарий под постом. Или мне в личку — читаю и отвечаю.

P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:

🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

@PeopleManagementTech

#дайджест

Зарплаты или продуктивность — что отстаёт от чего?

На днях читал исследование про зарплаты и продуктивность в Великобритании, а потом решил и про РФ что-то поискать — нашёл статью, которая подтвердила собственные наблюдения.

Темпы роста продуктивности отстают от темпов роста зарплат.

Продуктивность буксует по многим странам мира, а ЗП растут не везде. В РФ растут и неплохо. У нас рост ВВП в ~3х ниже темпа роста оплаты труда. То есть людям компании платят больше и больше, а на результатах оно сказывается сильно хуже.

Почему так?

1️⃣ Как ни странно, дефицит рабочей силы даже при антирекордных темпах безработицы. В таких условиях часть людей могут позволить себе особо не переутруждаться. Они работу найдут легко, если что.

2️⃣ Недостаточные инвестиции в реальные способы повышения продуктивности. Мало кто смотрит в сложившиеся процессы и хочет там что-то оптимизировать или автоматизировать. Проще нанять новых людей для расширения команд или замены тех, кто совсем не тянет.

3️⃣ Владельцы и ТОПы часто меряют всё исключительно деньгами. И существует поверье, что достаточно накинуть денег, как шар земной закрутится с новой силой. Но совсем не всегда так происходит, хотя могущество денег никто не оспаривает.

Вот и получается, что денег в топку ФОТа закидываем всё больше, а ожидания не сбываются. Потому, что отчасти такая гонка ЗП позволяет только наверстать отставание по оплате труда от рынка. А потом уже надо будет давить на газ оптимизации.

Конечно, ИИ и роботы нас всех поработят спасут и будут вкалывать 24/7, но это ещё не сегодня.

Рост зарплат без роста продуктивности — это не всегда забота о людях. Часто симптом неэффективной системы.

❓Когда в последний раз вы считали отдачу от роста зарплат?

#эффективность #деньги #управление

@PeopleManagementTech

Как создают “кадровый резерв”, который не взрослеет

Формально всё правильно: резерв отобран, программы прописаны, обучение идёт, “отметки” ставятся, выпускники предвкушают новое позиции. Но часть резервистов так и не становится реальными руководителями или лидерами. Задумался об этом, когда с коллегами из K-team обсуждал их исследование на тему кадрового резерва.

Проблема не в знаниях — в эмоциональной зрелости. Её не развивают целенаправленно, хотя именно она определяет, выдержит ли человек управленческую роль.

Компании практически повсеместно делают ставку на тех, кто быстрее всех растёт и лучше всех знает “как надо”. А ещё на тех, кто потом зубрит новые термины, листает литературу и показывает энтузиазм в обучении. А потом удивляются, что человек не справляется, выгорает или уходит.

Отбирают по эффективности, но не по способности нести последствия решений. Развивают интеллект и методологию, но не умение видеть других, понимать их состояние и удерживать себя в контакте.

Резервистов редко учат быть взрослыми:

🔵 Брать ответственность, а не искать оправдания.
🔵 Слышать, а не защищаться.
🔵 Регулировать себя, а потом уже команду.

EQ в этом контексте — не про спокойствие и не про доброту. Это про способности видеть и понимать людей, осознанно выбирать реакцию, а не действовать из страха, злости или желания понравиться. Про навык взрослости — без которого не получится ни один сильный руководитель.

Когда этот слой не развит, человек вроде бы готов, но всё равно не удерживает роль.
Ему не хватает не компетенций, а зрелости — эмоциональной, личностной, управленческой.
Именно из-за этого кадровый резерв часто остаётся “на бумаге”: список есть, преемников нет.

❓Согласны? Ставьте 🔥 и/или пишите в комментариях, что, по вашему опыту, чаще мешает резерву “взрослеть” — система или сами люди?

#развитие #эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Гендер в управлении: миф, статистика и реальность бизнеса.

В начале недели — о роли женщин в истории управлении компаниями. Коллеги показали мне статью про то, какие позиции среди ТОПов занимают коллеги женского пола. Что там интересного:

➡️ 20% позиций СЕО-1 в банках заняты женщинами. Если спуститься на уровень среднего менеджмента, то там их уже 40%. Бизнесовые позиции больше традиционно мужские, хотя в моей практике, например, за розницу нередко отвечают именно женщины.

➡️ ±60% руководителей маркетинга в банках (и по рынку в целом) — женщины. В статье говорят, что дело в “творческом подходе”, но мне кажется, это попахивает стереотипами.

