Рубрикатор

Постов уже так много, что я решил завести навигацию 🙂 

#адаптация — как грамотно внедрять новых людей в компанию / команду и выводить их на целевую продуктивность

#анонс — анонсы новых курсов и других полезных и важных вещей

#большая_картина – как работает экономика компании и HR и как фокусироваться на главном. Важно для всех, кто не хочет застревать на начальных и линейных позициях. 

#внутриком — про эффективные внутренние коммуникации (практика, рекомендации, за и против...)

#дайджест – обзоры важного и интересного, что произошло у нас в канале за последнее время

#деньги – тонкие и не очень вопросы про деньги компании и сотрудников

#жизненный_цикл — основа основ для эффективной работы с сотрудниками, детали, особенности и возможности

#иишница — всё про искуственный интеллект и его пользу для продуктивности (и не только)

#карьера – как строится карьера в HR и как расти быстрее

#команда — про взаимодействие с командой и внутри 

#коммуникации – подходы и практика построения эффективного общения людей в компании и компании с людьми

#конференции — выступления на конференциях

#курсы — всё про наши курсы для HR и не только

#личный_опыт — реальные истории из корпоративной жизни — достижения, провалы, казусы и неожиданные находки

#мнение — авторский комментарий на интересные новости, факты и события

#мотивация — какая бывает мотивация и как она работает.

#на_досуге — книги, фильмы и прочее, что поможет отдохнуть с пользой и вдохновиться на новое

#наём — всё про поиск новых сотрудников и особенности процесса

#обратная_связь — все премудрости эффективного диалога между людьми

#оценка — инструменты оценки сотрудников — зачем, кому и как их использовать

#партнёрка — совместные кампании с коллегами из других каналов

#психология — психологические моменты в работе HR

#плюшки — про реально работающие пакеты льгот и привилегий для сотрудников

#про_hr — всё про функцию HR и людей в ней

#развитие — зачем, кого и как развивать

#управление — управление командами и людьми, соединяем теорию с практикой

#финансы — особенности управления финансами HR и бюджетирования

#цифры – метрики, показатели эффективности и личный опыт с конкретными результатами

#эффективность — как работать эффективнее и продуктивнее, советы, рекомендации, практика

#hr_бренд — особенности работы с брендом работодателя и EVP

#hr_инструменты – все про эффективное применение HR-инструментов, за и против

Серии постов

#Серия_Роли_HR_в_компании — Для чего на деле нужна функция HR бизнесу, а где она в тягость и во вред.

#Серия_Модели_управления — Как в реальности управляются команды и компании и как проваливаются успешные модели.

#Серия_Выгорание — Есть ли такой феномен на самом деле? Что делать, чтобы избежать?

#Серия_Адаптация_без_потерь — Как работает адаптация, чтобы новые люди быстрее выходили на продуктивность и меньше терялись по пути.

#Серия_Распространенные_проблемы_бизнеса — с чем в реальности сталкивается бизнес? Как решить эти проблемы с помощью HR (и можно ли)?

#Серия_Методики_оценки — Как (не)адекватно оценивать людей и эффективность? Какие методики работают?

#Серия_Эффективная_работа — Как грамотно выстроить работу команды, чтобы она "давала стране угля"? Всем ли подходит удаленка? И другие вопросы эффективной работы людей и команд.

#Серия_Жизненный_цикл — Как эффективно работать с людьми и обеспечивать максимум продуктивности на каждом этапе их работы в компании.

#Серия_долгосрочная_мотивация — Как работать с сотрудниками втолкую, чтобы они хотели оставаться и двигаться с компанией, а не уходить.

#Серия_Ошибки_найма — Сколько и почему так дорого стоит нанять не того человека. И как это исправить.

#Серия_Сильные_сотрудники — Кто такие сильные сотрудники, а кто под них маскируется. И как не перепутать.

#Серия_Сильные_руководители — Чем отличается настоящий руководитель от "диспетчера задач". И как он способствует продуктивности команды.

#Серия_сильная_команда — Как группу людей превратить в продуктивную команду. Особенности, ошибки и возможности.

Эволюция модели управления

Мы уже обсудили с вами теорию X и теорию Y, которые совершенно по-разному предлагают работать с командами и управлять ими. Очевидно, на этом не закончились буквы латинского алфавита, как и развитие моделей управления.
Сегодня расскажу о теории Z, которая на данный момент является целевой моделью для многих компаний.

Интересная и практичная модель, она, на мой взгляд, ещё лучше работает в долгосрочной перспективе. Однако и реализуется сложнее. Не у всех хватает терпения дождаться результатов, опять люди часто пытаются срезать углы в ущерб будущему 🙃

Сейчас всё разберём. 

