Конфа про HRTech

Никогда такого не было, и вот снова:

18 апреля с 11:00 до 15:00 пройдет онлайн-конференция “HRTech: автоматизация рекрутинга, онбординга, оффбординга и адаптации сотрудников”, куда меня пригласили в качестве одного из спикеров.

Буду рассказывать про то, что и как нужно автоматизировать в HR. И стоит ли 🙂 Как не столкнуться с типичными сложностями, в которые попадается почти каждая компания. И по каким критериям выбирать решение по автоматизации.

Под конец конференции обещается практическая дискуссия про ИИ: возможности и ограничения в HR, области применения.

Приходите, будет интересно!

(Не) время для дисконта

Сегодня подвезли новую стату — люди не готовы падать в зарплате при поиске работы. HH опросили  12 тыс. человек и выяснили, что:

Доля россиян, которые не готовы снизить зарплатные ожидания ради ускоренного поиска работы, за год выросла на 8 процентных пунктов, до рекордных 48%…

Ни разу не удивительно. Ранее я несколько раз писал про дефицит людей, захлёбывающийся наём и прочие прелести высококонкурентного рынка труда. Есть рынок работника, а есть рынок работодателя. И там, и там конкуренция, но есть нюансы. 🙂 

👉🏻 Рынок работника, когда мало людей, но много желающих их нанять. Конкурируют компании.

👉🏻 Рынок работодателя — это много людей и мало вакансий, с “конкурсом на место” повыше, чем в престижные ВУЗы страны. Конкурируют люди.

❗️И вы, может, удивитесь, но бывает в одной и той же сфере одновременно и рынок работника, и рынок работодателя.

Скажем, в ИТ: 

➡️ С одной стороны, нужны глубокие эксперты и сильные люди, но их мало. За ними бегают, ищут с собаками, торгуются и прибегают к инструментам чёрной магии, лишь бы заманить такого к себе на простаивающий без сильной экспертизы проект. Эти не готовы идти на уступки по зарплате и часто приходят на интервью уже с пачкой оферов.

➡️ При этом на рынке есть огромное количество начинающих кандидатов, которые решили “войти в АйТи” с помощью курсов “программирование за 3 месяца”. Они мало востребованы, и для них счастье, если компании хотя бы взглянут в их сторону. Таких на рынке на порядок больше, чем дефицитных экспертов. И такие кандидаты готовы резко падать по деньгам, только бы их куда-то взяли и дали возможность получить так необходимый им опыт и возможность вырасти в “настоящего специалиста”.

☝🏻 Тогда и наблюдается уникальный статистический феномен: в среднем рынок ровный или даже зарплаты падают малость, но при этом рынок работника и работодателя живут рядом и переплетаются в рамках одной и той же отрасли.

То же исследование НН говорит:

Наименее готовыми к более низкой зарплате оказались работники из сферы автомобильного бизнеса, закупок, добычи сырья, транспорта и логистики, а также строительства. Представители обслуживающего персонала и IT-специалисты, напротив, готовы на более низкую зарплату…

⚠️ Не покупайтесь на такого рода усреднения на больших цифрах. Смотрите дальше и глубже, иначе можно в один прекрасный момент построить стратегию найма, которая посыплется, как карточный домик.

@PeopleManagementTech

#деньги
#мнение

Лайфхаки роста

Буквально на днях обсуждали, что четверть людей готова разговаривать про повышение своей зарплаты, а ещё треть успешно об этом думает. Это совершенно нормальный процесс, если люди себя адекватно оценивают и заслуживают больше денег. Но часто бывает, что работодатель не очень хочет денег давать, хоть и надо. Тогда до смешного доходит. Сейчас я вам расскажу, как компаниям делать точно не надо.

Есть несколько подходов, которые позволяют работодателям сдерживать рост фонда оплаты труда:

👉🏻 Как решил владелец (ТОП менеджер), так и будет. Подход работает в авторитарных жёстких вертикальных структурах, где наверху абсолютная власть, а снизу все ходят и просят. Много, кто так живёт в малом и (иногда) среднем бизнесе. В подходе мало предсказуемости и прозрачности для “конечных пользователей” – сотрудникам реально неудобно. Обоснование повышения может потребоваться, может не потребоваться, если настроение у решающего человека хорошее, а может и не помочь, если настроение плохое. Зато просто и удобно для тех, кто наверху 👑

👉🏻 Правила повышения. В более крупных и системных структурах формируются регламенты, где зарплату можно менять раз в ХХ месяцев и не более, чем на YY%. Обычно это раз в год и не более 30% в самых героических случаях. Логика есть, подход полезный, дьявол же, как всегда, в деталях 😈 Обоснование тут требуется всегда и варьируется с точки зрения адекватности. Но если повышать не хотят, то и правила с обоснованиями не помогут. И ещё в такой подход имеет ряд ограничений – в него не укладываются внезапные необходимости, которые становятся исключениями (см. ниже).

👉🏻 Механизмы повышения. Обычно в совсем крупных компаниях есть действующие процедуры оценки и переоценки при переходе с грейда на грейд. Отлично работает, когда система выстроена и всё налажено. Очень прозрачно, очень предсказуемо, все процедуры сделаны с разной степенью бюрократизации и эффективности, но в больших структурах сильно помогает 🤓

Всё бы ничего, но системы и правила крупных компаний запаздывают 🫣 Особенно, когда внезапно конкуренты с оффером прискакали по душу самого дорогого сердцу специалиста — надо решать быстро, а маховик регламентов раскручивается медленно. Если идут на исключения из правил и создают прецедент, то правила теряют устойчивость и создают ненужное напряжение.

