П = предприимчивость

Когда владельцы и ТОП-менеджеры хотят, чтобы всё росло и цвело, они придумывают системы премирования. Сколько наловил крокодилов, столько и кокосов получил 📈
Я поддерживал и поддерживаю такие штуки, если их строить не левой задней на салфетке.

Что примечательно: буквально каждый второй хочет так подстегнуть в компании дух предпринимательства и неутолимую жажду заработать. Чем агрессивнее схемы, тем им приятнее. А потом сами же страдают.
Причин такого страдания несколько.

Одна из них в том, что это только называется премией, а так это просто переменная часть оплаты труда (вчитайтесь!). То есть не нечто приятное сверху, а то, что не доложат, если вдруг что-то пойдёт не так. 

Вот это я уже вижу как большую проблему, потому, что так у людей начинают расшатывать самое основание пирамиды Маслоу. Большей части кандидатов, приходящих в компанию, продают эти "премии" втёмную, не рассказывая, что без них они будут на хлебе и воде. Выживает сильнейший или хитрейший. Поговорим про последних.

Агрессивные системы переменного вознаграждения порождают несколько интересных феноменов. Некоторые примеры из моего собственного опыта:

☹️ Крысиные бега. Когда конкуренция за самый сладкий и лёгкий для окучивания кусок пробуждает в людях худшее — отбирать у своих же коллег клиентов или кусок рынка. Не брезговали ничем. 

😖 Аттракцион «много мелочи». Когда, например, хорошее понимание схемы позволяет манипулировать «штуками продаж». 

😠 Фокус «после нас — хоть потоп». Когда заводятся крупные сделки только для получения больших выплат за выполнение целей. А потом сделки оказываются «с душком» и разваливаются, лишь немного пережив выплату премии. 

Во всех этих случаях бизнес компании страдает, если никто не увязывает все работающие схемы выплат в одну картину. 

В небольшом бизнесе это может прекрасно держать в голове владелец, например. А, начиная со среднего бизнеса, этим занимаются Финансы и HR. Ибо только одни Финансы людей и схематоз далеко не всегда разглядеть могут. Но и не каждый HR в это умеет — прошаренный только. Проверено опытом💯

Поэтому набираться этих практик и навыков и в работающие инструменты управления бизнесом погружаться не просто полезно, а уже давно необходимо.

@PeopleManagementTech

#эффективность
#деньги
#личный_опыт

Как попасть в яблочко

Поговорим про ключевые показатели эффективности (КПЭ). Очень полезная вещь, без которой, я считаю, часть функций компании жить не может 📈 Надо брать и использовать, хотя увлекаться “окипиаиванием" всего и вся стоит аккуратно.

КПЭ придумали для описания целевых характеристик процесса. Устоявшегося процесса, который работает понятным и предсказуемым образом. Потом используют эти показатели для мониторинга “здоровья” процесса и вознаграждения людей, за него ответственных. Это правильно и очень помогает процесс улучшать.

КПЭ, которые связаны с вознаграждением, не любят экспериментов, иначе можно внезапно отблагодарить людей не за то, что вы хотели от процесса получить. Ведь людям свойственно фокусироваться на том, что несёт им благо, и успешно забивать на незначительное. Насмотрелся много на такое, "по живому" экспериментировать не советую.

По практике: 

🫣 В КПЭ часто включают вообще всё, что понравилось, и не всегда оно реально относится к процессу и для чего его создавали. К примеру, в процесс поддержки клиентов добавляют показатели продаж. Тогда поддержка не помогать людям начинает, а впаривать со страшной силой.

😵‍💫 Любят устанавливать россыпь показателей, но на всех сразу сосредоточиться люди просто не могут. И тогда человек факапит произвольный набор из них или начинает ехать кукухой терять эффективность от расфокусировки.

🫠 Выставляют “близорукие” КПЭ, которые повышают характеристики одного участка процесса, но успешно рушат конечный результат. Например, упор делают на продажи (или наймы в случае HR), и забывают про качество. Тогда человек вовсю продает (и нанимает) без оглядки на то, что там будет дальше.

Это только часть интересностей. 

Я внедрял много толковых схем для обеспечения качества работы и вовлеченности в неё людей. КПЭ — реально мощная и практичная штука, которую нужно использовать там, где вы процесс построили, где его нужно улучшать, а не переделывать.

Если и решили переделывать, то уже особый подход нужен, об этом отдельно поговорим.

@PeopleManagementTech

#инструменты
#эффективность

Счастье выбора

«Все счастливые семьи похожи друг на друга…», — писал Лев Толстой.

Так и с пакетами льгот и плюшек для сотрудников  в компаниях. 
Там, где они есть, найти 10 отличий сложно. ДМС, обучение, библиотека… [весёлые корпоративы.] Так ли нужно повторяться, чтобы быть одним из многих? При том, что реальная востребованность этих историй у людей далека от 100% 🫥

Я за то, чтобы разнообразить предложение. И сделать это можно за похожие деньги. Хороший вариант для реализации — кафетерий льгот 🛍️

Скажем, собрать те же «стандартные» для рынка льготы, докинуть сверху того, чего нет у других. 
Получится вполне себе мощный набор. Выдавать этот набор не по принципу  «всем всё», а сбалансировать выбор. Грубо — давать возможность выбрать из 10 льгот только 5. Зато те, которые нужны конкретному человеку. Тогда стоимость льгот для компании не взлетает в небеса, а люди получают то, что хотят 🤗

Самостоятельно такой проект запилить сложно — пробовал. 
Собирал похожее под несколько компаний. И чем больше людей в программе, тем дешевле на человека выходит. И в объеме сравнимо с затратами, когда меньший набор покупается, но на всех. 

Выручают провайдеры-агрегаторы, у которых компания может приобрести нужное количество доступов для сотрудников. Провайдер же будет предоставлять льготы самостоятельно в соответствии с пакетом. Раньше с ними было туго, сейчас уже есть выбор. 

Люди гораздо больше удовлетворены, когда им дают возможность выбирать по своим интересам. И больше ощущают то самое, зачем такие вещи делаются изначально — заботу компании о них 🥰

@PeopleManagementTech

#про_hr
#инструменты

Седые волосы моделирования

Свой первый опыт работы с масштабными бюджетами я получил больше 15 лет назад, не был HRD даже. Тогда пришлось суперсрочно почти в “одно лицо” собирать и моделировать несколько вариантов бюджета HR на федеральный банк — он “ещё вчера” хотел принять решение об открытии нескольких сотен точек в предстоящем году 📈

Опыт оказался бесценным, хотя эти новые точки тогда так и не открыли. Сначала были поиски решений, игры в угадайку, работа по многу часов подряд и сопутствующие всему этому "нервы". Я не в теории, а на практике понял несколько важных вещей, которые помогли в будущем проще работать с бюджетами любого масштаба. 

Некоторые из них:

🧭 Статей бюджета у HR много, но лишь часть из них зависит напрямую от HR. Прогнозировать активности бизнеса без вводных со стороны подразделений — настоящая работа для HR-таролога. Часто нет вообще ничего для бюджетирования, кроме таких прогнозов. Я в таро не умею до сих пор, поэтому тогда (и всегда) опирался на собственный опыт. Надо прям хорошо знать, как работают функции бизнеса и в каком темпе, чтобы делать валидные предположения.

🎢 Собственные расходы HR очень сильно (и нелинейно) зависят от масштаба деятельности. То есть впереди у вас объём задач, которые как-то надо решать. Не единичные задачи, а прям много повторяющихся — целый конвейер построить хочется. Но не получается просто разделить 100500 кирпичей для укладки на скорость укладки одним человеком. По-умному если, то на большем масштабе надо использовать совсем другие решения для того, чтобы успевать сделать всё, как надо бизнесу. На меньшем масштабе эту домну раскочегаривать дорого.

