Игроки на поле

В продолжение темы жизненного цикла немного расскажу про типы сотрудников. Много лет уже популярна тема про игроков A, B и C — этакое распределение по их эффективности и полезности для компании. Я считаю, что это весьма применимый подход, если адаптировать оригинальную типологию под контекст конкретной компании.
А то из каждого утюга уже слышится: “Нанимайте только A-players — они ваш бизнес выведут на новый уровень!” Так, да не совсем так, на мой лично взгляд.

Придумал такое распределение легендарный Джек Уэлч (General Electric) ещё бездну лет назад. И называется оно “форс-рейтинг”. Все люди в компании распределяются по группам “игроков”:

👉🏻 A — Самые крутые, амбициозные и эффективные. Бегут вперёд, выявляют проблемы, взрывают препятствия, двигают инициативы и прочая и прочая. Очень нужны и важны. Таких обычно до 20% от численности компании.

👉🏻 B — Просто работают. В большинстве случаев хорошо работают. Менее амбициозные, не трудоголики, но и не лентяи какие-то. По моему мнению, на их плечах, держатся все эти инициативы, которые генерятся группой А. И таких в компании ~70%.

👉🏻 C — Самое “слабое звено” в компании. Люди, которые не тянут по разным причинам. Не укладываются в ожидания, недостаточно эффективны и т.п. Таких в компании обычно ~10%.

C-группу обычно не держат и увольняют побыстрее, чтобы нанять новых людей, которые сравнимы с A. Ну, или B, если не нашли идеала. Логика в этом есть, но есть и много подводных камней. Например, очень нехорошая конкуренция или манипуляции начинаются в компании, где такую штуку навязывают без подготовки. 🤯
Есть ещё важное, подсказанное многолетним опытом:

❗️Все А быть не могут. Если набирать только А, то компанию просто начнёт разрывать как Тузик грелку от всяческих инициатив и желания продвинуть бизнес дальше. Это и хорошо, и не очень. Ресурсов на всё не хватает, начинается борьба за кусок и место под солнцем. Эти амбициозные люди очень часто делают смелые шаги, которые где-то помогают, а где-то дорого стоят компании. Ещё они, бывает, “жгут” людей повышенной нагрузкой, стрессом, неудовлетворённостью и отсутствием понятия границ. 

⚠️ С людьми группы А получится добиться прорыва, но с их переизбытком можно угробить хорошую компанию и вполне себе продуктивную команду. Передозировка витаминов и стимуляторов организму не помогает — это вам любой доктор скажет.

Люди из группы B делают много: и текущую работу, и реализацию того, что двигает группа А. Они основа и опора компании, с ними надо работать системно. Тогда продуктивность команд позволит делать прорывы.

В группе С люди могут оказаться по разным обстоятельствам. Поэтому прежде, чем с ними расставаться, стоит посмотреть вглубь и понять, что с ними произошло. Далеко не всегда причина в них — могут и процессы компании работать криво, а проявляется на людях.

Во всём нужен баланс — особенно при формировании команды. Соблюсти равновесие в управленческих решениях очень сильно помогает HR. Важно настроить и прокачать его (её) для этих вопросов.

@PeopleManagementTech

#эффективность
#hr_инструменты

Побочные эффекты форс-рейтинга

Форс-рейтинг (A-B-C группы сотрудников), который обсуждали вчера — штука мощная, позволяет значительно взбодрить компанию и лучше понять, кто ей какую пользу приносит. И смысл у инструмента прекрасный:
👉🏻 Вознаградить хороших сотрудников,
👉🏻 Ещё больше воздать лучшим,
👉🏻 Понять, кто не тянет, помочь им или попрощаться.

‼️И тут внимание: методика предполагает обязательно выделить не только лучших, но и худших. Даже, если они вполне себе хороши, но просто оказались менее эффективными. То есть, подтягивая или убирая таких, компания растит свою эффективность и продуктивность “с постоянным ускорением”. Растёт порог перехода в группу А, повышается эффективность группы B и… усиливаются критерии к группе С. Но это в теории

Отличный подход вроде, но внедрять его надо не с места в карьер, а постепенно. Если компания жила до этого в другой парадигме, то будет много возмущения, сопротивления и даже партизанщины. Как результат — не позитивный рывок в небеса, а падение продуктивности. 📉

Расскажу про опыт одной большой компании, где мы поспешили с реализацией. Сходу получилось только повысить текучесть. Начали уходить не только самые слабые, но и вполне себе крепкие В. Они просто не могли принять, что они не А. И адаптироваться им времени им не дали, вместо этого пришлось срочно перестраивать и ускорять процесс найма. Компания обновилась по итогу, но не без серьёзных затрат, которых можно было бы избежать.

Другой перекос был при выплате премий. Часть команд устроили у себя подпольную лотерею и тянули жребий, кто в этом периоде будет у них С. С такими не сразу расставались, а давали ещё период на восстановление. Премии за кадром перераспределяли уже в иной пропорции. “Крышевали” это, как ни странно, сами руководители подразделений, которые хотели пережить непонятные времена без особых изменений в команде.

Было ещё всякое причудливое, но об этом потом.

Я из этого внедрения сделал очень чёткие выводы, которые потом проверил на практике. И следующие разы там, где подход был применим и полезен, делал уже постепенно. На это выработал методику, которая прекрасно работает и показывает хороший результат. Надо будет курс по ней написать, чтобы и другим пользу принесла 🤔

@PeopleManagementTech

#инструменты
#команда
#эффективность
#оценка

Р = результат

Расскажу про непосредственный финансовый эффект от системной работы с жизненным циклом сотрудника, чтобы уже закончить эту тему и пойти дальше, а потом вернуться, если понравилось.

Эффект этот есть и он положителен. Делал и наблюдал я его много раз самостоятельно (с командами, конечно), поэтому инфа из первых рук, не по книжкам. 💯

Несколько примеров:

✅ Меньше текучесть. Мне удалось за год в большой федеральной компании снизить текучесть почти на 20%. Что это значит? Меньше трудозатрат на поиск новых, меньше сил на адаптацию, меньше простоев у команд с потерями. Замена одного человека стоит компании от 3 до 12 его средних зарплат. Зависит от уровня позиции, конечно – чем он меньше, тем дешевле 🔥

✅ Больше eNPS. Это такая цифра, которая говорит, насколько сотрудники готовы рекомендовать вас как работодателя. Везде по-разному было, рекорд – +9% за год от уже высоченного показателя. В итоге у нас откликов на вакансии привалило хорошо, наём в среднем стал на 5% дешевле и быстрее по линейным стандартным позициям 🤗

✅ Выше вовлечённость. Это ещё одна метрика – насколько сотрудники вовлечены в свою работу, хотят делать всё лучше и больше. У Гэллап целое исследование есть, где на статистически верных выборках показали, что на 23% компании выше зарабатывают, если люди у них с высокой вовлечённостью работают 📈

А что из затрат было?

👉🏻 Суммарно было не более 3% от фонда оплаты труда – на порядок больше получили компании от этих усилий. И это только минимально доступная для подсчёта оценка. 

Я к чему. Если работать с людьми и их жизненным циклом по уму, то всё окупается сторицей, да ещё и эффект долгосрочный выходит. Надо только уметь с этим работать – и HRу, и руководителям команд, и ТОПам.

@PeopleManagementTech

#жизненный_цикл
#цифры
#личный_опыт

Поезд или перрон

Провокационный вопрос: какая роль у HR — поддержка/обслуживание или двигатель прогресса? Ведь сама по себе функция не производит ничего. Если только это не самостоятельный бизнес по аутсорсингу HR-услуг.

Когда-то давно, когда я от HR был дальше, чем Воронеж от центра галактики, я без колебаний сказал бы — конечно, поддержка. Сейчас, находясь в самой гуще событий, понимаю, что ролей у HR куда больше. И я не цену набиваю, а смотрю правде и опыту в глаза 👀 

☝🏻HR — это инструмент для решения задач, проблем и достижения целей. У каждой компании они свои, но в целом похожи. Например:
▪︎ Не растут продажи. 
▪︎ Мало производим. 
▪︎ Страдает качество.