Или же эти правила / механизмы / системы выглядят для людей жуткими препонами 🧗🏻 Ну откровенно влом человеку сражаться с системой и проходить все эти оценки и переоценки. Тогда люди идут ва-банк — просто собеседуются в другие компании и приносят оффер, как туз из рукава. Тут уж компания либо шевелится и придумывает что-то, либо человек уходит. 

А есть ещё экстремальный вариант — люди просто увольняются и приходят наниматься вновь на ту же или чуть иную позицию. Что интересно, снаружи их часто берут дороже, так как компании всё равно надо. Сразу “в дамки”, хотя при этом обнуляются ряд преимуществ программ лояльности сотрудников, рассчитанных на “долгожительство” в компании и т.п.

☝🏻 По мне, неповоротливость больших структур часто выходит боком. Но это не повод ломать и крушить правила и системы.
HR и руководителям команд стоит работать проактивно и заранее смотреть на то, как растут люди и подращивать их по зарплате, когда они почти готовы. Тут лояльность будет расти вместе с деньгами людей. Но не случайно, а подконтрольно, предсказуемо и с гораздо лучшим финансовым эффектом для компании 💯

Я в подробностях буду рассказывать на наших курсах, как это делать. С примерами, практикой, за и против. Стоит попробовать, развидеть это невозможно. 

@PeopleManagementTech

#деньги
#карьера

Куда гребут галеры

По "просьбам телезрителей” поговорим об управлении командами. Моделей таких много, часто противоречащих друг другу, однако в некоторых случаях они могут сочетаться и дополнять. При неумелом их сочетании и применении в компаниях разыгрываются древнегреческие трагедии, но иногда можно и на комедию напороться. Смешно, правда, только со стороны смотреть, а не участвовать. Ранее я уже касался вскользь этого вопроса, но давайте немного подробнее — это важно.

Долгие века люди жили в определённой парадигме принуждения коллектива к труду. Рабовладельческий строй до сих пор отдаётся отголосками в коридорах управления, хотя работорговля давно уже вне закона. В более цивилизованном виде этот подход сформулировал Дуглас Макгрегор и назвал его Теория X. В чём суть:

👉🏻 Подчинённые изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать этого.

👉🏻 У подчинённых нет жажды признания и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 

👉🏻 Большинство подчинённых нуждаются в постоянном строгом контроле и принуждении и даже в запугивании наказаниями.

👉🏻 Больше всего подчинённые хотят защищённости и безопасности, при этом у них, как правило, относительно небольшие амбиции. 

👉🏻 На этом фоне внутренняя политика организации определятся её руководством, ни о чем не советуясь с персоналом.

Узнали? Кажется, под данное описание подходит большая часть вполне себе современных и часто высокотехнологичных компаний 🫣

☝🏻 Эта система и правда хороша для управления там, где люди — простые ресурсы, которые не обладают уникальными навыками и знаниями и быстро заменимы. Эдакое “приложение к станку XIX века” с поправкой на рост требований к работникам и технологии. 

Конвейеры с быстрым обучением и вводом в роль так нормально управляются. Когда людям нужно продать себя за деньги и не отвечать особо за то, что они делают — работает хорошо. Управляемость у таких моделей чёткая, авторитарная и иерархическая. Масштабируется система ещё лучше — ведь надо только нагнать народ, который готов трудиться, получать свою зарплату (обычно относительно небольшую) и не жужжать.

Наряду с преимуществами такая модель имеет ряд ограничений:

1️⃣ Низкий творческий потенциал: люди подчиняются приказам и редко что-то улучшают и изобретают. Творчество из-под палки вообще не очень активно работает. "Крепостные творцы и художники" были, но их единицы.

2️⃣ Пониженная инициатива и предпринимательство: система просто не допускает отклонений от заданных параметров, для инициативы нужны мнение и воля, которые подавляются.

3️⃣ Коллективная безответственность: каждый ответственен только за свой маленький участок работы, а то, что рядом его/её не волнует.

4️⃣ Большая зависимость от управленческой вертикали: сбои в контрольных точках (того или иного руководителя) ведут к масштабированию ошибки.

5️⃣ Большая зависимость от системы контроля: не посмотрел за подчинёнными, они сачканули или налажали.

В общем, если в компании всё технологически налажено, руководители подобраны, лояльны и молодцы, контроль вездесущ и эффективен, а персонал нужен послушный, то такая модель вполне себе подойдёт. Глядя на ограничения, можно смело выстраивать себе такое и с уверенностью идти в светлое будущее, концентрируя ответственность и инициативу на самом верху🤴🏻

⚠️ Проблемы начинаются тогда, когда от такой системы хотят инициативы, предпринимательства и ответственности. Вы удивитесь, но это настолько распространённое явление, что впору вакцинироваться и создавать коллективный иммунитет.  Но об этом в следующих постах.

@PeopleManagementTech

#Серия_Модели_управления

<<<

Переход в новую парадигму управления, которая даст реальный скачок в возможностях и продуктивности сделать можно. Главное — точно понять, что оно конкретному бизнесу нужно, для него применимо. А далее можно эволюционировать.