➡️ 50% HRD тоже за женщинами. А вы думали, сколько? Сейчас тренд на орг. изменения, трансформацию процессов и т.п. Этими вопросами, по мнению авторов, тоже чаще занимаются мужчины. Тут я — тому подтверждение, так как в HR пришёл именно для этого, чем и продолжаю заниматься.

Можно было бы поднять какие-нибудь исследования и сказать про дискриминацию или про неравенство полов, про то, что мужчинам платят больше, продвигают чаще. Да, тема неравенства часто подаётся громко и однобоко.

Но если смотреть на реальные компании, решающим становится не пол, а компетенции и контекст. Неравенство на практике встречается редко — разве что в патриархальных организациях с Домостроем в уставе.

“Есть женщины в русских селеньях”, которые не только слона на скаку остановят горы свернут, но и дадут фору многим коллегам мужского пола. Потому, что энергия, упорство и таланты зависят не от пола, а от конкретной личности. Примеров таких — масса, как в истории, так и в моём опыте, и “в газетах”.

Сила руководителя — не в гендере, а в том, как он(а) создаёт результат вместе с людьми. Всё остальное — шум.

❓ А вы что видите чаще — разницу полов или разницу подходов?

Пишите в комментариях и ставьте 🔥, если согласны.

#управление #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Как конфликтующие цели снижают эффективность.

Встречал часто попытку руководителей поставить людям сразу несколько амбициозных целей в надежде поймать всех зайцев — и текущую работу сделать и команду подтянуть для будущих вызовов.

Попавшаяся мне статья в HBR рассказывает, что люди не многозадачны. И если им ставить сразу несколько противоречащих приоритетов, в итоге пострадает эффективность в целом. Логично, но теперь доказано на практике.

Например: одновременно впилить команде цель развития и цель эффективности. Распространённые пожелания среди руководителей повыше и владельцев бизнеса.
Исследователи посмотрели на 100+ команд и поняли, что если ставить только одну такую цель, то и удовлетворённости у людей будет больше, и результаты в итоге будут лучше.

Почему так?

Эффективность подразумевает минимум ошибок. А как учиться и не делать ошибок? Вот люди и встают в недоумении, что им в итоге делать — придерживаться стандартов и не отклоняться от них или пробовать новое и неизбежно ошибаться.

Обучение и развитие трудозатраты и не всегда дают мгновенный эффект. Поэтому и в текущей работе сложные или трудоёмкие вопросы команда в противоречащих целях будет откладывать “на потом”. А сейчас будет решать простые вопросы, так как они и результат сразу покажут, и ресурсов отнимут минимум.

Это не значит, что надо забить на что-то одно, стоит чередовать цели в зависимости от бизнес-циклов и возможностей. Скажем, при запуске очередного продукта или выходе на новый рынок требовать от людей внедрения нового, а не безупречных цифр по стандартам. Иначе люди будут бояться ошибаться и… шагать в неизведанное.

И при том совершенно точно руководителю надо выдерживать выбранную линию поведения, чтобы команда не путалась и не осекалась. Менять векторы вполне себе можно и нужно, но не каждый день, так как и вхождение в ритм стандартов и освоение нового — вещи инерционные для большинства людей.

💡 Понять, что в команде возник конфликт целей, просто. Если люди начинают уточнять, что важнее — сделать быстро или сделать лучше, значит ресурсов не хватает и приоритеты размыты.
Ещё один признак — когда обсуждения крутятся вокруг того, “чтобы всем угодить”, а не вокруг сути задачи.

❓А вам приходилось одновременно и что-то осваивать и безошибочно давать стране угля?

#управление #эффективность #развитие

@PeopleManagementTech

Доля ИИ в рабочих задачах упала почти вдвое

Всё верно — речь идёт о ChatGPT, к которому, судя по статье OpenAI, за год доля рабочих запросов сократилась с 47% до 27%. Но при этом их количество выросло в 3,4 раза (с 213 млн до 716 млн.).

Как так?

Очень просто: растёт количество пользователей, работающих с ChatGPT, с ним растёт и количество запросов. Только “нерабочие” запросы растут быстрее, поэтому доля рабочих упала.

Нерабочие запросы — всё, что не похоже на выполнение служебной задачи. И которые классификатор ИИ относит к бытовым: здоровье, хобби, обучение “для себя”, рецепты, планы, развлечения. То есть всё, где нет признаков профессиональной задачи.

И это огромный пласт повседневного использования. Люди стали чаще прибегать к помощи ИИ в быту, отсюда и рост.

В рабочей среде люди, в основном, хотят:
➡️ Найти информацию и разобраться с помощью ИИ ~40% запросов.
➡️ Попросить ИИ что-то за них сделать ~56% запросов.

Около 40% всех рабочих задач, оказалось, это:
• написание писем,
• редактирование,
• объяснения,
• структурирование документа,
• подготовка формулировок.
И ещё ~20% — поиск информации.

И на этом фоне интересно, куда смотрят политики конфиденциальности и инфобезопасность: объём рабочих данных, проходящих через ИИ, растёт вместе с нагрузкой.

Ну и ещё из статьи видно то, что я говорил ранее — ИИ заменяет не профессии, а функции.
В первую очередь, рутинные действия: формулировки, сводки, черновые расчёты. Поэтому сейчас он (и далее будет) хорош для консолидации и разгребания массивов информации, простых решений “творческих” проблем и подтаскивания обобщённых рекомендаций к простым процедурам и понятиям.

‼️ Только надо всегда проверять, что он правильно всё делает, а то галлюцинации на каждом шагу же. Даже статья говорит, что качество ответа зависит от задачи, а риск ошибок остаётся высоким.
В моей практике ИИ только в 20% запросов выдаёт нужный результат. Может, из меня плохой промпт-инженер? Зато толковых заготовок и идей может нарожать с избытком.

❓А у вас меняется использование ИИ на работе и в быту?

🔥 — использую ИИ на работе.
🙂 — использую ИИ для личных нужд.
👎🏻 — это шаманство и колдовство.

#иишница #эффективность

@PeopleManagementTech

Ложь в резюме, неадекватный процесс, вечный наём.

Знакомые причины пустующих вакансий?

Как-то мы с вами обсуждали неадекватность текстов вакансий, а знаете, что бесит работодателей? 65% компаний сталкиваются с ложью в резюме, чаще всего — по навыкам, стажу и реальным должностям. Это не мои фантазии, а данные исследования.

Конечно, у 71% опрошенных работодателей такие завирательства легко вскрываются на интервью и при простейшей проверке кандидата, но остаются те, кто не смог обнаружить “шляпу”. И оно сказывается потом в реальной работе.

Недальновидный HR закрыл вакансию с выходом человека на работу (а то и с принятием оффера — такие случаи тоже видел), а бизнес получил человека, который весьма вероятно с задачами не справится. И такой фокус будет стоить компании реально неплохие деньги.

Я уже рассказывал, как такие случаи чинить и даже предотвращать, однако есть ещё несколько моментов. Они часто остаются за кадром, но усиливают и без того затратную ситуацию с пустующей долгое время вакансией.

В практике много раз встречал такие сценарии:

1️⃣ Ищут многорукого семикрыла, который должен уметь всё и вся. И не на всякий случай — вдруг попадётся, а вполне серьёзно нанимающий руководитель верит в то, что таких людей в избытке на рынке и задёшево. Это всё попадает в требования к вакансии, поэтому система отсеивает пусть и неидеальных, но вполне подходящих людей.

2️⃣ Руководитель продавливает HR искать дальше, когда давно пора бы свериться с реальностью и поменять либо вакансию, либо (ха-ха) руководителя. Потому, что человек явно не считает ресурсы и время, которое тратится на поиск. А иногда это просто пассивное сопротивление найму.

3️⃣ Нанимающий переигрывает вакансию по пути несколько раз, существенно меняя требования. Каждый раз это превращается в новый поиск, но для руководителя удобно думать, что это всё та же вакансия. Про вылетевшие в трубу деньги на поиск я уже сказал выше.

👆В итоге сверху кому-то надоедают этот вечный наём и то, что подразделение не справляется с нагрузкой без заполненной вакансии. Происходит втык руководителю команды и HRу, которые ускоряются настолько, что берут первого подходящего кандидата (вполне вероятно, навравшего в резюме), лишь бы не прилетело снова.

Человек выходит, не тянет, команда покрывает его задачи, руководителю прилетает снова, он сваливает на HR, который нашёл таких людей. Круг замкнулся. Так бывает, когда компания предпочитает не решать системные проблемы управления , а закрыть вакансию. Вместо, чтобы понять, кого реально ищем, и нужно ли его искать.

Пустующие вакансии — это почти всегда про управление, а не про “плохой рынок” и нерадивого HRа.

❓Знакомы ли вам такие картины? Ставьте 🔥, если сталкивались с этими проблемами.

#наём #управление

@PeopleManagementTech

Метрики — это инструмент для понимания системы и процессов, а не людей

Буквально пару дней назад в комментах к моему посту про факапы системы управления разгорелась дискуссия про метрики — зло это или добро. Звучало мнение, что не нужны КПЭ потому, что только горе приносят они тем, кто их использует. И в некоторых случаях ровно так и происходит.

Когда в компании падает продуктивность, первым делом ищут «виноватых»: сотрудников, HR, рынок, погодные условия. Ответственные хватаются за метрики, а потом тыкают ими в подчинённых. Но почти всегда причина глубже. Не в людях — в системе, в том, как работает связка процессов, ролей и решений.

Так вот метрики — это про то, как устроена работа команды. Упомянутый в предыдущей дискуссии Деминг писал об этом предельно прямолинейно:

“94% проблем — в системе, ответственность за неё лежит на менеджменте.”

И ещё:

“Стабильный плохой процесс будет производить стабильный плохой результат, пока система не изменена.”

Если перевести это на более понятный язык:
Метрики — единственный честный способ увидеть, как именно система создаёт сбои, провалы и ошибки.
Не кто. А что и где.

Метрики помогают увидеть, например, следующее:
— где процессы продаж, привлечения или воронки найма “текут” и почему;
— где уходит время;
— где разваливаются коммуникации;
— где руководители создают противоречащие цели;
— где перегружается один человек, а другой простаивает;
— где команда производит нестабильный результат…

Внедрить метрики — это не про “оценить людей”. Это про то, чтобы увидеть реальность процессов.

В этом правильный HR делает свою работу и помогает руководителям разобраться: собирает данные, показывает аномалии, формирует картину причин. Метрики делают эту картину прозрачной и неудобной — в хорошем смысле.

💡 Но улучшает систему только один человек — руководитель команды.
Его решения определяют, станет команда продуктивнее или так и останется в цикле “симптом → реакция → новый симптом”.

Метрики не заменяют мышление, а помогают ему, но без мышления метрики — просто статистика.
С ним — инструмент управления продуктивностью.

❓Согласны? Ставьте 🔥. Не согласны? Ставьте другое и пишите в комментариях.

P.S.: А в следующем посте расскажу, почему метрики могут всё равно не работать, если наберём много огоньков.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Когда метрика становится дубинкой, а не инструментом

Продолжу тему метрик, но с другой стороны. Есть момент, когда метрика при определённых условиях перестаёт быть инструментом и превращается в цель. Делается это обычно руками руководителя из страха, давления сверху, в попытке упростить сложность и т.п. Он начинает ломать людей и процессы под показатель и сам себе роет яму.

Деминг писал, что стандарты, квоты и численные цели ухудшают качество.”
И про то, что числовые цели, заданные другим людям без пути к их достижению, дают эффект, противоположный ожидаемому.

Это ровно про такие ситуации:

1️⃣“Сделайте вот такой КПЭ — остальное меня не волнует”
Классика: руководитель берёт одну цифру и объявляет её священной.
Скорость обработки заявок, количество звонков, количество (не качество!) выполненных задач в трекере — не важно что.

Дальше всё предсказуемо:
— команда оптимизируется именно под эту цифру;
— качество и устойчивость процесса начинают хромать;
— реальные проблемы начинают прятать, чтобы не портить отчёт.

2️⃣ Когда метрика становится заменой управления
Вместо того чтобы разбираться в задачах, ограничениях и стыках процессов, руководитель говорит:
“Я смотрю только на цифры, дальше сами”.
Метрика подменяет собой управленческую работу:
— нет нормального целеполагания;
— нет разбора контекста;
— нет обратной связи.
В результате оценка превращается в формальный ритуал: галочки поставили, премию попилили или порезали, а причины никто не понял. Система остаётся прежней, люди теряют вовлечённость, продуктивность снижается.

3️⃣Сравнение людей там, где виновата система
Ещё одна любимая история — устраивать крысиные бега внутренний рейтинг сотрудников по одной-двум метрикам.
При этом условия, задачи, клиенты, нагрузка — разные.

Рейтинг в такой ситуации:
— ломает кооперацию;
— поощряет “византийщину” и манипуляции;
— убивает доверие и желание делиться знаниями.

Сравнивать людей по чистой цифре имеет смысл только там, где работа и среда максимально одинаковы и глубоко зарегулированы. И даже там может быть вопрос, что именно вы меряете и зачем.

💡 Во всех этих историях проблема не в метриках, не в людях и не в HR, который их нанял и (не)помогает “приручить”. Проблема в том, что руководитель перекладывает свою ответственность на цифру.
И проседает всё, что лежит на стороне руководителя команды: как он ставит цели, как меняет процессы, как убирает системные дефекты. Именно там находятся точки влияния на результат.

Метрика становится дубинкой ровно в тот момент, когда руководитель перестаёт думать и начинает “дубасить цифрой”, показывая, какой он ориентированный на бизнес (нет).

Самое неприятное — эти ошибки повторяются, пока мышлением руководителя не займётся тот, кто выше.

❓Ставьте 🔥, если согласны. И скажите, приходилось ли вам видеть, как КПЭ ломают процессы и людей?

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Мазохистический лидер — старое новое слово в управлении командами

В руки попало исследование СберУниверситета “Лидерство в ловушке страдания” и встретило во мне очень противоречивый отклик. Коллеги опираются на разные источники и рассказывают о неком портрете лидера команды, чья “неосознанная потребность в страдании формирует особую — и часто токсичную — корпоративную культуру”.

Представьте руководителя, который работает по 12 часов в день, отказывается от помощи и похвал, а каждую трудность встречает словами: “Я всё возьму на себя”. Он гордится своей выносливостью, но его команда живёт в атмосфере хронической вины и неэффективности. Это — классический портрет мазохистического лидера.

И тут же есть целый список его характеристик:

⭕️ Самопожертвование и трудоголизм.

⭕️ Неспособность принимать помощь и делегировать.

⭕️ Перфекционизм и страх успеха.

⭕️ Провокация чувства вины у окружающих.

⭕️ Склонность создавать и привлекать кризисы.

👆Знали бы вы, сколько я встречал таких “героев” за годы работы… Они не на каждом шагу, но есть “звёзды”, забравшиеся весьма высоко и устраивающие там свой кордебалет.

Исследование Сбера разбирает эту модель с разных сторон и пытается, как мне показалось, её даже оправдать и “обелить”. С моей точки зрения, это всё несильно практично.

💡 Есть часть таких бессознательных лидеров-мазохистов, но они действительно редки. А тут налицо портрет не несчастного человека, движимого бессознательным, а вполне себе классического сознательного манипулятора, который забрался выше по пищевой цепочке и старается всеми силами урвать свой кусок пирога.

Такой человек чётко работает на свою “целевую аудиторию” — владельцев бизнеса и ТОПов выше него. Он показывает, какой он трудолюбивый и самоотверженный, альтруистичный и экспертный. И всё только на нём одном держится, а грудь его закрывает то одну, то другую амбразуру, потому, что “если не мы, то кто”.

Он — и узкое горлышко, и операционные риски, и долгосрочный тормоз эффективности компании. Они не способны создавать эффективность, системы и толковые процессы. Они топят за прозрачность, но по факту только разводят шум и муть, в которой “ловят свою рыбку”. Эти свои слабые стороны большая часть из них знает досконально, поэтому они искусно маневрируют между рифами. Они готовы играть вдолгую, только бы выжить.

Команда под ним стонет и страдает, но при этом продолжает по своим каким-то причинам тянуть эту лямку. (Вот тут уже стоит покопаться в их мазохистических чертах личности или вопросах персональной экономической безысходности.) Сильные люди с таким “начальником” не удерживаются и ему они невыгодны — очень быстро вскрывается хаос и бутафория происходящего.

Активных и честных коллег со стороны такие “лидеры” не переносят на дух, всячески дискредитируя в кулуарах и на виду. Сколько случаев могу рассказать — один фееричнее другого.

Но у них есть сильная сторона, которая позволяет им двигаться дальше: они прекрасно понимают людей, их суть, настроения и чудесно это всё используют. Выше складывается образ сильного руководителя, но это не так. За счёт этого их “целевая аудитория” верит им и инвестирует своё время и деньги, пока не станет слишком поздно.

Почему так происходит?

Манипуляторам дают дорогу не просто так. В реальности такие люди прекрасно растут в системах, где:
— владельцы и ТОПы любят “незаменимых”;
— КПЭ выставлены через подвиги, а не процессы;
— люди получают власть не через управленческие навыки, а через персональную выносливость;
— собственники любят “героев”, а не систему.

То есть система сама формирует культуру, где манипулятор — оптимальная стратегия.

Эту бы энергию, да на мирные цели. Думаю, многие из вас узнают в портрете выше знакомые лица.

❓Согласны? Ставьте 🔥 или иное, если нет. Пишите в комментариях про таких “антигероев”.

P.S.: Если под постом будет 30+ огоньков — соберу и дам чек-лист диагностики таких руководителей.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

🤔 "Жертвенность" на публику — признак манипуляции

Учёные из Университета Британской Колумбии озадачились таким явлением, как готовность публично рассказывать о несправедливом к себе отношении. Этот феномен называют "демонстрацией добродетельной жертвы" — человек одновременно подчеркивает свои страдания и моральную правоту.

Казалось бы, таким образом люди, с которыми обошлись несправедливо, могут получить поддержку. Однако исследователи всё чаще говорят о том, что далеко не каждый подобный сигнал говорит о необходимости реальной помощи, а "жертва", скорее всего, обладает "тёмными чертами" характера и склонностью к манипуляции.

Например, сотрудники компаний считают людей, использующих тактику жертвы, склонными к нарушениям и конфликтам. А чем сильнее сигнал о "жертвенности", тем ниже коллеги оценивают компетентность такого человека. Более того, при приёме на работу шансы "жертвы" сильно снижаются.

А вы сталкивались с таким поведением? Как относитесь к "жертвам"?
❤️ — нормально, человек имеет право рассказать, что его обидели
🤝 — зависит от ситуации и человека. Если он жалуется всегда, то отталкивает. Если это разовое выступление, то хочется разобраться и помочь
🤔 — не люблю "нытиков". О помощи можно попросить и по другому

#Цифры_продуктивности #Цифры_карьеры

📊 Находите ответы в цифрах с @dgtpsy

Перестаньте говорить на "птичьем", начните говорить на языке денег

Мы уже выяснили: пока не появится связка с бизнесом, любой HR — это либо “канцелярия”, либо “дорогой аниматор”. Но как эта связка выглядит на практике?

Это не про то, чтобы знать, чем отличается токарный станок от фрезерного (хотя полезно). Это про то, чтобы перевести “вопросы про людей” в цифры.

Проблема коммуникации обычно выглядит так:

🗣 HR: "Нам нужно внедрить Wellbeing-программу, потому что уровень выгорания достиг красной зоны, а eNPS падает."

👤 Владелец/ТОП (про себя): "Опять они хотят потратить полмиллиона на йогу и психологов, когда у нас маржинальность просела. Отказать."

👆Оба правы. И оба в тупике. Владелец видит расходы, HR видит проблемы людей.
Как это изменить? Перестать продавать процессы и начать продавать деньги.

💡 Если вы HR, который хочет стать тем самым партнером, или владелец/ТОП, который хочет эффективности, внедряйте “Правило одного листка”. Любая инициатива HR должна укладываться в простую бизнес-логику и полстраницы букв и цифр:

1️⃣ Проблема в деньгах (Сколько мы теряем сейчас?)
Временно забудьте слово “текучесть”. Скажите, например: “Каждый ушедший менеджер стоит нам 3 оклада на поиск + 2 месяца простоя продаж. При текучести 20% мы сжигаем 15 млн рублей в год просто на замену. Это X% нашей чистой прибыли”.

➡️ Владелец сразу проснулся. Это уже не "кадровая статистика", это дыра в его кармане.

2️⃣ Решение в деньгах (Сколько стоит починить?)
“Мы проанализировали причины: люди уходят, потому что адаптация хаотична. Нам нужно 500к на пересборку онбординга, обучение руководителей и автоматизацию”.

3️⃣ Результат в деньгах (ROI)
“Если мы снизим отток хотя бы на 5% (пессимистичный прогноз), мы сэкономим 3,5 млн рублей. Инвестируем 500к — сохраняем 3,5 млн. ROI = 600% за полгода”.

Чувствуете разницу?

❌ Было: “Дайте денег на адаптацию, чтобы новичкам было комфортно”.
✅ Стало: “Давайте инвестируем 500к, чтобы перестать терять 3,5 млн”.

Важно не просто выучить правильные слова, но и потом отвечать за результат. А это уже реально работа HR бизнес-партнёра, а не оформителя-развлекателя.

❓Что думаете? Согласны?

Ставьте 🔥, если да. Наберём традиционные 30+ огоньков, дам интересные практические задания для обеих сторон для налаживания правильных коммуникаций.

#про_hr #большая_картина #Серия_Понимание_бизнеса

@PeopleManagementTech