Можно продолжать. Но в итоге бизнес недозарабатывает (как минимум) или скатывается в убытки. Причины у каждой компании могут быть разные: процессы кривые, производство отсталое, маркетинг слабый и т.п. Но есть ещё одна вещь. 

Любой бизнес держится на трёх китах и одной черепахе составляющих: финансы, технологии и люди. HR помогает именно с людьми. С тем, чтобы их найти, завлечь, вовлечь, прокачать и чтобы жили бизнес и его сотрудники долго, счастливо и продуктивно.

👉🏻 У небольшого бизнеса обычно мало-мало потребностей в HR, задачи базовые и поддерживающие — в основном, обеспечение трудовым ресурсом (поиск и оформление). 

👉🏻 Компаниям покрупнее надо больше (людей у них банально больше) — там уже управление эффективностью важность набирает, обучение-развитие и другие штуки. 

👉🏻 В крупном и суперкрупном бизнесе людей уже очень много. У таких компаний имеются масштабные и разнообразные потребности по управлению командами, внутренней средой, культурой и всем тем, что обеспечивает долгосрочную устойчивость и развитие этого бизнеса. Там уже в полный рост работают инвестиции в людей с окупаемостью в годы. Потому что они могут себе это позволить, да и без такого уже не выжить. Там уже HR во многих ролях выступает — от сервисной функции до стратегического партнёра. 

❗️Тут важно понимать, что роли HR актуальны бизнесу тогда и только тогда, когда в этом есть потребность. Нельзя навязать более сложную и комплексную роль компании, которой нужен базовый сервис. Разойдутся в разочаровании и недоумении 😕 Даже если владелец бизнеса очень хочет, чтобы было, “как у больших”, ему это не факт, что надо в реальности.

❗️Обратная ситуация тоже так себе: бизнес вырос, потребности “помощнели”, а HR функция в компании, кроме “ещё больше стараться” ничего предложить не может 😤 И копится напряжение: владелец (или ТОПы) страдают без адекватного решения задач, а HR обижается, что все его/её заслуги забываются и одни придирки остаются.

Мой опыт говорит, что HR будет эффективным инструментом для бизнеса, если:

1️⃣ Обе стороны хорошо понимают, какая у них актуальная повестка.  

2️⃣ Есть возможность докачать/прокачать существующий HR до нужного уровня.

И для 1, и для 2 стоит обращаться к внешней экспертизе за советом — это будет дешевле и менее травматично.

Если у существующего HR есть потенциал, его можно развить с выгодой для себя, а не заменять и часто начинать всё сначала.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#личный_опыт

#Серия_Роли_HR_в_компании

Сервисная сущность

HR — функция непроизводственная. То есть конкретный HR-специалист в конкретной компании, прежде всего, помогает другим направлениям работать. Я считаю, что это единственная первая, важная и самая распространённая роль HR. 

От потребностей конкретной компании зависит, что в ней делает конкретный HR-специалист. Называется он(а) часто одинаково — специалист, менеджер по персоналу или как-то так. Но наполнение рабочего дня может очень сильно разниться. 

Давайте разбираться:

В небольших компаниях и стартапах — это настоящий восьмирукий семикрыл и на все руки мастер. Обычно этот человек людей подыскивает и собесит, сам же их оформляет, сам же работает с документами по отправке людей в командировки / на обучение. Он(а) же часто организовывает мини-корпоративы (если они есть в компании) и делает множество всяких небольших, но нужных дел. 

👉🏻 Каждая компания порождает свой объём и сочетание задач, поэтому и одинаковых HR-специалистов почти не бывает. У одного такой набор, у второго другой. 

👉🏻 Экспертность на таком объеме работы и задачах вырабатывается универсальная, но не всегда глубокая. Просто не представляется возможности решать сверхзадачи или разбираться с хитровывернутыми случаями. Нет их обычно. Для таких сложностей можно и со стороны кого-то позвать, если себя не хватает: кадровое агентство, юриста или аутсорсинг учёта и оформления и т.п. 

👉🏻 Качество и эффективность работы такого специалиста измеряется «на глазок» и по ощущениям. Ошибок нет? Справляется быстро? Ну и хорошо.
А больше тут особо и не надо.
Надо сервис предоставлять: быстро поймать задачу и качественно отработать. Это многие компании вполне устраивает.

А что происходит, когда компания растёт? Поговорим в следующем посте.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Перспективы сервисной роли 

В “предыдущей серии” говорили про первую и важную роль HR — сервисную функцию с универсальными HR-специалистами (они же дженералисты). А сейчас поговорим про то, почему у них есть определённый предел развития – "стеклянный потолок", который не даёт расти профессионально или в карьере. И что я предлагаю с этим делать.

Небольшой бизнес может такого дженералиста иметь приходящего или заводить в штат, становясь чуть многочисленнее. Объем задач начинает оправдывать его зарплату. Количество HR-универсалов в компании растёт вместе с компанией, когда людей в ней становится больше. Они даже в иерархию выстраиваются с руководителем и подчинёнными. И продолжают поддерживать другие подразделения, предоставляя сервис. 

❗️По моему опыту, для большинства компаний обычно тут развитие HR функции часто заканчивается. Либо сильно притормаживает. Видимые потребности у компании не меняются, количество в качество переходит медленно и с сопротивлением. 

На этом этапе может возникнуть специализация, когда на участки работы выделяются отдельные люди и теряют понемногу свою универсальность, приобретая узкую экспертизу. 
Что не меняется — понятный сервисный подход, ответственность и исполнительность.

Такой HR в компаниях в лучших своих проявлениях прекрасно обслуживает базовые задачи бизнеса. И следует за задачами, а не инициирует их, так как в этом нет потребности — в таких компаниях бизнес «всегда знает лучше» 🤔

При этом многие HRы перерастают эту роль. Начинают скучать, мечтать о том, как будут делать совсем другие вещи и использовать продвинутые инструменты и HR-технологии, о которых пишут книги и которыми пестрит интернет.

Но это уже другие роли HR, которые на этом уровне развития компании не всегда нужны. И остаётся такой дженералист перед развилкой:

👉🏻 Пробовать развиваться самостоятельно в надежде вырасти до руководителя в текущей или другой компании. 

👉🏻 Уходить в узкую специализацию по одному из направлений HR и, скорее всего, тоже менять компанию на более крупную.

Это самый частый выбор, перед которым оказываются люди, которые хотят достичь большего, выйти на другой профессиональный уровень и доход. Есть шанс, пока человек расширяет свои знания и навыки, в самой компании что-то изменится — бизнес захочет большего. Гарантий тут нет. Надо пробовать и предлагать инициативы, которые подскажут новые знания и опыт.

Главное – найти возможность эти знания и навыки получить, сейчас такие возможности уже есть. У нас, например 💯

@PeopleManagementTech

#про_hr
#большая_картина
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Как государство богатеет…

Вышла свежая статья «Вклад человеческого капитала в рост российской экономики», выводы которой уже понемногу разносятся “перекрёстным опылением” в СМИ. Если кратко: ВВП РФ перестал расти за счёт человеческого капитала. И более того — человеческий капитал теперь подтормаживает рост ВВП.

Проще говоря, не люди, а технологии способствуют в современной РФ росту экономики. Не потому, что больше не могут, их просто меньше, они меньше вкладываются в своё образование. Очень неоднозначный анализ, с которым я лично не вполне согласен.

В статье многое верно:

👉🏻 Людей и правда меньше — “демографическая яма” у нас, из которой пока не выбрались. Да и медицина не со всеми напастями научилась справляться — один ковид чего стоил.

👉🏻 Квалифицированных людей тоже дефицит. Но тут надо понимать, что дефицит возник не только потому, что людей мало (и по заграницам разъехались). Новые, пачками появляющиеся задачи требуют новых навыков. Не все люди успевают освежать и обновлять свою квалификацию.

👉🏻 Знания и навыки устаревают. Я в одном из своих курсов говорил про тренды. Мы можем уже через 10 лет не узнать до половины известных сейчас профессий. Часть из них просто исчезнет, зато другая часть появится – доселе неизвестная.

Дальше мы с автором статьи начинаем расходиться. Выскажу своё мнение:

Действительно, очень многие люди уходят в практическое образование, которое доход даёт быстрее, чем долгие циклы высшего образования. Но тут я вижу, что за пределами исследования остался целый пласт усилий людей по собственному образованию.

Возможно, у меня окружение такое, но везде, где бы я ни работал и куда бы не заглядывал, люди учились и подтягивали какие-то навыки. Сегмент образования вырос значительно за последний десяток лет. Правда, это пока не помогает сократить дефицит квалифицированных сотрудников, но и не даёт ему вырасти до библейских масштабов 🫣

Как говорил Кэрролл: “Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!” И теперь для этого больше возможностей, чем раньше.

Программ дополнительного обучения бездна, они часто актуальнее, чем “вышка”, хорошо формирующая мышление, но не дающая суперсовременных нужных навыков и знаний.

Продолжительность жизни колеблется, но растёт понемногу. И что интересно, растёт и средний возраст экономически активного населения.
Говорят, что нация стареет. Есть такое. При этом люди дольше остаются в созидательной фазе своей жизни. Работают за пределами пенсионного возраста и многие весьма успешно. 

Само исследование, которое легло в основу статьи, на мой взгляд, не подкреплено всеми нужными данными  — у автора просто их не было, честно пишет. Но тогда стоит ли кричать “Волк!”, если его точно не видишь? Сам так ошибался, понимаю 🤓

Математика в статье тоже хромает: нельзя использовать функцию Кобба-Дугласа для макроэкономического моделирования, она на этом уровне не работает, как ожидается.

Сложив всё воедино, думаю, что статья и данные на самом деле отражают другие уже не новые тенденции: 

“Технологии” — неотъемлемая и важная часть экономики, хорошо дополняющая людей, но совсем не везде их заменяющая.

Рост благосостояния, здравоохранения и прочие факторы привели к тому, что любое развитое государство теперь будет стареть без притока извне, оттуда, где ещё не так хорошо, как у них.

К этому уже поздно готовиться, этим надо уметь управлять. Ну и работать с тем, чтобы продуктивный созидательный возраст у людей был дольше. А то часть очень ценных экспертов оказывается не у дел после 50 лет. Эйджизм, знаете ли. В хорошо знакомой мне высокотехнологичной ИТшной среде об этом много разговоров сейчас.

Я уверен, что всё это сложные, но решаемые задачи к которым компаниям и государству надо ускоренно адаптироваться. Я же с помощью People Management Tech внесу в это свою толику усилий.

@PeopleManagementTech

#мнение
#цифры
#большая_картина

Мастера своего дела

Сегодня расскажу вам про ещё одну роль HR, которая логично вытекает из сервисной — роль экспертного центра. Она проявляется со среднего бизнеса, хотя в небольших компаниях иногда встречается. 

Работы с людьми становится больше при росте компании. Выделяются по процессам участки работы, на которых фокусируются выделенные люди. И тут универсальные HR-специалисты (дженералисты) уступают место экспертам 🤓

С большим объемом работы появляется необходимость в специальных навыках и знаниях, чтобы эффективнее справляться с потоком. И сложные случаи проявляются чаще.

Тогда люди с одинаковой специализацией на одном участке работы превращаются в экспертный центр, который уже не все вопросы решает, а только в своей компетенции. Но решает гораздо лучше, чем семирукий восьмикрыл из предыдущих серий. 📈

Обычно первыми в экспертные центры оформляются кадровое администрирование и наём. Люди там могут вырастать из дженералистов или приходить сразу на начальные позиции и расти уже внутри этого конкретного направления.

Чем больше бизнес, тем этих экспертных центров больше, так как концентрация запросов и потребности в экспертности зашкаливает для универсального специалиста. В свежем курсе про экономику HR я об этом вполне подробно рассказываю.

Внутри крупного бизнеса и корпораций HR превращается в целый набор экспертных центров. Работают там весьма знающие и дорогие люди — вопросы у них в работе тоже очень непростые при подобном объёме бизнеса.🤩

Не каждый дженералист сразу экспертом просыпается, и не каждый эксперт в конкретном направлении сможет что-то универсальное сделать. И там, и там нужны знания и опыт. По практике, дженералистам проще расти в экспертных направлениях, так как у них шире понимание, как и что увязано в HR. Но для быстрого роста по карьерной лестнице критически важно понимать не только своё направление, но и смежные, а также экономику компании.

Тогда и ценность такого HR-специалиста для компании будет несравнимо выше — он(а) решения будет предлагать и реализовывать гораздо более эффективные 💯

Впрочем, на центрах экспертизы всё не заканчивается. Есть у HR ещё пара ролей, которые тоже очень нужны и важны. Не каждому бизнесу, как мы с вами уже обсуждали, но для размера выше среднего они уже становятся во многом определяющими. Поговорим о них дальше.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Сложные роли в HR

А вы знали, что крупные компании значительно теряют эффективность в работе со своими людьми? Увы, это так. И я сейчас расскажу, почему. 

Карьера человека — не только записи в трудовой книжке или строчки в интервью. Это ещё и история отношений конкретного человека с конкретными работодателями. Можно сказать, что с другими конкретными людьми, но я скажу — с компаниями. 

В этих отношения рано или поздно наступают моменты шероховатостей, несовпадения ожиданий и прочие нормальные человеческие штуки. Чем больше структура, тем больше в ней требуется руководителей — людей, ответственных за свои команды, отношения с сотрудниками и результаты их работы. И тут требуется владеть целым набором навыков, отличных от простого диспетчера задач или погонщика. ☝🏻

⚠️ Гэллап как-то проводили исследования, которые подтвердили неприглядную картину: до 70% руководителей не готовы к управлению. Стали они у руля не по призванию, а по разным другим причинам. Деньги-почёт, в основном. Чем больше компания, тем больше таких руководителей и ниже общая эффективность управления. 

❗️Такие руководители умеют, в основном, отдавать приказы, но не сильно углубляются в премудрости эффективного управления. В целеполагание, мотивацию, коммуникации и прочие штуки, которым учат тех, кто не владеет ими изначально. И без которых нормально командой не порулить. 

По моему опыту, им очень нужна помощь. Не только экспертная (по инструментам и техникам управления), но и в построении и поддержке отношений с сотрудниками. А ещё в преодолении всяческих коллапсов и кризисов, внедрении изменений и многом другом. 💯

Помогает им в этом HR. Это та самая следующая роль, в которой функция (и конкретный HR-специалист) несёт пользу и ценность для бизнеса. Называется роль — посредник в отношениях. Выполняют её в HR специально подготовленные люди. На верхнем уровне их зовут HR бизнес-партнер (HRBP), а ниже — People partner (PP). 

В их задачи входит не только поддержка руководителей. Они же ответственны за состояние, эффективность, развитие и прочие вопросы в «подопечных» командах. Руководителей они не заменяют, но помогают с вопросами управления и работы с людьми. Компания их заводит, чтобы подстраховаться и повысить эффективность вертикали управления. 

👉🏻 HRBP работают с целыми подразделениями и направлениями в компании — они на верхнем уровне решают задачи. Хотя многие и «в полях» могут работать по необходимости. 

👉🏻 PP же работают с линейными сотрудниками и младшими руководителями. В крупных корпорациях у HRBP в команде может быть несколько подчинённых РР, с которыми они решают поставленные задачи. 

Для крупного бизнеса такие выделенные роли — обычное явление. В среднем бизнесе прогрессивные владельцы иногда пробуют завести подобное направление, но эксперименты не везде удачны. 🫣

Нагрузки по основным задачам не хватает, так что грузят их другим насущным — подбором и подобными задачами. Это как лаптопом гвозди заколачивать. 

У HRBP и PP отдельная подготовка и задачи. Они и внутри HR шухер порядок навести могут, если подбор не справляется. Но обычно это не тот типаж — на рутинных задачах не из сферы ответственности они грустнеют и уходят быстро. 

Малый бизнес вовсе дивится неведомым и непонятным ролям и не понимает, куда и зачем их девать. Из любопытства многие владельцы бизнеса и руководители ходят, интересуются «модными» практиками больших корпораций. А потом сокрушаются, сколько в мире ненужного. Им логично ненужного 🧐

Зато многие HR-специалисты из небольших и средних компаний или из других центров экспертизы спят и видят, как они выступают в роли HRBP. Это сложная и комплексная роль, для которой надо много знаний и опыта поднабрать.

Впрочем, нет ничего невозможного: я сам выращивал из дженералистов или экспертов прекрасных PP и HRBP, которые и бизнес хорошо понимают, и решения ему эффективные предлагают. Было бы желание развиваться!

@PeopleManagementTech

#про_hr
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Роль не для всех

Как мы с вами уже обсуждали, роли функции HR меняются в зависимости от компании и её потребностей. От базовых — только в сервисе, к продвинутым, когда нужна глубокая экспертность и помощь в управлении командами. Но есть ещё одна роль, важная для крупного и очень крупного бизнеса. Это — стратегический партнёр 🧭

Абстрактно звучит, правда? Зато очень понятно на большом масштабе. Расскажу от первого лица — я выстраивал эту роль для корпораций.

👉🏻 Крупный бизнес мыслит «в долгую». Тут важно на много шагов вперёд сценарии просчитать, так как интересует долгосрочная устойчивость бизнеса. 
Ресурсы, в том числе человеческие, для таких задач нужно готовить заранее, заходить в длинные программы подготовки и/или поиска подходящих людей с нужными знаниями-навыками-потенциалом. 

👉🏻 Потом все эти тысячи, даже десятки тысяч людей необходимо «склеивать», объединяя ценностями и принципами. Управлять эффективностью через различные инструменты и тесную связь с командами в бизнесе. Следить за тем, чтобы не было сильных локальных отклонений и искажений общих для всех политик. Большое хозяйство, которое требует большой и вдумчивой заботы. 

👉🏻 Крупные структуры на периферии стремятся «жить своей жизнью», так уж люди устроены. Чем дальше от эпицентра событий, тем слабее влияние «центра». Системные риски вырастают сильно, поэтому нужно больше помощи для контроля и сохранения эффективности. 

А представьте себе, как такие структуры менять, перестраивать и вообще переводить на новые рельсы 🤔

Менять процессы, подходы, практики. Внедрять новые инструменты и технологии. Как раз тут-то и играет реальными красками слово «стратегия». Потому что только в рамках общей стратегии такие перемены возможны без серьезных потрясений или потери управляемости. 

Помощником в таких делах становится HR. В корпорациях эта функция занимает важнейшее место за «круглым столом короля Артура». С помощью HR, проникновения в команды и людей, поддержки этой двусторонней связи становятся реальными невозможные вещи. 

☝🏻Роль стратегического партнера бизнеса в этом случае принадлежит не конкретному HR-специалисту или HR директору, она принадлежит в целом функции. То, как HR директор построит работу, будет сильно влиять на стратегическую пользу для бизнеса и достижение реально космических целей. 

HR становится системой поддержки бизнеса и реализации долгосрочных инициатив. Каких, спросите? 

Например:

➤ Программы подготовки студентов в ВУЗах и колледжах, чтобы через пару лет иметь стабильный поток лояльных специалистов нужной квалификации. 

➤ Строительство кампусов и иногда городов, чтобы обеспечить большое производство людьми в определенных регионах. 

➤ Запуск весьма щедрых (на непогружённый взгляд) релокационных программ, чтобы обеспечить мобильность ключевого персонала. 

➤ Внедрение промышленных систем управления данными о людях и разработка ИИ-моделей, чтобы в любой момент времени знать, кто, где и в каком состоянии. 

Это только некоторые примеры. Мощные инвестиции, малопонятные мелким, средним и даже многим крупным компаниям. Для очень крупного бизнеса изменение эффективности даже на несколько процентов — очень большие деньги. А приобретение возможности делать что-то там, где не сможет никто другой — существенное преимущество. В сравнении с затратами, получаемые выгоды колоссальны 💯

Работать в такой функции HR, а тем более создавать её — весьма непростая и интереснейшая задача. По хорошему, туда устремлены многие HR-специалисты. Потому что с этим опытом, способностью видеть бизнес и адаптировать инструменты под задачи конкретной компании все двери будут открыты 🦄

@PeopleManagementTech

#про_hr
#большая_картина
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

Как (и надо ли) срезать повороты

Можно ли проскочить несколько шагов эволюции? Так, чтобы сразу “в дамки”. Несмотря на множество свидетельств невозможности таких манёвров, люди упорны и энергичны — попытки хакнуть систему мироздания продолжаются ежесекундно. Не буду говорить за все отрасли науки, техники и жизнедеятельности, скажу про управление компаниями и командами: 

‼️Эволюцию можно ускорить, но нельзя перепрыгнуть стадии развития! 

Мы уже посмотрели на роли HR как функции, на роли HR-специалистов, их значимость и ценность для бизнеса. HR является средством достижения целей, инструментом поддержки, стабильности, ускорения, перерождения — всего, что требуется бизнесу в конкретный момент времени.

Но когда намерения опережают возможности, случаются коллапсы. Тут я говорю про те случаи, когда компании, по воле владельцев, начинают хотеть у себя более комплексные роли HR, не понимая до конца, как они работают и зачем вообще нужны. Или начинают требовать от своих “сервисных” HR того, что должен делать центр экспертизы или даже стратегический партнёр. А не факт, что им правда так сейчас надо.

Ну то есть услышали хорошие и правильные вещи про то, что люди двигают прогресс и увеличивают прибыль компании. Пообщались с более системными и крупномасштабными коллегами, посмотрели на прогрессивные практики — и начинают строить у себя HR будущего. При этом потребности как были на уровне небольшого или даже среднего бизнеса, так пока и остались. И начинаются взаимные разочарования, недопонимание и столкновения 😕

Бизнесу, может быть, пока нужно и правда очень немного — найти людей и корректно с ними работать по документам. Остальную нагрузку в небольшой компании HR на себя при всём желании взять не сможет без знаний, опыта и подготовки.

Либо же он будет сравнительно дорого стоить компании и реализовываться лишь на небольшую часть своих возможностей — нет пока задач соответствующих. Повышенные расходы на функцию HR обычно не бьются в сознании (и действительности) с небольшой реальной пользой для бизнеса. Хорошее начинание умирает в муках разочарований 🫠

Либо такие владельцы ждут волшебника, который придёт в светлых одеждах и с всезнающим взглядом, нафеячит, и у них сразу будет город-сад. Открою вам секрет: такое, конечно же, возможно и реально, но только в сказках. 

Тупик? Не совсем.

👉🏻 Можно внедрять отдельные элементы “продвинутых практик”, начинать работать хоть немного на опережение, включать в повседневную работу подходящие ценности и принципы. Но так, чтобы не тормозить и не парализовать работу внезапными бюрократическими оковами. Если не хватает своей экспертизы для таких перемен, стоит воспользоваться советом от тех, кто так делал и сможет предложить решения на основе релевантного опыта. А там уже и своих людей в HR прокачать.

👉🏻 Для этого надо менять и свой подход к работе с людьми, чтобы они могли и хотели работать лучше и оставаться дольше. Владельцам и ТОПам такого бизнеса необходимо быть примером того, что они хотели бы получить. Стоит скорректировать и отношение к HR-специалисту и его экспертизе. Только к сервисной функции, по практике, мало прислушиваются. Но если вы решили прокачивать экспертизу HR, то результатами такого апгрейда можно и нужно пользоваться 💯

☝🏻 Если всё делать по уму и с экспертным советом тех, кто это делал самостоятельно, то процессы в компании можно будет ускорить. Быстрее и с меньшими потерями пройти те шаги, на которых другие компании могут продолжительно буксовать.

Пройти их надо неизбежно, чтобы реально стать лучше, а не сменить только фасад, не подкреплённый сутью. Тогда и бизнес будет плодоносить на совсем другом уровне.

@PeopleManagementTech

#про_hr

#Серия_Роли_HR_в_компании

Мечты сбываются

Чего хочет обычный человек? Ничего не делать. Мало напрягаться, получать большой результат и “многаденег”.  Так даже получается, хотя далеко не у всех. В HR, кстати, можно дойти до весьма достойной позиции, уровня вознаграждения, да и вообще руками делать меньше.

Уверяю вас, эффект от такой “неручной” работы будет выше и ценнее для компании и авторитета самого HR-специалиста. Если он(а), конечно, профессионал в своём деле.

Стоит вспомнить одну хорошую цитату Стива Джобса: “Работать нужно не 12 часов в сутки, а головой!” 🧐

И тогда вполне можно вырасти до руководителя направления в HR, редкого и ценного эксперта или руководителя функции HR в компании — пути побывать ими всеми и дойти до крупной роли в масштабном бизнесе, влиять на многое и получать очень достойные деньги.

С чего начинает каждый HR-специалист в начале пути? С приобретения знаний и базовых навыков. С того, чтобы побыть “на посылках” и научиться у тех, кто опытнее. Ещё удобно черпать знания и идеи из дополнительных курсов у тех, кто точно знает толк в HR. Всё это можно делать довольно долго, лопатить кучу работы, копить опыт и навыки и стать крепким экспертом, но так и не вырасти дальше. Много раз такое видел 😕

А почему?

❗️Люди мыслят линейно, набирая экспертизу таким образом —  полагают, что чем больше, быстрее и аккуратнее они будут делать свою работу, тем больше будут расти их ценность и зарплата. До определённого уровня так и происходит. Компании с удовольствием пользуются их трудолюбием и вознаграждают соответственно. Но объем работы всё равно ограничивается масштабом компании, а часть её со временем автоматизируется. И чем дальше, тем успешнее. Это уровень исполнения кем-то принятых решений. Он нужен и важен, но таким людям не платят бесконечно много. Скорее, наоборот.

‼️Для того, чтобы стать экспертом другого уровня, выступать в других авторитетных ролях HR для компании или выйти на руководящую позицию, часто нужно ещё и другое. Не мыслить только выполнением поставленных задач. Пробить “стеклянный потолок” карьеры HR-специалист может только, если породнится с владельцем бизнеса начнет мыслить возможностями, проблемами и решениями. Для этого надо: 

👉🏻 Хорошо представлять себе “большую картину”, как работает компания, её экономика и как на неё влияет HR.

👉🏻 Как предлагать и реализовывать инициативы, которые дадут нужный большой эффект. 

Такие люди очень ценны и важны для компании — как эксперты или руководители, способные (помогать) строить направления в HR, думать наперёд и помогать компании двигаться к целям быстрее. К ним прислушиваются, с ними советуются, им платят весьма неплохие деньги. Потому что такие люди редки. А если они вырастут, их ручную работу вполне можно отдать подрастающим, чтобы они делали другие вещи и несли гораздо бОльшую пользу.

Сложная ли это работа? Да, конечно.

Но если у человека есть нужное понимание, знания и навыки, то такие сложные задачи его не ставят в тупик, а мотивируют. Это ж интереснейшие вещи, море возможностей и достойное вознаграждение. При этом не надо сидеть на рутинных операциях от рассвета до …следующего рассвета 😓

☝🏻 Каждый HR-специалист может в своей компании сделать неплохую карьеру, если будет мыслить в рамках “большой картины”. Этот подход я всегда развивал в людях, которые были у меня в командах. Давал им знания, инструменты и возможности себя реализовать. Теперь я это делаю в своём проекте уже для всех, кто хочет вырасти в экспертизе, карьере, доходе. 

HR напрямую влияет на работу бизнеса — как он зарабатывает и сколько тратит. Это основа “большой картины”, которую я буду рассказывать в новом курсе “HR — это деньги”. Отдельно ещё расскажу про детали на запуске курса. Stay tuned!

@PeopleManagementTech

#про_hr
#деньги
#большая_картина
#Серия_Модели_управления

Скупой платит дважды

Вчера говорили про перспективы роста HR-специалистов, сегодня посмотрим на то, как тема часто выглядит со стороны работодателей и денег. Расскажу вам подробности — тут есть «моментики». 

Стоимость HR-специалистов растёт с опытом и экспертизой и при переходах из роли в роль. Поговорим об окладах:

👉🏻 Сервисные роли обычно находятся в пределах 120К российских рублей при самом удачном раскладе. При этом надо сильно впахивать + работать на весьма богатую компанию. Большинство HR-специалистов, выполняющих линейные простые задачи, и/или дженералистов (универсальные спецы), получают в районе 60-80К рублей в месяц. Очень сильно зависит от индустрии, того, насколько "локализована" роль, где находится. То есть, может ли человек выполнять работу дистанционно или привязан к офису. Зависит еще от региона, где этот офис находится. Региональный фактор, правда, сглаживается уже.

👉🏻 Когда человек вырастает в уверенного эксперта, потолок может быть выше. В больших компаниях встречаются узкие специалисты, которые вполне могут до 250К рублей зарабатывать. Но в среднем около 150К рублей. 

👉🏻 На People partner (PP) разброс большой. Начинаются от 100К примерно, но вполне могут стоить как эксперты — до 150К. 

👉🏻 Когда речь идёт об HRBP, то тут ещё больше разброс. Но! Начинаются эти люди (с реальным опытом и хорошей головой) от 220К, дальше до 400К доходит. 

Спросите, столько же стоит целый HR директор?

👉🏻 Эти люди очень сильно по карте раскиданы — обычно от 250К (а бывает и ниже!) до 1+ млн. Рублей. В месяц.

❓Почему так происходит? 🫠

☝🏻 Крупный бизнес платит не смущаясь — щедро и стабильно. Но и спрашивает много. Там прямо надо быть реально Профессионалом, чтобы вытягивать задачи на своих плечах своей головой.

❗️Но чем меньше бизнес, тем картина противоречивее. С одной стороны, зарплаты и запросы сильно скромнее. С другой — названия должностей «подвержены инфляции». 

⚠️ Называется, например, человек HR директором, а по факту — просто руководитель подбора и кадрового администрирования. Который ещё и руками как линейный сотрудник работает. Для этого бизнеса он(а) — директор, но такой человек не справится в бизнесе покрупнее с задачами директорского уровня.

Другие роли так же могут не соответствовать своим названиям, если идти от крупного бизнеса к компаниям меньшего масштаба. 

‼️ И получается, что наполнение ролей и ожидания от них очень «размазываются» в зависимости от бизнеса. Нормальное такое явление, но иногда критически влияет на решения о найме и на последствия таких ошибочных решений. 

То есть: бизнес растёт, компании уже нужны экспертиза, знания и опыт, а не просто «найти-оформить». Но пока ещё наниматель не может сформулировать, что именно нужно и как проверить способности — нет такого опыта. Зато есть красивые книги, услышанные на конференциях чужие практики и мечты. И желание сэкономить. Вот, есть же дешевле, зачем (и за что) платить больше? 

⚠️ Тогда легко выбрать человека, который пообещает, но не сможет. Причём сам(а) свои реальные возможности будет искренне переоценивать. Ведь сравнивать особо не с чем (кроме личных представлений и амбиций). Уж сколько раз такое встречал 🫣

Потом, после проб и ошибок, потерянного времени и возможностей, не каждая компания снова решится на наём серьёзного человека в HR. И потенциал своих людей внутри отдела не сможет полностью использовать. Что уже говорить про упущенную выгоду!

Чтобы так не было, своих людей стоит прокачивать. Для поиска профессионалов под задачи, стоит пользоваться советами людей, точно понимающих, что и кто нужен бизнесу. И не экономить на будущем своей компании.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#деньги
#карьера

#Серия_Роли_HR_в_компании

HR и деньги

Давеча мы говорили про то, сколько стоит "завести" HR в компании. Специалистов, которые знают и умеют всё на свете могут взять на себя работу с другими людьми в компании. Теперь обсудим, сколько это будет стоить компании и сколько урожая принесёт. Сейчас расскажу “на пальцах”.

Примерно такое получается:

1️⃣ Оформлять и поддерживать все документы в порядке + считать зарплату может стоить компании от 10К в месяц — если компания совсем небольшая, а сервис на аутсорсе. 
(Здесь и далее у нас в российских рублях расчёты)

2️⃣ В компаниях от, скажем, 30 человек, уже сложно обходиться без своего HR-специалиста. Нужен универсальный человек (дженералист) за 60-80К в месяц.

3️⃣ Далее всё зависит от «движухи» в компании и её особенностей. Если потребности не сильно разноплановые и продвинутые, то можно ориентироваться на 1 условного человека в HR на 70-100 человек численности.
 
❓Почему «условного человека»?

👉🏻 Потому, что это уже, скорее всего, не универсальный специалист. Там уже специализация появляется, нужны эксперты и руководитель — не самые дешёвые люди. И средние 60-80К на человека превращаются в 100-120К.

👉🏻 Если потребности компании выше базовых, то легко вырасти в численности HR выше обозначенного ориентира. И средняя зарплата в месяц на человека тоже будет расти. Каждый бизнес наберёт по потребностям.

4️⃣ К самим людям добавятся всякие системы и инструменты, с которыми HR работает. Тут можно и бесплатными вещами обходиться, но ограниченно, до поры до времени. То есть компания малого бизнеса ещё может в “табличках” работать, а подрастёт — уже тяжко становится.

Чем лучше автоматизация, тем больше эффективность — можно меньшим количеством людей обойтись, хотя в HR это не так линейно, как в производстве. Инструмент можно за 5К в месяц найти, а можно и супер-систему за миллионы, когда бизнес очень крупный и решение нужно “промышленного масштаба”.

❓Уже много насчитали, да?

5️⃣ К этому добавятся всякие инвестиции в персонал и корп.культуру (в обещанном курсе про экономику HR подробно разбираем), но тут нормативов нет, каждый сам из меню "блюда” выбирает по своей ситуации.

Пора посчитать, что нам это принесёт. Если HR прямо хорошо и по-умному работает то:

✅ Экономию на текучке персонала.
Да, HR с этим помогает весьма неплохо за счёт системной работы с людьми и их жизненным циклом. Посудите сами: каждый потерянный человек, требующий замены, обойдётся компании в 3-6 своих месячных зарплат. И это ещё по скромным подсчётам! Если интересны детали — скажите, отдельно напишу про это. Не дайте уйти преждевременно хотя бы 10 людям, и пара пунктов из расходов выше уже “отобьётся”.

✅ Грамотно выстроенные процедуры найма и адаптации способны ускорить наём людей и вывод их на целевую продуктивность в 1,5 раза. Тут влияние на выручку компании нелинейное, но явно позитивное. При текучке в 15% (что очень нормально для многих компаний) примерно 3-5% к производительности прибавит.

✅ Дополнительный рост производительности в среднем до 10% на “ровном месте”, просто за счёт более системной и дисциплинированной работы с командами и людьми через HR-инструменты. (Их много, варианты есть на любой вкус и цвет)
Ещё пока без революций и масштабных внедрений: HR "просто" помог наладить трудовые будни, сделал работу прозрачнее и измеримее. Как много раз делали уже. Сколько в деньгах будет, если к выручке эти 10% добавить? У каждой компании по-разному, но нормально получается. Отбили все расходы на HR и в плюс вышли.

✅ Компании с высокововлечёнными людьми (рассказывал раньше про стату Гэллапа) зарабатывают на 23% больше, чем с невовлечёнными. Тоже неплохой прирост к выручке. И с этим тоже HR значительно помогает своей работой.

👉🏻 Уже позитива насчитали больше, чем расходов на HR и инициативы, а это ещё не всё, что подкованный HR компании принести может.

Правда, людей для работы с хорошим результатом нужно  готовить и прокачивать. Тогда от малоэффективного “найди-оформи” можно перейти к весьма полезной функции с приятным финансовым эффектом от хорошо проделанной работы.

@PeopleManagementTech

#про_hr
#деньги
#большая_картина

Дефицит дефицитов

Только недавно высказывал мысли, что экономика начала сама себя тормозить из-за отношения к людям, а тут новые ориентиры подошли. 

В статье на РБК цитата упомянута:

“Придется либо завозить рабочую силу, либо повышать производительность.”

❗️И это верно. Полностью с этим согласен, иначе уже довольно скоро экономике плохо придётся.

По первой части цитаты:
На рынке уже пару лет наблюдается интересный парадокс: людей и правда не хватает, а дорогих специалистов не особо хотят нанимать 🫤

При этом ищут и очень хотят, в основном (по степени убывания оптимизма):

‣ Трудолюбивых всезнаек и всеумеек без особых амбиций.

‣ Тех, кто готов хорошо и послушно выполнять рутинную работу.

‣ Хотя бы того, кто умеет работать и несильно вредить своими ошибками.

Все три категории за немного денег, конечно же. А платить больше, чем немного, пока не решаются.

Первые редки, как снег в Сахаре. Вторых больше, но за них конкуренция.
Третьих свободно можно найти, но в них надо вкладываться.

❓И что получается?

Правильно: дефицит, а деньги всё равно платить. Не людям, так в процессы вкладывать 💯

👉🏻 Есть люди, которые знают и умеют нужное, но часто по цене они выше психологического порога многих компаний. Хотя по опыту знаю, что деньги, потраченные на них, обычно быстро отбиваются за счёт того позитивного, что с их помощью случается в компании.

👉🏻 Боязнь платить больше новеньким, кстати, имеет вполне рациональное зерно: надо же с текущими недорогими (хоть и не самыми эффективными) сотрудниками что-то делать. Слухи о новых деньгах расползутся — надо будет либо поднимать им, либо менять их на более эффективных (а их ещё искать).

☝🏻И получается, что единственный быстрый способ увеличить количество готовых к работе людей — их “импорт” из других государств. Трудовые мигранты не будут очень нужными всезнайками и всеумейками. Зато у них вполне будет хватать мотивации быстро обучаться не самым высокотехнологичным операциям, нормально и ответственно выполнять свою работу и не проявлять много амбиций + они будут дешевле. 

⚠️ С ними, правда, тоже надо будет наладить нормально работу и процессы их адаптации, что потребует затрат, но окупится. Подтверждено практикой.

Вот тут компаниям могут помочь две вещи:

✅ Наладить системную работу с людьми с помощью профессиональной функции HR. Её можно относительно легко подточить под масштаб и потребности компании. Но этим надо целенаправленно заниматься и желательно не самим изобретать колесо и огонь, а воспользоваться уже накопленным опытом и советом экспертов. Тогда будет быстрее и эффективнее.

✅ Начать думать "чуть более инвестиционно”. Вкладываться в экспертизу своих людей и свободнее брать экспертов с рынка. Не выискивать только "молодых и голодных"; брать и тех, кто "уже с возрастом", но и с необходимым опытом и экспертизой. Очень часто оно позволяет ускорить работу и/или открыть доселе неизвестные возможности развития бизнеса.

И с тем, и с другим я компаниям и HRам помогал не раз – как в роли ответственного за HR-функцию, так и когда за советом обращались.

А что про про повышение производительности? Про вторую часть цитаты и реальную проблему производительности поговорим в следующем посте.

@PeopleManagementTech

#мнение
#большая_картина
#наём
#Серия_Распространенные_проблемы_бизнеса

Покорение высоты

Вчера поговорили про одну обозначенную на высоком уровне альтернативу, а сегодня про вторую — рост производительности.
И тут, из подтверждённого годами опыта, у меня тоже есть что сказать.

☝🏻Проблема повышения производительности труда была всегда — с начала времён стояла и будет стоять до конца этих времён. И она с каждым технологическим витком всё сложнее решается. Относительно простых решений типа палки-копалки, разделения труда, конвейера и тп. становится всё меньше. 

Перешли к сложным решениям: роботы, автоматизация, искусственный интеллект. Чем дальше в будущее, тем больше и быстрее появляются новые высокотехнологичные задачи, решение которых и правда повышает производительность. Но для их решения:

👉🏻 Нужны всё более и более высокотехнологичные люди. 

👉🏻 У этих людей должно быть желание уверенной походкой ходить в неизведанное и делать то, что никто не делал до тебя.

Модели управления командами тоже на месте не стоят, однако каждый раз натыкаются примерно на одно и то же. Серьёзно, видел это с завидной регулярностью.

Послушными конвейерами можно прекрасно управлять, исходя из постулатов теории X Макрегора. Почитайте на досуге, это интересно. 
Она прям знакома не понаслышке: чёткий контроль, дисциплина, люди-ресурсы. Многим это подходит, ведь сейчас уже не времена работорговли, и такие компании, по-своему, заботятся о своих сотрудниках. 

❗️Движение же вперёд, открытие нового, переходы на всякие новые уровни с двумя жизнями возможны на основе теории Y того же Макгрегора. Новые технологии ждут творческого подхода и нетривиальных идей. Рутинные технологические операции чем дальше, тем больше будет забирать на себя ИИ. Творческие умные команды, в которых люди могут брать на себя ответственность, работать и не бояться ошибаться в поиске решений, рулятся по-другому. При этом искусство управления тут требует бОльших (и во многом совсем других) навыков 💯

Проблема прорывной производительности начинается тогда, когда командой для Y-модели начинают рулить с подходом X-модели. 

❓Почему? 

Начинается такой конфликт управления с того, что владелец бизнеса или его ТОПы очень терпят, чтобы не “включить горяченькую” для стабилизации и масштабирования первых успехов. Творческий успех не всегда стабилен, он требует другого подхода для того, чтобы его сделать предсказуемым и воспроизводимым. У владельца и ТОПов надолго не хватает собственных навыков, знаний, умений и ресурсов, а чудесхочется. И быстро. Вот же, в соседней компании сделали же, чего вы спите? 🤯

Тогда включаются механизмы принуждения и “подкупа” — добротные надёжные кнут и пряник теории Х. У меня будет курс по структуре мотивации, в котором я популярно расскажу, почему так не работает. Точнее как: работает на коротком отрезке, но с длительными деструктивными последствиями для команды и компании в целом. Прогрессивная компания с большим потенциалом превращается в знакомые “галеры”, пусть и часто обитые бархатом и шелками 📉

Так вот, про рост производительности и его кратное усиление: 

Помимо роботов, которые эффективно рутину будут делать не за зарплату, а за электричество, нужны люди, которые их будут создавать и программировать. Которые будут в командах разрабатывать и реализовывать новые подходы и инструменты, делая работу ещё более производительной. 

‼️ Это сознательный эволюционный переход. Об этом ещё весьма практическая теория спиральной динамики говорит (расскажу об этом позже.) Надо менять методы и подходы, чтобы команды будущего не жили по законам прошлого. В этом сильно помогает прокачанная HR функция в компании. 

👉🏻 Такой переход надо не только спроектировать, его надо последовательно реализовывать и сопровождать одновременно на всех уровнях управления. С этим обычно не справляется только менеджмент, однако с помощью HR этот переход можно не просто провести, но и значительно ускорить. 

Это и компании обеспечит быстрое приближение желаемого будущего, и экономику в целом значительно простимулирует.

@PeopleManagementTech

#мнение
#эффективность
#управление
#Серия_Распространенные_проблемы_бизнеса

Простые рецепты адаптации 

Часто встречал мнение, что незачем сильно вкладываться в людей, пока они не прошли испытательный срок. Он же ещё не наш — зачем на него тратить силы и деньги? Вот станет «нашим», тогда все блага мира ему будут доступны. 

Понятная точка зрения, хотя я считаю, так делать не стоит. Почему? 

❗️А очень просто — с таким подходом вероятность того, что новый сотрудник быстро станет «нашим», сильно снижается. Не пропадает, конечно, но и притормаживать человек станет значительно. Да и люди с такой адаптации часто отваливаются. 

И только на выходном интервью становится понятно, что ерунда вышла. Там процессы кривые, тут руководитель "затупил", сям "бросили из лодки – учись плавать сам с крокодилами". Прямо сотни таких случаев встречал.

Так бы втянулся и работал бы человек долго и счастливо, помогли бы ему немного разобраться в хитросплетениях процессов. А тут взял и сказал, что ну его в этом буреломе пробираться без проводника. 

👉🏻 Даже самый экспертный эксперт в первые дни (и даже недели) не сможет развернуться во всю мощь ожидаемых от него талантов без посторонней помощи. Он тут новенький. 

Всё логично и просто — люди в своей компании могут долго вместе быть и привыкнуть, что особенности их компании не такие уж и особенные. Всё ж понятно, как шутили когда-то: «тут играем, тут не играем, там рыбу заворачивали». Новичку же сложно бывает сходу догадаться, что и как работает. А этот оголённый провод не трожь — он на Новый год. 

👉🏻 Не всегда надо сразу задаривать новых сотрудников всякими подарками и курсами, например. Внимание нужно, прежде всего. 

И нормальный вводный инструктаж, и справочная помощь. Хорошо бы еще, чтобы руководитель этого нового сотрудника не сразу все соки жал бы, а чаще и искренне интересовался у подчинённого, всё ли норм у него, нет ли сложностей. 

☝🏻 Это не ядерная физика и относительно дёшево. Зато эффект перекроет все самые смелые ожидания. 

Так, кстати, можно быстрее понять, проходит ли на самом деле человек испытательный срок, если уж только это волнует руководителей. В прямом искреннем контакте лучше видно. 

Я подробно рассказываю на одном из курсов, как правильно построить адаптацию и как не путать её с испытательным сроком. (Ещё одна распространённая беда.) как сделать так, чтобы люди быстрее  адаптировались и выходили на продуктивность. В этом и есть же смысл адаптации — раньше люди начинают выдавать ожидаемый результат 📈

Я считаю, не просто можно, а нужно учить HR и руководителей работать с новыми сотрудниками полноценно, тогда они будут достигать гораздо большего. И ещё пару позитивных финансовых эффектов для компании по ходу обеспечат.

@PeopleManagementTech

#адаптация
#карьера

#Серия_Адаптация_без_потерь

Просить или не просить

Обычно я про деньги компании размышляю, а тут есть хороший повод про деньги людей поговорить. Прошёл очередной опрос про отношение людей к зарплате — больше 1 000 человек высказались. Капля в море занятого в экономике населения, но выборка вполне репрезентативна.

Мой опыт говорит то же самое: повышение заработной платы — дело муторное, тяжёлое и для многих невозможное 😓

Разберёмся, почему так:

Результаты всех таких опросов укладываются в закон нормального распределения: одна четверть боится заикнуться о повышении ЗП, другая четверть активно об этом говорит руководителям. Посередине, как обычно, масса колеблющихся, раздумывающих и “лежащих в сторону цели” людей.

Допустим, человек считает себя недооцененным. Попросить больше денег — это нормально, если рынок и правда говорит, что пора. В противовес включаются сразу несколько факторов:

1️⃣ Личные “психологические тормоза” человека. Это прокомментирую позже отдельно, тема важная, так как:

25% россиян не решаются потребовать прибавку к зарплате из-за уверенности, что такая просьба в адрес руководства бесполезна.

2️⃣ Текущие рыночные условия — а сколько реально работа человека стоит, если он сейчас пойдёт смотреть вакансии.

3️⃣ Финансовые возможности и внутренние правила компании. На эти рифы напарывается множество просьб о повышении, даже если непосредственный руководитель тоже “за”. В крупных или государственных компаниях принятые политики, регламенты и сетки зарплат очень связывают руки. Они не учитывают индивидуальные особенности, могут запаздывать относительно рынка, но помогают управлять фондом оплаты труда.

4️⃣ “Психологические тормоза” со стороны компании. Да-да, вы не ослышались. Многие руководители и владельцы бизнеса очень неохотно идут навстречу людям, несмотря на объективную необходимость повышать зарплату. Я видел множество интересных аргументов с их стороны:

☛ "Это очень большие деньги!"
(Руководитель просто никогда не сверялся с рынком и действует в своей системе ценностей). 

☛ "У нас надо сначала показать себя!"
(Как будто до этого человек показывал кого-то другого). 

☛ "Чтобы зарабатывать больше, надо больше делать."
(Логично отчасти, но с рынком может расходиться + взять дополнительную нагрузку тоже не всегда можно/дадут). 

☛ "Петя лучше тебя, а стоит столько же или меньше."
(Говорится часто про себя, но в личную скромность Пети никто не заглядывает, иначе можно открыть второй ящик Пандоры). 

И ещё множество таких вещей…

👉🏻 Часть из них вытекает из собственного опыта человека, принимающего “зарплатное решение”. А часть основывается на его эмоциях и отношении к просящему.

Как мы видим по статистике, четверть людей просто забивает на этот вопрос и смиряется, продолжая страдать, но работать. Или могут в "партизанщину" удариться.

‼️Это всё ведёт к гарантированной потере эффективности! И в итоге потере самого человека 📉

Те, кто не смиряются, могут переместиться в число активных:

При этом почти столько же работающих граждан — 26% — начали переговоры о повышении оклада. Каждый третий участник опроса планирует подобные переговоры с руководством (32%). 

Как они ведут такие переговоры и добиваются своего, несмотря на сопротивление компании — поговорим дальше, там много интересного встречается.

@PeopleManagementTech

#деньги
#мнение

Конфа про HRTech

Никогда такого не было, и вот снова:

18 апреля с 11:00 до 15:00 пройдет онлайн-конференция “HRTech: автоматизация рекрутинга, онбординга, оффбординга и адаптации сотрудников”, куда меня пригласили в качестве одного из спикеров.

Буду рассказывать про то, что и как нужно автоматизировать в HR. И стоит ли 🙂 Как не столкнуться с типичными сложностями, в которые попадается почти каждая компания. И по каким критериям выбирать решение по автоматизации.

Под конец конференции обещается практическая дискуссия про ИИ: возможности и ограничения в HR, области применения.

Приходите, будет интересно!

(Не) время для дисконта

Сегодня подвезли новую стату — люди не готовы падать в зарплате при поиске работы. HH опросили  12 тыс. человек и выяснили, что:

Доля россиян, которые не готовы снизить зарплатные ожидания ради ускоренного поиска работы, за год выросла на 8 процентных пунктов, до рекордных 48%…

Ни разу не удивительно. Ранее я несколько раз писал про дефицит людей, захлёбывающийся наём и прочие прелести высококонкурентного рынка труда. Есть рынок работника, а есть рынок работодателя. И там, и там конкуренция, но есть нюансы. 🙂 

👉🏻 Рынок работника, когда мало людей, но много желающих их нанять. Конкурируют компании.

👉🏻 Рынок работодателя — это много людей и мало вакансий, с “конкурсом на место” повыше, чем в престижные ВУЗы страны. Конкурируют люди.

❗️И вы, может, удивитесь, но бывает в одной и той же сфере одновременно и рынок работника, и рынок работодателя.

Скажем, в ИТ: 

➡️ С одной стороны, нужны глубокие эксперты и сильные люди, но их мало. За ними бегают, ищут с собаками, торгуются и прибегают к инструментам чёрной магии, лишь бы заманить такого к себе на простаивающий без сильной экспертизы проект. Эти не готовы идти на уступки по зарплате и часто приходят на интервью уже с пачкой оферов.

➡️ При этом на рынке есть огромное количество начинающих кандидатов, которые решили “войти в АйТи” с помощью курсов “программирование за 3 месяца”. Они мало востребованы, и для них счастье, если компании хотя бы взглянут в их сторону. Таких на рынке на порядок больше, чем дефицитных экспертов. И такие кандидаты готовы резко падать по деньгам, только бы их куда-то взяли и дали возможность получить так необходимый им опыт и возможность вырасти в “настоящего специалиста”.

☝🏻 Тогда и наблюдается уникальный статистический феномен: в среднем рынок ровный или даже зарплаты падают малость, но при этом рынок работника и работодателя живут рядом и переплетаются в рамках одной и той же отрасли.

То же исследование НН говорит:

Наименее готовыми к более низкой зарплате оказались работники из сферы автомобильного бизнеса, закупок, добычи сырья, транспорта и логистики, а также строительства. Представители обслуживающего персонала и IT-специалисты, напротив, готовы на более низкую зарплату…

⚠️ Не покупайтесь на такого рода усреднения на больших цифрах. Смотрите дальше и глубже, иначе можно в один прекрасный момент построить стратегию найма, которая посыплется, как карточный домик.

@PeopleManagementTech

#деньги
#мнение

Лайфхаки роста

Буквально на днях обсуждали, что четверть людей готова разговаривать про повышение своей зарплаты, а ещё треть успешно об этом думает. Это совершенно нормальный процесс, если люди себя адекватно оценивают и заслуживают больше денег. Но часто бывает, что работодатель не очень хочет денег давать, хоть и надо. Тогда до смешного доходит. Сейчас я вам расскажу, как компаниям делать точно не надо.

Есть несколько подходов, которые позволяют работодателям сдерживать рост фонда оплаты труда:

👉🏻 Как решил владелец (ТОП менеджер), так и будет. Подход работает в авторитарных жёстких вертикальных структурах, где наверху абсолютная власть, а снизу все ходят и просят. Много, кто так живёт в малом и (иногда) среднем бизнесе. В подходе мало предсказуемости и прозрачности для “конечных пользователей” – сотрудникам реально неудобно. Обоснование повышения может потребоваться, может не потребоваться, если настроение у решающего человека хорошее, а может и не помочь, если настроение плохое. Зато просто и удобно для тех, кто наверху 👑

👉🏻 Правила повышения. В более крупных и системных структурах формируются регламенты, где зарплату можно менять раз в ХХ месяцев и не более, чем на YY%. Обычно это раз в год и не более 30% в самых героических случаях. Логика есть, подход полезный, дьявол же, как всегда, в деталях 😈 Обоснование тут требуется всегда и варьируется с точки зрения адекватности. Но если повышать не хотят, то и правила с обоснованиями не помогут. И ещё в такой подход имеет ряд ограничений – в него не укладываются внезапные необходимости, которые становятся исключениями (см. ниже).

👉🏻 Механизмы повышения. Обычно в совсем крупных компаниях есть действующие процедуры оценки и переоценки при переходе с грейда на грейд. Отлично работает, когда система выстроена и всё налажено. Очень прозрачно, очень предсказуемо, все процедуры сделаны с разной степенью бюрократизации и эффективности, но в больших структурах сильно помогает 🤓

Всё бы ничего, но системы и правила крупных компаний запаздывают 🫣 Особенно, когда внезапно конкуренты с оффером прискакали по душу самого дорогого сердцу специалиста — надо решать быстро, а маховик регламентов раскручивается медленно. Если идут на исключения из правил и создают прецедент, то правила теряют устойчивость и создают ненужное напряжение.

Или же эти правила / механизмы / системы выглядят для людей жуткими препонами 🧗🏻 Ну откровенно влом человеку сражаться с системой и проходить все эти оценки и переоценки. Тогда люди идут ва-банк — просто собеседуются в другие компании и приносят оффер, как туз из рукава. Тут уж компания либо шевелится и придумывает что-то, либо человек уходит. 

А есть ещё экстремальный вариант — люди просто увольняются и приходят наниматься вновь на ту же или чуть иную позицию. Что интересно, снаружи их часто берут дороже, так как компании всё равно надо. Сразу “в дамки”, хотя при этом обнуляются ряд преимуществ программ лояльности сотрудников, рассчитанных на “долгожительство” в компании и т.п.

☝🏻 По мне, неповоротливость больших структур часто выходит боком. Но это не повод ломать и крушить правила и системы.
HR и руководителям команд стоит работать проактивно и заранее смотреть на то, как растут люди и подращивать их по зарплате, когда они почти готовы. Тут лояльность будет расти вместе с деньгами людей. Но не случайно, а подконтрольно, предсказуемо и с гораздо лучшим финансовым эффектом для компании 💯

Я в подробностях буду рассказывать на наших курсах, как это делать. С примерами, практикой, за и против. Стоит попробовать, развидеть это невозможно. 

@PeopleManagementTech

#деньги
#карьера