🥌 Функция HR страдает от нехватки людей как и все другие подразделения. Сапожник без сапог бывает: себе людей в команду найти в нужном темпе бывает сложно. А нет людей — некому  делать, сколько деньгами не заливай. И эту инерцию надо закладывать в бюджет.

🏓 Сопутствующих расходов, которых от HR ждут для своего бюджета другие функции, тоже много. Логистика, ИТ, хоз.обеспечение, помещения и т.п. Всем надо дать инфо о приросте людей, локациях и активности, которые требуют поддержки. А они уже посчитают свои бюджеты. В тот раз времени не было на обмен информацией. Дошло до того, что я сам сидел и моделировал чужие статьи расходов — получилось быстрее и точнее, чем туда-сюда инфу гонять.

🤿 Каждый бюджет потом защищается перед Финансами и на самом верхнем уровне, чтобы его можно было пустить в работу. И при защите бюджета надо иметь возможность в деталях ответить на “каверзные вопросы телезрителей”. Если поплывёшь, решение могут затормозить или принять не в ту сторону. Погружение в “намоделенное” важно для всех ответственных за свои куски.

Потом это всё запланированное ещё и осуществлять надо 🦸🏻‍♂️

Бюджет тогда получился — приняли. Пошли в реальности прямо по одному из вариантов с отклонением ±5%. Глаз-алмаз. И с тех пор стало проще работать с любыми бюджетами, так как картинка общая сложилась — как оно связанно работает 🗺️

Но если бы кто мне эти связки в картине рассказал, седых волос было бы меньше. Зато я теперь это с успехом людям передаю, а они сохраняют молодость причёски.

@PeopleManagementTech

#финансы
#про_hr

А нужен ли бюджет?

Вчера я воодушевлённо писал про один из подвигов Геракла на поле финансового моделирования, но ведь есть люди, которые и не работают по бюджету. Хорошо это или плохо? 🤔

Я считаю, что бюджет нужен далеко не всем. Причём это касается не только HR, но и других направлений. Тут я говорю только про отдельный бюджет направления; на уровне компании без него обойтись сложно.

То есть сложные процедуры и взаимосвязи, которые выстраиваются в развитом и масштабном бизнесе, не стоит навязывать всем компаниям. Потребности всегда определяют, как будет строиться HR в компании и что будет делать и как бюджетироваться (если вообще):

👉🏻 В самом малом бизнесе слово "бюджет" почти ругательное. Финансовых потоков и ресурсов относительно немного, поэтому они все с успехом помещаются в головах и простом экселе владельца и лиц, к нему приближенных. Там вообще всё: сколько заработаем, сколько потратим, но часто смотрят просто по факту: есть деньги — делаем, нет — увы. Дополнительная финансовая дисциплина, прогнозирование и прочее на таком объёме сильно тормозят и отвлекают команду. И только необходимость вести бухгалтерию хоть как-то выводит “из сумрака” финансовую картину происходящего 🔦

👉🏻 По мере роста компании становится всё больше ресурсов, инициатив и операций, головы и экселя уже не хватает. Тогда бухгалтерская учётная функция начинает превращаться в финансовую. С аналитикой, просчётом нужных показателей и прогнозами. А за прогнозами уже начинается и бюджетирование. Отдельные бюджеты направлений появляются тогда, когда владелец начинает отпускать от себя функции, делая их более автономными. То есть точка принятия решения что и на какие деньги делает конкретное направление, постепенно смещается в само направление ⚖️

То есть: сначала согласовали направление и планы, выделили под это деньги. Люди тогда не бегают наверх каждый раз согласовывать “можно или нет”. На этом масштабе само согласование отвлекает владельца бизнеса от других дел, ему проще контролировать план-факт.

Вот и HR с “покрупнением” компании превращается из “найди-оформи” во вполне себе функцию, в работе которой без подготовки разобраться сложновато. Я даже курс про это писал. 

👉🏻 Бюджет HR в крупных компаниях — не конкретные суммы, выделенные на оплату доступов к джоббордам или “завтрашний корпоратив”. Это увесистый кусок денег, которые компания тратит на персонал (и инвестирует в людей). Включая фонд оплаты труда, кстати. С ростом компании и эта вещь уходит из прямого контроля владельца в профильное направление.

☝🏻 Малого и среднего бизнеса в штуках в РФ 6,4 млн., по официальным данным. Стату по крупному бизнесу свежую не найти, но таких компаний на 2-3 порядка меньше. Вот и получается, что тех, кому HR-бюджет пока не нужен и даже мешает, гораздо больше тех, кому он жизненно необходим.

@PeopleManagementTech

#деньги

Жизненный цикл и деньги

Есть вещи, которые выглядят очень теоретическими для одних людей и несут глубокий практический смысл для других. Как понимание того, что Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот. Так происходит с жизненным циклом сотрудника.

‼️ Между тем, каждый сотрудник проходит в любой компании одинаковые стадии этого цикла. Законы его работы одинаковы для всех, независимо от должности. Инструменты работы с ним разные для разных позиций, а так-то реально всё одно и то же. Я считаю, что понимать, как он работает должен не только каждый HR, но и каждый руководитель. Иначе среднестатистическая команда очень недополучает эффективности, а компания как минимум недозарабатывает 👎🏻

Каждый бизнес отталкивается от своих потребностей. Чем короче у бизнеса горизонт планирования, тем более краткосрочные решения принимает владелец или менеджмент. Набирать-оформлять-подгонять — часто встречающаяся формула для компаний, которые мыслят только имеющимся сейчас объемом задач. Это объяснимо — они не всегда уверены, что будет дальше (и будет ли). HR в таких компаниях следует за инстинктом самосохранения и не перечит начальству. Поддерживает эти галеры с постоянным потоком незадерживающихся новых людей🧜

Побочных потерь такого образа действия много и сказываются они уже в длинной перспективе, влияя и на устойчивость компании, и на её репутацию снаружи. В частности:

👉🏻 Люди приходят в такие компании работать работу. От звонка до звонка. Все немногочисленные желания сделать её лучше и продуктивнее быстро пропадают на фоне отношения к ним со стороны компании.

👉🏻 Перспективные и активные люди, которые могут двинуть бизнес дальше, надолго не задерживаются. Многие используют компанию для набора опыта — как трамплин. Потерпеть немного, набраться практики и пойти в более перспективное место.

👉🏻 Шлейф уходящих тянется за компанией очень долго. Интернет помнит всё. Не раз видел, как выросший перспективный бизнес много усилий тратил на “химчистку репутации” от тяжёлых фактов из прошлого. Ему уже надо привлекать новых, мощных и экспертных сотрудников, а те не хотят идти, так как начитались о компании всякого.

Дальше можно перечислять ещё много…

Знай владельцы, управленцы и их HR о том, как на самом деле работает жизненный цикл, они могли бы получить от бизнеса больше. Меньше усилий тратить на наём, многих хороших специалистов у себя надолго задержать, получить лояльную и продуктивную команду. Это всё не абстрактные понятия, а деньги, которые компания зарабатывает сверх от того, что команда работает лучше и эффективнее. 💯

На корректную работу с жизненным циклом внутри конкретной компании не надо тратить много сил и средств. Эти затраты с успехом отобьются позитивными эффектами уже через 3-6 месяцев — проверено практикой.

@PeopleManagementTech

#жизненный_цикл
#деньги

(Не)одинаковый жизненный цикл

Вчера говорили про жизненный цикл сотрудника, сегодня немного про него же.

❗️Он у всех одинаковый по стадиям и всегда разный по продолжительности. Длина цикла зависит от роли в компании и типа человека на ней. Для компании финансово хорошо, когда цикл длинный —  лучше окупаются затраты на персонал. 

