Почему внутренний заказчик — это не клиент

Вот тут мы говорили, как выстраивать партнёрство внутри компании — грамотно и без лишних иллюзий. Но прежде чем договариваться, важно понимать, с кем вы имеете дело.

Потому что партнёр — это не клиент. Даже если он сам так себя пытается вести.
Кажется, что “внутренний заказчик” — звучит как “тот, кто просит, а ты исполняешь”. Формально — вроде бы всё так: запрос, решение, благодарность. Но на деле — нет.

Такая логика ломает систему и подменяет ответственность:

📌 Клиент платит деньги и вправе уйти.

📌 Внутренний заказчик — часть общей системы. Он не может “уйти”, а вы не можете “отказаться”. Вы вместе несёте последствия.

Но есть важный нюанс.

Внутренний заказчик может вести себя как клиент, если:
🔵 его зона интересов конкурирует с вашими (например, ресурсы, внимание руководства, приоритет проектов);
🔵он считает, что вы обязаны “обслуживать”, а не обсуждать;
🔵 он не разделяет с вами стратегический вектор и работает в своём контексте, часто тактически;
🔵 он не вовлечён в последствия реализации, но активно влияет на решения.

❗️ В такой конфигурации он заказывает, а вы “должны сделать”. Без уточнений, без диалога, без ответственности с его стороны. А потом, как в первом посте по теме — проекты тонут, а виноваты остаётесь вы.

Что с этим делать:

1️⃣ Расшифровывайте каждый запрос.
Не берите “как есть”. Уточняйте: что на самом деле стоит за задачей, какой результат ждут, для кого это важно.

2️⃣ Сверяйтесь с картой влияния и интересов.
Если вы видите, что этот “партнёр” продвигает инициативу в ущерб другим — это не всегда зло, это система. Но это повод выстраивать баланс, а не “бежать исполнять” и не входить в конфронтацию.

3️⃣ Создавайте поле общей ответственности.
Не “вы просили — мы сделали”, а “мы договорились вот об этом”. Это не про бумажки, а про ясность: кто за что отвечает, кто подписался под результатом.

4️⃣ Не бойтесь говорить “да, при условии…”.
Это зрелая позиция. “Да, если приоритет согласован”. “Да, если сняты риски с других процессов”. “Да, если цель не поменяется через неделю”.

5️⃣ Пересматривайте договорённости по мере изменений.
Многие конфликты возникают потому, что вы живёте по логике января, а партнёр — по реальности апреля. А формально у вас “всё согласовано”.

💡 Внутренний заказчик — не клиент.
Но если вы даёте ему играть эту роль — вы перестаёте быть партнёром. И оказываете себе медвежью услугу.

О том, как не оказаться в такой ситуации, читайте тут — там про выстраивание партнёрства на уровне системных шагов. А если довели до “тишины и переделок” — возвращайтесь сюда и считайте убытки.

❓Было полезно? Ставьте 🔥 и давайте обсуждать, у кого как.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Когда ожидания ломают систему, рушится вся конструкция

В любой рабочей ситуации у сторон есть ожидания. Не всегда проговорённые, но всегда действующие. И как только одна из сторон чувствует, что её ввели в заблуждение — система начинает сыпаться.

💡 Снизу: “мне пообещали, но передумали”

Частая история — сотруднику обещали: рост, новую роль, проект, пересмотр условий. А потом всё тихо сдвинули, переобулись или сделали вид, что “ничего не гарантировали”.

Это не просто про разочарование — это потеря доверия к системе. Потом оно проявится в срывах сроков, падении вовлечённости, формальном исполнении. Дело почти всегда не в одной зарплате — люди уходят, когда их обманули в ожиданиях.

Бывает начальники любят подразнить морковкой и поменять правила задним числом. Кажется, что сэкономили. А по факту — потеряли управляемость.

💡 Сверху: “мы ждали результата — а получили отмазки”

Нередко работает и в другую сторону. Руководитель вправе ожидать, что договорённости будут выполнены, KPI достигнуты, обещанное с сотрудником не нужно повторять по три раза. Он ждёт надёжности. А получает “не понял”, “не успел”, “приоритеты изменились”.