Макгрегор не успел “допилить” теорию Z, за него работу доделал его последователь Уильям Оучи. Он подробно изучал практику работы японских компаний в послевоенный период и вынес оттуда много полезного. В итоге получился некий гибрид из теорий X и Y. Её эффективность в целом выше, так как руководители опираются на структуру, основанную на человеческих отношениях 📈

Что лежит в основе теории Z:

👉🏻 Груп­по­вое при­ня­тие ре­ше­ний. То есть команда профессионалов лучше и многограннее видит проблемы и цели и качественнее вырабатывает решения. И несёт потом коллективную ответственность за это решение.

👉🏻 От­вет­ст­вен­ность за ре­зуль­тат. Сам сделал, сам отвечаешь, не ждёшь, когда тебя ткнут, а обеспечиваешь качество.

👉🏻 Про­зрач­ная сис­те­ма кон­тро­ля. Все видят цели и КПЭ всех и прогресс по ним, открытые дэшборды с показателями.

👉🏻 Соз­да­ние са­мо­обу­чаю­щей­ся ор­гани­за­ции. Люди в компании понимают, чего им не хватает для выполнения текущих и будущих задач и формируют треки развития.

👉🏻 Ди­на­мич­ное раз­ви­тие карь­е­ры. Карьера каждого — не трамвай, идущий по рельсам. Эти рельсы оперативно перекладываются в зависимости от обстоятельств и изменившегося контекста.

👉🏻 Ис­поль­зо­ва­ние со­ци­аль­но-пси­хо­ло­гических ме­то­дов управ­ле­ния. Ведь именно такими методами управляются коллективы не под принуждением.

👉🏻 Силь­ный и ком­пе­тент­ный сред­ний уро­вень управ­ле­ния. На нём держится вся модель, так как невозможно поддерживать централизованно столько точек контроля и влияния на команды без автономных и квалифицированных руководителей на местах.

👉🏻 На­ли­чие ре­зер­ва управ­ленческих кад­ров. Потому, что они критически важны для функционирования модели.

Узнали знакомые пункты из HR-стратегий компаний на рынке? Вооот! Отсюда ноги растут.

Теперь про интересные особенности, которые многие компании упускают. Теория Z подразумевает, что:

1️⃣ Руководитель заботится о каждом сотруднике как о человеке в целом. Т.е. он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень заработной платы и условий, но и заботиться о качестве его жизни. Модель вовлечённости Гэллапа (дальше поговорим о ней) подтверждает это 40+ летним сроком использования в разных организациях. 

2️⃣ Работник заинтересован в своём будущем не меньше, чем его руководитель. Поэтому привлечение сотрудников к коллективному процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя. Только подготовленный руководитель в это умеет, обратите внимание ‼️

3️⃣ Свою заинтересованность в сотруднике компания демонстрирует путем долгосрочного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности. Даже, когда направление, в котором работал человек, закрывается, его не наружу сразу, а ищут применение внутри 👐🏻

4️⃣ Все решения зависят напрямую от информированности команды и готовности поддержать это решение. То есть всё работает, если коммуникации в компании реально выстроенные на всех уровнях.

⚠️ Звучит разумно, человечно, но задирает планку требований к готовности конкретной компании и её управленческой вертикали. Да и к сотрудникам тоже, если честно.

Это про суть теории Z, её особенности. Про сложности с внедрением в следующем посте >>>

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

<<<

Очевидные сложности с внедрением теории Z:

👉🏻 Мало подготовленных руководителей + готовить их надо не формальным прохождением курсов, а реальной практикой применения.

👉🏻 Мало ответственных сотрудников, которые в такую модель готовы вписаться сами и не эксплуатировать систему потребительским образом. Особенно, когда на рынке дефицит экспертизы и приходится часто закрывать глаза на культурное несоответствие кандидатов.

👉🏻 Недовыстроенные коммуникации, порождающие кривотолки, обрывочность и недоинформированность сотрудников, разрушают внутреннее взаимодействие. Много сил уходит на синхронизацию.

👉🏻 Нетерпение собственников и ТОП-менеджеров бизнеса, которые хотят сразу “в дамки”, формально введя какие-то изменения в компании “высочайшим указом”. Это ж не картридж переставить, люди так не меняются мгновенно. Процесс культурных перемен всегда обладает инерцией.

‼️ На эти сложности часто забивают ради ускорения номинального прогресса и громких результатов. Поэтому выстраиваемая в компании модель управления тоже часто носит характер Потёмкинской деревни.