❗️На эти переходы влияет множество факторов. В частности, закономерности спиральной динамики (отдельно поговорим об этом). А ещё последовательность шагов, честность в оценках прогресса и готовность иначе смотреть на многие привычные вещи. Звучит несложно, на первый взгляд, но на эти рифы напарывалось много прекрасных команд и компаний, которые решали “срезать на поворотах”.

На мой взгляд, тут не надо пытаться обхитрить мироздание, ускориться можно только в случае, если воспользоваться экспертизой уже делавших такое дело людей. В результате можно получить коллектив, который не только продуктивнее “галер”, но и способен на автономную работу, может справляться с неизвестными пока ещё проблемами и задачами. Игра стоит свеч 💯

@PeopleManagementTech

#управление

М=Ж?

Отвлечёмся ненадолго от управленческих моделей и поговорим о свежей новости про равенство полов. Бытует мнение, что мужчинам платят в среднем на 15% больше, чем женщинам — таких исследований можно много нагуглить. Я никогда не видел их реального проявления и считаю, что такие штуки, в основном, в далёком прошлом. Зато есть другие стереотипы, которые удивляют своей архаичностью, но не исчезают, несмотря на научно-технический прогресс и попытки колонизации Солнечной системы 😓

В министерских кругах решили, что сделали достаточно для того, чтобы мужской и женский труд оплачивался одинаково. Минтруда наконец решил малость по-другому посчитать, и получилось торжество равноправия:

Разница в зарплатах мужчин и женщин в России объясняется сложностью и условиями труда, а не полом, уверяют в Минтруде. Положение женщин позволяет говорить о гендерном равенстве на рынке труда, утверждают в министерстве…

Вот оно! Платят по-разному, но за разную работу. Поэтому хоть женский пол и меньше зарабатывает в среднем, зато теперь понятно, почему. И я скажу вам, что с этим полностью согласен.

Мои личные многолетние наблюдения говорят о том, что на одних и тех же позициях нет дискриминации никакой — оба пола получают одинаковые деньги. А некоторые женщины могут 100500 очков вперёд ещё дать и быть успешнее среднего мужчины. Так было во всех компаниях, в которых я работал и/или выстраивал работу HR и других функций. 

❗️Но есть один момент — не на всякую позицию возьмут женщину. Да-да, вы прочитали правильно 🫠 Конечно же, мы говорим только о тех позициях, на которые женщина может претендовать.

Не все “суровые мужские коллективы” готовы принимать в свои ряды “слабый пол”. И они не моряки какие или полярники, которые в изоляции пребывают по бездне дней. Например, команда разработчиков. С трудом они сдвигаются с этой позиции, если вообще. Мои разговоры с нанимающими менеджерами (серьёзными, глубоко профессиональными людьми) сводились к тому, что они бы рады, но команда не примет. 

☝🏻И что интересно, многие готовы продолжать героически страдать от нехватки рук и голов при наличии кандидатов женского пола, но упорно искать на борт “мальчиков”. Побороть сие можно только волевым усилием или глубокой и длинной работой с командой (и личными загонами её участников). Но надо ли оно компании? Конфликтовать со сработанной командой не все готовы. Каждого к психологу не отправишь, да и дорого оно, а выхлоп сомнителен даже в среднесрочной перспективе. Так что вкладываются в такое не все компании, и скорее, меняться предстоит обществу в целом.

@PeopleManagementTech

#мнение

Почему сошли с ума зарплаты в ИТ

Сегодня поговорили с коллегами из Job4Top Media на тему "перекосов" в зарплатах внутри ИТ и что с ними делать.

Актуальная тема, да и есть свои нюансы:

👉🏻 С одной стороны, квалифицированных, сильных и экспертных людей в ИТ дефицит. Спрос многократно превышает предложение, так как растёт он намного быстрее, чем количество специалистов. У экспертов зарплата хоть и перестала расти сумасшедшими темпами, но стоят они по-прежнему дорого. 

👉🏻 С другой стороны, когда зарплаты в ИТ начали расти, как на дрожжах, в отрасль пошло огромное количество людей. Переквалифицировались, учились, проходили всякие курсы. В итоге на рынке сейчас переизбыток новичков, которые дешевеют и дешевеют, поскольку рынку нужны специалисты хотя бы среднего уровня.

В среднем статистика говорит, что ИТ-отрасль начала “дешеветь”, но это в среднем — как раз за счёт новичков. За экспертов компании всё так же готовы поторговаться. При этом часто их деньги могут быть вполне сравнимы с деньгами их руководителей и даже превышать их.
Взрывоопасная ситуация. Как справляться — разобрали в материале.

И рекомендую на сам канал посмотреть — интересно. Коллеги решили приоткрыть завесу российского executive search: разбор HR-кейсов, аналитика, «выжимки» по главным деловым событиям и многое другое.
Пишут кратко, интересно, по делу.

@PeopleManagementTech

#деньги #мнение #партнёрка

Автоматизация HR

Практически в каждом курсе мы затрагиваем такую вещь как автоматизация процессов. Тут единственно правильного решения быть не может — каждый отталкивается от потребностей, возможностей, да и банально желания 🙃

Для тех, кто этот шаг делает, выбор автоматизации становится не самым простым решением. От него зависит реально много в работе HR. И чем крупнее компания, тем это решение важнее и сложнее. Но выход есть — недавно я выступал на HR-конференции с темой "Выбор решений для автоматизации HR-процессов".