Разница лишь в том, что руководитель чаще называет это саботажем, а сотрудник — неоправданной перегрузкой или потерей смысла. Но суть одна: разрыв между ожиданием и реальностью. Если процесс не идёт, несмотря на формальные согласования — причина, скорее всего, здесь. То же самое и с KPI, и с мотивацией, и с вовлечённостью.

Управление — это не столько про контроль. Это про систему, в которой ожидания не подменяются иллюзиями. Если этого не происходит — начинаются сбои: KPI не выполняются, договорённости теряются, люди работают вразнос, а бизнес теряет предсказуемость.

И самое неприятное — вы это обычно не замечаете не сразу. А когда “ломается всё и внезапно”, уже поздно переклеивать таблички с KPI.

❓Ставьте 🔥, если согласны.

P.S.: Если наберём 30+ 🔥, будет продолжение про KPI. Что на самом деле стоит за “невыполнением”, и как понять, где сбой в системе, а где — в людях.

#эффективность #управление #Серия_про_КПЭ

@PeopleManagementTech

Бывает — бесполезно учиться. Что делать вместо этого?

В одном из прошлых постов мы говорили, что HR часто не видят смысла в своей работе — и это не про лень, а про систему. Этот пост — о том, что делать, если вы готовы расти. Ходить на курсы, учиться, брать всё новое. Но вокруг ничего не меняется, потому что это — среда, в которой вам вырасти не дадут.

Вы упёрлись не в потолок развития. Вы наткнулись на крышу — системную. А это принципиально разные вещи.

👉 Потолок — это про нехватку навыков, опыта, глубины. Его можно пробить — курсами, наставником, проектами.

👉 Крыша — это когда вы всё это уже сделали, но система не даёт двинуться дальше:
– отказ от делегирования,
– культ контроля, когда даже цвет шнурков нужно согласовать,
– структура без автономии, упирающаяся в собственника,
– имитация зрелости вместо реального роста.

Много, кто в это упирается и приходит к ощущению бессмысленности своей роли. Потому что знания и желания есть, а системная среда будто из другого времени.

Что с этим делать?

0️⃣ Можете покинуть компанию в пользу той, где крыша будет повыше. Но это “для слабаков”. Если такой опции нет — двигаемся дальше.

1️⃣ Выясните, где на самом деле принимаются решения.
Формальные должности ≠ реальные точки влияния. Без карты влияния любые попытки изменений будут вхолостую. Опасайтесь ловушек излишней клиентоориентированности.

2️⃣ Сверьте зрелость HR-функции и компании.
Может оказаться, что вы опережаете систему на несколько шагов. Это не повод останавливаться — но важно учитывать в HR-стратегии, если она у вас есть или вы начинаете её строить. Чтобы не тратить силы зря, а также не раздражать власть придержащих излишней инициативностью, настойчивостью и разговорами “на эйчарском”.

3️⃣ Поменяйте точку приложения усилий.
Не пытайтесь пробить систему лбом. Начинайте с тех процессов и людей, где у вас уже есть влияние. Можно поработать с проблемой "руководителей-мануальщиков". Смотрите только, чтобы не наступить “на хвост” вышестоящему, которому такой расклад может быть выгоден.

👆Эти шаги — только основа. Дальше можем разобрать, как диагностировать системные ограничения, не сжигая себя.

❓ Хотите продолжение? Ставьте 🔥 — 30+ откроют следующий пост на эту тему.

#про_hr #большая_картина #Серия_Понимание_бизнеса

@PeopleManagementTech

Подборка про эффективные отношения

Сегодня подборка для тех, кто хочет, чтобы идеи работали, а не утопали в молчании. О том, как строить отношения в компании так, чтобы они двигали дело — а не создавали ощущение езды “на велосипеде по песку”.

🔈 Почему ваши идеи не проходят — и кто за этим стоит. Кто на самом деле решает, что будет работать — даже если у него нет должности? О неформальных лидерах и том, как работать с влиянием, а не с регламентами.

🔈 Что будет, если не уметь работать с внутренними партнёрами и заказчиками. Можно быть крутым профи, но без партнёрства даже сильные идеи тонут. Разбираем, как не потерять проект из-за игнора, иллюзии согласия и тихого саботажа.

🔈 Как выстраивать партнёрство с внутренними заказчиками и партнёрами. Почему одни идеи поддерживают сразу, а другие встают колом? Пошаговая схема, как выстроить внутреннее партнёрство — без подхалимства, но с влиянием и результатом.

🔈 Почему внутренний заказчик — это не клиент. Когда коллеги начинают играть не свою роль, ваши проекты превращаются в игру без правил. О том, как сохранить влияние, ясность и контроль, даже если от вас ждут слепого исполнения.

Ну и на десерт две серии постов на смежные и важные темы:

⚡️#Серия_Сильные_руководители — Про то, кого реально стоит считать руководителем на своём месте, а кто пришёл числиться и отсиживать.

⚡️#Серия_Сильные_сотрудники — Кто такие эти “сильные люди” и как работать с реально сильными.

Если работа с людьми — хотя бы часть вашей сферы ответственности, этот дайджест даст нужный фрейм и пару рабочих решений. Читайте, вдохновляйтесь, возвращайтесь.

#эффективность #управление #дайджест

@PeopleManagementTech

Сегодня поделюсь мыслями на тему влияния. Как взять и начать делать, когда кажется, что не очень реально. Вот оно ⬇️

🎯 Формула катализатора: как стать человеком, который меняет всё вокруг

В химии катализатор — это вещество, которое ускоряет реакцию, оставаясь неизменным. В жизни катализатор — это человек, который запускает перемены везде, где появляется.

Катализаторы не спрашивают: "А можно ли мне изменить мир?" Они просто начинают. Шаг за шагов, незаметно, но неотвратимо. И если вы чувствуете в себе силы запускать перемены, попробуйте применить эти техники ⬇️

✅ Принцип одного процента
Улучшайте что-то на 1% каждый день. Это не революция, но — эволюция. Через год вы будете в 37 раз лучше. Окружающие заметят и захотят понять "как".

✅ Эффект ряби на воде
Ваши изменения могут вдохновить других. Станьте "живым примером":
▫️читаете книги → коллеги начинают спрашивать про рекомендации
▫️занимаетесь спортом → друзья записываются в зал
▫️говорите спокойно в конфликтах → команда в итоге перенимает стиль
Люди не слушают, что вы говорите. Они копируют, что вы делаете.

✅ Техника золотого ключика
Найдите одну "болевую точку" в вашем окружении и решите её. Креативно. Тихо. Эффективно.
Например, в офисе плохо обстоят дела с коммуникацией. Начните фиксировать еженедельные сводки достижений команды. Через месяц все будут ждать вашего дайджеста и начнут с большим вниманием относиться друг к другу.

✅ Техника правильных вопросов
Катализатор не даёт готовые ответы — он задаёт вопросы, которые заставляют думать:
▫️"А что, если мы попробуем наоборот?"
▫️"Как бы это сделал ребёнок?"
▫️"Что самое худшее может случиться?"
▫️"А если бы у нас было в 10 раз меньше времени?"
Этот метод расширяет границы и помогает взглянуть на ситуацию под другим углом.

✅ Эффект "Почему бы и нет?"
Когда другие говорят "Это невозможно", катализатор отвечает "А давайте проверим". Не агрессивно, а с искренним любопытством. В ваших силах превратить проблемы в задачи, жалобы — в идеи, конфликты — в дискуссии.
"У нас нет денег на проект" → "Отлично! Как сделать это без бюджета? Это будет интересный челлендж!"

Ваша искренняя увлечённость — самый мощный инструмент влияния. Люди тянутся к тем, кто горит идеями, а не к тем, кто жалуется на обстоятельства. Поэтому не ждите, пока все будут готовы к переменам — сделайте первый шаг сами, а остальные подтянутся.

❗️ Но прежде чем начать действовать, задайте себе вопрос: какие реакции вы запускаете — созидательные или разрушительные?

#вдохновение #фокус #эксперименты

Ваши 99 причин двигаться вперёд 🚀

Как ИИ убивает внутреннюю мотивацию…

…и плодит скуку. Попалась на глаза статья авторитетного издания, а в ней сплелась пачка исследований про то, насколько ИИ помогает человекам в работе. Выяснилось, что он не только помогает, но и наоборот.

При всей полезности, росте эффективности и продуктивности стоит обратить внимание на такие вещи:

Люди теряют до 11% внутренней мотивации при работе с ИИ.

ИИ на 20% увеличивает скуку на работе.

При этом люди, работающие без ИИ психологически стабильны. Исследователи объясняют это тем, что не все задачи можно отдать ИИ. Поэтому переключаясь на то, что нельзя скормить в LLM, люди с ИИ начинают грустнеть. А те, кто не знают о прелестях ИИ, продолжают ровно выдавать стране угля.

ИИ забирает на себя часть работы и высвобождает человека, но со временем это приводит к потере вовлечённости сотрудников. Типа отдал и забыл.

С другой стороны, люди теряют контроль, так как выхлопа ИИ от них уже не сильно зависит. Промптами можно подогнать, но всё равно это некая лотерея. А контроль — это важный элемент внутренней мотивации (например, по Self-Determination Theory — автономия, компетентность, принадлежность). Когда результат всё меньше зависит от тебя, вовлечённость падает.

Практические советы для компаний, как сие поправить, исследователи
предлагают незамысловатые:

1. Отдавать ИИ только подготовку полуфабрикатов, а конечный продукт ждём от человеков.
(Очевидно, но на практике многие отдают и финал. Результат — красивая ерунда, которую никто не проверил.)

2. Давать вовлекающие задачи, где ИИ не сможет помочь и надо будет думать самостоятельно.
(Если таких задач в целом нет, значит, бизнес уже работает в зоне, где автоматизация нужна срочно. И такая рабочая среда будет устаревать быстрее, чем вы можете себе это представить.)

3. Рассказать людям, как именно им ИИ помогает, чтобы вернуть чувство контроля.
(Прозрачность убирает страх "он меня заменит" и одновременно повышает качество работы с самим ИИ.)

4. Чередовать задачи, где надо работать с ИИ и где не надо. Чтобы весело и не заскучали.
(Казалось, массовик-затейник — это не про работу, но в некоторых коллективах надо именно так: помогать людям делать свою работу и расставлять приоритеты, когда сами не могут.)

5. Обучить сотрудников разумному использованию ИИ. Чтобы понимали, где на него положиться, а где лучше своими силами.

💡 Как по мне, то последний пункт самый актуальный и важный. Он про здравый смысл и зрелость. Не стоит за людей придумывать им развлечения-вовлечение. Надо ставить толковые задачи, исходя из мотиваторов человека, а он потом сам горы свернёт.

ИИ только начинает расцветать, впереди будет ещё много новых продуктивных историй. Но это не повод «свешивать ножки» и отдавать всё роботу. Если так можно сделать, то и человек не нужен — проще платить за электричество, чем зарплату.

❗️Это главный вызов всему прогрессивному человечеству: ИИ освободит творцов от рутины, а рутинных исполнителей от занимаемого места, если они вовремя не сообразят перейти на новый уровень рутины полезности для компании.

❓ Что думаете? Ставьте 🔥, если согласны. Ну или жгите в комментах.

#иишница #управление #эффективность

@PeopleManagementTech

HR, который считает – это мастхэв 🚀

HR давно перестал быть просто "тем, кто нанимает и увольняет". Но если этот самый HR приходит к топам с красивыми словами вместо цифр, его/её вряд ли будут воспринимать всерьёз. И, чтобы это изменить, важно растить в себе понимание бизнеса и уметь работать с разными метриками.

Как раз об этом задумались коллеги из K-Team, с которыми мы как-то вместе делали вебинар. Они поделились со мной идеей – 27 августа в Москве собрать на мастермайнд небольшую группу HR-директоров. Это не лекция и не тренинг, а живая работа над кейсами, обмен опытом и жёсткий фокус на практику. Без воды, без теорий “из учебников” – только то, что работает здесь и сейчас.

В программе:

🔵Как считать ROI HR-инициатив так, чтобы даже самый скептичный руководитель удовлетворенно кивнул и согласовал бюджет
🔵Какие метрики реально двигают HR-бренд вперед, а какие – просто красивые графики в отчётах
🔵Почему фраза «Мы увеличили прибыль на X%» повышает успех HR-инициатив

💡 Если вы готовы к честному разговору с коллегами и хотите прокачать HR-стратегию в цифрах, подробности здесь.

Точки входа и выхода из директивного режима управления

Здесь мы с вами обсуждали, что директивный стиль управления — это не такой архаизм, как кажется. Часто ассоциируется с криками, ультиматумами и железной рукой, но это, скорее, присуще стилю компании, а мы с вами про вынужденную реакцию на обстоятельства. Особенно, если вы рулите Y или Z командой (кликаем на буквы, чтобы почитать, о чём это).

❗️Тут важно не пропустить две точки: когда войти и когда выйти.

Кейс

Компания готовила запуск нового сервиса для крупного клиента. До финальной даты оставалось мало времени, но:
• многие задачи по-прежнему стояли «в работе» без движения,
• важные проблемы не решались по нескольку дней,
• команда спорила о деталях и не могла договориться,
• клиент уже выразил недовольство и начал готовить претензию.

Как вы понимаете, впереди маячила неустойка, и накрывался следующий этап проекта.

Не будем погружаться в подробности, почему проектный менеджер проспал и запустил ситуацию, но пришлось вмешаться сверху.

Точка входа

Руководитель перешёл в жёсткий режим, потому что:
1️⃣ Риск срыва сроков стал более, чем реальным.
2️⃣ Согласования занимали больше времени, чем исправление ошибок.
3️⃣ Каждый день промедления стоил дороже возможных недочётов.

Что он сделал

🔵 Остановил все задачи, не влияющие на запуск ➡️ Сконцентрировал ресурсы на коротком пути к реализации.
🔵 Назначил ответственного за каждую нерешённую проблему ➡️ Убрал неясность, добавил чёткости, с кого спрашивать.
🔵 Включился в короткие ежедневные встречи только по критическим вопросам ➡️ Задал ритм и отмёл всё, что не должно быть в фокусе.
🔵 Все решения принимались им единолично и сразу, без дополнительных согласований ➡️ Взял на себя ответственность и убрал точки простоя.

Вскоре основные проблемы были устранены, сервис запущен в срок.

Точка выхода

Из жёсткого режима вышли, когда:
1️⃣ Задачи начали выполняться без постоянных напоминаний.
2️⃣ Команда снова предлагала решения, а не тонула в спорах или ждала указаний.
3️⃣ Сроки по ключевым задачам выдерживались стабильно.

Как не пропустить обе точки?
Вот вам небольшой чек-лист:

3 сигнала на вход

🔵Риск для бизнеса стал выше допустимого уровня.
🔵Демократия превращается в хаос и замедляет выполнение задач.
🔵Долгие обсуждения и согласования мешают действовать.

3 сигнала на выход

🔵Работа движется стабильно без пристального контроля.
🔵“Пошла” инициатива снизу (если вы не передавили команду).
🔵Выполнение ключевых задач идёт по плану.

❓А в вашей практике был момент, когда директивный режим держали слишком долго — и чего это стоило бизнесу?

P.S.: Хотите разобраться с мягким директивным стилем и последствиями долгого пребывания в директивном управлении? Накидайте 🔥. Будет больше 30 огоньков, продолжу тему.

#управление #эффективность #Серия_Модели_управления

@PeopleManagementTech

Дружба с боссом — смешать, но не взбалтывать?

С 2022 года доля дружеских отношений с руководителем выросла с 19% до 24% (рассказывает нам исследование от СуперДжоб).

Интересное: 42% опрошенных уверены, что это плюс для работы. Но 35% говорит обратное.

На старте дружба с боссом даёт ощущение безопасности: можно пошутить, пожаловаться без страха, договориться «по-человечески». Но со временем в таких отношениях часто появляется перекос: одни начинают ждать поблажек, другие — использовать близость, чтобы продавить своё. Знакомо?

Чаще всего всё рушится в двух случаях:

🔵 когда приходится жёстко требовать от друга-коллеги результат, и он это принимает как личное предательство;
🔵 когда дружба с боссом превращает вас в «своих» и «чужих», и команда начинает раскалываться (см. «Сильный руководитель не даёт системе ломаться изнутри»).

Есть и обратная история: дружба может выдержать и повышение, и конфликт — если обе стороны умеют развести в стороны личные отношения и работу. Но это скорее исключение, чем правило.

А вот типичные сценарии, как дружба рушится и как её можно спасти.

Как рушится:

1️⃣ Повышение — и резкий разворот ролей.
Вчера вы жаловались друг другу на боссов, а сегодня один из вас сам стал этим боссом и уже не может всё “разрулить по-старому”.

2️⃣ Поблажки и “своим” больше можно.
Команда видит, что друг босса получает, например, мягче обратную связь и больше прощений. Недовольство копится — команда разваливается.

3️⃣ Личное вместо работы.
Обсуждение задач и законные требования превращаются в личные обиды, а критику воспринимают как “предал”.

Такие сюжеты (довольно частые на практике) система переваривает плохо. Немногие могут справиться с двойственной позицией друга и босса одновременно. А бизнесу нужна именно система, чтобы успешный результат стабильно воспроизводился.

Но если уж дружбе быть, то что из очевидного стоит делать:

📍 Договориться на берегу.
Чётко проговорить, что в рабочих вопросах вы действуете как руководитель и подчинённый, а личное остаётся за скобками.

📍 Публично одинаковые правила.
Даже если внутри боссу тяжело, снаружи ему необходимо одинаково быть требовательным ко всем.

📍 Разделять каналы общения.
Личное — в мессенджерах и вечерами/выходными, рабочее — в рабочих чатах и на встречах.

❓Как у вас с дружбой на работе? А вы смогли бы дружить с тем, кто подписывает вам премию?

Напишите в комментариях под постом.

#управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Подборка постов про сильных руководителей

Кумиры управления, двигатели прогресса или назначенные “начальники” — кто нас окружает?
Пробежался по серии постов, которые писал на эту тему. Получился мощный дайджест — он поможет разобраться:

🔘Руководители — тоже люди, и на первый взгляд, такие же, как все. Про исследование предпочтений ТОПов и про то, насколько им чуждо человеческое… Или нет.

🔘Что отличает руководителя от “начальника”? Подборка признаков, по которым не спутаешь одно с другим — девять ключевых отличий.

🔘Руководитель без ответственности и навыков — это просто человек с правами доступа. Про чётко очерченные сферы, за которые отвечает настоящий руководитель и в снег, и в зной, и в дождик проливной. Что бы вам где ни говорили.

🔘Амбиции и лидерство — это не одно и тоже, и многие продолжают путать. Смешать, но не взбалтывать. Почему это не одно и то же, и как отличить одно от другого — по исследованию из Стэнфорда.

🔘Лидерство — понять и/или простить? Главные выводы из Happy Leadership Report 2025: погружаемся в ожидания от лидеров и их отличия от просто руководителей.

🔘Опасный руководитель — тот, кто “не трогает” лидеров. Как и зачем создают “византийщину” в компании. И как на самом деле нужно работать с сильными сотрудниками.

🔘Глупая ошибка руководителя — бояться сильных людей.
Честные вопросы для самопроверки по классике плохого управления командами.

🔘Договориться — не проблема. Проблема — не сломать.
Сильные люди — не подарок судьбы, на Феррари надо тоже уметь ездить. Четыре проблемы и три рекомендации.

🔘Сильных людей не теряют сразу — их теряют по чуть-чуть. Хотите успешными и проверенными действиями… развалить свою команду? Разбираем, как сохранить связь с ключевыми людьми.

🔘Руководитель как причина убытков — или роста. Данные Gallup: как руководители влияют на продуктивность и прибыль. Три пункта, на которые обратить внимание.

🔘Ломать — не строить. Чем отличаются подходы break и fix. Что и почему в проведении изменений заслуженно “выходит из моды”.

🔘Сильный руководитель — это не тот, кого назначили. Разбираем, как проверить свою ценность для компании и не оказаться "лишним звеном" в кризис. Чек-лист “на вылет”.

🔘ИИ оценил руководителей — дёшево и точно. Почему робот “знает лучше” на голых цифрах. Опасная картина для неготовых к правде руководителей.

🔘Самые главные ошибки, которые совершают сильные. Пять пунктов, которыми выстлана дорога от сильного руководителя к причине всех бед.

🔘Дорогой исполнитель. Как определить, что вы на самом деле не руководитель? Несколько пунктов, которые покажут, что вы прикладываете усилия не туда.

🔘Мышление линейного эксперта: перепрошивка. Бывший специалист никак не станет руководителем? Точка, где 70% застревают навсегда. Готов спорить, что вы не хотите тормозить.

Такая получилась #Серия_Сильные_руководители. И это не конец — будет продолжение.

❓А вы все эти посты читали?

🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

КПЭ не выполняются. Кто виноват?

Если в компании срывается выполнение ключевых показателей эффективности, сразу хочется найти виноватых — почти всегда внизу. Потому, что за выполнение каждого КПЭ кто-то отвечает. Причины срывов разные, но есть типичные случаи, когда причина не в людях. И не в “плохой мотивации”.

Причина — в том, как эти КПЭ были заданы.

1️⃣ КПЭ = зеркало процесса. А не фантазия про рост
КПЭ применимы только в одном случае — если описывают устоявшийся процесс.
Если процесса нет — метрики не работают.
Вы не можете измерять стабильность в хаосе, как не можете построить график без осей координат.

2️⃣ Невыполнимые КПЭ — не вызов, а ловушка
Бизнес часто ставит KPI как вызов: “надо прыгнуть выше головы” и “пора быть амбициознее”.
Но если метрика недостижима в текущей реальности — это не про амбиции, это про обесценивание текущей работы. И команда это считывает.
Слишком высокие КПЭ без реальных инструментов = имитация роста.
Всё выглядит “как у лидеров рынка”, но в результате — выгорание и отстранение.

3️⃣ Метрика без обеспечения = манипуляция
Очень часто метрика не подкреплена ресурсами и возможностями:
– Нет людей или оснащения
– Полномочия формальны
– Влияния на смежников — ноль
Зато потом спрашивают: “Почему не сделал(а)?”
Оценка — не всегда про результат. Когда результата формально нет, важно смотреть не на итог, а на маршрут: что дал, как шёл, на что опирался. И что ему “в дорогу” дали.
Если КПЭ не учитывают имеющиеся реальные возможности их достижения, они становятся кнутом.

Что делать, если КПЭ срываются

✅ Разберите: есть ли процесс, который КПЭ якобы оценивают.

✅ Спросите себя: может ли человек влиять на результат? Или он “отвечает за то, что не контролирует”?

✅ Перепроверьте: менялись ли вводные по ходу — сроки, приоритеты, состав команды.

✅ Уточните, вшиты ли КПЭ в ритм управления или просто висят в табличке для премирования.

💡 Если KPI срываются не у одного человека, а по всей компании — это не “люди не те”, это система не даёт результат.
И вот тогда должна начинаться настоящая работа над ошибками.

P.S.: Следующий пост на тему — про “саботаж” и как отличить его от усталости системы. Ставьте 🔥, если тема актуальна, 30+ включает продолжение.

#эффективность #управление #Серия_про_КПЭ

@PeopleManagementTech

HR-апгрейд без паралича процессов

Малый и средний бизнес часто хочет “как у больших”: грейды, KPI, корпоративное обучение и очень системный наём. На практике это превращается в “бюрократический гипс”: процессы тонут в согласованиях, HR — в отчётности, а бизнес — в пробуксовке. Знакомо?

💡 Но если есть необходимость, апгрейд HR можно делать иначе — так, чтобы функция реально ускоряла работу, а не тормозила.

1️⃣ Смотрите на пользу, а не на моду.
Внедряйте то, что закрывает конкретную боль бизнеса.
Например: есть проблема с адаптацией → проверьте, на чём валится и сделайте, например, простой чек-лист входа и контроля. А не сразу платформу с курсами.

2️⃣ Минимизируйте бюрократию.
Каждый новый процесс должен быть понятным и лёгким.
Не регламент на 40 страниц, а один листик с рабочими принципам.
Не три уровня согласования, а одна точка ответственности.
Тут главное — не увлечься минимизацией и не попортить внутреннюю работу.

3️⃣ Сопоставьте потребности до масштаба компании.
Нет смысла строить сложную HR-аналитику, если у вас 50 человек.
Достаточно понимать текучесть, причины увольнений и базовую статистику по найму.

4️⃣ Добавляйте по шагам.
Не вводите всё сразу.
Проверяйте: что сработало → закрепите → переходите на следующий шаг. Если сразу всё навалить, люди не справятся — им ещё свою работу делать надо.

Мини-чек-лист: не перебарщиваете ли вы с системностью?

🔵 У вас есть процессы, о которых сотрудники говорят: “Зачем это вообще нужно?”
🔵 На согласования уходит больше времени, чем на саму работу.
🔵 HR готовит больше отчётности, чем реально помогает бизнесу.
🔵 Вы тратите время на заполнение таблиц/систем, которые никто потом не анализирует.
🔵 Новые правила появились, но результата от них вы не видите.

⬆️Если отметили хотя бы два пункта — скорее всего, системность уже начала мешать больше, чем помогать.

❔А что в вашей компании сейчас занимает больше времени: работа или согласования?
Напишите в комментариях под постом. Ну и накидайте 🔥, если хотите продолжения.

#про_hr #эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Как скупое лидерство убивает вашу команду

Мы тут с вами разбирали сильных руководителей. А ещё знаете, что от них часто требуют? Быть бережливыми. То есть руководить, будучи добрым и щедрым, легко, но ресурсы небесконечны. Поэтому владельцу бизнеса критически важно, чтобы руководитель не разбазаривал ресурсы.

Давайте определимся:
Бережливость = дисциплина ради долгосрочных целей и достаточности ресурсов. Скупость = (бес)сознательное лишение ресурсов при их наличии, без понимания цели развития, просто для минимизации бюджета и невозможности принять ответственность. Второе всегда с вредом для людей.

Вот тут есть интересное исследование про то, как бережливое руководство может убить всё вообще, если эта бережливость возведена в культ. Как это проявляется?

Достаточно поджимать выплаты людям, экономить на оборудовании рабочих мест, снижать до скупердяйских лимиты на командировочные — вариантов много. Такой руководитель нигде не нарушит закон, будет принимать решения в рамках политик, но системно просадит продуктивность и подточит долгосрочную лояльность людей.

Почему так происходит:

👉 Людям не всё равно, где, на чём и с чем работать. Рабочая среда — это не просто производственные помещения. Это часть жизни сотрудников — увесистая часть, которую они тратят на компанию в обмен на вознаграждение.

👉 Вознаграждение должно быть субъективно справедливым. То есть сотрудник должен понимать, что ему платят нормально за его/её усилия. Подмена обещанных материальных стимулов нематериальными влияет очень негативно. Или если оклад не поднимают до рынка месяцами, несмотря на вполне себе прямые намёки.

👉 Условия труда — особенно, когда это дополнительная нагрузка для людей, должны быть адекватными ситуации и рыночным практикам. Никто не будет ездить по производственной необходимости в другие города, когда жить придётся в шалаше, а ехать на собаках.

⬆️ Всё это ведёт к просадке удовлетворённости от работы у команды, а потом и к недовольству, потере энтузиазма и полураспаду. Незаметно, шаг за шагом “бережливый” руководитель превращается в скупого рыцаря, за которым уже никто не хочет идти на баррикады.

💡 Системные последствия неприятны: люди видят, что усилие ≠ вознаграждение; падает чувство контроля, справедливости и самоэффективность. Тормозятся личные инициативы, растёт риск выгорания. Затем не за горами и уход.

Знакомая ситуация? Конечно, есть лимиты или правила компании, которые кто-то забыл обновить три года назад. Но для руководителя важно вовремя понимать, что о команде надо позаботиться и что-то изменить, а не прикрываться просроченным документом.

❓ Согласны? Ставьте 🔥, порассуждаем тут дальше, если наберём 30+ огоньков. И поделюсь чек-листом про скупость и бережливость.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Как сделать так, чтобы работа стала частью образа жизни, а не помехой

Здесь мы уже говорили: чтобы сотрудник остался, ему должно быть с вами по пути. Не просто по задачам, а по ритму, логике жизни, смыслу. Это не про «удержание», а про узнавание себя в компании.

Самое важное решается на старте — в точке входа человека в компанию. Когда он(а) не находит себя в процессе — дальше не спасают ни бренды, ни бонусы.

💡 Вписать человека в компанию — значит вписаться в его образ жизни.
Именно в таком порядке.

Ниже — пост на эту тему от коллег.
Сохраняю сюда, чтобы не пересказывать ⬇️