Если выстраивать по уму, тут HR работает на всех парах, причём в совсем не базовых ролях “найди-оформи-сделай хорошо”, а в более сложных. Руководителей надо поддерживать не просто бодрящим словом и разгрузкой по задачам, а ещё и экспертизой. Вырабатывать у них практические навыки управления командами в рамках теории Z. И конечно же, дать время на перестроение, а не жать по результатам одновременно. Часто хотят сразу и на ёлку влезть и не поцарапаться. 

☝🏻 Для перехода к управлению на основе теории Z у компании и её управленческой верхушки должно быть очень чёткое понимание курса и наличие ресурсов на трансформацию. В таких моделях управления без качественного перестроения HR-функции уже обойтись нельзя — не вытянет структура перемен. Чтобы это сделать, надо работать с людьми, которые не Потёмкинские деревни строили, а реально работающие системы в разном бизнесе. Теория Z не только для крупных, она и бизнесу меньшего масштаба вполне по силам 💯

@PeopleManagementTech

#управление

Как не надо мешать модели

Все модели управления, которые мы тут обсуждали, по-своему хороши. И точно так же по-своему они не подходят в очень многих случаях, какими бы привлекательными ни казались. Разберём некоторые типичные провалы в попытке натянуть сову на глобус управления командами:

Жёсткие авторитарно-управляемые компании, работающие в рамках теории X, часто утыкаются в предел возможностей. То есть знакомое уже отточено годами, работает хорошо, но сумасшедших порывов производительности команда не демонстрирует. Или не хочет “ходить туда, не знаю куда” в поисках решения новых и незнакомых задач 🫤

Тогда пытаются подсмотреть что-то у компаний, которые работают в других парадигмах, внедрить у себя. Удивительно, но люди с радостью принимают блага и свободы, но почему-то абсолютно не понимают, чего от них хотят взамен. Многие вообще теряются, от ответственности бегают. А потом всё скатывается обратно в “иксы” и работает по накатанной, но время бывает упущено. И даже былой уровень продуктивности приходится догонять и восстанавливать. Бизнесу от этого плохо.

Я такое несколько раз видел и полагаю, вы тоже. Почему так выходит?

‼️Сотрудники в теории Х часто не приучены творить и смело высказывать альтернативные “политике партии” идеи. Более того, обычно они стремятся сократить сферу своей ответственности — небезопасно выбираться за её пределы. Они в большой степени работают исполнителями, а не “вершителями”, посему прекрасно следуют приказам и инструкциям, но к новым направлениям им подступаться очень трудно. 

☝🏻 Дай волю, убери привычные стимулы (в своём большинстве негативные), добавь неизвестности в результате работы — и всё, человек потерян и сбит с толку. Переход всей компании из Х в другие модели управления требует глубокой подготовки, времени на перестроение и нехилых усилий со стороны управленческой вертикали. Надо ли оно бизнесу? Далеко не всегда.

👉🏻 Проблемы производительности таких компаний легче решаются автоматизацией вместе с упрощением технологических процессов и снижением ручного труда. А новые решения неизвестных проблем лучше аутсорсить и нанимать внешнюю экспертизу с последующим сопровождаемым внедрением. Тогда не так будет травматично и более привычно. И производительность будет расти, а не падать 💯

(Продолжение следует)

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Как ещё не надо мешать модели

Вчера говорили, как жёсткую авторитарную компанию люди пытаются мгновенно трансформировать в демократичную творческую среду. Так себе получается. Не менее эпично выглядит попытка запихнуть в рамки теории X команды, которые живут по другим моделям — Y,Z и прочим производным от них. Я лично такое тоже не считаю правильным, но встречается оно сплошь и рядом с одинаковыми последствиями 🫠

👉🏻 Такое случается, когда большая компания хочет, например, прирасти резко в экспертности и покупает целое направление или другую (часто технологическую) компанию. Большая компания управляется старыми добрыми и надёжными X-методами, а новое приобретение как раз в другой парадигме существует. 

👉🏻 Ещё бывают случаи, когда в Y-, Z- и т.п. команду нанимают эффективного менеджера из X-компаний без оглядки на его методы руководства и совместимость. Просто потому, что его подходы и заявленные результаты предыдущей работы номинально подошли собственнику бизнеса или ТОПу, а команда по какой-то причине требует взбодрения и повышения продуктивности.

Что получается? Правильно — очередной коллапс.

‼️ Команда, непривычная к жёстким директивным методам, кнуту и отдалённому (пока ещё) прянику, сначала замирает. Может даже краткосрочно показать всплеск заинтересованности и активности (не факт, что эффективности), а потом начинает распадаться. В зависимости от степени своей активности, лояльности компании и востребованности на рынке, члены команды начинают конфликтовать с менеджером и/или уходить. Самых ценных, конечно, пытаются удерживать, тратят на это много сил, часто безуспешно.

Тут два исхода возможны:

1️⃣ Довольно быстро можно пройти точку невозврата. Но если заметить вовремя, что происходит непоправимое, включиться, команду можно спасти. Управленческими решениями и личным авторитетом придётся разруливать кризис и почти всегда убирать этого “эффективного управленца” подальше от коллапсирующей команды. Потом прилагать усилия к восстановлению и поиску нового руководителя, который больше совместим с целями бизнеса и моделью управления.

2️⃣ Если эти перемены задумывалось изначально — ок. Команда в итоге набирается новая под новые методы управления, но возможности и потенциал у неё будут уже другие. 

☝🏻В обоих вариантах теряется время на “полураспад” и переборку команды или на реабилитационные процедуры. Период тут сильно зависит от многих факторов и контекста конкретной компании, но это всегда долго. Всё это время продуктивность будет далека от желаемого.

❗️Решаются такие вопросы с сильным вовлечением “заказчика” перемен и обязательной поддержкой HR. Так можно избежать изначально ошибочного выбора, поддержать перемены, сохранить хорошую связь с командой и т.п. И главное — сохранить или увеличить продуктивность или сократить период “просадки”.

Комбинация инструментов тоже зависит от контекста и конкретики, но такие вещи делаются, как много раз было в моём личном опыте.

А дальше мы с вами поговорим, где и как противоречащие модели можно удачно сочетать. Stay tuned!

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Карьерные парадоксы

Никогда не разделял стремления мотивировать людей названиями позиций. Иногда оно и правда помогает успокаивать волнующихся по поводу задежавшегося повышения людей, которым особо платить денег не хочется. Но по большей части оно вредит.

Как-то мы с вами проходились по деньгам на позиции HR директора. А тут у коллег по цеху иллюстрацию увидел — прямо как описывал 🤪

Причём сами же компании страдать от этого начинают. Потому что сколько мёд ни говори, во рту сладко не становится. Через какое-то время забывают, зачем человека так назвали, и начинают спрашивать с него, как с полнофункционального директора 🫣

А он(а) предложить ничего толком не может. Зато умеет организовывать подбор до какой-то степени. Или самостоятельно поискать кандидатов.

☝🏻И полон рынок потом таких HR директоров, которые ни комплексно картину не видят, ни в других направлениях HR не разбираются.

Я к чему это? Людям самим не стоит гнаться за должностью, если они на неё объективно не тянут. Потом про каждую строчку в резюме надо будет рассказывать будущим работодателям. И рассказ этот будет вызывать не восторг, а недоумение.

@PeopleManagementTech

#карьера

Не стоим на месте

Теперь требования к джунам такие, что раньше у мидлов были.

Эту фразу я прочитал только что на просторах телеграма. 

А ведь и правда! Что вчера казалось чудом, сегодня уже норма, а завтра без этого непонятно, как дышать. В спорте так, в технологическом прогрессе, в любой профессии. И HR не исключение 🤔

Это раньше HR-специалист мог не разбираться в бизнесе, в котором работает. Сказали — сделал, дали задание — нанял, оформил. Передумали — уволил. По пути оценку провёл, корпоратив устроил. Зачем погружаться, если всё скажут и так?

❗️А сейчас не сделать карьеру, не понимая, что происходит и как оно работает.

В малом самобытном бизнесе довольно часто встречается непонимание, зачем нужен HR, что это за нахлебник такой. А в среднем и тем более крупном бизнесе руководителей команд учили, подтягивали, готовили к новым вызовам. И они уже очень многое хотят от HR. Не всё еще могут и хотят делать сами из того, что им положено, но зато от HR точно знают, чего требовать. Что интересно — просто исполнительный, но невникающий специалист больше не котируется на позициях выше линейных и рядовых 😎

⚡️Да, бывают ещё позиции “HR-директор (рекрутер)”, но в прогрессивном и интересном бизнесе не получится развиваться “пассажиром”. Обязательно нужно и инициативы генерить, и решения нетривиальных вопросов предлагать, и вообще искрить глубоким пониманием экономических связей между действиями HR и результатами бизнеса. Многие ли на такое сегодня способны?

Почитать-погуглить особо не получается, так как на практику приземлять потом как-то прочитанное надо, а оно не всегда ложится и адаптируется успешно. В общем непросто идти HRу в ногу со временем. Зато чтобы помочь коллегам по цеху мы сделали пару интересных курсов:

👉🏻 Первый “HR — это деньги”, он как раз про то, как связаны HR и бизнес, как фокусироваться на главном и нести существенную пользу компании, поднимая свой авторитет как HR-специалиста.

👉🏻 Второй “Как измерить HR” — про метрики, основы HR-аналитики и особенности их применения в компаниях разного масштаба и зрелости. Без этого вообще невозможно измеримую пользу нести компании.

Сейчас пока тизер, а официально ленточку перегрызём уже совсем скоро — доделываем последние технические моменты. Будет интересно и полезно. Следите за каналом, “ранним пташкам” будет подарок 🎁

@PeopleManagementTech

#про_hr #карьера

Смешать, но не взбалтывать

Недавно говорили о том, как не стоит смешивать модели управления, а сейчас расскажу, как стоит их комбинировать. Да, теории X, Y, Z и производные никак не сочетаются и не взаимозаменяются без потерь на одной и той же команде. Но если компания достаточно крупная, отдельных команд в ней уже несколько. В каждой из них может быть свой вариант модели управления, если они увязаны общими ценностями и принципами работы компании. При этом надо понимать, что жёсткость модели X смягчается при комбинировании с “демократичными” моделями.

👉🏻 То есть в одной команде построен конвейер по теории X, который чётко и дисциплинированно отрабатывает фиксированные задачи в рамках выстроенных уже процессов. Сюда хорошо ложатся массовые и процессно-ориентированные подразделения (линейный персонал технического рода, рабочие, многие продавцы, поддержка, часть административных функций и т.п.) Не значит, что для них используется только эта модель управления, однако им она часто подходит.

👉🏻 При этом в другой команде, которая занимается разработкой, исследованиями, неповторяющимися творческими задачами и т.п., гораздо более эффективны модели по теориям Y, Z и т.п. Они будут вполне нормально работать, взаимодействуя с “иксовыми" командами на уровне выстроенных общих процессов. 

⚠️ Конечно же, есть и обратная сторона медали — ограничения и требования к тому, как этого "тянитолкая" собрать и успешно развивать. Об этом дальше.

Далее >>>

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

<<< Начало

При комбинировании разных видов управленческих моделей нужно иметь в виду несколько вещей:

1️⃣ Доминирующая модель управления должна быть “из демократичных”, то есть “иксовые” подходы будут локализованы до отдельных команд и их младшего менеджмента. Наоборот оно устойчиво не работает.

2️⃣ Контраст в управлении командами будет сильно бросаться в глаза. Это точно нужно компенсировать общими ценностями, прозрачностью внутренних процессов и функционала подразделений, подходами к льготам и привилегиям. Иначе весьма вероятны раскол и “вспышки классовой ненависти”.

3️⃣ Особое внимание необходимо уделять внутренним коммуникациям — системным и межкомандным. Целеполагание, общий информационный контекст и координация должны быть на очень высоком уровне, чтобы подразделения в компании не играли в “лебедь, рак и щука”.

4️⃣ Важна единая, оформленная и управляемая (а не стихийная) корпоративная культура, толерантная к непротиворечащим субкультурам команд. Она склеит разные и непохожие друг на друга модели в единый организм.

Конструкция реально рабочая, требует хорошего уровня подготовки менеджеров и сильной HR функции — такие примеры в моей практике есть, и они успешны. Успешны потому, что реально не забивают на 4 пункта выше, а используют их в работе и соответственно корректируют ожидания и инициативы 💯

В общем, тут всё давно придумано и опробовано — можно брать и делать. А для начала проще обратиться за советом или поизучать тему с теми, кто её знает не понаслышке.

@PeopleManagementTech

#управление

Про 45+ и стереотипы

Почему работодатели любят брать молодых, а к людям 45+ относятся с подозрением? Не все, конечно, но много. 

Больше 40% людей, по «импортной» стате, так или иначе сталкиваются со стереотипами и отсеиваются как кандидаты. В пределах РФ та же история, по моим субъективным наблюдениям и живым свидетельствам 🫠

Позиция порой оправданная, но я считаю, что часто это ошибка. Компании сами себя ограничивают в ресурсах и возможностях. 

В молодых работодатели видят ряд преимуществ:

1️⃣ Много энергии в силу возраста. Спорная штука, есть всякие примеры. 

2️⃣ Более "живые" когнитивные способности. Это верно в отношении одного человека, но все люди с разными способностями, тут "не всё так однозначно". Да и опытом-экспертизой частично компенсируется торможение.

3️⃣ Необременённость семьёй и обязательствами. Кажется, что легко отправлять в командировки и нагружать сверхурочно. 

4️⃣ Жажда роста, карьеры, опыта и знаний. Можно давать это всё и платить меньше. Иллюзия отчасти, это не от возраста зависит.

5️⃣ Относительная дешевизна. Тоже штука спорная. Молодые поколения совсем неохотно работают за небольшие деньги даже при отсутствии опыта. 

6️⃣ Простота интеграции в команду. Условно так, но далеко не всегда именно разница в возрасте влияет на это. 

Преимущества стереотипны, в конкретных случаях могут разваливаться. Многие кандидаты 45+ дадут фору тем, кому 20+. 

❓Но и таких «плохо берут». Почему?

👉🏻 Некоторые руководители банально не хотят брать на работу подчинённых старше себя. Не очень умеют сами с ними общаться + в виду личных психологических причин. 

А ещё я тут слышал циничную шутку, очень похожую на правду. В переводе на цензурный звучит так:

Мы тебя не берём потому, что ты уже много повидал, тебя не надолбаешь по деньгам и просто обещаниями не замотивируешь. 

Так и живём. И будем жить какое-то время, пока демографическая яма не заставит больше брать на работу людей среднего и старшего возраста. Потому что сегодняшние 30+ скоро станут старше. И потому, что экспертизу, опыт и эффективность больше неоткуда будет взять. 

☝🏻Это не значит, что молодых брать не надо 🙂 Надо просто отбросить стереотипы и выбирать точнее, кто из кандидатов бОльшую пользу на позиции принесёт, а не фильтровать резюме по возрасту.

@PeopleManagementTech

#наём #управление

Перегибы управления

Про теории управления поговорили, а знаете, что является самой частой проблемой в каждой из них? Я их наблюдал неоднократно и считаю типичными. 

👉🏻 Компании  и команды X эффективны в соблюдении стандартов и обеспечении качества. Однако, частой историей бывает, когда руководители в этой жёсткой модели увлекаются и жестят ещё больше. В глазах некоторых из них теряется ценность человека как такового, он превращается в обыкновенный заменимый ресурс. Этот сломался — несите другого! Затянут гайки посильнее, команда быстро выдаст прирост качества и производительности, а потом начинает сдуваться. И новые щелчки кнутом и охаживание чёрствым пряником уже не помогают 😬

👉🏻 Компании и команды Y, где свобода и самостоятельность (в основном, высокотехнологичные и инновационные) прекрасны в освоении новых направлений и решении непростых задач. При этом излишняя свобода и автономность часто расслабляют команду. Второй перегиб таких команд проявляется, когда руководители «забывают» давать обратную связь и корректировать работу людей. Все ж и так молодцы, поправлять — только портить! В обоих случаях продуктивность команд сильно падает, бодрить их нетравматичными способами становится сложнее 🫨

👉🏻 Компании и команды Z великолепны, с точки зрения раскрытия потенциала своих людей и долгосрочного поддержания их продуктивности. Обычной проблемой у них являются тормоза в принятии решений. Такие команды изначально нацелены на коллективную выработку решений, однако некоторые руководители путают это с принятием решений. И начинаются хороводы согласований и обсуждение 100500 идей и мнений. Всем же надо высказаться, мнение каждого ценно. Конечно, ценно, только руководитель должен катализировать эту историю, а не идти на поводу 😵‍💫

К чему это всё? 

⚠️ А к тому, что модель управления сама по себе не гарантирует успех, если у руля команд находятся люди, которые упускают цель. Ну и к тому, что во всём хорош баланс. 

☝🏻 Руководителей надо качественно готовить (ими не рождаются, ими становятся), а потом ещё дотачивать под модель управления конкретной компании, чтобы не было перегибов. От них там много чего зависит. 

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Всё в дом

Свежая и неудивительная новость проскочила про работу в сфере высоких технологий:

Майкрософт просит сотни своих работников в Китае, которые заняты разработкой облачных вычислений и ИИ, переехать в другие, более дружественные США, страны.

👉🏻 Чем дальше, чем больше концентрируются технологии и производственные мощности внутри стран и сфер влияния. Глобализация и распределённое по миру производство, как мы их знаем, начали буксовать, а мир некоторое время назад расклеился на "несообщающиеся сосуды". Чем это нам грозит?

☝🏻 Страны и корпорации всё больше будут подтягивать поближе к себе работающих на них людей. Законотворцы в РФ вовсю обсуждали в прошлом году запреты на работу из-за границы для сотрудников занятых в КИИ. Это критическая информационная инфраструктура, которая определяется законом РФ 187-ФЗ.

В общем, это раньше все смотрели на такие документы, как на блажь, а теперь это будет одной из крупнейших тем, которые повлияют на бизнес и работу с людьми, в этом бизнесе занятыми. Как с персональными данными было – всем всё равно, пока утечки данных не начали "стрелять в ногу компаниям", а сверху не ввели оборотные штрафы.

С одной стороны, закручивание законодательных гаек упростит управление людьми на дистанционке – даст более авторитетные рычаги влияния на их перемещения и т.п. Ну и оставит достаточно много талантов в стране.

С другой стороны, может быть уже безвозвратная потеря высококвалифицированных людей, которые так-то работали на страну, хоть и издали. А с ужесточением законодательства такой возможности иметь не будут. Новых ещё надо подготовить внутри страны, на это уйдёт время.

Посмотрим, как оно пойдёт – риск возможной потери в Правительстве осознают очень хорошо. Поэтому впереди будет период поиска нетривиальных решений.

@PeopleManagementTech

#мнение

5 = 4

Прекрасный опрос, я считаю, провели, чтобы выяснить насколько (таракан без ног не слышит) люди готовы меньше напрягаться, чтобы получать столько же денег. 

Более 60% опрошенных россиян заявили о готовности работать четыре дня в неделю
Респонденты согласны на такую меру при условии сохранения заработной платы

Я думаю, что как людей спросили, так они и ответили. Кое-кто, полагаю, тут же переспросил: “Когда приступать можно?”

Ну, а если серьёзно, то разговоры про “четырёхдневку” ведутся уже давно. Некоторые компании проводят смелые эксперименты, иногда даже государственные органы пробуют такой режим работы. Пока, правда, впечатления смешанные, а успехи не вполне явно выражены.

👉🏻 Часто на меньшее количество рабочих дней переходят компании тогда, когда не могут обеспечить полную загрузку людей, но это не совсем то же самое — в таких случаях и зарплата у людей пропорционально меньше.

👉🏻 Так, чтобы деньги те же, а работать меньше, тоже делают. Несколько проб показали, что у кого-то люди счастливее стали, продуктивность не уменьшилась — довольны балансом. 

А у кого-то неудачно выходило — пробовали-пробовали и отменили такое. Часть компаний вообще работать не может с теми же расходами на персонал. На “пропавший” пятый день надо кого-то ещё в смену найти, например, а продуктивность тех четырёх дней сильно не повысить, так как поток клиентов не позволяет 🫤

☝🏻 В целом считаю, что если людьми управляют по результатам и сделанному, то хоть трёхдневную рабочую неделю объявляй, если за три дня сделают то, что за пять делали. Там же, где сервис, его доступность и поток клиентов или непрерывное производство, с теми же расходами на персонал в укороченной неделе никак не выжить. Магазины, к примеру, и в праздники, и круглосуточно работают, как и заводы.

P.S.: Если в компании люди за 4 дня делают то, что за 5 всегда было, то может, что-то не так с управлением эффективностью? Это следующая мысль, которая посетит обязательно всех задумавшихся об укороченной рабочей неделе 💯

Продолжение >>>

@PeopleManagementTech

#мнение #эффективность

#Серия_Эффективная_работа

5 = 3

Вот только что поговорили про четырёхдневку и про то, как не получится людей перевести на четыре рабочих дня в неделю без существенного роста затрат на персонал. А сейчас расскажу о том, как можно попробовать это сделать.

Волшебной пилюли не существует, зато есть несколько вещей, которые выводят продуктивность на другой уровень при прочих равных:

👉🏻 Фокусировка и координация. То есть навести порядок с тем, кто, что и зачем делает. 

👉🏻 Выпрямление процессов. Разобраться, как построено взаимодействие в производственной цепочке. 

👉🏻 Автоматизация. Отдать рутину и простые технологические операции в "железные руки робота".

👉🏻 Мотивация. Когда команде показывают такую морковку, за (или от) которой она начинает бежать очень быстро и усердно.

Но! Только при условии, что людей в компании достаточно, они обучены нужному. Ну и нет возможности полностью заменить технологию производства на другую сверхпроизводительную.

В детали каждого элемента стоит погружаться отдельно – на каждом построены целые бизнесы, помогающие компаниям работать лучше.

Такие примеры я видел вживую и делал сам — работают прекрасно. По секрету скажу: в любой компании всегда есть, что подкрутить минимум на 10%. Вот только результат этот никогда практически не приводит к тому, что люди начинают меньше дней в неделю работать. Капитализм, он такой — подкрутили продуктивность и сделали новой нормой.

Можно научиться выполнять тот же объём работы быстрее, и если этой работы больше взять неоткуда, то компания вполне может уйти на четырёхдневку. Но когда можно сделать больше, то при увеличившейся продуктивности, редкий владелец бизнеса откажется от возможности больше зарабатывать 🤑

☝🏻 И опять же, повторюсь: в отдельных направлениях вообще невозможно сократить рабочую неделю без прироста персонала или изменения производственной/cервисной модели. Зато поднять продуктивность людей HR- или IT-технологиями – запросто.

@PeopleManagementTech

#мнение #эффективность

#Серия_Эффективная_работа

Логика и причины выгорания

Много всякого написано про выгорание, однако я заметил одну вещь: многие смотрят на выгорание как на самостоятельное состояние. А оно является следствием более глубинных вещей. Как насморк или кашель — их лечат, но лечение симптоматическое. Проходят оба симптома тогда, когда уходит главная причина, их породившая. Так и с выгоранием.

По моему глубокому убеждению, причин выгорания базово три:

1️⃣ Человек банально устал от объёма работы.

2️⃣ Человек не видит результата своей работы. 

3️⃣ Человек занимается совсем не тем, чем хотел бы.

Давайте разберём их по одной и посмотрим, что с этим можно сделать, чтобы не потерять ценного человека или самому внезапно не увидеть в зеркале уставшего и токсичного себя.

>>>

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание

>>>

Перегруз

Первая причина выгорания:

1️⃣ Человек банально устал от объёма работы.

Набрал ли он(а) больше, чем может унести? Свалились ли внезапно дополнительные задачи с уходом другого сотрудника? Появилось ли новое интересное направление, в котором дел много, а руки одни? Все эти вещи порождают перегруз, который с высоко поднятой головой долго нести не получается. 

👉🏻 Что можно сделать?

В отпуск можно его отправить. Отобрать мобильный и ноутбук, запереть на пляже под зонтиком с рыбками, лёгким бризом и фруктовым салатом. Всё, что человека расслабит, отвлечёт, снимет стресс ежедневного потока дел и позволит восстановиться. А потом он бодрый и весёлый опять пойдёт строить нужный город-сад. 

Не всегда можно взять, бросить и пойти под пальму (или берёзку) отдыхать. Работу делать надо, процессы продолжаются. Зато если с перегрузом не разобраться, то восстановленный человек очень быстро закипит опять и реанимировать его будет чем дальше, тем сложнее. Герои, работающие 24/7, очень редки.

Ситуация с перегрузом в управляемом бизнесе не бывает внезапной – её часто видно издали, возможность рассчитать ресурсы заранее почти всегда есть. Форс-мажоры никто не отменял, но на то они и форс-мажоры, чтобы случаться редко и не длиться вечно.

>>>

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание

Вчера начали тему выгорания, сегодня продолжим:

>>>

На велосипеде по песку

Вторая причина выгорания:

2️⃣ Человек не видит результата своей работы.

Много усилий, суеты, внимания, времени потраченного… А в результате стоим на месте или медленно сползаем назад. Такие вещи очень вымораживают людей и надолго убивают уверенность в аналогичных проектах.

👉🏻 Что можно сделать?

Тут надо разбираться, почему нет результата. Проект ли длинный и цель за видимым горизонтом прячется? Или человек живёт только на день-два вперёд? Или сопротивления внутреннего много в команде? Или процессы и инструменты кривые? Или точка приложения усилий не та? А потом уже в зависимости от контекста что-то предпринимать.

☝🏻Здесь нет простого и универсального решения, да и быть не может.

Много я видел таких людей, уставших бороться с ветряными мельницами. С большой частью из них очень помогал именно совместный анализ происходящего и разработка совместного плана изменений. Сами люди же его потом реализовали, ибо он сам по себе ободряет, если не прошли ещё "точку невозврата".

>>>

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание

>>>

Разочарование 

И третья причина выгорания:

3️⃣ Человек занимается совсем не тем, чем хотел бы.

То есть вообще не то, что умеет делать и хочет, в чём хорош и что ему(ей) интересно. Или роль та, но компания не та. Хотел(а), например, в Гугл, а попал(а) во что-то местечковое и менее футуристичное. Так бывает – не сбылись надежды, человек обманулся в своих ожиданиях и обещаниях компании. Причин такого несовпадения может быть тоже много. 

👉🏻 Что можно сделать?

Тут нужен, прежде всего, честный диалог между этим человеком и его работодателем. А есть ли перспективы? Куда можно переключиться, чтобы вновь стало интересно и потенциал раскрылся. Есть ли новые возможности, роли и направления. Если нет, то человек для себя уже должен сам решать, хочет он через силу делать что-то за деньги без удовольствия или нет. Скажу только одно — через силу долго так не получится. 

☝🏻 Все остальные признаки, симптомы и прочее, что люди в себе начинают отслеживать, как предвестники выгорания — это уже следствие этих трёх причин.

Со стороны сотрудника их отслеживать легче: достаточно просто задавать себе вопросы по трём пунктам выше. Регулярно, взять в привычку просто. Тогда не будет незаметно подкравшегося “выгорания” 💯

Со стороны работодателя отслеживать и прогнозировать эти вещи в команде сложнее. Об этом дальше поговорим.

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание