82% поручений провоцирует у наших сотрудников негативные эмоции?! А 47% вообще вызывают у них злость.
А что, если эта тенденция будет только усиливаться?! Тогда нам стоит ждать роста отрицательной вовлеченности, снижения eNPS, развития тренда «тихого увольнения», скачкообразного движения сотрудников из одной компании в другую и, как следствие, операционные потери, увеличение затрат на подбор нового и удержание уже существующего персонала в компании.

Так с чем же связана тенденция тотального ощущения негативных эмоций у сотрудников от поручений?!
Еще в мае этого года я впервые изучил исследование СБЕР Университета, посвященное развитию тенденции «осознанного неподчинения». Коллеги отмечают, что, по мнению опрошенных сотрудников, более 70% поручений имеют нереальные сроки выполнения или отсутствие ресурсов, более половины поручений непонятны или вообще должны выполняться другими людьми. А треть поручений носит в себе заведомо ошибочное решение, которое негативно сказывается не только на самих исполнителях, но и на компании.

Поэтому все больше руководителей сталкиваются с осознанным неподчинением своих сотрудников, что у многих вызывает такую же реакцию негативных эмоций и злости.
Получается замкнутый круг...
Дал поручение с нереалистичными сроками... Получил в ответ негативную эмоцию сотрудника, которая вылилась во фразу: «Я не готов выполнять данное поручение в представленные сроки по причине ......»
А это что?! Конечно же, неподчинение... А неподчинение - негативная эмоция и злость, но уже у руководителя.

На мой взгляд, в основе данного «порочного психоэмоционального круга» лежит, конечно же, недостаточный уровень базовых компетенций руководителей в части практик регулярного менеджмента, коммуникаций и эмоционального интеллекта и, как следствие, формирование негибкой и авторитарной управленческой культуры в компании.

В основе своей управленческой модели в работе с командами я всегда даю открытое пространство для дискуссии, где-то оспаривания моих идей, решений и, конечно же, открытое пространство для аргументированного обсуждения. В начале такое свободное поведение команды вызывает тревогу, неловкость и даже развитие неуверенности в собственных компетенциях.
Главным внутренним сопротивлятором будет, конечно же, наше естественное стремление к контролю. Наш внутренний контроль воспринимает любое неподчинение как угрозу авторитету.

Но, по моему опыту, ваш открытый и демократичный подход в принятии решений приводит к невероятной самостоятельности подчиненных и готовности брать на себя ответственность за результат поставленных задач.

Мои личные практики:
1️⃣ Поощряйте уместное неповиновение, давайте публичную поддерживающую обратную связь, что именно такого поведения вы ожидаете от своей команды.
2️⃣ Обязательно в правилах взаимодействия своей команды установите правило: критическая обратная связь в команде - это не попытка нарушить субординацию, а сигнал, требующий внимания команды или руководителя.
3️⃣Проводите больше one-to-one встреч, где вы будете измерять психоэмоциональное состояние ваших подчиненных, это напрямую влияет на их готовность осознанно вовлекаться в работу.
4️⃣Выступайте медиатором в спорных решениях, берите ответственность за принятое решение на себя, если не удалось договорить стороны.
5️⃣Ну и, конечно же, применяйте на регулярной и системной основе практики регулярного менеджмента.

Будьте для команды ролевой моделью эффективного поведения. Тогда у вас получится сформировать в компании атмосферу открытого диалога, и вы сможете по-настоящему раскрыть потенциал ваших сотрудников и обезопасить себя от управленческих ошибок. Осознанное неподчинение - это не угроза, а возможность стать более эффективным руководителем.

Ну и во вложении, книга Айра Чейлеффа - «Осознанное неподчинение»