Конференция была не про весь жизненный цикл сотрудника, поэтому я там коснулся, в основном, стадий входа-выхода. На личном опыте разобрали экономику вопроса, типичные сложности, критерии — всё самое важное. Рекомендую посмотреть.

👉🏻 Запись выступления уже доступна на нашем канале (да, мы завели себе канал в ютубе 🎥)

А дальше я думаю, сделаю отдельный курс, где подробно разберём вопросы автоматизации — как и кому надо, а кому вообще нет.

#конференции

@PeopleManagementTech

Рубрикатор

Постов уже так много, что я решил завести навигацию 🙂 

#адаптация — как грамотно внедрять новых людей в компанию / команду и выводить их на целевую продуктивность

#анонс — анонсы новых курсов и других полезных и важных вещей

#большая_картина – как работает экономика компании и HR и как фокусироваться на главном. Важно для всех, кто не хочет застревать на начальных и линейных позициях. 

#внутриком — про эффективные внутренние коммуникации (практика, рекомендации, за и против...)

#дайджест – обзоры важного и интересного, что произошло у нас в канале за последнее время

#деньги – тонкие и не очень вопросы про деньги компании и сотрудников

#жизненный_цикл — основа основ для эффективной работы с сотрудниками, детали, особенности и возможности

#иишница — всё про искуственный интеллект и его пользу для продуктивности (и не только)

#карьера – как строится карьера в HR и как расти быстрее

#команда — про взаимодействие с командой и внутри 

#коммуникации – подходы и практика построения эффективного общения людей в компании и компании с людьми

#конференции — выступления на конференциях

#курсы — всё про наши курсы для HR и не только

#личный_опыт — реальные истории из корпоративной жизни — достижения, провалы, казусы и неожиданные находки

#мнение — авторский комментарий на интересные новости, факты и события

#мотивация — какая бывает мотивация и как она работает.

#на_досуге — книги, фильмы и прочее, что поможет отдохнуть с пользой и вдохновиться на новое

#наём — всё про поиск новых сотрудников и особенности процесса

#обратная_связь — все премудрости эффективного диалога между людьми

#оценка — инструменты оценки сотрудников — зачем, кому и как их использовать

#партнёрка — совместные кампании с коллегами из других каналов

#психология — психологические моменты в работе HR

#плюшки — про реально работающие пакеты льгот и привилегий для сотрудников

#про_hr — всё про функцию HR и людей в ней

#развитие — зачем, кого и как развивать

#управление — управление командами и людьми, соединяем теорию с практикой

#финансы — особенности управления финансами HR и бюджетирования

#цифры – метрики, показатели эффективности и личный опыт с конкретными результатами

#эффективность — как работать эффективнее и продуктивнее, советы, рекомендации, практика

#hr_бренд — особенности работы с брендом работодателя и EVP

#hr_инструменты – все про эффективное применение HR-инструментов, за и против

Серии постов

#Серия_Роли_HR_в_компании — Для чего на деле нужна функция HR бизнесу, а где она в тягость и во вред.

#Серия_Модели_управления — Как в реальности управляются команды и компании и как проваливаются успешные модели.

#Серия_Выгорание — Есть ли такой феномен на самом деле? Что делать, чтобы избежать?

#Серия_Адаптация_без_потерь — Как работает адаптация, чтобы новые люди быстрее выходили на продуктивность и меньше терялись по пути.

#Серия_Распространенные_проблемы_бизнеса — с чем в реальности сталкивается бизнес? Как решить эти проблемы с помощью HR (и можно ли)?

#Серия_Методики_оценки — Как (не)адекватно оценивать людей и эффективность? Какие методики работают?

#Серия_Эффективная_работа — Как грамотно выстроить работу команды, чтобы она "давала стране угля"? Всем ли подходит удаленка? И другие вопросы эффективной работы людей и команд.

#Серия_Жизненный_цикл — Как эффективно работать с людьми и обеспечивать максимум продуктивности на каждом этапе их работы в компании.

#Серия_долгосрочная_мотивация — Как работать с сотрудниками втолкую, чтобы они хотели оставаться и двигаться с компанией, а не уходить.

#Серия_Ошибки_найма — Сколько и почему так дорого стоит нанять не того человека. И как это исправить.

#Серия_Сильные_сотрудники — Кто такие сильные сотрудники, а кто под них маскируется. И как не перепутать.

#Серия_Сильные_руководители — Чем отличается настоящий руководитель от "диспетчера задач". И как он способствует продуктивности команды.

#Серия_сильная_команда — Как группу людей превратить в продуктивную команду. Особенности, ошибки и возможности.

Эволюция модели управления

Мы уже обсудили с вами теорию X и теорию Y, которые совершенно по-разному предлагают работать с командами и управлять ими. Очевидно, на этом не закончились буквы латинского алфавита, как и развитие моделей управления.
Сегодня расскажу о теории Z, которая на данный момент является целевой моделью для многих компаний.

Интересная и практичная модель, она, на мой взгляд, ещё лучше работает в долгосрочной перспективе. Однако и реализуется сложнее. Не у всех хватает терпения дождаться результатов, опять люди часто пытаются срезать углы в ущерб будущему 🙃

Сейчас всё разберём. 