Мой опыт говорит о том, что искусственно его продлевать не просто можно, а нужно. Когда очень хочется и человек хороший.

👉🏻 Короткий цикл у линейных, эмоционально напряжённых и не самых дорогих ролей — продавцы розницы, клиентская поддержка, операторы колл-центра и т.п. Платят там относительно немного, обучаемость быстрая, суеты порядком. Год-полтора люди держатся, а дальше уходят + обычно их (людей) нужно много.

👉🏻 У экспертных и руководящих ролей цикл длинный — дорого компании таких искать, эффект от них виден не всегда в короткой перспективе, вложений требуют, редкие они (которые подходят компании хорошо). Нужны стабильно и надолго. Чем более технологичная компания, тем больше экспертов нужно. Потребность в руководителях же напрямую зависит от масштаба компании.

Инструменты для продления жизненного цикла этих разных групп совершенно разные по наполнению, хотя называться могут похоже: карьерное и профессиональное развитие, рост вознаграждения, “дружный молодой коллектив” и т.п. У линейных там одно подразумевается, у руководителей — другое.
Начинающим и полгода настоящей работы = опыт и карьера, а эксперту надо интересные задачи и технологии. Для массовых линейных позиций эти штуки на конвейер ставятся, а для остальных надо творчески карьерные треки строить 🧐

Для каждой роли я всегда использовал свой набор, а дальше свои команды и руководителей этих людей всегда учил смотреть в суть интересов человека и на его тип. Потому что можно найти очень активного и потенциального, только он в одной роли не задержится долго без усилий со стороны компании. А так, чтобы всё нужное знал, умел, инициативу проявлял в меру и сидел бы веками в одной роли — это единорог обыкновенный 🦄 Либо у него есть свои какие-то интересы, которые надо понять и дальше помогать им у себя реализовываться.

Все эти премудрости управления жизненным циклом компактно упаковываются в несколько курсов. Зато потом можно всё, что угодно, нанизывать на эту систему и адаптировать под абсолютно любую компанию. Не шаблонов набрать и прикладывать их как подорожники к проблемам, а именно под себя и роли выстроить работу. Денег компании сэкономить в итоге, окупаемость вырастить, продуктивность поднять 📈

@PeopleManagementTech

#жизненный_цикл

Игроки на поле

В продолжение темы жизненного цикла немного расскажу про типы сотрудников. Много лет уже популярна тема про игроков A, B и C — этакое распределение по их эффективности и полезности для компании. Я считаю, что это весьма применимый подход, если адаптировать оригинальную типологию под контекст конкретной компании.
А то из каждого утюга уже слышится: “Нанимайте только A-players — они ваш бизнес выведут на новый уровень!” Так, да не совсем так, на мой лично взгляд.

Придумал такое распределение легендарный Джек Уэлч (General Electric) ещё бездну лет назад. И называется оно “форс-рейтинг”. Все люди в компании распределяются по группам “игроков”:

👉🏻 A — Самые крутые, амбициозные и эффективные. Бегут вперёд, выявляют проблемы, взрывают препятствия, двигают инициативы и прочая и прочая. Очень нужны и важны. Таких обычно до 20% от численности компании.

👉🏻 B — Просто работают. В большинстве случаев хорошо работают. Менее амбициозные, не трудоголики, но и не лентяи какие-то. По моему мнению, на их плечах, держатся все эти инициативы, которые генерятся группой А. И таких в компании ~70%.

👉🏻 C — Самое “слабое звено” в компании. Люди, которые не тянут по разным причинам. Не укладываются в ожидания, недостаточно эффективны и т.п. Таких в компании обычно ~10%.

C-группу обычно не держат и увольняют побыстрее, чтобы нанять новых людей, которые сравнимы с A. Ну, или B, если не нашли идеала. Логика в этом есть, но есть и много подводных камней. Например, очень нехорошая конкуренция или манипуляции начинаются в компании, где такую штуку навязывают без подготовки. 🤯
Есть ещё важное, подсказанное многолетним опытом:

❗️Все А быть не могут. Если набирать только А, то компанию просто начнёт разрывать как Тузик грелку от всяческих инициатив и желания продвинуть бизнес дальше. Это и хорошо, и не очень. Ресурсов на всё не хватает, начинается борьба за кусок и место под солнцем. Эти амбициозные люди очень часто делают смелые шаги, которые где-то помогают, а где-то дорого стоят компании. Ещё они, бывает, “жгут” людей повышенной нагрузкой, стрессом, неудовлетворённостью и отсутствием понятия границ. 

⚠️ С людьми группы А получится добиться прорыва, но с их переизбытком можно угробить хорошую компанию и вполне себе продуктивную команду. Передозировка витаминов и стимуляторов организму не помогает — это вам любой доктор скажет.

Люди из группы B делают много: и текущую работу, и реализацию того, что двигает группа А. Они основа и опора компании, с ними надо работать системно. Тогда продуктивность команд позволит делать прорывы.

В группе С люди могут оказаться по разным обстоятельствам. Поэтому прежде, чем с ними расставаться, стоит посмотреть вглубь и понять, что с ними произошло. Далеко не всегда причина в них — могут и процессы компании работать криво, а проявляется на людях.

Во всём нужен баланс — особенно при формировании команды. Соблюсти равновесие в управленческих решениях очень сильно помогает HR. Важно настроить и прокачать его (её) для этих вопросов.

@PeopleManagementTech

#эффективность
#hr_инструменты

Побочные эффекты форс-рейтинга

Форс-рейтинг (A-B-C группы сотрудников), который обсуждали вчера — штука мощная, позволяет значительно взбодрить компанию и лучше понять, кто ей какую пользу приносит. И смысл у инструмента прекрасный:
👉🏻 Вознаградить хороших сотрудников,
👉🏻 Ещё больше воздать лучшим,
👉🏻 Понять, кто не тянет, помочь им или попрощаться.

‼️И тут внимание: методика предполагает обязательно выделить не только лучших, но и худших. Даже, если они вполне себе хороши, но просто оказались менее эффективными. То есть, подтягивая или убирая таких, компания растит свою эффективность и продуктивность “с постоянным ускорением”. Растёт порог перехода в группу А, повышается эффективность группы B и… усиливаются критерии к группе С. Но это в теории

Отличный подход вроде, но внедрять его надо не с места в карьер, а постепенно. Если компания жила до этого в другой парадигме, то будет много возмущения, сопротивления и даже партизанщины. Как результат — не позитивный рывок в небеса, а падение продуктивности. 📉

Расскажу про опыт одной большой компании, где мы поспешили с реализацией. Сходу получилось только повысить текучесть. Начали уходить не только самые слабые, но и вполне себе крепкие В. Они просто не могли принять, что они не А. И адаптироваться им времени им не дали, вместо этого пришлось срочно перестраивать и ускорять процесс найма. Компания обновилась по итогу, но не без серьёзных затрат, которых можно было бы избежать.

Другой перекос был при выплате премий. Часть команд устроили у себя подпольную лотерею и тянули жребий, кто в этом периоде будет у них С. С такими не сразу расставались, а давали ещё период на восстановление. Премии за кадром перераспределяли уже в иной пропорции. “Крышевали” это, как ни странно, сами руководители подразделений, которые хотели пережить непонятные времена без особых изменений в команде.

Было ещё всякое причудливое, но об этом потом.

Я из этого внедрения сделал очень чёткие выводы, которые потом проверил на практике. И следующие разы там, где подход был применим и полезен, делал уже постепенно. На это выработал методику, которая прекрасно работает и показывает хороший результат. Надо будет курс по ней написать, чтобы и другим пользу принесла 🤔

@PeopleManagementTech

#инструменты
#команда
#эффективность
#оценка

Р = результат

Расскажу про непосредственный финансовый эффект от системной работы с жизненным циклом сотрудника, чтобы уже закончить эту тему и пойти дальше, а потом вернуться, если понравилось.

Эффект этот есть и он положителен. Делал и наблюдал я его много раз самостоятельно (с командами, конечно), поэтому инфа из первых рук, не по книжкам. 💯

Несколько примеров:

✅ Меньше текучесть. Мне удалось за год в большой федеральной компании снизить текучесть почти на 20%. Что это значит? Меньше трудозатрат на поиск новых, меньше сил на адаптацию, меньше простоев у команд с потерями. Замена одного человека стоит компании от 3 до 12 его средних зарплат. Зависит от уровня позиции, конечно – чем он меньше, тем дешевле 🔥

✅ Больше eNPS. Это такая цифра, которая говорит, насколько сотрудники готовы рекомендовать вас как работодателя. Везде по-разному было, рекорд – +9% за год от уже высоченного показателя. В итоге у нас откликов на вакансии привалило хорошо, наём в среднем стал на 5% дешевле и быстрее по линейным стандартным позициям 🤗

✅ Выше вовлечённость. Это ещё одна метрика – насколько сотрудники вовлечены в свою работу, хотят делать всё лучше и больше. У Гэллап целое исследование есть, где на статистически верных выборках показали, что на 23% компании выше зарабатывают, если люди у них с высокой вовлечённостью работают 📈

А что из затрат было?

👉🏻 Суммарно было не более 3% от фонда оплаты труда – на порядок больше получили компании от этих усилий. И это только минимально доступная для подсчёта оценка. 

Я к чему. Если работать с людьми и их жизненным циклом по уму, то всё окупается сторицей, да ещё и эффект долгосрочный выходит. Надо только уметь с этим работать – и HRу, и руководителям команд, и ТОПам.

@PeopleManagementTech

#жизненный_цикл
#цифры
#личный_опыт

Поезд или перрон

Провокационный вопрос: какая роль у HR — поддержка/обслуживание или двигатель прогресса? Ведь сама по себе функция не производит ничего. Если только это не самостоятельный бизнес по аутсорсингу HR-услуг.

Когда-то давно, когда я от HR был дальше, чем Воронеж от центра галактики, я без колебаний сказал бы — конечно, поддержка. Сейчас, находясь в самой гуще событий, понимаю, что ролей у HR куда больше. И я не цену набиваю, а смотрю правде и опыту в глаза 👀 

☝🏻HR — это инструмент для решения задач, проблем и достижения целей. У каждой компании они свои, но в целом похожи. Например:
▪︎ Не растут продажи. 
▪︎ Мало производим. 
▪︎ Страдает качество.

Можно продолжать. Но в итоге бизнес недозарабатывает (как минимум) или скатывается в убытки. Причины у каждой компании могут быть разные: процессы кривые, производство отсталое, маркетинг слабый и т.п. Но есть ещё одна вещь. 

Любой бизнес держится на трёх китах и одной черепахе составляющих: финансы, технологии и люди. HR помогает именно с людьми. С тем, чтобы их найти, завлечь, вовлечь, прокачать и чтобы жили бизнес и его сотрудники долго, счастливо и продуктивно.

👉🏻 У небольшого бизнеса обычно мало-мало потребностей в HR, задачи базовые и поддерживающие — в основном, обеспечение трудовым ресурсом (поиск и оформление). 

👉🏻 Компаниям покрупнее надо больше (людей у них банально больше) — там уже управление эффективностью важность набирает, обучение-развитие и другие штуки. 

👉🏻 В крупном и суперкрупном бизнесе людей уже очень много. У таких компаний имеются масштабные и разнообразные потребности по управлению командами, внутренней средой, культурой и всем тем, что обеспечивает долгосрочную устойчивость и развитие этого бизнеса. Там уже в полный рост работают инвестиции в людей с окупаемостью в годы. Потому что они могут себе это позволить, да и без такого уже не выжить. Там уже HR во многих ролях выступает — от сервисной функции до стратегического партнёра. 

❗️Тут важно понимать, что роли HR актуальны бизнесу тогда и только тогда, когда в этом есть потребность. Нельзя навязать более сложную и комплексную роль компании, которой нужен базовый сервис. Разойдутся в разочаровании и недоумении 😕 Даже если владелец бизнеса очень хочет, чтобы было, “как у больших”, ему это не факт, что надо в реальности.

❗️Обратная ситуация тоже так себе: бизнес вырос, потребности “помощнели”, а HR функция в компании, кроме “ещё больше стараться” ничего предложить не может 😤 И копится напряжение: владелец (или ТОПы) страдают без адекватного решения задач, а HR обижается, что все его/её заслуги забываются и одни придирки остаются.

Мой опыт говорит, что HR будет эффективным инструментом для бизнеса, если:

1️⃣ Обе стороны хорошо понимают, какая у них актуальная повестка.  

2️⃣ Есть возможность докачать/прокачать существующий HR до нужного уровня.

И для 1, и для 2 стоит обращаться к внешней экспертизе за советом — это будет дешевле и менее травматично.

Если у существующего HR есть потенциал, его можно развить с выгодой для себя, а не заменять и часто начинать всё сначала.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#личный_опыт

#Серия_Роли_HR_в_компании

Сервисная сущность

HR — функция непроизводственная. То есть конкретный HR-специалист в конкретной компании, прежде всего, помогает другим направлениям работать. Я считаю, что это единственная первая, важная и самая распространённая роль HR. 

От потребностей конкретной компании зависит, что в ней делает конкретный HR-специалист. Называется он(а) часто одинаково — специалист, менеджер по персоналу или как-то так. Но наполнение рабочего дня может очень сильно разниться. 

Давайте разбираться:

В небольших компаниях и стартапах — это настоящий восьмирукий семикрыл и на все руки мастер. Обычно этот человек людей подыскивает и собесит, сам же их оформляет, сам же работает с документами по отправке людей в командировки / на обучение. Он(а) же часто организовывает мини-корпоративы (если они есть в компании) и делает множество всяких небольших, но нужных дел. 

👉🏻 Каждая компания порождает свой объём и сочетание задач, поэтому и одинаковых HR-специалистов почти не бывает. У одного такой набор, у второго другой. 

👉🏻 Экспертность на таком объеме работы и задачах вырабатывается универсальная, но не всегда глубокая. Просто не представляется возможности решать сверхзадачи или разбираться с хитровывернутыми случаями. Нет их обычно. Для таких сложностей можно и со стороны кого-то позвать, если себя не хватает: кадровое агентство, юриста или аутсорсинг учёта и оформления и т.п. 

👉🏻 Качество и эффективность работы такого специалиста измеряется «на глазок» и по ощущениям. Ошибок нет? Справляется быстро? Ну и хорошо.
А больше тут особо и не надо.
Надо сервис предоставлять: быстро поймать задачу и качественно отработать. Это многие компании вполне устраивает.

А что происходит, когда компания растёт? Поговорим в следующем посте.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Перспективы сервисной роли 

В “предыдущей серии” говорили про первую и важную роль HR — сервисную функцию с универсальными HR-специалистами (они же дженералисты). А сейчас поговорим про то, почему у них есть определённый предел развития – "стеклянный потолок", который не даёт расти профессионально или в карьере. И что я предлагаю с этим делать.

Небольшой бизнес может такого дженералиста иметь приходящего или заводить в штат, становясь чуть многочисленнее. Объем задач начинает оправдывать его зарплату. Количество HR-универсалов в компании растёт вместе с компанией, когда людей в ней становится больше. Они даже в иерархию выстраиваются с руководителем и подчинёнными. И продолжают поддерживать другие подразделения, предоставляя сервис. 

❗️По моему опыту, для большинства компаний обычно тут развитие HR функции часто заканчивается. Либо сильно притормаживает. Видимые потребности у компании не меняются, количество в качество переходит медленно и с сопротивлением. 

На этом этапе может возникнуть специализация, когда на участки работы выделяются отдельные люди и теряют понемногу свою универсальность, приобретая узкую экспертизу. 
Что не меняется — понятный сервисный подход, ответственность и исполнительность.

Такой HR в компаниях в лучших своих проявлениях прекрасно обслуживает базовые задачи бизнеса. И следует за задачами, а не инициирует их, так как в этом нет потребности — в таких компаниях бизнес «всегда знает лучше» 🤔

При этом многие HRы перерастают эту роль. Начинают скучать, мечтать о том, как будут делать совсем другие вещи и использовать продвинутые инструменты и HR-технологии, о которых пишут книги и которыми пестрит интернет.

Но это уже другие роли HR, которые на этом уровне развития компании не всегда нужны. И остаётся такой дженералист перед развилкой:

👉🏻 Пробовать развиваться самостоятельно в надежде вырасти до руководителя в текущей или другой компании. 

👉🏻 Уходить в узкую специализацию по одному из направлений HR и, скорее всего, тоже менять компанию на более крупную.

Это самый частый выбор, перед которым оказываются люди, которые хотят достичь большего, выйти на другой профессиональный уровень и доход. Есть шанс, пока человек расширяет свои знания и навыки, в самой компании что-то изменится — бизнес захочет большего. Гарантий тут нет. Надо пробовать и предлагать инициативы, которые подскажут новые знания и опыт.

Главное – найти возможность эти знания и навыки получить, сейчас такие возможности уже есть. У нас, например 💯

@PeopleManagementTech

#про_hr
#большая_картина
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Как государство богатеет…

Вышла свежая статья «Вклад человеческого капитала в рост российской экономики», выводы которой уже понемногу разносятся “перекрёстным опылением” в СМИ. Если кратко: ВВП РФ перестал расти за счёт человеческого капитала. И более того — человеческий капитал теперь подтормаживает рост ВВП.

Проще говоря, не люди, а технологии способствуют в современной РФ росту экономики. Не потому, что больше не могут, их просто меньше, они меньше вкладываются в своё образование. Очень неоднозначный анализ, с которым я лично не вполне согласен.

В статье многое верно:

👉🏻 Людей и правда меньше — “демографическая яма” у нас, из которой пока не выбрались. Да и медицина не со всеми напастями научилась справляться — один ковид чего стоил.

👉🏻 Квалифицированных людей тоже дефицит. Но тут надо понимать, что дефицит возник не только потому, что людей мало (и по заграницам разъехались). Новые, пачками появляющиеся задачи требуют новых навыков. Не все люди успевают освежать и обновлять свою квалификацию.

👉🏻 Знания и навыки устаревают. Я в одном из своих курсов говорил про тренды. Мы можем уже через 10 лет не узнать до половины известных сейчас профессий. Часть из них просто исчезнет, зато другая часть появится – доселе неизвестная.

Дальше мы с автором статьи начинаем расходиться. Выскажу своё мнение:

Действительно, очень многие люди уходят в практическое образование, которое доход даёт быстрее, чем долгие циклы высшего образования. Но тут я вижу, что за пределами исследования остался целый пласт усилий людей по собственному образованию.

Возможно, у меня окружение такое, но везде, где бы я ни работал и куда бы не заглядывал, люди учились и подтягивали какие-то навыки. Сегмент образования вырос значительно за последний десяток лет. Правда, это пока не помогает сократить дефицит квалифицированных сотрудников, но и не даёт ему вырасти до библейских масштабов 🫣

Как говорил Кэрролл: “Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!” И теперь для этого больше возможностей, чем раньше.

Программ дополнительного обучения бездна, они часто актуальнее, чем “вышка”, хорошо формирующая мышление, но не дающая суперсовременных нужных навыков и знаний.

Продолжительность жизни колеблется, но растёт понемногу. И что интересно, растёт и средний возраст экономически активного населения.
Говорят, что нация стареет. Есть такое. При этом люди дольше остаются в созидательной фазе своей жизни. Работают за пределами пенсионного возраста и многие весьма успешно. 

Само исследование, которое легло в основу статьи, на мой взгляд, не подкреплено всеми нужными данными  — у автора просто их не было, честно пишет. Но тогда стоит ли кричать “Волк!”, если его точно не видишь? Сам так ошибался, понимаю 🤓

Математика в статье тоже хромает: нельзя использовать функцию Кобба-Дугласа для макроэкономического моделирования, она на этом уровне не работает, как ожидается.

Сложив всё воедино, думаю, что статья и данные на самом деле отражают другие уже не новые тенденции: 

“Технологии” — неотъемлемая и важная часть экономики, хорошо дополняющая людей, но совсем не везде их заменяющая.

Рост благосостояния, здравоохранения и прочие факторы привели к тому, что любое развитое государство теперь будет стареть без притока извне, оттуда, где ещё не так хорошо, как у них.

К этому уже поздно готовиться, этим надо уметь управлять. Ну и работать с тем, чтобы продуктивный созидательный возраст у людей был дольше. А то часть очень ценных экспертов оказывается не у дел после 50 лет. Эйджизм, знаете ли. В хорошо знакомой мне высокотехнологичной ИТшной среде об этом много разговоров сейчас.

Я уверен, что всё это сложные, но решаемые задачи к которым компаниям и государству надо ускоренно адаптироваться. Я же с помощью People Management Tech внесу в это свою толику усилий.

@PeopleManagementTech

#мнение
#цифры
#большая_картина

Мастера своего дела

Сегодня расскажу вам про ещё одну роль HR, которая логично вытекает из сервисной — роль экспертного центра. Она проявляется со среднего бизнеса, хотя в небольших компаниях иногда встречается. 

Работы с людьми становится больше при росте компании. Выделяются по процессам участки работы, на которых фокусируются выделенные люди. И тут универсальные HR-специалисты (дженералисты) уступают место экспертам 🤓

С большим объемом работы появляется необходимость в специальных навыках и знаниях, чтобы эффективнее справляться с потоком. И сложные случаи проявляются чаще.

Тогда люди с одинаковой специализацией на одном участке работы превращаются в экспертный центр, который уже не все вопросы решает, а только в своей компетенции. Но решает гораздо лучше, чем семирукий восьмикрыл из предыдущих серий. 📈

Обычно первыми в экспертные центры оформляются кадровое администрирование и наём. Люди там могут вырастать из дженералистов или приходить сразу на начальные позиции и расти уже внутри этого конкретного направления.

Чем больше бизнес, тем этих экспертных центров больше, так как концентрация запросов и потребности в экспертности зашкаливает для универсального специалиста. В свежем курсе про экономику HR я об этом вполне подробно рассказываю.

Внутри крупного бизнеса и корпораций HR превращается в целый набор экспертных центров. Работают там весьма знающие и дорогие люди — вопросы у них в работе тоже очень непростые при подобном объёме бизнеса.🤩

Не каждый дженералист сразу экспертом просыпается, и не каждый эксперт в конкретном направлении сможет что-то универсальное сделать. И там, и там нужны знания и опыт. По практике, дженералистам проще расти в экспертных направлениях, так как у них шире понимание, как и что увязано в HR. Но для быстрого роста по карьерной лестнице критически важно понимать не только своё направление, но и смежные, а также экономику компании.

Тогда и ценность такого HR-специалиста для компании будет несравнимо выше — он(а) решения будет предлагать и реализовывать гораздо более эффективные 💯

Впрочем, на центрах экспертизы всё не заканчивается. Есть у HR ещё пара ролей, которые тоже очень нужны и важны. Не каждому бизнесу, как мы с вами уже обсуждали, но для размера выше среднего они уже становятся во многом определяющими. Поговорим о них дальше.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Сложные роли в HR

А вы знали, что крупные компании значительно теряют эффективность в работе со своими людьми? Увы, это так. И я сейчас расскажу, почему. 

Карьера человека — не только записи в трудовой книжке или строчки в интервью. Это ещё и история отношений конкретного человека с конкретными работодателями. Можно сказать, что с другими конкретными людьми, но я скажу — с компаниями. 

В этих отношения рано или поздно наступают моменты шероховатостей, несовпадения ожиданий и прочие нормальные человеческие штуки. Чем больше структура, тем больше в ней требуется руководителей — людей, ответственных за свои команды, отношения с сотрудниками и результаты их работы. И тут требуется владеть целым набором навыков, отличных от простого диспетчера задач или погонщика. ☝🏻

⚠️ Гэллап как-то проводили исследования, которые подтвердили неприглядную картину: до 70% руководителей не готовы к управлению. Стали они у руля не по призванию, а по разным другим причинам. Деньги-почёт, в основном. Чем больше компания, тем больше таких руководителей и ниже общая эффективность управления. 

❗️Такие руководители умеют, в основном, отдавать приказы, но не сильно углубляются в премудрости эффективного управления. В целеполагание, мотивацию, коммуникации и прочие штуки, которым учат тех, кто не владеет ими изначально. И без которых нормально командой не порулить. 

По моему опыту, им очень нужна помощь. Не только экспертная (по инструментам и техникам управления), но и в построении и поддержке отношений с сотрудниками. А ещё в преодолении всяческих коллапсов и кризисов, внедрении изменений и многом другом. 💯

Помогает им в этом HR. Это та самая следующая роль, в которой функция (и конкретный HR-специалист) несёт пользу и ценность для бизнеса. Называется роль — посредник в отношениях. Выполняют её в HR специально подготовленные люди. На верхнем уровне их зовут HR бизнес-партнер (HRBP), а ниже — People partner (PP). 

В их задачи входит не только поддержка руководителей. Они же ответственны за состояние, эффективность, развитие и прочие вопросы в «подопечных» командах. Руководителей они не заменяют, но помогают с вопросами управления и работы с людьми. Компания их заводит, чтобы подстраховаться и повысить эффективность вертикали управления. 

👉🏻 HRBP работают с целыми подразделениями и направлениями в компании — они на верхнем уровне решают задачи. Хотя многие и «в полях» могут работать по необходимости. 

👉🏻 PP же работают с линейными сотрудниками и младшими руководителями. В крупных корпорациях у HRBP в команде может быть несколько подчинённых РР, с которыми они решают поставленные задачи. 

Для крупного бизнеса такие выделенные роли — обычное явление. В среднем бизнесе прогрессивные владельцы иногда пробуют завести подобное направление, но эксперименты не везде удачны. 🫣

Нагрузки по основным задачам не хватает, так что грузят их другим насущным — подбором и подобными задачами. Это как лаптопом гвозди заколачивать. 

У HRBP и PP отдельная подготовка и задачи. Они и внутри HR шухер порядок навести могут, если подбор не справляется. Но обычно это не тот типаж — на рутинных задачах не из сферы ответственности они грустнеют и уходят быстро. 

Малый бизнес вовсе дивится неведомым и непонятным ролям и не понимает, куда и зачем их девать. Из любопытства многие владельцы бизнеса и руководители ходят, интересуются «модными» практиками больших корпораций. А потом сокрушаются, сколько в мире ненужного. Им логично ненужного 🧐

Зато многие HR-специалисты из небольших и средних компаний или из других центров экспертизы спят и видят, как они выступают в роли HRBP. Это сложная и комплексная роль, для которой надо много знаний и опыта поднабрать.

Впрочем, нет ничего невозможного: я сам выращивал из дженералистов или экспертов прекрасных PP и HRBP, которые и бизнес хорошо понимают, и решения ему эффективные предлагают. Было бы желание развиваться!

@PeopleManagementTech

#про_hr
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Роль не для всех

Как мы с вами уже обсуждали, роли функции HR меняются в зависимости от компании и её потребностей. От базовых — только в сервисе, к продвинутым, когда нужна глубокая экспертность и помощь в управлении командами. Но есть ещё одна роль, важная для крупного и очень крупного бизнеса. Это — стратегический партнёр 🧭

Абстрактно звучит, правда? Зато очень понятно на большом масштабе. Расскажу от первого лица — я выстраивал эту роль для корпораций.

👉🏻 Крупный бизнес мыслит «в долгую». Тут важно на много шагов вперёд сценарии просчитать, так как интересует долгосрочная устойчивость бизнеса. 
Ресурсы, в том числе человеческие, для таких задач нужно готовить заранее, заходить в длинные программы подготовки и/или поиска подходящих людей с нужными знаниями-навыками-потенциалом. 

👉🏻 Потом все эти тысячи, даже десятки тысяч людей необходимо «склеивать», объединяя ценностями и принципами. Управлять эффективностью через различные инструменты и тесную связь с командами в бизнесе. Следить за тем, чтобы не было сильных локальных отклонений и искажений общих для всех политик. Большое хозяйство, которое требует большой и вдумчивой заботы. 

👉🏻 Крупные структуры на периферии стремятся «жить своей жизнью», так уж люди устроены. Чем дальше от эпицентра событий, тем слабее влияние «центра». Системные риски вырастают сильно, поэтому нужно больше помощи для контроля и сохранения эффективности. 

А представьте себе, как такие структуры менять, перестраивать и вообще переводить на новые рельсы 🤔

Менять процессы, подходы, практики. Внедрять новые инструменты и технологии. Как раз тут-то и играет реальными красками слово «стратегия». Потому что только в рамках общей стратегии такие перемены возможны без серьезных потрясений или потери управляемости. 

Помощником в таких делах становится HR. В корпорациях эта функция занимает важнейшее место за «круглым столом короля Артура». С помощью HR, проникновения в команды и людей, поддержки этой двусторонней связи становятся реальными невозможные вещи. 

☝🏻Роль стратегического партнера бизнеса в этом случае принадлежит не конкретному HR-специалисту или HR директору, она принадлежит в целом функции. То, как HR директор построит работу, будет сильно влиять на стратегическую пользу для бизнеса и достижение реально космических целей. 

HR становится системой поддержки бизнеса и реализации долгосрочных инициатив. Каких, спросите? 

Например:

➤ Программы подготовки студентов в ВУЗах и колледжах, чтобы через пару лет иметь стабильный поток лояльных специалистов нужной квалификации. 

➤ Строительство кампусов и иногда городов, чтобы обеспечить большое производство людьми в определенных регионах. 

➤ Запуск весьма щедрых (на непогружённый взгляд) релокационных программ, чтобы обеспечить мобильность ключевого персонала. 

➤ Внедрение промышленных систем управления данными о людях и разработка ИИ-моделей, чтобы в любой момент времени знать, кто, где и в каком состоянии. 

Это только некоторые примеры. Мощные инвестиции, малопонятные мелким, средним и даже многим крупным компаниям. Для очень крупного бизнеса изменение эффективности даже на несколько процентов — очень большие деньги. А приобретение возможности делать что-то там, где не сможет никто другой — существенное преимущество. В сравнении с затратами, получаемые выгоды колоссальны 💯

Работать в такой функции HR, а тем более создавать её — весьма непростая и интереснейшая задача. По хорошему, туда устремлены многие HR-специалисты. Потому что с этим опытом, способностью видеть бизнес и адаптировать инструменты под задачи конкретной компании все двери будут открыты 🦄

@PeopleManagementTech

#про_hr
#большая_картина
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Как (и надо ли) срезать повороты

Можно ли проскочить несколько шагов эволюции? Так, чтобы сразу “в дамки”. Несмотря на множество свидетельств невозможности таких манёвров, люди упорны и энергичны — попытки хакнуть систему мироздания продолжаются ежесекундно. Не буду говорить за все отрасли науки, техники и жизнедеятельности, скажу про управление компаниями и командами: 

‼️Эволюцию можно ускорить, но нельзя перепрыгнуть стадии развития! 

Мы уже посмотрели на роли HR как функции, на роли HR-специалистов, их значимость и ценность для бизнеса. HR является средством достижения целей, инструментом поддержки, стабильности, ускорения, перерождения — всего, что требуется бизнесу в конкретный момент времени.

Но когда намерения опережают возможности, случаются коллапсы. Тут я говорю про те случаи, когда компании, по воле владельцев, начинают хотеть у себя более комплексные роли HR, не понимая до конца, как они работают и зачем вообще нужны. Или начинают требовать от своих “сервисных” HR того, что должен делать центр экспертизы или даже стратегический партнёр. А не факт, что им правда так сейчас надо.

Ну то есть услышали хорошие и правильные вещи про то, что люди двигают прогресс и увеличивают прибыль компании. Пообщались с более системными и крупномасштабными коллегами, посмотрели на прогрессивные практики — и начинают строить у себя HR будущего. При этом потребности как были на уровне небольшого или даже среднего бизнеса, так пока и остались. И начинаются взаимные разочарования, недопонимание и столкновения 😕

Бизнесу, может быть, пока нужно и правда очень немного — найти людей и корректно с ними работать по документам. Остальную нагрузку в небольшой компании HR на себя при всём желании взять не сможет без знаний, опыта и подготовки.

Либо же он будет сравнительно дорого стоить компании и реализовываться лишь на небольшую часть своих возможностей — нет пока задач соответствующих. Повышенные расходы на функцию HR обычно не бьются в сознании (и действительности) с небольшой реальной пользой для бизнеса. Хорошее начинание умирает в муках разочарований 🫠

Либо такие владельцы ждут волшебника, который придёт в светлых одеждах и с всезнающим взглядом, нафеячит, и у них сразу будет город-сад. Открою вам секрет: такое, конечно же, возможно и реально, но только в сказках. 

Тупик? Не совсем.

👉🏻 Можно внедрять отдельные элементы “продвинутых практик”, начинать работать хоть немного на опережение, включать в повседневную работу подходящие ценности и принципы. Но так, чтобы не тормозить и не парализовать работу внезапными бюрократическими оковами. Если не хватает своей экспертизы для таких перемен, стоит воспользоваться советом от тех, кто так делал и сможет предложить решения на основе релевантного опыта. А там уже и своих людей в HR прокачать.

👉🏻 Для этого надо менять и свой подход к работе с людьми, чтобы они могли и хотели работать лучше и оставаться дольше. Владельцам и ТОПам такого бизнеса необходимо быть примером того, что они хотели бы получить. Стоит скорректировать и отношение к HR-специалисту и его экспертизе. Только к сервисной функции, по практике, мало прислушиваются. Но если вы решили прокачивать экспертизу HR, то результатами такого апгрейда можно и нужно пользоваться 💯

☝🏻 Если всё делать по уму и с экспертным советом тех, кто это делал самостоятельно, то процессы в компании можно будет ускорить. Быстрее и с меньшими потерями пройти те шаги, на которых другие компании могут продолжительно буксовать.

Пройти их надо неизбежно, чтобы реально стать лучше, а не сменить только фасад, не подкреплённый сутью. Тогда и бизнес будет плодоносить на совсем другом уровне.

@PeopleManagementTech

#про_hr

#Серия_Роли_HR_в_компании

Мечты сбываются

Чего хочет обычный человек? Ничего не делать. Мало напрягаться, получать большой результат и “многаденег”.  Так даже получается, хотя далеко не у всех. В HR, кстати, можно дойти до весьма достойной позиции, уровня вознаграждения, да и вообще руками делать меньше.

Уверяю вас, эффект от такой “неручной” работы будет выше и ценнее для компании и авторитета самого HR-специалиста. Если он(а), конечно, профессионал в своём деле.

Стоит вспомнить одну хорошую цитату Стива Джобса: “Работать нужно не 12 часов в сутки, а головой!” 🧐

И тогда вполне можно вырасти до руководителя направления в HR, редкого и ценного эксперта или руководителя функции HR в компании — пути побывать ими всеми и дойти до крупной роли в масштабном бизнесе, влиять на многое и получать очень достойные деньги.

С чего начинает каждый HR-специалист в начале пути? С приобретения знаний и базовых навыков. С того, чтобы побыть “на посылках” и научиться у тех, кто опытнее. Ещё удобно черпать знания и идеи из дополнительных курсов у тех, кто точно знает толк в HR. Всё это можно делать довольно долго, лопатить кучу работы, копить опыт и навыки и стать крепким экспертом, но так и не вырасти дальше. Много раз такое видел 😕

А почему?

❗️Люди мыслят линейно, набирая экспертизу таким образом —  полагают, что чем больше, быстрее и аккуратнее они будут делать свою работу, тем больше будут расти их ценность и зарплата. До определённого уровня так и происходит. Компании с удовольствием пользуются их трудолюбием и вознаграждают соответственно. Но объем работы всё равно ограничивается масштабом компании, а часть её со временем автоматизируется. И чем дальше, тем успешнее. Это уровень исполнения кем-то принятых решений. Он нужен и важен, но таким людям не платят бесконечно много. Скорее, наоборот.

‼️Для того, чтобы стать экспертом другого уровня, выступать в других авторитетных ролях HR для компании или выйти на руководящую позицию, часто нужно ещё и другое. Не мыслить только выполнением поставленных задач. Пробить “стеклянный потолок” карьеры HR-специалист может только, если породнится с владельцем бизнеса начнет мыслить возможностями, проблемами и решениями. Для этого надо: 

👉🏻 Хорошо представлять себе “большую картину”, как работает компания, её экономика и как на неё влияет HR.

👉🏻 Как предлагать и реализовывать инициативы, которые дадут нужный большой эффект. 

Такие люди очень ценны и важны для компании — как эксперты или руководители, способные (помогать) строить направления в HR, думать наперёд и помогать компании двигаться к целям быстрее. К ним прислушиваются, с ними советуются, им платят весьма неплохие деньги. Потому что такие люди редки. А если они вырастут, их ручную работу вполне можно отдать подрастающим, чтобы они делали другие вещи и несли гораздо бОльшую пользу.

Сложная ли это работа? Да, конечно.

Но если у человека есть нужное понимание, знания и навыки, то такие сложные задачи его не ставят в тупик, а мотивируют. Это ж интереснейшие вещи, море возможностей и достойное вознаграждение. При этом не надо сидеть на рутинных операциях от рассвета до …следующего рассвета 😓

☝🏻 Каждый HR-специалист может в своей компании сделать неплохую карьеру, если будет мыслить в рамках “большой картины”. Этот подход я всегда развивал в людях, которые были у меня в командах. Давал им знания, инструменты и возможности себя реализовать. Теперь я это делаю в своём проекте уже для всех, кто хочет вырасти в экспертизе, карьере, доходе. 

HR напрямую влияет на работу бизнеса — как он зарабатывает и сколько тратит. Это основа “большой картины”, которую я буду рассказывать в новом курсе “HR — это деньги”. Отдельно ещё расскажу про детали на запуске курса. Stay tuned!

@PeopleManagementTech

#про_hr
#деньги
#большая_картина
#Серия_Модели_управления

Скупой платит дважды

Вчера говорили про перспективы роста HR-специалистов, сегодня посмотрим на то, как тема часто выглядит со стороны работодателей и денег. Расскажу вам подробности — тут есть «моментики». 

Стоимость HR-специалистов растёт с опытом и экспертизой и при переходах из роли в роль. Поговорим об окладах:

👉🏻 Сервисные роли обычно находятся в пределах 120К российских рублей при самом удачном раскладе. При этом надо сильно впахивать + работать на весьма богатую компанию. Большинство HR-специалистов, выполняющих линейные простые задачи, и/или дженералистов (универсальные спецы), получают в районе 60-80К рублей в месяц. Очень сильно зависит от индустрии, того, насколько "локализована" роль, где находится. То есть, может ли человек выполнять работу дистанционно или привязан к офису. Зависит еще от региона, где этот офис находится. Региональный фактор, правда, сглаживается уже.

👉🏻 Когда человек вырастает в уверенного эксперта, потолок может быть выше. В больших компаниях встречаются узкие специалисты, которые вполне могут до 250К рублей зарабатывать. Но в среднем около 150К рублей. 

👉🏻 На People partner (PP) разброс большой. Начинаются от 100К примерно, но вполне могут стоить как эксперты — до 150К. 

👉🏻 Когда речь идёт об HRBP, то тут ещё больше разброс. Но! Начинаются эти люди (с реальным опытом и хорошей головой) от 220К, дальше до 400К доходит. 

Спросите, столько же стоит целый HR директор?

👉🏻 Эти люди очень сильно по карте раскиданы — обычно от 250К (а бывает и ниже!) до 1+ млн. Рублей. В месяц.

❓Почему так происходит? 🫠

☝🏻 Крупный бизнес платит не смущаясь — щедро и стабильно. Но и спрашивает много. Там прямо надо быть реально Профессионалом, чтобы вытягивать задачи на своих плечах своей головой.

❗️Но чем меньше бизнес, тем картина противоречивее. С одной стороны, зарплаты и запросы сильно скромнее. С другой — названия должностей «подвержены инфляции». 

⚠️ Называется, например, человек HR директором, а по факту — просто руководитель подбора и кадрового администрирования. Который ещё и руками как линейный сотрудник работает. Для этого бизнеса он(а) — директор, но такой человек не справится в бизнесе покрупнее с задачами директорского уровня.

Другие роли так же могут не соответствовать своим названиям, если идти от крупного бизнеса к компаниям меньшего масштаба. 

‼️ И получается, что наполнение ролей и ожидания от них очень «размазываются» в зависимости от бизнеса. Нормальное такое явление, но иногда критически влияет на решения о найме и на последствия таких ошибочных решений. 

То есть: бизнес растёт, компании уже нужны экспертиза, знания и опыт, а не просто «найти-оформить». Но пока ещё наниматель не может сформулировать, что именно нужно и как проверить способности — нет такого опыта. Зато есть красивые книги, услышанные на конференциях чужие практики и мечты. И желание сэкономить. Вот, есть же дешевле, зачем (и за что) платить больше? 

⚠️ Тогда легко выбрать человека, который пообещает, но не сможет. Причём сам(а) свои реальные возможности будет искренне переоценивать. Ведь сравнивать особо не с чем (кроме личных представлений и амбиций). Уж сколько раз такое встречал 🫣

Потом, после проб и ошибок, потерянного времени и возможностей, не каждая компания снова решится на наём серьёзного человека в HR. И потенциал своих людей внутри отдела не сможет полностью использовать. Что уже говорить про упущенную выгоду!

Чтобы так не было, своих людей стоит прокачивать. Для поиска профессионалов под задачи, стоит пользоваться советами людей, точно понимающих, что и кто нужен бизнесу. И не экономить на будущем своей компании.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#деньги
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

HR и деньги

Давеча мы говорили про то, сколько стоит "завести" HR в компании. Специалистов, которые знают и умеют всё на свете могут взять на себя работу с другими людьми в компании. Теперь обсудим, сколько это будет стоить компании и сколько урожая принесёт. Сейчас расскажу “на пальцах”.

Примерно такое получается:

1️⃣ Оформлять и поддерживать все документы в порядке + считать зарплату может стоить компании от 10К в месяц — если компания совсем небольшая, а сервис на аутсорсе. 
(Здесь и далее у нас в российских рублях расчёты)

2️⃣ В компаниях от, скажем, 30 человек, уже сложно обходиться без своего HR-специалиста. Нужен универсальный человек (дженералист) за 60-80К в месяц.

3️⃣ Далее всё зависит от «движухи» в компании и её особенностей. Если потребности не сильно разноплановые и продвинутые, то можно ориентироваться на 1 условного человека в HR на 70-100 человек численности.
 
❓Почему «условного человека»?

👉🏻 Потому, что это уже, скорее всего, не универсальный специалист. Там уже специализация появляется, нужны эксперты и руководитель — не самые дешёвые люди. И средние 60-80К на человека превращаются в 100-120К.

👉🏻 Если потребности компании выше базовых, то легко вырасти в численности HR выше обозначенного ориентира. И средняя зарплата в месяц на человека тоже будет расти. Каждый бизнес наберёт по потребностям.

4️⃣ К самим людям добавятся всякие системы и инструменты, с которыми HR работает. Тут можно и бесплатными вещами обходиться, но ограниченно, до поры до времени. То есть компания малого бизнеса ещё может в “табличках” работать, а подрастёт — уже тяжко становится.

Чем лучше автоматизация, тем больше эффективность — можно меньшим количеством людей обойтись, хотя в HR это не так линейно, как в производстве. Инструмент можно за 5К в месяц найти, а можно и супер-систему за миллионы, когда бизнес очень крупный и решение нужно “промышленного масштаба”.

❓Уже много насчитали, да?

5️⃣ К этому добавятся всякие инвестиции в персонал и корп.культуру (в обещанном курсе про экономику HR подробно разбираем), но тут нормативов нет, каждый сам из меню "блюда” выбирает по своей ситуации.

Пора посчитать, что нам это принесёт. Если HR прямо хорошо и по-умному работает то:

✅ Экономию на текучке персонала.
Да, HR с этим помогает весьма неплохо за счёт системной работы с людьми и их жизненным циклом. Посудите сами: каждый потерянный человек, требующий замены, обойдётся компании в 3-6 своих месячных зарплат. И это ещё по скромным подсчётам! Если интересны детали — скажите, отдельно напишу про это. Не дайте уйти преждевременно хотя бы 10 людям, и пара пунктов из расходов выше уже “отобьётся”.

✅ Грамотно выстроенные процедуры найма и адаптации способны ускорить наём людей и вывод их на целевую продуктивность в 1,5 раза. Тут влияние на выручку компании нелинейное, но явно позитивное. При текучке в 15% (что очень нормально для многих компаний) примерно 3-5% к производительности прибавит.

✅ Дополнительный рост производительности в среднем до 10% на “ровном месте”, просто за счёт более системной и дисциплинированной работы с командами и людьми через HR-инструменты. (Их много, варианты есть на любой вкус и цвет)
Ещё пока без революций и масштабных внедрений: HR "просто" помог наладить трудовые будни, сделал работу прозрачнее и измеримее. Как много раз делали уже. Сколько в деньгах будет, если к выручке эти 10% добавить? У каждой компании по-разному, но нормально получается. Отбили все расходы на HR и в плюс вышли.

✅ Компании с высокововлечёнными людьми (рассказывал раньше про стату Гэллапа) зарабатывают на 23% больше, чем с невовлечёнными. Тоже неплохой прирост к выручке. И с этим тоже HR значительно помогает своей работой.

👉🏻 Уже позитива насчитали больше, чем расходов на HR и инициативы, а это ещё не всё, что подкованный HR компании принести может.

Правда, людей для работы с хорошим результатом нужно  готовить и прокачивать. Тогда от малоэффективного “найди-оформи” можно перейти к весьма полезной функции с приятным финансовым эффектом от хорошо проделанной работы.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#деньги
#большая_картина