Макгрегор не успел “допилить” теорию Z, за него работу доделал его последователь Уильям Оучи. Он подробно изучал практику работы японских компаний в послевоенный период и вынес оттуда много полезного. В итоге получился некий гибрид из теорий X и Y. Её эффективность в целом выше, так как руководители опираются на структуру, основанную на человеческих отношениях 📈

Что лежит в основе теории Z:

👉🏻 Груп­по­вое при­ня­тие ре­ше­ний. То есть команда профессионалов лучше и многограннее видит проблемы и цели и качественнее вырабатывает решения. И несёт потом коллективную ответственность за это решение.

👉🏻 От­вет­ст­вен­ность за ре­зуль­тат. Сам сделал, сам отвечаешь, не ждёшь, когда тебя ткнут, а обеспечиваешь качество.

👉🏻 Про­зрач­ная сис­те­ма кон­тро­ля. Все видят цели и КПЭ всех и прогресс по ним, открытые дэшборды с показателями.

👉🏻 Соз­да­ние са­мо­обу­чаю­щей­ся ор­гани­за­ции. Люди в компании понимают, чего им не хватает для выполнения текущих и будущих задач и формируют треки развития.

👉🏻 Ди­на­мич­ное раз­ви­тие карь­е­ры. Карьера каждого — не трамвай, идущий по рельсам. Эти рельсы оперативно перекладываются в зависимости от обстоятельств и изменившегося контекста.

👉🏻 Ис­поль­зо­ва­ние со­ци­аль­но-пси­хо­ло­гических ме­то­дов управ­ле­ния. Ведь именно такими методами управляются коллективы не под принуждением.

👉🏻 Силь­ный и ком­пе­тент­ный сред­ний уро­вень управ­ле­ния. На нём держится вся модель, так как невозможно поддерживать централизованно столько точек контроля и влияния на команды без автономных и квалифицированных руководителей на местах.

👉🏻 На­ли­чие ре­зер­ва управ­ленческих кад­ров. Потому, что они критически важны для функционирования модели.

Узнали знакомые пункты из HR-стратегий компаний на рынке? Вооот! Отсюда ноги растут.

Теперь про интересные особенности, которые многие компании упускают. Теория Z подразумевает, что:

1️⃣ Руководитель заботится о каждом сотруднике как о человеке в целом. Т.е. он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень заработной платы и условий, но и заботиться о качестве его жизни. Модель вовлечённости Гэллапа (дальше поговорим о ней) подтверждает это 40+ летним сроком использования в разных организациях. 

2️⃣ Работник заинтересован в своём будущем не меньше, чем его руководитель. Поэтому привлечение сотрудников к коллективному процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя. Только подготовленный руководитель в это умеет, обратите внимание ‼️

3️⃣ Свою заинтересованность в сотруднике компания демонстрирует путем долгосрочного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности. Даже, когда направление, в котором работал человек, закрывается, его не наружу сразу, а ищут применение внутри 👐🏻

4️⃣ Все решения зависят напрямую от информированности команды и готовности поддержать это решение. То есть всё работает, если коммуникации в компании реально выстроенные на всех уровнях.

⚠️ Звучит разумно, человечно, но задирает планку требований к готовности конкретной компании и её управленческой вертикали. Да и к сотрудникам тоже, если честно.

Это про суть теории Z, её особенности. Про сложности с внедрением в следующем посте >>>

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

<<<

Очевидные сложности с внедрением теории Z:

👉🏻 Мало подготовленных руководителей + готовить их надо не формальным прохождением курсов, а реальной практикой применения.

👉🏻 Мало ответственных сотрудников, которые в такую модель готовы вписаться сами и не эксплуатировать систему потребительским образом. Особенно, когда на рынке дефицит экспертизы и приходится часто закрывать глаза на культурное несоответствие кандидатов.

👉🏻 Недовыстроенные коммуникации, порождающие кривотолки, обрывочность и недоинформированность сотрудников, разрушают внутреннее взаимодействие. Много сил уходит на синхронизацию.

👉🏻 Нетерпение собственников и ТОП-менеджеров бизнеса, которые хотят сразу “в дамки”, формально введя какие-то изменения в компании “высочайшим указом”. Это ж не картридж переставить, люди так не меняются мгновенно. Процесс культурных перемен всегда обладает инерцией.

‼️ На эти сложности часто забивают ради ускорения номинального прогресса и громких результатов. Поэтому выстраиваемая в компании модель управления тоже часто носит характер Потёмкинской деревни.

Если выстраивать по уму, тут HR работает на всех парах, причём в совсем не базовых ролях “найди-оформи-сделай хорошо”, а в более сложных. Руководителей надо поддерживать не просто бодрящим словом и разгрузкой по задачам, а ещё и экспертизой. Вырабатывать у них практические навыки управления командами в рамках теории Z. И конечно же, дать время на перестроение, а не жать по результатам одновременно. Часто хотят сразу и на ёлку влезть и не поцарапаться. 

☝🏻 Для перехода к управлению на основе теории Z у компании и её управленческой верхушки должно быть очень чёткое понимание курса и наличие ресурсов на трансформацию. В таких моделях управления без качественного перестроения HR-функции уже обойтись нельзя — не вытянет структура перемен. Чтобы это сделать, надо работать с людьми, которые не Потёмкинские деревни строили, а реально работающие системы в разном бизнесе. Теория Z не только для крупных, она и бизнесу меньшего масштаба вполне по силам 💯

@PeopleManagementTech

#управление

Как не надо мешать модели

Все модели управления, которые мы тут обсуждали, по-своему хороши. И точно так же по-своему они не подходят в очень многих случаях, какими бы привлекательными ни казались. Разберём некоторые типичные провалы в попытке натянуть сову на глобус управления командами:

Жёсткие авторитарно-управляемые компании, работающие в рамках теории X, часто утыкаются в предел возможностей. То есть знакомое уже отточено годами, работает хорошо, но сумасшедших порывов производительности команда не демонстрирует. Или не хочет “ходить туда, не знаю куда” в поисках решения новых и незнакомых задач 🫤

Тогда пытаются подсмотреть что-то у компаний, которые работают в других парадигмах, внедрить у себя. Удивительно, но люди с радостью принимают блага и свободы, но почему-то абсолютно не понимают, чего от них хотят взамен. Многие вообще теряются, от ответственности бегают. А потом всё скатывается обратно в “иксы” и работает по накатанной, но время бывает упущено. И даже былой уровень продуктивности приходится догонять и восстанавливать. Бизнесу от этого плохо.

Я такое несколько раз видел и полагаю, вы тоже. Почему так выходит?

‼️Сотрудники в теории Х часто не приучены творить и смело высказывать альтернативные “политике партии” идеи. Более того, обычно они стремятся сократить сферу своей ответственности — небезопасно выбираться за её пределы. Они в большой степени работают исполнителями, а не “вершителями”, посему прекрасно следуют приказам и инструкциям, но к новым направлениям им подступаться очень трудно. 

☝🏻 Дай волю, убери привычные стимулы (в своём большинстве негативные), добавь неизвестности в результате работы — и всё, человек потерян и сбит с толку. Переход всей компании из Х в другие модели управления требует глубокой подготовки, времени на перестроение и нехилых усилий со стороны управленческой вертикали. Надо ли оно бизнесу? Далеко не всегда.

👉🏻 Проблемы производительности таких компаний легче решаются автоматизацией вместе с упрощением технологических процессов и снижением ручного труда. А новые решения неизвестных проблем лучше аутсорсить и нанимать внешнюю экспертизу с последующим сопровождаемым внедрением. Тогда не так будет травматично и более привычно. И производительность будет расти, а не падать 💯

(Продолжение следует)

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Как ещё не надо мешать модели

Вчера говорили, как жёсткую авторитарную компанию люди пытаются мгновенно трансформировать в демократичную творческую среду. Так себе получается. Не менее эпично выглядит попытка запихнуть в рамки теории X команды, которые живут по другим моделям — Y,Z и прочим производным от них. Я лично такое тоже не считаю правильным, но встречается оно сплошь и рядом с одинаковыми последствиями 🫠

👉🏻 Такое случается, когда большая компания хочет, например, прирасти резко в экспертности и покупает целое направление или другую (часто технологическую) компанию. Большая компания управляется старыми добрыми и надёжными X-методами, а новое приобретение как раз в другой парадигме существует. 

👉🏻 Ещё бывают случаи, когда в Y-, Z- и т.п. команду нанимают эффективного менеджера из X-компаний без оглядки на его методы руководства и совместимость. Просто потому, что его подходы и заявленные результаты предыдущей работы номинально подошли собственнику бизнеса или ТОПу, а команда по какой-то причине требует взбодрения и повышения продуктивности.

Что получается? Правильно — очередной коллапс.

‼️ Команда, непривычная к жёстким директивным методам, кнуту и отдалённому (пока ещё) прянику, сначала замирает. Может даже краткосрочно показать всплеск заинтересованности и активности (не факт, что эффективности), а потом начинает распадаться. В зависимости от степени своей активности, лояльности компании и востребованности на рынке, члены команды начинают конфликтовать с менеджером и/или уходить. Самых ценных, конечно, пытаются удерживать, тратят на это много сил, часто безуспешно.

Тут два исхода возможны:

1️⃣ Довольно быстро можно пройти точку невозврата. Но если заметить вовремя, что происходит непоправимое, включиться, команду можно спасти. Управленческими решениями и личным авторитетом придётся разруливать кризис и почти всегда убирать этого “эффективного управленца” подальше от коллапсирующей команды. Потом прилагать усилия к восстановлению и поиску нового руководителя, который больше совместим с целями бизнеса и моделью управления.

2️⃣ Если эти перемены задумывалось изначально — ок. Команда в итоге набирается новая под новые методы управления, но возможности и потенциал у неё будут уже другие. 

☝🏻В обоих вариантах теряется время на “полураспад” и переборку команды или на реабилитационные процедуры. Период тут сильно зависит от многих факторов и контекста конкретной компании, но это всегда долго. Всё это время продуктивность будет далека от желаемого.

❗️Решаются такие вопросы с сильным вовлечением “заказчика” перемен и обязательной поддержкой HR. Так можно избежать изначально ошибочного выбора, поддержать перемены, сохранить хорошую связь с командой и т.п. И главное — сохранить или увеличить продуктивность или сократить период “просадки”.

Комбинация инструментов тоже зависит от контекста и конкретики, но такие вещи делаются, как много раз было в моём личном опыте.

А дальше мы с вами поговорим, где и как противоречащие модели можно удачно сочетать. Stay tuned!

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Карьерные парадоксы

Никогда не разделял стремления мотивировать людей названиями позиций. Иногда оно и правда помогает успокаивать волнующихся по поводу задежавшегося повышения людей, которым особо платить денег не хочется. Но по большей части оно вредит.

Как-то мы с вами проходились по деньгам на позиции HR директора. А тут у коллег по цеху иллюстрацию увидел — прямо как описывал 🤪

Причём сами же компании страдать от этого начинают. Потому что сколько мёд ни говори, во рту сладко не становится. Через какое-то время забывают, зачем человека так назвали, и начинают спрашивать с него, как с полнофункционального директора 🫣

А он(а) предложить ничего толком не может. Зато умеет организовывать подбор до какой-то степени. Или самостоятельно поискать кандидатов.

☝🏻И полон рынок потом таких HR директоров, которые ни комплексно картину не видят, ни в других направлениях HR не разбираются.

Я к чему это? Людям самим не стоит гнаться за должностью, если они на неё объективно не тянут. Потом про каждую строчку в резюме надо будет рассказывать будущим работодателям. И рассказ этот будет вызывать не восторг, а недоумение.

@PeopleManagementTech

#карьера

Не стоим на месте

Теперь требования к джунам такие, что раньше у мидлов были.

Эту фразу я прочитал только что на просторах телеграма. 

А ведь и правда! Что вчера казалось чудом, сегодня уже норма, а завтра без этого непонятно, как дышать. В спорте так, в технологическом прогрессе, в любой профессии. И HR не исключение 🤔

Это раньше HR-специалист мог не разбираться в бизнесе, в котором работает. Сказали — сделал, дали задание — нанял, оформил. Передумали — уволил. По пути оценку провёл, корпоратив устроил. Зачем погружаться, если всё скажут и так?

❗️А сейчас не сделать карьеру, не понимая, что происходит и как оно работает.

В малом самобытном бизнесе довольно часто встречается непонимание, зачем нужен HR, что это за нахлебник такой. А в среднем и тем более крупном бизнесе руководителей команд учили, подтягивали, готовили к новым вызовам. И они уже очень многое хотят от HR. Не всё еще могут и хотят делать сами из того, что им положено, но зато от HR точно знают, чего требовать. Что интересно — просто исполнительный, но невникающий специалист больше не котируется на позициях выше линейных и рядовых 😎

⚡️Да, бывают ещё позиции “HR-директор (рекрутер)”, но в прогрессивном и интересном бизнесе не получится развиваться “пассажиром”. Обязательно нужно и инициативы генерить, и решения нетривиальных вопросов предлагать, и вообще искрить глубоким пониманием экономических связей между действиями HR и результатами бизнеса. Многие ли на такое сегодня способны?

Почитать-погуглить особо не получается, так как на практику приземлять потом как-то прочитанное надо, а оно не всегда ложится и адаптируется успешно. В общем непросто идти HRу в ногу со временем. Зато чтобы помочь коллегам по цеху мы сделали пару интересных курсов:

👉🏻 Первый “HR — это деньги”, он как раз про то, как связаны HR и бизнес, как фокусироваться на главном и нести существенную пользу компании, поднимая свой авторитет как HR-специалиста.

👉🏻 Второй “Как измерить HR” — про метрики, основы HR-аналитики и особенности их применения в компаниях разного масштаба и зрелости. Без этого вообще невозможно измеримую пользу нести компании.

Сейчас пока тизер, а официально ленточку перегрызём уже совсем скоро — доделываем последние технические моменты. Будет интересно и полезно. Следите за каналом, “ранним пташкам” будет подарок 🎁

@PeopleManagementTech

#про_hr #карьера

Смешать, но не взбалтывать

Недавно говорили о том, как не стоит смешивать модели управления, а сейчас расскажу, как стоит их комбинировать. Да, теории X, Y, Z и производные никак не сочетаются и не взаимозаменяются без потерь на одной и той же команде. Но если компания достаточно крупная, отдельных команд в ней уже несколько. В каждой из них может быть свой вариант модели управления, если они увязаны общими ценностями и принципами работы компании. При этом надо понимать, что жёсткость модели X смягчается при комбинировании с “демократичными” моделями.

👉🏻 То есть в одной команде построен конвейер по теории X, который чётко и дисциплинированно отрабатывает фиксированные задачи в рамках выстроенных уже процессов. Сюда хорошо ложатся массовые и процессно-ориентированные подразделения (линейный персонал технического рода, рабочие, многие продавцы, поддержка, часть административных функций и т.п.) Не значит, что для них используется только эта модель управления, однако им она часто подходит.

👉🏻 При этом в другой команде, которая занимается разработкой, исследованиями, неповторяющимися творческими задачами и т.п., гораздо более эффективны модели по теориям Y, Z и т.п. Они будут вполне нормально работать, взаимодействуя с “иксовыми" командами на уровне выстроенных общих процессов. 

⚠️ Конечно же, есть и обратная сторона медали — ограничения и требования к тому, как этого "тянитолкая" собрать и успешно развивать. Об этом дальше.

Далее >>>

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

<<< Начало

При комбинировании разных видов управленческих моделей нужно иметь в виду несколько вещей:

1️⃣ Доминирующая модель управления должна быть “из демократичных”, то есть “иксовые” подходы будут локализованы до отдельных команд и их младшего менеджмента. Наоборот оно устойчиво не работает.

2️⃣ Контраст в управлении командами будет сильно бросаться в глаза. Это точно нужно компенсировать общими ценностями, прозрачностью внутренних процессов и функционала подразделений, подходами к льготам и привилегиям. Иначе весьма вероятны раскол и “вспышки классовой ненависти”.

3️⃣ Особое внимание необходимо уделять внутренним коммуникациям — системным и межкомандным. Целеполагание, общий информационный контекст и координация должны быть на очень высоком уровне, чтобы подразделения в компании не играли в “лебедь, рак и щука”.

4️⃣ Важна единая, оформленная и управляемая (а не стихийная) корпоративная культура, толерантная к непротиворечащим субкультурам команд. Она склеит разные и непохожие друг на друга модели в единый организм.

Конструкция реально рабочая, требует хорошего уровня подготовки менеджеров и сильной HR функции — такие примеры в моей практике есть, и они успешны. Успешны потому, что реально не забивают на 4 пункта выше, а используют их в работе и соответственно корректируют ожидания и инициативы 💯

В общем, тут всё давно придумано и опробовано — можно брать и делать. А для начала проще обратиться за советом или поизучать тему с теми, кто её знает не понаслышке.

@PeopleManagementTech

#управление

Про 45+ и стереотипы

Почему работодатели любят брать молодых, а к людям 45+ относятся с подозрением? Не все, конечно, но много. 

Больше 40% людей, по «импортной» стате, так или иначе сталкиваются со стереотипами и отсеиваются как кандидаты. В пределах РФ та же история, по моим субъективным наблюдениям и живым свидетельствам 🫠

Позиция порой оправданная, но я считаю, что часто это ошибка. Компании сами себя ограничивают в ресурсах и возможностях. 

В молодых работодатели видят ряд преимуществ:

1️⃣ Много энергии в силу возраста. Спорная штука, есть всякие примеры. 

2️⃣ Более "живые" когнитивные способности. Это верно в отношении одного человека, но все люди с разными способностями, тут "не всё так однозначно". Да и опытом-экспертизой частично компенсируется торможение.

3️⃣ Необременённость семьёй и обязательствами. Кажется, что легко отправлять в командировки и нагружать сверхурочно. 

4️⃣ Жажда роста, карьеры, опыта и знаний. Можно давать это всё и платить меньше. Иллюзия отчасти, это не от возраста зависит.

5️⃣ Относительная дешевизна. Тоже штука спорная. Молодые поколения совсем неохотно работают за небольшие деньги даже при отсутствии опыта. 

6️⃣ Простота интеграции в команду. Условно так, но далеко не всегда именно разница в возрасте влияет на это. 

Преимущества стереотипны, в конкретных случаях могут разваливаться. Многие кандидаты 45+ дадут фору тем, кому 20+. 

❓Но и таких «плохо берут». Почему?

👉🏻 Некоторые руководители банально не хотят брать на работу подчинённых старше себя. Не очень умеют сами с ними общаться + в виду личных психологических причин. 

А ещё я тут слышал циничную шутку, очень похожую на правду. В переводе на цензурный звучит так:

Мы тебя не берём потому, что ты уже много повидал, тебя не надолбаешь по деньгам и просто обещаниями не замотивируешь. 

Так и живём. И будем жить какое-то время, пока демографическая яма не заставит больше брать на работу людей среднего и старшего возраста. Потому что сегодняшние 30+ скоро станут старше. И потому, что экспертизу, опыт и эффективность больше неоткуда будет взять. 

☝🏻Это не значит, что молодых брать не надо 🙂 Надо просто отбросить стереотипы и выбирать точнее, кто из кандидатов бОльшую пользу на позиции принесёт, а не фильтровать резюме по возрасту.

@PeopleManagementTech

#наём #управление

Перегибы управления

Про теории управления поговорили, а знаете, что является самой частой проблемой в каждой из них? Я их наблюдал неоднократно и считаю типичными. 

👉🏻 Компании  и команды X эффективны в соблюдении стандартов и обеспечении качества. Однако, частой историей бывает, когда руководители в этой жёсткой модели увлекаются и жестят ещё больше. В глазах некоторых из них теряется ценность человека как такового, он превращается в обыкновенный заменимый ресурс. Этот сломался — несите другого! Затянут гайки посильнее, команда быстро выдаст прирост качества и производительности, а потом начинает сдуваться. И новые щелчки кнутом и охаживание чёрствым пряником уже не помогают 😬

👉🏻 Компании и команды Y, где свобода и самостоятельность (в основном, высокотехнологичные и инновационные) прекрасны в освоении новых направлений и решении непростых задач. При этом излишняя свобода и автономность часто расслабляют команду. Второй перегиб таких команд проявляется, когда руководители «забывают» давать обратную связь и корректировать работу людей. Все ж и так молодцы, поправлять — только портить! В обоих случаях продуктивность команд сильно падает, бодрить их нетравматичными способами становится сложнее 🫨

👉🏻 Компании и команды Z великолепны, с точки зрения раскрытия потенциала своих людей и долгосрочного поддержания их продуктивности. Обычной проблемой у них являются тормоза в принятии решений. Такие команды изначально нацелены на коллективную выработку решений, однако некоторые руководители путают это с принятием решений. И начинаются хороводы согласований и обсуждение 100500 идей и мнений. Всем же надо высказаться, мнение каждого ценно. Конечно, ценно, только руководитель должен катализировать эту историю, а не идти на поводу 😵‍💫

К чему это всё? 

⚠️ А к тому, что модель управления сама по себе не гарантирует успех, если у руля команд находятся люди, которые упускают цель. Ну и к тому, что во всём хорош баланс. 

☝🏻 Руководителей надо качественно готовить (ими не рождаются, ими становятся), а потом ещё дотачивать под модель управления конкретной компании, чтобы не было перегибов. От них там много чего зависит. 

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления