Не только «коллеги, как дела?»
Как мы писали ранее, хорошая ретроспектива — это та, в которую включились все участники. Чтобы встречи проходили продуктивно, в одном из постов мы делились подходами к их проведению. Но что, если времени на подготовку заданий не так много, а узнать настроение людей все-таки хочется?
На помощь приходят картинки. Да-да, причем не только котики и собачки — в ход могут идти даже выдры и коробки. Главное, чтобы они отражали разный спектр эмоций и всем было из чего выбрать свою. Собрали выше небольшую подборку, чтобы сэкономить ваше время на поиски.
Сохраняйте, пересылайте коллегам-менеджерам и ставьте реакции, мы старались😉
Как мы писали ранее, хорошая ретроспектива — это та, в которую включились все участники. Чтобы встречи проходили продуктивно, в одном из постов мы делились подходами к их проведению. Но что, если времени на подготовку заданий не так много, а узнать настроение людей все-таки хочется?
На помощь приходят картинки. Да-да, причем не только котики и собачки — в ход могут идти даже выдры и коробки. Главное, чтобы они отражали разный спектр эмоций и всем было из чего выбрать свою. Собрали выше небольшую подборку, чтобы сэкономить ваше время на поиски.
Сохраняйте, пересылайте коллегам-менеджерам и ставьте реакции, мы старались😉
🔥10❤2
Чеклист для питчинга идей 🗒
Или как перейти от «давай потом» к «давай сделаем»
Менеджер непрерывно генерирует идеи для улучшения продукта, процессов и команды. Такие идеи могут не доходить до реализации, если он не доносит их до других и не продвигает коллегам, руководителям и стейкхолдерам. Но рассказать идею — это не финальный шаг, на пути к цели важно не попасть в следующие ситуации:
— идея классная, но сформулирована неструктурно и размыто: «ну можно было бы… когда-нибудь…»; — ее не воспринимают всерьез;
— вы говорите долго и путано — собеседник теряет фокус и просто говорит «давай потом»;
— вы не показываете цену вопроса и эффект — идея кажется собеседникам «лишней работой».
Чтобы этого избежать и дойти до результатов, на помощь приходит питчинг идей.
Питчинг помогает быстро и понятно «продать» свою идею человеку, который принимает решения: руководителю, коллеге, заказчику, партнеру. И хоть в основном термин используется у предпринимателей и в стартап-среде, это не обязательно про деньги или новые продукты.
Можно смотреть на это так:
Питч — это короткий, сфокусированный рассказ по формуле:
Цель — не просто «рассказать», а добиться конкретной реакции: согласия, поддержки, выделения ресурсов, получения разрешения.
Почему же менеджеру стоит уметь питчить?
— Чтобы влиять «вверх, вбок и наружу», уметь презентовать идеи руководителям, стейкхолдерам, клиентам.
— Чтобы экономить время ваших коллег (хороший питч краток и помогает донести саму суть).
— Чтобы усиливать свой личный бренд (если вы не расскажете о своих достижениях и успешных проектах, то кто расскажет?)
— Чтобы лучше думать самому (неочевидно, но структурирование и правда помогает думать не только шагами, но и смыслами).
Как сделать классный питч?
Для того, чтобы ваша речь звучала емко и убедительно, можно воспользоваться небольшим чеклистом для самопроверки:
1. Я знаю, кто передо мной, и могу сделать один профессиональный комплимент.
2. У меня есть самопрезентация в 1–2 предложения под этот контекст.
3. Я начинаю с боли/проблемы собеседника, а не с описания себя.
4. Я выбрал одну логику: от проблемы к решению / от причин к последствиям / от общего к частному.
5. В питче есть обоснованные цифры, факты или примеры, а не только ощущения.
6. Я могу одной фразой описать выгоду для собеседника: что изменится в его мире.
7. На возможные возражения у меня есть спокойные, конструктивные ответы, а не внутреннее «ну вы ничего не понимаете».
Освоив питчинг, вы начинаете не просто говорить о своих идеях, а действительно продвигать их вперед.
@productmindset
Или как перейти от «давай потом» к «давай сделаем»
Менеджер непрерывно генерирует идеи для улучшения продукта, процессов и команды. Такие идеи могут не доходить до реализации, если он не доносит их до других и не продвигает коллегам, руководителям и стейкхолдерам. Но рассказать идею — это не финальный шаг, на пути к цели важно не попасть в следующие ситуации:
— идея классная, но сформулирована неструктурно и размыто: «ну можно было бы… когда-нибудь…»; — ее не воспринимают всерьез;
— вы говорите долго и путано — собеседник теряет фокус и просто говорит «давай потом»;
— вы не показываете цену вопроса и эффект — идея кажется собеседникам «лишней работой».
Чтобы этого избежать и дойти до результатов, на помощь приходит питчинг идей.
Питчинг помогает быстро и понятно «продать» свою идею человеку, который принимает решения: руководителю, коллеге, заказчику, партнеру. И хоть в основном термин используется у предпринимателей и в стартап-среде, это не обязательно про деньги или новые продукты.
Можно смотреть на это так:
Питч — это короткий, сфокусированный рассказ по формуле:
В чем проблема → что я предлагаю → что это даст → что надо решить сейчас
Цель — не просто «рассказать», а добиться конкретной реакции: согласия, поддержки, выделения ресурсов, получения разрешения.
Почему же менеджеру стоит уметь питчить?
— Чтобы влиять «вверх, вбок и наружу», уметь презентовать идеи руководителям, стейкхолдерам, клиентам.
— Чтобы экономить время ваших коллег (хороший питч краток и помогает донести саму суть).
— Чтобы усиливать свой личный бренд (если вы не расскажете о своих достижениях и успешных проектах, то кто расскажет?)
— Чтобы лучше думать самому (неочевидно, но структурирование и правда помогает думать не только шагами, но и смыслами).
Как сделать классный питч?
Для того, чтобы ваша речь звучала емко и убедительно, можно воспользоваться небольшим чеклистом для самопроверки:
1. Я знаю, кто передо мной, и могу сделать один профессиональный комплимент.
2. У меня есть самопрезентация в 1–2 предложения под этот контекст.
3. Я начинаю с боли/проблемы собеседника, а не с описания себя.
4. Я выбрал одну логику: от проблемы к решению / от причин к последствиям / от общего к частному.
5. В питче есть обоснованные цифры, факты или примеры, а не только ощущения.
6. Я могу одной фразой описать выгоду для собеседника: что изменится в его мире.
7. На возможные возражения у меня есть спокойные, конструктивные ответы, а не внутреннее «ну вы ничего не понимаете».
Освоив питчинг, вы начинаете не просто говорить о своих идеях, а действительно продвигать их вперед.
@productmindset
🔥9❤5👍1
Как питчить идею так, чтобы ее «купили» (часть 2)
В предыдущем посте мы обсуждали тему питчинга и ее важность для менеджеров продуктов и всех, кто доносит свои идеи до коллег и смежных команд. Сегодня хотим поделиться лайфхаками, потому что именно небольшие действия, на которые направлено ваше внимание, позволят «отполировать» ваш питч и сделать его рабочим.
1️⃣ Отмечать, что именно вы презентуете (или кого)
Вы носите мысль в своей голове дни, а может быть недели. Ваш собеседник при этом за 10 секунд должен понять, что это вообще такое и принять для себя какое-то решение. Упростите ему хотя бы задачу понимания.
Лайфхак: упакуйте предложение в одну фразу без сложных терминов по формуле:
Например: «Это быстрый онбординг для новых менеджеров, чтобы они за 7 дней доходили до первых самостоятельных решений».
2️⃣ Для кого этот продукт
Если вы считаете, что ваш питч подходит для всех — вы недостаточно хорошо поработали над ценностным предложением. Ключевая мысль: «для всех» = «ни для кого». Выберите один сегмент и работайте конкретно над продажей им.
Например: «Руководитель команды продаж, у которого 3 новых сотрудника в месяц, для которых он не может измерить эффективность онбординга».
3️⃣ Что делает ваш продукт
Одной из ошибок тех, кто питчит идеи, бывает рассказ о том, какой продукт классный. Да, это тоже важно показывать, чтобы видеть отстройку от конкурентов. Но ключевая мысль все-таки в том, а что произойдет после внедрения продукта: как изменится поведение того, на кого направлен ваш питч, какие результаты возможны. Польза, ощутимая в действиях, добавляет доверия.
Например: «Сейчас в процессе онбординга проходит примерно 12 дней до первого полезного действия. Мы хотим сократить это время до 5 дней за счет шаблонов + чекпоинтов + автоматических подсказок. В результате ваша команда сможет получить результат от взаимодействия с новым сотрудником уже на первой неделе».
4️⃣ Почему ваш продукт нужен
Это все также про боль и незакрытые потребности. Важно показать альтернативную стоимость неиспользования вашего решения: сколько денег / ресурсов / времени или даже репутации ваш слушатель теряет сейчас, не применяя этого решения.
Например: «Если ничего не менять в процессах, вы теряете до Х дней в месяц на погружение, команда простаивает, а это значит, в деньгах ваши потери можно оценить в Y тыс. руб.».
5️⃣ Что сделать, чтобы получить ваш продукт
Людям проще согласиться на маленький следующий шаг, чем на «давайте сделаем целиком». Если вы сможете не только пообщаться, но и совершить первое целевое действие с тем, на кого направлен ваш питч (встреча-диагностика, выделение ресурсов на тестирование гипотезы, знакомство с руководителем бизнес-юнита, чтобы продать идею выше), вы закрепите эту идею не на уровне фантазий, а уже на уровне действий.
Например: «Давайте проведем пилот на 2 недели в рамках одной команды, для этого мне нужны будут 3 новых сотрудника, доступ к их гайдам онбординга и метрикам производительности команды. Получится найти такую команду в нашей компании и познакомить меня с ними в течение этой недели?».
Пробуйте применять лайфхаки и пусть все ваши питчи конвертируются в успешные дальнейшие действия и реализацию идей.
@productmindset
В предыдущем посте мы обсуждали тему питчинга и ее важность для менеджеров продуктов и всех, кто доносит свои идеи до коллег и смежных команд. Сегодня хотим поделиться лайфхаками, потому что именно небольшие действия, на которые направлено ваше внимание, позволят «отполировать» ваш питч и сделать его рабочим.
1️⃣ Отмечать, что именно вы презентуете (или кого)
Вы носите мысль в своей голове дни, а может быть недели. Ваш собеседник при этом за 10 секунд должен понять, что это вообще такое и принять для себя какое-то решение. Упростите ему хотя бы задачу понимания.
Лайфхак: упакуйте предложение в одну фразу без сложных терминов по формуле:
[объект] + [для кого] + [какую задачу решает]
Например: «Это быстрый онбординг для новых менеджеров, чтобы они за 7 дней доходили до первых самостоятельных решений».
2️⃣ Для кого этот продукт
Если вы считаете, что ваш питч подходит для всех — вы недостаточно хорошо поработали над ценностным предложением. Ключевая мысль: «для всех» = «ни для кого». Выберите один сегмент и работайте конкретно над продажей им.
Например: «Руководитель команды продаж, у которого 3 новых сотрудника в месяц, для которых он не может измерить эффективность онбординга».
3️⃣ Что делает ваш продукт
Одной из ошибок тех, кто питчит идеи, бывает рассказ о том, какой продукт классный. Да, это тоже важно показывать, чтобы видеть отстройку от конкурентов. Но ключевая мысль все-таки в том, а что произойдет после внедрения продукта: как изменится поведение того, на кого направлен ваш питч, какие результаты возможны. Польза, ощутимая в действиях, добавляет доверия.
Например: «Сейчас в процессе онбординга проходит примерно 12 дней до первого полезного действия. Мы хотим сократить это время до 5 дней за счет шаблонов + чекпоинтов + автоматических подсказок. В результате ваша команда сможет получить результат от взаимодействия с новым сотрудником уже на первой неделе».
4️⃣ Почему ваш продукт нужен
Это все также про боль и незакрытые потребности. Важно показать альтернативную стоимость неиспользования вашего решения: сколько денег / ресурсов / времени или даже репутации ваш слушатель теряет сейчас, не применяя этого решения.
Например: «Если ничего не менять в процессах, вы теряете до Х дней в месяц на погружение, команда простаивает, а это значит, в деньгах ваши потери можно оценить в Y тыс. руб.».
5️⃣ Что сделать, чтобы получить ваш продукт
Людям проще согласиться на маленький следующий шаг, чем на «давайте сделаем целиком». Если вы сможете не только пообщаться, но и совершить первое целевое действие с тем, на кого направлен ваш питч (встреча-диагностика, выделение ресурсов на тестирование гипотезы, знакомство с руководителем бизнес-юнита, чтобы продать идею выше), вы закрепите эту идею не на уровне фантазий, а уже на уровне действий.
Например: «Давайте проведем пилот на 2 недели в рамках одной команды, для этого мне нужны будут 3 новых сотрудника, доступ к их гайдам онбординга и метрикам производительности команды. Получится найти такую команду в нашей компании и познакомить меня с ними в течение этой недели?».
Пробуйте применять лайфхаки и пусть все ваши питчи конвертируются в успешные дальнейшие действия и реализацию идей.
@productmindset
❤5🔥3👍2
Аналитика в B2B-продуктах: на какие метрики смотреть в первую очередь. Часть 3
Ранее мы говорили, что продукт покупают для пользователей, но выбирают — для бизнеса. И если вы смотрите везде на одни и те же метрики, говорите обо всем на одном языке — это большой риск не закрыть потребности и пользователей, и ЛПР, которые за них платят.
Разберем сегодня, какие метрики и для кого могут быть показательными. Чтобы было не совсем абстрактно, возьмем как пример финтех — отрасль, где пользователи и ЛПР разделены особенно четко.
Кто ваш пользователь?
В финтехе это могут быть операторы колл-центра, аналитики транзакций, сотрудники отдела верификации.
Для них важно:
→ Time to Value — через сколько минут после входа в продукт он может выполнить первую валидную операцию.
→ Feature Usage — насколько активно используется новый модуль (например, автоматическая сверка выписки).
→ Friction Points — где он нажимает «Отмена» или зовет коллегу на помощь.
Эти метрики говорят о том, соответствует ли продукт заявленному функционалу в реальности, то есть будут ли пользователи продолжать использовать его или просить перейти на другой.
Кто ваш ЛПР?
В финтехе это может быть финансовый директор, риск-менеджер, руководитель команды колл-центра.
Для них важны совсем другие цифры:
→ ROI в занятости или рублях — например: «Сократили штат аналитиков в 2,5 раза за счет автоматизации».
→ Снижение операционного риска — «Число инцидентов из-за человеческой ошибки снизилось на 58%».
→ Соответствие регуляторным требованиям — «Отчеты теперь частично составляются автоматически, работа руками уменьшилась в 7 раз».
Эти метрики напрямую влияют на решение, продлевать контракт именно с вами, или искать альтернативный продукт.
Говорите на двух языках — через один и тот же факт, но с разной интерпретацией:
Не пытайтесь убедить CFO в том, что «интерфейс стал приятнее». И не объясняйте оператору, что «ваша работа теперь соответствует ISO 27001».
Возьмите один факт, например, «Благодаря автоматической сверке выписок ваша команда теперь тратит на эту задачу 5 часов в неделю вместо 30», и подайте его пользователям и ЛПР с учетом того, что для кого важно.
— Для операторов: меньше рутины, меньше стресса от дедлайнов, меньше ошибок при ручном вводе.
— Для CFO: это 100 часов экономии в месяц, снижение риска ошибки на 63% и окупаемость контракта за 4 месяца (цифры условные, суть в пользе).
В B2B продукт должен работать не только «внутри» — он должен доказывать свою ценность «снаружи». Разделяйте метрики. Говорите на двух языках. Но стройте один и тот же результат.
📌 Что еще почитать, если не следите за серией регулярно: «Как исследовать пользователей и не потерять их доверие».
Предыдущие части:
1 — про North Star Metric как гипотезу.
2 — про Health Score, Retention и связь CRM + поведенческих данных.
#B2B
@ProductMindset
Ранее мы говорили, что продукт покупают для пользователей, но выбирают — для бизнеса. И если вы смотрите везде на одни и те же метрики, говорите обо всем на одном языке — это большой риск не закрыть потребности и пользователей, и ЛПР, которые за них платят.
Разберем сегодня, какие метрики и для кого могут быть показательными. Чтобы было не совсем абстрактно, возьмем как пример финтех — отрасль, где пользователи и ЛПР разделены особенно четко.
Кто ваш пользователь?
В финтехе это могут быть операторы колл-центра, аналитики транзакций, сотрудники отдела верификации.
Для них важно:
→ Time to Value — через сколько минут после входа в продукт он может выполнить первую валидную операцию.
→ Feature Usage — насколько активно используется новый модуль (например, автоматическая сверка выписки).
→ Friction Points — где он нажимает «Отмена» или зовет коллегу на помощь.
Эти метрики говорят о том, соответствует ли продукт заявленному функционалу в реальности, то есть будут ли пользователи продолжать использовать его или просить перейти на другой.
Кто ваш ЛПР?
В финтехе это может быть финансовый директор, риск-менеджер, руководитель команды колл-центра.
Для них важны совсем другие цифры:
→ ROI в занятости или рублях — например: «Сократили штат аналитиков в 2,5 раза за счет автоматизации».
→ Снижение операционного риска — «Число инцидентов из-за человеческой ошибки снизилось на 58%».
→ Соответствие регуляторным требованиям — «Отчеты теперь частично составляются автоматически, работа руками уменьшилась в 7 раз».
Эти метрики напрямую влияют на решение, продлевать контракт именно с вами, или искать альтернативный продукт.
Говорите на двух языках — через один и тот же факт, но с разной интерпретацией:
Не пытайтесь убедить CFO в том, что «интерфейс стал приятнее». И не объясняйте оператору, что «ваша работа теперь соответствует ISO 27001».
Возьмите один факт, например, «Благодаря автоматической сверке выписок ваша команда теперь тратит на эту задачу 5 часов в неделю вместо 30», и подайте его пользователям и ЛПР с учетом того, что для кого важно.
— Для операторов: меньше рутины, меньше стресса от дедлайнов, меньше ошибок при ручном вводе.
— Для CFO: это 100 часов экономии в месяц, снижение риска ошибки на 63% и окупаемость контракта за 4 месяца (цифры условные, суть в пользе).
В B2B продукт должен работать не только «внутри» — он должен доказывать свою ценность «снаружи». Разделяйте метрики. Говорите на двух языках. Но стройте один и тот же результат.
📌 Что еще почитать, если не следите за серией регулярно: «Как исследовать пользователей и не потерять их доверие».
Предыдущие части:
1 — про North Star Metric как гипотезу.
2 — про Health Score, Retention и связь CRM + поведенческих данных.
#B2B
@ProductMindset
❤9👍1
«Кажется» или «доказано»: как собрать и верифицировать сигналы рынка из открытых источников
Иногда кажется, что продуктовые решения принимаются «на ощущениях»: конкурент что-то выкатил, рынок «пошел в AI», стейкхолдеры требуют «сделайте нам также, как у них». И вот вы уже спорите про фичи, не проверив дотошно все факты.
OSINT (open-source intelligence) помогает вернуть разговор в самое начало. Это метод и дисциплина, где из открытой и легально доступной информации (документы, публичные реестры, соцсети, отчеты и т.п.) целенаправленно собирают данные, проверяют их, сопоставляют и превращают в применимые выводы под конкретный запрос. В основном OSINT используется в разведке, кибербезопасности и журналистских расследованиях, но также может применяться и в бизнесе (конкурентная аналитика, консалтинговая проверка перед сделкой по инвестированию в компанию, управление рисками и т.д).
Разберем на примере, как можно применять данную дисциплину в задачах менеджера продуктов.
Представьте: вы работаете над SaaS-продуктом в B2B. Ваша задача — определить, куда инвестировать ресурсы команды в следующем квартале:
1. AI-саммари встреч.
2. Глубокие интеграции (Jira / Slack / Teams).
3. Enterprise-блок (аудит, роли).
Что из этого реально монетизируется на рынке и какие боли у клиентов прямо сейчас?
Чтобы ответить на этот вопрос, воспользуемся методом OSINT.
Шаг 1. Сформулируйте intelligence-вопрос
Не «что делают конкуренты», а, например:
— Какие 3 сценария продаются в тарифных планах / доп.товарах у лидеров отрасли?
— Что вышло у ваших конкурентов за последние 6–12 месяцев, а что осталось на бумаге или в презентациях?
— Какие 3-5 болей чаще всего повторяются у пользователей, и какие пути решения они для них используют?
Шаг 2. Соберите сигналы из открытых источников
Минимальный набор:
— Ценовая политика + релизные заметки + открытые документы конкурентов (что получает клиент и сходится ли экономика).
— Страницы интеграций и маркетплейсы (какие сценарии ключевые).
— Отзывы в публичных каталогах и комьюнити (с какими запросами приходят клиенты, что ищут и какие боли повторяются).
— Вакансии конкурентов (куда инвестируют: машинное обучение, безопасность, интеграции с сервисами).
— Вебинары / демо / кейсы (что показывают сотрудники конкурентов на конференциях, открытых и закрытых мероприятиях и встречах).
Шаг 3. Заведите «журнал сигналов»
Фиксируйте в нем:
— ссылки на материалы и даты публикаций;
— найденные утверждения, которые подтверждают или опровергают ваше предполагаемое решение;
— тип найденной информации: цены / фичи / вакансии / партнерства / боли пользователей.
— подтверждения вторым источником (если есть).
Отметим: важные выводы можно делать только после так называемой триангуляции. Если вы видите фразу: «без AI теперь не обходится ни один продукт на рынке у конкурентов», проверьте, подтверждается ли это в их ценах и релизах, а не только в одном посте или демо.
Шаг 4. Преобразуйте найденную информацию в артефакт
На выходе у вас могут получиться три артефакта, которые буду двигать дальнейшее обсуждение:
1. Матрица: фича x конкурент x статус x монетизация.
2. Топ-3 болей: частотность, формулировки клиентов, текущие способы решения.
3. Карта ставок: что ускоряется (по 2–3 подтвержденных сигнала), что становится базовыми требованиями к услуге или продукту.
После проведенного исследования вы можете принимать решение: какую «ставку» берем в работу, как будет выглядеть MVP, какие видим риски / зависимости, какие метрики докажут ценность уже через 4–6 недель.
Чтобы попробовать проделать это упражнение на практике, подумайте для себя: какая продуктовая дилемма сейчас у вас есть, где не хватает фактуры, чтобы принять решение? По каким критериям вы приняли решение, что данных не хватает? Точно ли их нельзя найти?
И дальше пройдите по алгоритму выше.
@productmindset
Иногда кажется, что продуктовые решения принимаются «на ощущениях»: конкурент что-то выкатил, рынок «пошел в AI», стейкхолдеры требуют «сделайте нам также, как у них». И вот вы уже спорите про фичи, не проверив дотошно все факты.
OSINT (open-source intelligence) помогает вернуть разговор в самое начало. Это метод и дисциплина, где из открытой и легально доступной информации (документы, публичные реестры, соцсети, отчеты и т.п.) целенаправленно собирают данные, проверяют их, сопоставляют и превращают в применимые выводы под конкретный запрос. В основном OSINT используется в разведке, кибербезопасности и журналистских расследованиях, но также может применяться и в бизнесе (конкурентная аналитика, консалтинговая проверка перед сделкой по инвестированию в компанию, управление рисками и т.д).
Разберем на примере, как можно применять данную дисциплину в задачах менеджера продуктов.
Представьте: вы работаете над SaaS-продуктом в B2B. Ваша задача — определить, куда инвестировать ресурсы команды в следующем квартале:
1. AI-саммари встреч.
2. Глубокие интеграции (Jira / Slack / Teams).
3. Enterprise-блок (аудит, роли).
Что из этого реально монетизируется на рынке и какие боли у клиентов прямо сейчас?
Чтобы ответить на этот вопрос, воспользуемся методом OSINT.
Шаг 1. Сформулируйте intelligence-вопрос
Не «что делают конкуренты», а, например:
— Какие 3 сценария продаются в тарифных планах / доп.товарах у лидеров отрасли?
— Что вышло у ваших конкурентов за последние 6–12 месяцев, а что осталось на бумаге или в презентациях?
— Какие 3-5 болей чаще всего повторяются у пользователей, и какие пути решения они для них используют?
Шаг 2. Соберите сигналы из открытых источников
Минимальный набор:
— Ценовая политика + релизные заметки + открытые документы конкурентов (что получает клиент и сходится ли экономика).
— Страницы интеграций и маркетплейсы (какие сценарии ключевые).
— Отзывы в публичных каталогах и комьюнити (с какими запросами приходят клиенты, что ищут и какие боли повторяются).
— Вакансии конкурентов (куда инвестируют: машинное обучение, безопасность, интеграции с сервисами).
— Вебинары / демо / кейсы (что показывают сотрудники конкурентов на конференциях, открытых и закрытых мероприятиях и встречах).
Шаг 3. Заведите «журнал сигналов»
Фиксируйте в нем:
— ссылки на материалы и даты публикаций;
— найденные утверждения, которые подтверждают или опровергают ваше предполагаемое решение;
— тип найденной информации: цены / фичи / вакансии / партнерства / боли пользователей.
— подтверждения вторым источником (если есть).
Отметим: важные выводы можно делать только после так называемой триангуляции. Если вы видите фразу: «без AI теперь не обходится ни один продукт на рынке у конкурентов», проверьте, подтверждается ли это в их ценах и релизах, а не только в одном посте или демо.
Шаг 4. Преобразуйте найденную информацию в артефакт
На выходе у вас могут получиться три артефакта, которые буду двигать дальнейшее обсуждение:
1. Матрица: фича x конкурент x статус x монетизация.
2. Топ-3 болей: частотность, формулировки клиентов, текущие способы решения.
3. Карта ставок: что ускоряется (по 2–3 подтвержденных сигнала), что становится базовыми требованиями к услуге или продукту.
После проведенного исследования вы можете принимать решение: какую «ставку» берем в работу, как будет выглядеть MVP, какие видим риски / зависимости, какие метрики докажут ценность уже через 4–6 недель.
Чтобы попробовать проделать это упражнение на практике, подумайте для себя: какая продуктовая дилемма сейчас у вас есть, где не хватает фактуры, чтобы принять решение? По каким критериям вы приняли решение, что данных не хватает? Точно ли их нельзя найти?
И дальше пройдите по алгоритму выше.
@productmindset
❤7🔥6👍3
«Погуглить» или «разобраться»: чем OSINT отличается от обычного поиска
В продуктовых обсуждениях легко перепутать два состояния: «у нас есть информация» и «у нас есть основания для принятия решения». В первом случае в чате появляются ссылки и цитаты, во втором появляется понятный вывод: что происходит, почему это важно и что мы делаем дальше.
OSINT (мы рассказывали о нем выше) как раз про второе. Это способ разбирать открытые данные так, чтобы они были провалидированы и помогали прийти к решению, а не только выглядели убедительно. Так в чем же принципиальные отличия этого метода от классического поиска в интернете?
Цель: найти факт vs ответить на вопрос
🔵 Поиск чаще закрывает задачу «найти что-то»: ссылку, определение, инструкцию, один факт.
🔴 OSINT закрывает задачу «решить конкретный запрос»: что происходит, почему, какие последствия, что делать дальше. Итогом должен быть вывод, а не набор ссылок.
Процесс: разовая выдача vs аналитический цикл
🔵 Поиск: запрос → чтение → запомнил / пересказал.
🔴 OSINT: постановка вопроса → сбор сигналов → фильтрация / обработка → верификация → анализ → отчет.
Проверка: «похоже на правду» vs доказуемость
🔵 Поиск часто заканчивается на первом убедительном результате.
🔴 OSINT требует триангуляции: минимум 2 независимых источника на ключевой вывод, учет даты, контекста, первоисточника, возможной мотивации автора.
Артефакты: список ссылок vs воспроизводимый результат
🔵 Поиск показывает: «вот что удалось найти по вашему запросу».
🔴 OSINT показывает: «вот вывод + вот чем он подтвержден», обычно в виде:
— журнала сигналов (ссылки, даты, тип сигнала, уверенность);
— матрицы (конкуренты / фичи / монетизация);
— документ для принятия решения (сами варианты решений, аргументы, риски, что проверять дальше).
Работа с рисками: игнорируется vs встроена
🔵 Поиск легко подвержен шуму, дезинформации и склонности к подтверждению собственной точки зрения.
🔴 OSINT предполагает защитные правила: оценка надежности источника, фиксация неопределенности, разделение на «наблюдение» и «интерпретацию».
Рамки: «что угодно из сети» vs легально и этично
🔵 В поиске может не быть ограничений.
🔴 OSINT подразумевает работу с открытыми и легально доступными данными и аккуратность в части персональных данных, правил платформ и «активного воздействия» на объект наблюдения.
Получается, что поиск дает информацию, в то время как метод OSINT помогает выстроить цепочку умозаключений, ведущую к выводам, которым можно доверять и на которые можно ссылаться в решениях.
@productmindset
В продуктовых обсуждениях легко перепутать два состояния: «у нас есть информация» и «у нас есть основания для принятия решения». В первом случае в чате появляются ссылки и цитаты, во втором появляется понятный вывод: что происходит, почему это важно и что мы делаем дальше.
OSINT (мы рассказывали о нем выше) как раз про второе. Это способ разбирать открытые данные так, чтобы они были провалидированы и помогали прийти к решению, а не только выглядели убедительно. Так в чем же принципиальные отличия этого метода от классического поиска в интернете?
Цель: найти факт vs ответить на вопрос
Процесс: разовая выдача vs аналитический цикл
Проверка: «похоже на правду» vs доказуемость
Артефакты: список ссылок vs воспроизводимый результат
— журнала сигналов (ссылки, даты, тип сигнала, уверенность);
— матрицы (конкуренты / фичи / монетизация);
— документ для принятия решения (сами варианты решений, аргументы, риски, что проверять дальше).
Работа с рисками: игнорируется vs встроена
Рамки: «что угодно из сети» vs легально и этично
Получается, что поиск дает информацию, в то время как метод OSINT помогает выстроить цепочку умозаключений, ведущую к выводам, которым можно доверять и на которые можно ссылаться в решениях.
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍2
Как превратить саморазвитие в привычку и не перегореть в начале года
Подборка подкастов для расширения картины мира менеджера и не только
Начало года — удобный момент, чтобы превратить саморазвитие из абстрактного намерения в регулярную привычку. Один из самых простых и рабочих способов — подкасты. Вам не нужно выделять отдельный слот на прослушивание, ведь их можно встроить в привычную рутину: включить по дороге в офис, на прогулке или по пути на тренировку.
Мы сделали небольшую подборку на тему саморазвития — философия, работа со стрессом, подходы к обучению и многое другое. Темы будут полезны для тех, кто хочет одновременно и расширить кругозор, и забрать рабочие инструменты и практики для личной жизни и рабочих вызовов.
🎧 make sense podcast
— О ресурсном состоянии руководителя, балансе задач, которые не хочется делать, и внимании к себе
Как отношение к делу у руководителя меняет подход подчиненных? Работа vs отдых: что на самом деле дает нам энергию? С чего начать, если работа перестала радовать?
— О практической философии для продактов, трех школах мышления и кризисе антропоцентризма
Какие задачи требуют философского подхода? Как продукт отражает картину мира создателя? Кому и в какой момент жизни нужна философия? Герменевтика: как отличить понимание от стереотипов.
— О лени как сигнале, внутреннем сопротивлении к задачам и скрытых страхах, которые за ними стоят
Откуда берется сопротивление? Страх провала, самооценка и боязнь отвержения и почему нельзя просто взять и поменять свое отношение к задаче? Какие есть инструменты для борьбы с сопротивлением?
🎧 Подкаст «Едим слона целиком»
— Учиться, чтобы не отстать
Почему для руководителя важно не останавливаться в обучении? Как это влияет на его эффективность и успех команды? Как организовать процесс обучения, когда времени катастрофически не хватает?
— Стресс как ресурс: стресс-менеджмент для руководителей
Что такое стресс? Почему одни люди более стрессоустойчивы, чем другие? Какой самый частый источник стресса у руководителей? Как выстроить долгосрочную устойчивость к стрессу?
— Здоровая психика — успешный лидер
Что такое психологическая гигиена и почему она важна для руководителя? Какие ошибки чаще всего допускают руководители в отношении своего ментального здоровья? Как работать с командой, если сам находишься в состоянии кризиса или стресса?
🎧 Подкаст «Пути развития»
— Как мыслит лидер: управленческое мышление без шаблонов
Как наука, творчество и философия помогают современному лидеру? Почему в менеджменте важно уметь мыслить метафорически? Что общего между искусством и стратегией?
— Голос как путь к себе: как перестать быть «удобным» и начать звучать по-настоящему
Как говорить уверенно и естественно, избегая «деланных» голосов? Практические советы по работе с голосом и ведению диалогов. Как сделать свою речь искренним выражением личности?
— Как вернуть любознательность и научиться жить в эпоху неопределенности
Почему взрослые теряют любопытство и как его вернуть? Как развивать «творческий аппетит», без которого невозможно развитие ни личности, ни компании?
Попробуйте выбрать один выпуск под ваш текущий запрос и послушать его в ближайшие дни в привычном ритме: по дороге, на прогулке, между встречами. А затем зафиксировать одну мысль и один конкретный шаг, который можно применить уже на этой неделе — в работе с собой, командой или задачами. Так саморазвитие перестанет быть отдельным проектом и станет частью ежедневной рутины.
@productmindset
Подборка подкастов для расширения картины мира менеджера и не только
Начало года — удобный момент, чтобы превратить саморазвитие из абстрактного намерения в регулярную привычку. Один из самых простых и рабочих способов — подкасты. Вам не нужно выделять отдельный слот на прослушивание, ведь их можно встроить в привычную рутину: включить по дороге в офис, на прогулке или по пути на тренировку.
Мы сделали небольшую подборку на тему саморазвития — философия, работа со стрессом, подходы к обучению и многое другое. Темы будут полезны для тех, кто хочет одновременно и расширить кругозор, и забрать рабочие инструменты и практики для личной жизни и рабочих вызовов.
🎧 make sense podcast
— О ресурсном состоянии руководителя, балансе задач, которые не хочется делать, и внимании к себе
Как отношение к делу у руководителя меняет подход подчиненных? Работа vs отдых: что на самом деле дает нам энергию? С чего начать, если работа перестала радовать?
— О практической философии для продактов, трех школах мышления и кризисе антропоцентризма
Какие задачи требуют философского подхода? Как продукт отражает картину мира создателя? Кому и в какой момент жизни нужна философия? Герменевтика: как отличить понимание от стереотипов.
— О лени как сигнале, внутреннем сопротивлении к задачам и скрытых страхах, которые за ними стоят
Откуда берется сопротивление? Страх провала, самооценка и боязнь отвержения и почему нельзя просто взять и поменять свое отношение к задаче? Какие есть инструменты для борьбы с сопротивлением?
🎧 Подкаст «Едим слона целиком»
— Учиться, чтобы не отстать
Почему для руководителя важно не останавливаться в обучении? Как это влияет на его эффективность и успех команды? Как организовать процесс обучения, когда времени катастрофически не хватает?
— Стресс как ресурс: стресс-менеджмент для руководителей
Что такое стресс? Почему одни люди более стрессоустойчивы, чем другие? Какой самый частый источник стресса у руководителей? Как выстроить долгосрочную устойчивость к стрессу?
— Здоровая психика — успешный лидер
Что такое психологическая гигиена и почему она важна для руководителя? Какие ошибки чаще всего допускают руководители в отношении своего ментального здоровья? Как работать с командой, если сам находишься в состоянии кризиса или стресса?
🎧 Подкаст «Пути развития»
— Как мыслит лидер: управленческое мышление без шаблонов
Как наука, творчество и философия помогают современному лидеру? Почему в менеджменте важно уметь мыслить метафорически? Что общего между искусством и стратегией?
— Голос как путь к себе: как перестать быть «удобным» и начать звучать по-настоящему
Как говорить уверенно и естественно, избегая «деланных» голосов? Практические советы по работе с голосом и ведению диалогов. Как сделать свою речь искренним выражением личности?
— Как вернуть любознательность и научиться жить в эпоху неопределенности
Почему взрослые теряют любопытство и как его вернуть? Как развивать «творческий аппетит», без которого невозможно развитие ни личности, ни компании?
Попробуйте выбрать один выпуск под ваш текущий запрос и послушать его в ближайшие дни в привычном ритме: по дороге, на прогулке, между встречами. А затем зафиксировать одну мысль и один конкретный шаг, который можно применить уже на этой неделе — в работе с собой, командой или задачами. Так саморазвитие перестанет быть отдельным проектом и станет частью ежедневной рутины.
@productmindset
👍10❤3
Forwarded from ProductSense
Ничего не планируйте на эти дни в 2026 году
Кроме наших конференций — уже известны даты и места проведения:
PeopleSense’26 про управление командами, процессами и собой
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
Чтобы не пропустить важную информацию, подписывайтесь на @pplsense
ProductSense’26 про управление продуктами
🗓 10–11 сентября
📌 Москва, Конгресс-центр ЦМТ
Чтобы не пропустить важную информацию — следите за нашими новостями.
🎫 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно по 100 штук.
Кроме наших конференций — уже известны даты и места проведения:
PeopleSense’26 про управление командами, процессами и собой
🗓 4–5 июня
📌 Москва, Loft Hall #4
Чтобы не пропустить важную информацию, подписывайтесь на @pplsense
ProductSense’26 про управление продуктами
🗓 10–11 сентября
📌 Москва, Конгресс-центр ЦМТ
Чтобы не пропустить важную информацию — следите за нашими новостями.
🎫 Билеты Early Birds уже на сайте — по самым привлекательным ценам.
Особенно рекомендуем присмотреться к офлайн-билетам — их по текущим ценам доступно по 100 штук.
🔥4👍2
Как и зачем создавать сообщества вокруг продуктов (часть 1)
У компаний есть разные способы получить конкурентное преимущество: бренд, маркетинг, партнерства, команда, инвестиции и другие. Сообщества — еще один такой же способ, но почему-то не все вспоминают его как рабочий инструмент для получения преимущества. Ниже расскажем, как сообщества и работа по их формированию и поддержанию помогают отстроиться от конкурентов, а также рассмотрим на примерах приложения для инвестиций.
Что такое сообщество?
Сообщество — это группа людей, объединенных общими интересами или целями. Люди могут пересекаться, вкладываться друг в друга и со временем усиливать связи. И это ключевой эффект: в сообществе слабые связи превращаются в сильные. На этом фундаменте дальше можно строить продукт.
У сообщества есть два продуктовых слоя влияния:
1) Усиление текущих джобов core-продукта компании:
— Создание aha-эффекта: например, собрать свой первый портфель по советам эксперта из сообщества и удивиться, как все понятно.
— Обмен опытом: получить ответ на свой вопрос у другого члена сообщества с похожей ситуацией.
— Рост вовлеченности в ваш продукт: больше советов от опытных инвесторов → желание проверять советы на практике → более активное использование продукта.
2) Социальные джобы:
— Преобразование слабых связей в сильные со временем: например, найти нового партнера для бизнеса.
— Рост time spent (времени, проведенного в продукте): пользователь приходит «на 2 минуты посмотреть стоимость актива», но остается еще на 15 минут в ленте, комментариях и подборках от участников — потому что там актуальные кейсы и обсуждения.
Проведенное в продукте время может быть использовано для дальнейшей монетизации. Типичный пример: сейчас растет время, которое пользователи проводят в контентных сервисах и соцсетях. Как это используют компании: сначала сервис набирает базу и формирует привычку → затем монетизирует привычку (например, запускает продажу / покупку внутри). Сообщество позволяет воспроизвести эту механику внутри вашей компании, чтобы создать не просто конкурентное преимущество, а устойчивое конкурентное преимущество.
Устойчивое конкурентное преимущество — это преимущество, которое сложно копировать с течением времени. То есть конкурент не сможет за пару месяцев сделать так же и быстро встроить это в продукт с сопоставимым эффектом.
Для того, чтобы преимущество стало устойчивым, оно должно быть:
— ценным (помогать достигать стратегии компании);
— редким на рынке;
— сложнокопируемым;
— эффективным (помогать компании держать фокус на развитии ресурсов).
Из этих критериев обычно выделяют механики устойчивости (за счет чего мы можем получить продукт, который сложно будет скопировать с течением времени):
1. Эффект масштаба
2. Сетевые эффекты
3. Затраты на замену
4. Контрпозиционирование
5. Уникальные ресурсы
6. Брендинг
7. Сила процессов
Для сообществ особенно важны три:
— Сетевой эффект. Чем больше сообщество, тем выше ценность для участников.
— Затраты на замену. Накопленные социальные связи делают уход болезненным.
— Уникальные ресурсы. У компании копятся UGC и данные, которые становятся ресурсом для дальнейшего развития продуктов.
В следующем после поделимся реальными кейсами, в которых создание сообщества усилило существующие продукты компании.
По мотивам доклада Наталии Бобровской «Сначала люди, потом продукт. Как и зачем создавать сообщества вокруг продуктов» на конференции ProductSense’25.
♨️ YouTube
♨️ VK
@productmindset
У компаний есть разные способы получить конкурентное преимущество: бренд, маркетинг, партнерства, команда, инвестиции и другие. Сообщества — еще один такой же способ, но почему-то не все вспоминают его как рабочий инструмент для получения преимущества. Ниже расскажем, как сообщества и работа по их формированию и поддержанию помогают отстроиться от конкурентов, а также рассмотрим на примерах приложения для инвестиций.
Что такое сообщество?
Сообщество — это группа людей, объединенных общими интересами или целями. Люди могут пересекаться, вкладываться друг в друга и со временем усиливать связи. И это ключевой эффект: в сообществе слабые связи превращаются в сильные. На этом фундаменте дальше можно строить продукт.
У сообщества есть два продуктовых слоя влияния:
1) Усиление текущих джобов core-продукта компании:
— Создание aha-эффекта: например, собрать свой первый портфель по советам эксперта из сообщества и удивиться, как все понятно.
— Обмен опытом: получить ответ на свой вопрос у другого члена сообщества с похожей ситуацией.
— Рост вовлеченности в ваш продукт: больше советов от опытных инвесторов → желание проверять советы на практике → более активное использование продукта.
2) Социальные джобы:
— Преобразование слабых связей в сильные со временем: например, найти нового партнера для бизнеса.
— Рост time spent (времени, проведенного в продукте): пользователь приходит «на 2 минуты посмотреть стоимость актива», но остается еще на 15 минут в ленте, комментариях и подборках от участников — потому что там актуальные кейсы и обсуждения.
Проведенное в продукте время может быть использовано для дальнейшей монетизации. Типичный пример: сейчас растет время, которое пользователи проводят в контентных сервисах и соцсетях. Как это используют компании: сначала сервис набирает базу и формирует привычку → затем монетизирует привычку (например, запускает продажу / покупку внутри). Сообщество позволяет воспроизвести эту механику внутри вашей компании, чтобы создать не просто конкурентное преимущество, а устойчивое конкурентное преимущество.
Устойчивое конкурентное преимущество — это преимущество, которое сложно копировать с течением времени. То есть конкурент не сможет за пару месяцев сделать так же и быстро встроить это в продукт с сопоставимым эффектом.
Для того, чтобы преимущество стало устойчивым, оно должно быть:
— ценным (помогать достигать стратегии компании);
— редким на рынке;
— сложнокопируемым;
— эффективным (помогать компании держать фокус на развитии ресурсов).
Из этих критериев обычно выделяют механики устойчивости (за счет чего мы можем получить продукт, который сложно будет скопировать с течением времени):
1. Эффект масштаба
2. Сетевые эффекты
3. Затраты на замену
4. Контрпозиционирование
5. Уникальные ресурсы
6. Брендинг
7. Сила процессов
Для сообществ особенно важны три:
— Сетевой эффект. Чем больше сообщество, тем выше ценность для участников.
— Затраты на замену. Накопленные социальные связи делают уход болезненным.
— Уникальные ресурсы. У компании копятся UGC и данные, которые становятся ресурсом для дальнейшего развития продуктов.
В следующем после поделимся реальными кейсами, в которых создание сообщества усилило существующие продукты компании.
По мотивам доклада Наталии Бобровской «Сначала люди, потом продукт. Как и зачем создавать сообщества вокруг продуктов» на конференции ProductSense’25.
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥3
Как и зачем создавать сообщества вокруг продуктов (часть 2)
В предыдущем посте мы рассказали о сообществах, устойчивом конкурентном преимуществе и механиках устойчивости, сегодня разберемся с кейсами на практике.
К созданию сообществ можно подходить так же, как к разработке любой другой фичи:
— анализируем проблему и контекст;
— формулируем джобы, которые хотим закрыть;
— проектируем MVP (инструменты, модерация, правила, сценарии);
— заранее выбираем метрики, по которым будем принимать решения о развитии
Ключевые вопросы для MVP:
— вокруг чего строим комьюнити?
— какую аудиторию накапливаем и откуда?
— какие инструменты общения нужны (контент, комментарии, офлайн, чаты)?
— нужна ли модерация и кто это делает?
— какие риски (качество контента, токсичность, спам, юридические ограничения)?
И разберем на двух кейсах спикера Т-Банка
Кейс 1. Пульс в Т-Инвестициях
Контекст: соцсеть появилась в 2019 году. В продукте не росла доля активных пользователей — команда искала способ повысить вовлеченность.
Фокус: чтобы сузить область комьюнити, выбрали две основные джобы: покупка бумаг и поиск инвест-идей.
Из джобов выросли инструменты: контент и комментарии.
Результат: после запуска замерили эффект — как гипотеза сработало хорошо.
Почему это сработало: сыграл фактор «сложнокопируемости» — на старте запуска удалось попасть в пик интереса к инвестициям у большого сегмента новичков. Время и удача сильно помогли.
Кейс 2. Закрытые клубы для крупных селлеров в Т-Бизнесе
Этот кейс отличается от первого:
— рынок B2B, сегмент ограничен (компаний сильно больше не станет);
— продукт во многом офлайн, влияние сложнее измерять;
— важнее становится не только вовлеченность, но и привлечение/доверие.
Инсайт из анализа рынка: правила и игроки часто меняются, информации много, но людям и компаниям нужен реальный опыт. Плюс на рынке много инфобиза, которому не доверяют.
Гипотеза: если у банка появится сообщество в формате закрытого клуба, это повысит доверие, даст дополнительную ценность селлерам и улучшит привлечение в продукт.
MVP-логика: те же вопросы, что и в кейсе 1 (вокруг чего, откуда аудитория, какие инструменты). По итогу набор фичей получился простым и понятным: офлайн-встречи, чаты и комьюнити-менеджеры для модерации всех активностей.
Изначально хотели делать A/B-тесты для понимания влияния, но в реальности группы перемешались — поэтому выводы делали по динамике роста. Почему показатели роста напрямую связаны с сообществом? — потому что на тот момент это был единственный оффер, с которым продукт выходил на рынок.
Результат: привлечение кратно выросло, позже эффект масштабировали на другие сегменты в Т-Бизнесе.
Вместо выводов:
1. Сообщество — такой же инструмент, как маркетинг, геймификация и другие понятные механики.
2. Сообщества могут дать конкурентную отстройку: через aha-эффект в текущих джобах или через новую социальную джобу, которую сложно копировать.
3. Запустить сообщество обычно не так сложно. Сложнее — развить его и накопить связи.
По мотивам доклада Наталии Бобровской «Сначала люди, потом продукт. Как и зачем создавать сообщества вокруг продуктов» на конференции ProductSense’25.
♨️ YouTube
♨️ VK
@productmindset
В предыдущем посте мы рассказали о сообществах, устойчивом конкурентном преимуществе и механиках устойчивости, сегодня разберемся с кейсами на практике.
К созданию сообществ можно подходить так же, как к разработке любой другой фичи:
— анализируем проблему и контекст;
— формулируем джобы, которые хотим закрыть;
— проектируем MVP (инструменты, модерация, правила, сценарии);
— заранее выбираем метрики, по которым будем принимать решения о развитии
Ключевые вопросы для MVP:
— вокруг чего строим комьюнити?
— какую аудиторию накапливаем и откуда?
— какие инструменты общения нужны (контент, комментарии, офлайн, чаты)?
— нужна ли модерация и кто это делает?
— какие риски (качество контента, токсичность, спам, юридические ограничения)?
И разберем на двух кейсах спикера Т-Банка
Кейс 1. Пульс в Т-Инвестициях
Контекст: соцсеть появилась в 2019 году. В продукте не росла доля активных пользователей — команда искала способ повысить вовлеченность.
Фокус: чтобы сузить область комьюнити, выбрали две основные джобы: покупка бумаг и поиск инвест-идей.
Из джобов выросли инструменты: контент и комментарии.
Результат: после запуска замерили эффект — как гипотеза сработало хорошо.
Почему это сработало: сыграл фактор «сложнокопируемости» — на старте запуска удалось попасть в пик интереса к инвестициям у большого сегмента новичков. Время и удача сильно помогли.
Кейс 2. Закрытые клубы для крупных селлеров в Т-Бизнесе
Этот кейс отличается от первого:
— рынок B2B, сегмент ограничен (компаний сильно больше не станет);
— продукт во многом офлайн, влияние сложнее измерять;
— важнее становится не только вовлеченность, но и привлечение/доверие.
Инсайт из анализа рынка: правила и игроки часто меняются, информации много, но людям и компаниям нужен реальный опыт. Плюс на рынке много инфобиза, которому не доверяют.
Гипотеза: если у банка появится сообщество в формате закрытого клуба, это повысит доверие, даст дополнительную ценность селлерам и улучшит привлечение в продукт.
MVP-логика: те же вопросы, что и в кейсе 1 (вокруг чего, откуда аудитория, какие инструменты). По итогу набор фичей получился простым и понятным: офлайн-встречи, чаты и комьюнити-менеджеры для модерации всех активностей.
Изначально хотели делать A/B-тесты для понимания влияния, но в реальности группы перемешались — поэтому выводы делали по динамике роста. Почему показатели роста напрямую связаны с сообществом? — потому что на тот момент это был единственный оффер, с которым продукт выходил на рынок.
Результат: привлечение кратно выросло, позже эффект масштабировали на другие сегменты в Т-Бизнесе.
Вместо выводов:
1. Сообщество — такой же инструмент, как маркетинг, геймификация и другие понятные механики.
2. Сообщества могут дать конкурентную отстройку: через aha-эффект в текущих джобах или через новую социальную джобу, которую сложно копировать.
3. Запустить сообщество обычно не так сложно. Сложнее — развить его и накопить связи.
По мотивам доклада Наталии Бобровской «Сначала люди, потом продукт. Как и зачем создавать сообщества вокруг продуктов» на конференции ProductSense’25.
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥1
Практика применения ИИ в чат-боте на примере ВТБ Онлайн
Кейс по докладу с конференции ProductSense'25
Чат-бот в ВТБ Онлайн живет внутри приложения и закрывает базовые сценарии вместо оператора. Если запрос сложный, к диалогу подключается человек. Продукту больше 5 лет: он покрывает тысячи тематик, работает во всех каналах обслуживания и стабильно высоко ранжируется в отраслевых рейтингах.
Как устроен трафик и где тут ИИ
Сейчас трафик запросов в бота условно делится на две части:
65% — распознаем тематику обращения и помогаем по ней.
35% — распознаем сценарии с использованием данных и сервисов банка, чтобы выдавать персональную информацию.
Отдельно выделен блок сценариев на базе ИИ — это зона экспериментов и роста автономности бота (предыдущие сценарии были сделаны за счет автоматизации и распознавания тематик и могут работать только по алгоритму).
За несколько лет работы чат-бота команда прошла путь автоматизации от 0% в 2018 году до внедрения ML и 80% автоматизации с использованием продвинутых технологий искусственного интеллекта к 2025 году.
Вместе с улучшениями бота растет и запрос к качеству сервиса. Клиенты ожидают мгновенный ответ и грамотную помощь в решении вопроса, даже если с ними общается не человек. Так, чаще всего можно выделить три типовых комментария клиентов, которые определяют дальнейшие продуктовые цели: «быстрее соединить с оператором», «бот не решил вопрос» и «бот тупой».
Отсюда у команд появляются цели: закрыть максимальное количество запросов без переключения на оператора (улучшить работу автоматических сценариев), поднять удовлетворенность и повысить качество распознавания интентов. В масштабах компании 1 п.п. автоматизации — это 4–5 млн руб. экономии.
В каких задачах сейчас применяется ИИ?
Классический пример — ML-классификатор интентов. Эффект от внедрения классификатора за пару лет получился значимым:
— на 15% сократили затраты на запуск новых автоматических сценариев (можем не делать ручную разметку и правильно маршрутизировать запросы);
— наполнили 820 тематик;
— собрали базу из 58 тыс. примеров (примерно 50–100 на тематику).
Дополнительные точки, в которых ИИ становится «усилителем» качества и скорости и какие результаты в автоматизации за счет этого были получены:
— предиктивный ввод (помогает быстрее формулировать запрос) — рост на 3 п.п.;
— опечаточник (распознает и исправляет ошибки);
— распознавание картинок — рост на 0,4 п.п.;
— NER для сокращения шагов (достает из текста дату, время, сумму, ФИО, адрес и т. д.) – рост на 0,5 п.п. (и +1 п.п. к доле удовлетворенных клиентов);
— персонализация предложений на базе данных банка.
Отдельный трек, который пилотируется сейчас, — внутренний ИИ-помощник для сотрудников (позволяет работать с имеющейся базой знаний всем отделам).
Параллельно решаются типовые риски:
— проверка на токсичность реплик клиента и ответов бота;
— борьба с галлюцинациями;
— контроль tone of voice.
ИИ сам по себе ничего не решает. Работает продуктовая логика: от распознавания намерения до персонализированного решения, с понятным эффектом на автоматизацию, качество сервиса и экономику.
По мотивам доклада Леонида Курашова «Практика применения ИИ в чат-боте» на конференции ProductSense'25
♨️ YouTube
♨️ VK
@productmindset
Кейс по докладу с конференции ProductSense'25
Чат-бот в ВТБ Онлайн живет внутри приложения и закрывает базовые сценарии вместо оператора. Если запрос сложный, к диалогу подключается человек. Продукту больше 5 лет: он покрывает тысячи тематик, работает во всех каналах обслуживания и стабильно высоко ранжируется в отраслевых рейтингах.
Как устроен трафик и где тут ИИ
Сейчас трафик запросов в бота условно делится на две части:
65% — распознаем тематику обращения и помогаем по ней.
35% — распознаем сценарии с использованием данных и сервисов банка, чтобы выдавать персональную информацию.
Отдельно выделен блок сценариев на базе ИИ — это зона экспериментов и роста автономности бота (предыдущие сценарии были сделаны за счет автоматизации и распознавания тематик и могут работать только по алгоритму).
За несколько лет работы чат-бота команда прошла путь автоматизации от 0% в 2018 году до внедрения ML и 80% автоматизации с использованием продвинутых технологий искусственного интеллекта к 2025 году.
Вместе с улучшениями бота растет и запрос к качеству сервиса. Клиенты ожидают мгновенный ответ и грамотную помощь в решении вопроса, даже если с ними общается не человек. Так, чаще всего можно выделить три типовых комментария клиентов, которые определяют дальнейшие продуктовые цели: «быстрее соединить с оператором», «бот не решил вопрос» и «бот тупой».
Отсюда у команд появляются цели: закрыть максимальное количество запросов без переключения на оператора (улучшить работу автоматических сценариев), поднять удовлетворенность и повысить качество распознавания интентов. В масштабах компании 1 п.п. автоматизации — это 4–5 млн руб. экономии.
В каких задачах сейчас применяется ИИ?
Классический пример — ML-классификатор интентов. Эффект от внедрения классификатора за пару лет получился значимым:
— на 15% сократили затраты на запуск новых автоматических сценариев (можем не делать ручную разметку и правильно маршрутизировать запросы);
— наполнили 820 тематик;
— собрали базу из 58 тыс. примеров (примерно 50–100 на тематику).
Дополнительные точки, в которых ИИ становится «усилителем» качества и скорости и какие результаты в автоматизации за счет этого были получены:
— предиктивный ввод (помогает быстрее формулировать запрос) — рост на 3 п.п.;
— опечаточник (распознает и исправляет ошибки);
— распознавание картинок — рост на 0,4 п.п.;
— NER для сокращения шагов (достает из текста дату, время, сумму, ФИО, адрес и т. д.) – рост на 0,5 п.п. (и +1 п.п. к доле удовлетворенных клиентов);
— персонализация предложений на базе данных банка.
Отдельный трек, который пилотируется сейчас, — внутренний ИИ-помощник для сотрудников (позволяет работать с имеющейся базой знаний всем отделам).
Параллельно решаются типовые риски:
— проверка на токсичность реплик клиента и ответов бота;
— борьба с галлюцинациями;
— контроль tone of voice.
ИИ сам по себе ничего не решает. Работает продуктовая логика: от распознавания намерения до персонализированного решения, с понятным эффектом на автоматизацию, качество сервиса и экономику.
По мотивам доклада Леонида Курашова «Практика применения ИИ в чат-боте» на конференции ProductSense'25
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2
Как «я не знаю» превратить в полезный навык
Бывает сложно сказать «я не знаю». В моменте это кажется признанием некомпетентности: вдруг коллеги решат, что вы «не тянете», руководитель разочаруется, а доверие будет потеряно. Плюс есть страх, что пауза при ответе будет выглядеть как избегание ответственности или что решение примут без вас. Поэтому вместо честного «я не знаю» люди выбирают уверенный тон, догадки и согласие на все.
Парадокс в том, что умение вовремя взять паузу и разобраться — не слабость, а профессиональная суперсила. Это показывает вашу честность, уверенность и готовность разобраться в проблеме, понимая важность проработки рисков для качества принимаемых решений. Чтобы это действительно работало на вас, необходимо правильно «упаковать» неопределенность для команды и коллег.
Как говорить «не знаю» так, чтобы доверия к вам становилось больше?
🏷 Назовите неизвестное и его границы
Сначала уточните, что именно вы не знаете, — чем точнее, тем лучше:
— «Сейчас не знаю, какой процент отказов по заказам за месяц у нас был» (одна проблема, один вопрос).
— «Чтобы ответить, мне нужно уточнить, когда была поставка товара» (какой кусок информации отсутствует).
🏷 Проговорите риск, если вам все же приходится «принимать решение на ощущениях»
Риски — это логичный аргумент для того, чтобы взять паузу и все продумать. Поэтому важно их озвучить:
— «Если выбрать такой алгоритм без проверки, есть риск Х».
— «Мы можем принять решение прямо на встрече, но если выбираем сейчас и не проверяем данные за последний месяц, можем получить рост отмен и перегрузить команду поддержки. Цена ошибки — потеря выручки и ухудшение опыта клиентов».
🏷 Дайте коллегам понятный план проверки и ожидаемые дедлайны (обозначьте, когда вы вернетесь к ним с информацией)
— «Я проверю источники данных и вернусь с ответом в пятницу до обеда. Если не успеваем — давайте завтра пришлю промежуточный результат того, что удастся раскопать».
🏷 Прежде чем идти к другим с вопросами — изучите вопрос самостоятельно (это база)
Чтобы не выглядеть человеком, который «просто спрашивает», подготовьте минимальный набор вводных: что уже известно, что проверено, где сейчас проблема. Например, можете воспользоваться небольшим чек-листом:
— Я уточнил формулировку задачи и ограничения.
— Я отделил факты от предположений.
— Я посмотрел, что уже делали раньше (документы/дашборды/тикеты).
— Я набросал 2–3 гипотезы, почему сделано именно так.
— Я сформулировал вопрос так, чтобы на него можно было ответить однозначно.
🏷 Соберите данные после паузы так, чтобы было понятно, зачем она была вам нужна: не просто «мне нужно было чуть больше времени», а «я подготовил решение и рекомендации»
Ваш ответ должен быть структурирован так, чтобы команде было легко принять решение и понять, стоит ли давать вам эту паузу в следующий раз. Например, какие данные могут быть полезны всем, а не только вам при анализе проблемы:
— Что узнали (2–4 ключевых факта).
— Какие варианты решения задачи были получены (плюсы/минусы, риски).
— По каким критериям вы принимали решение (метрики, сроки, стоимость).
— Что рекомендуете сделать вы и почему.
— Какой должен быть следующий шаг процесса (что делаем дальше, кто что делает, контрольная точка).
В работе ценится не демонстрация «всезнания», а способность принимать решения, которые способны выдержать проверку реальностью. Обдуманная пауза, быстрый сбор информации и понятная логика выбора решения будут надежнее, чем попытка звучать уверенно и принять решение без достаточных оснований. Чем выше цена ошибки, тем больше профессионализма в том, чтобы признать неопределенность, управлять ей и вернуться с лучшим ответом.
@productmindset
Бывает сложно сказать «я не знаю». В моменте это кажется признанием некомпетентности: вдруг коллеги решат, что вы «не тянете», руководитель разочаруется, а доверие будет потеряно. Плюс есть страх, что пауза при ответе будет выглядеть как избегание ответственности или что решение примут без вас. Поэтому вместо честного «я не знаю» люди выбирают уверенный тон, догадки и согласие на все.
Парадокс в том, что умение вовремя взять паузу и разобраться — не слабость, а профессиональная суперсила. Это показывает вашу честность, уверенность и готовность разобраться в проблеме, понимая важность проработки рисков для качества принимаемых решений. Чтобы это действительно работало на вас, необходимо правильно «упаковать» неопределенность для команды и коллег.
Как говорить «не знаю» так, чтобы доверия к вам становилось больше?
Сначала уточните, что именно вы не знаете, — чем точнее, тем лучше:
— «Сейчас не знаю, какой процент отказов по заказам за месяц у нас был» (одна проблема, один вопрос).
— «Чтобы ответить, мне нужно уточнить, когда была поставка товара» (какой кусок информации отсутствует).
Риски — это логичный аргумент для того, чтобы взять паузу и все продумать. Поэтому важно их озвучить:
— «Если выбрать такой алгоритм без проверки, есть риск Х».
— «Мы можем принять решение прямо на встрече, но если выбираем сейчас и не проверяем данные за последний месяц, можем получить рост отмен и перегрузить команду поддержки. Цена ошибки — потеря выручки и ухудшение опыта клиентов».
— «Я проверю источники данных и вернусь с ответом в пятницу до обеда. Если не успеваем — давайте завтра пришлю промежуточный результат того, что удастся раскопать».
Чтобы не выглядеть человеком, который «просто спрашивает», подготовьте минимальный набор вводных: что уже известно, что проверено, где сейчас проблема. Например, можете воспользоваться небольшим чек-листом:
— Я уточнил формулировку задачи и ограничения.
— Я отделил факты от предположений.
— Я посмотрел, что уже делали раньше (документы/дашборды/тикеты).
— Я набросал 2–3 гипотезы, почему сделано именно так.
— Я сформулировал вопрос так, чтобы на него можно было ответить однозначно.
Ваш ответ должен быть структурирован так, чтобы команде было легко принять решение и понять, стоит ли давать вам эту паузу в следующий раз. Например, какие данные могут быть полезны всем, а не только вам при анализе проблемы:
— Что узнали (2–4 ключевых факта).
— Какие варианты решения задачи были получены (плюсы/минусы, риски).
— По каким критериям вы принимали решение (метрики, сроки, стоимость).
— Что рекомендуете сделать вы и почему.
— Какой должен быть следующий шаг процесса (что делаем дальше, кто что делает, контрольная точка).
В работе ценится не демонстрация «всезнания», а способность принимать решения, которые способны выдержать проверку реальностью. Обдуманная пауза, быстрый сбор информации и понятная логика выбора решения будут надежнее, чем попытка звучать уверенно и принять решение без достаточных оснований. Чем выше цена ошибки, тем больше профессионализма в том, чтобы признать неопределенность, управлять ей и вернуться с лучшим ответом.
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥4👍1
Что такое прокси-метрики и когда они нужны
Прокси-метрика — это измеримый показатель, который мы используем вместо главного результата, когда тот:
— проявляется слишком поздно (у продукта очень долгий LTV или ретеншн, например);
— редкий (серьезные инциденты, крупные отказы);
— «шумный» (например, выручка скачет из-за сезонности);
— напрямую не измерим (например, «надежность процесса»).
В продуктовой работе прокси-метрика нужна, чтобы ускорить цикл обучения команды: проверить гипотезу за пару дней или недель, а не ждать месяцами.
Хорошая прокси-метрика:
— привязана к механизму ценности;
— опережает итоговую метрику (дает нам ранний сигнал);
— трудно накручиваемая без реального улучшения;
— имеет защитные метрики, чтобы не сломать систему;
— периодически подвергается проверке: действительно ли рост прокси-метрики ведет к улучшению целевой метрики.
Разберем на конкретном кейсе
Продукт компании — сервис услуг на дому. Цель — снизить отмены и повысить повторные заказы.
Если наблюдать только за итоговой метрикой (например, «выручка за месяц», «отток клиентов» или «количество повторных заказов за 30 дней»), вы сможете получить обратную связь слишком поздно. Команда минимум месяц будет ждать накопления данных и не сможет понять, какой из процессов улучшать.
Какую метрику взять в качестве прокси-метрики?
В данном кейсе выбор пал на метрику «здоровье процесса доставки услуги» — метрика, которая отражает, что клиент получил ожидаемый опыт быстро и без стресса.
Почему это прокси:
— Чем быстрее назначен исполнитель, тем выше вероятность, что заказ не сорвется и клиент не уйдет.
— Чем чаще старт вовремя, тем меньше раздражение, меньше обращений в поддержку, выше шанс повторного заказа.
— Эти сигналы видны в тот же день и хорошо подходят для ежедневного управления.
Добавляем защитные метрики, чтобы при улучшении прокси-метрики не ухудшить сам продукт
Если команда начнет гнаться за быстрым назначением, можно, например, назначать «кого попало» и получить еще больше проблем. Поэтому с таким же вниманием наблюдаем за защитными метриками:
— процент отмен заказов (можем смотреть в разрезе суток);
— процент переносов или переназначений;
— среднее количество обращений клиента в поддержку по заказу;
— процент загрузки исполнителей (есть ли переработки);
— контроль качества (оценки от клиентов).
Как это сработает на практике и что предпримет команда:
1️⃣ Видит падение прокси-метрики, смотрит, где конкретно (например, падение произошло только в одном из районов города).
2️⃣ Проверяет причины: не хватает исполнителей, неверные правила назначения заказа, нет напоминаний для клиента.
3️⃣ Запускает изменения, которые дают быстрый эффект:
— улучшить правила автоназначения (по геозонам/квалификации/доступности);
— добавить «подтверждение готовности» до назначения;
— перераспределить слоты, скорректировать время исполнителя на дорогу;
— изменить тексты коммуникации для клиента (вместо точного времени прибытия указывать диапазон в 15 минут) обещать окно прибытия).
4️⃣ Отслеживает эффект в течение следующих нескольких дней: прокси растет/падает, как ведут себя защитные метрики.
5️⃣ Раз в 2–4 недели команда валидирует: рост прокси действительно подтягивает отмены вниз и повышает повторные заказы или нет?
Таким образом, с помощью прокси-метрик мы не заменяем бизнес-метрики, а лишь добавляем ранний индикатор качества. Это позволяет оперативно вмешаться в процессы до того, как ключевые метрики начнут падать.
@productmindset
Прокси-метрика — это измеримый показатель, который мы используем вместо главного результата, когда тот:
— проявляется слишком поздно (у продукта очень долгий LTV или ретеншн, например);
— редкий (серьезные инциденты, крупные отказы);
— «шумный» (например, выручка скачет из-за сезонности);
— напрямую не измерим (например, «надежность процесса»).
В продуктовой работе прокси-метрика нужна, чтобы ускорить цикл обучения команды: проверить гипотезу за пару дней или недель, а не ждать месяцами.
Хорошая прокси-метрика:
— привязана к механизму ценности;
— опережает итоговую метрику (дает нам ранний сигнал);
— трудно накручиваемая без реального улучшения;
— имеет защитные метрики, чтобы не сломать систему;
— периодически подвергается проверке: действительно ли рост прокси-метрики ведет к улучшению целевой метрики.
Разберем на конкретном кейсе
Продукт компании — сервис услуг на дому. Цель — снизить отмены и повысить повторные заказы.
Если наблюдать только за итоговой метрикой (например, «выручка за месяц», «отток клиентов» или «количество повторных заказов за 30 дней»), вы сможете получить обратную связь слишком поздно. Команда минимум месяц будет ждать накопления данных и не сможет понять, какой из процессов улучшать.
Какую метрику взять в качестве прокси-метрики?
В данном кейсе выбор пал на метрику «здоровье процесса доставки услуги» — метрика, которая отражает, что клиент получил ожидаемый опыт быстро и без стресса.
Прокси-метрика «здоровье процесса доставки услуги»: процент заказов, где назначение исполнителя произошло менее чем за 5 минут после создания заказа и сама услуга началась вовремя (опоздание исполнителя на заказ составляет менее 10 минут), без переносов со стороны сервиса.
Почему это прокси:
— Чем быстрее назначен исполнитель, тем выше вероятность, что заказ не сорвется и клиент не уйдет.
— Чем чаще старт вовремя, тем меньше раздражение, меньше обращений в поддержку, выше шанс повторного заказа.
— Эти сигналы видны в тот же день и хорошо подходят для ежедневного управления.
Добавляем защитные метрики, чтобы при улучшении прокси-метрики не ухудшить сам продукт
Если команда начнет гнаться за быстрым назначением, можно, например, назначать «кого попало» и получить еще больше проблем. Поэтому с таким же вниманием наблюдаем за защитными метриками:
— процент отмен заказов (можем смотреть в разрезе суток);
— процент переносов или переназначений;
— среднее количество обращений клиента в поддержку по заказу;
— процент загрузки исполнителей (есть ли переработки);
— контроль качества (оценки от клиентов).
Как это сработает на практике и что предпримет команда:
1️⃣ Видит падение прокси-метрики, смотрит, где конкретно (например, падение произошло только в одном из районов города).
2️⃣ Проверяет причины: не хватает исполнителей, неверные правила назначения заказа, нет напоминаний для клиента.
3️⃣ Запускает изменения, которые дают быстрый эффект:
— улучшить правила автоназначения (по геозонам/квалификации/доступности);
— добавить «подтверждение готовности» до назначения;
— перераспределить слоты, скорректировать время исполнителя на дорогу;
— изменить тексты коммуникации для клиента (вместо точного времени прибытия указывать диапазон в 15 минут) обещать окно прибытия).
4️⃣ Отслеживает эффект в течение следующих нескольких дней: прокси растет/падает, как ведут себя защитные метрики.
5️⃣ Раз в 2–4 недели команда валидирует: рост прокси действительно подтягивает отмены вниз и повышает повторные заказы или нет?
Таким образом, с помощью прокси-метрик мы не заменяем бизнес-метрики, а лишь добавляем ранний индикатор качества. Это позволяет оперативно вмешаться в процессы до того, как ключевые метрики начнут падать.
@productmindset
🔥8👍4❤2
Поделитесь своим управленческим опытом
Станьте частью программы PeopleSense'26
Ваши кейсы и инсайты могут стать основой для выступления на PeopleSense'26 — конференции об управлении командами, процессами и собой. В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве и онлайн.
🟣 Пробовали новые подходы в управлении командой?
🟣 Перестраивали процессы в условиях неопределенности?
🟣 Искали баланс между эффективностью и заботой о людях?
🟣 Учились делегировать, слушать или принимать решения без контроля всего и сразу?
🟣 Интегрировали AI в рутину команды?
Поделитесь своим опытом: с трудностями, размышлениями и выводами, которые помогут другим руководителям.
Форматы:
— Доклад (30 минут).
— Мастер-класс (90 минут).
Если ваша заявка пройдет отбор, программный комитет поддержит вас на пути от черновика до готового выступления: вместе доведем идею до ясности, проведем прогоны и подскажем, как выжать из своих знаний максимум пользы для аудитории.
Стать спикером →
@productmindset
Станьте частью программы PeopleSense'26
Ваши кейсы и инсайты могут стать основой для выступления на PeopleSense'26 — конференции об управлении командами, процессами и собой. В этом году встречаемся 4–5 июня в Москве и онлайн.
Поделитесь своим опытом: с трудностями, размышлениями и выводами, которые помогут другим руководителям.
Форматы:
— Доклад (30 минут).
— Мастер-класс (90 минут).
Если ваша заявка пройдет отбор, программный комитет поддержит вас на пути от черновика до готового выступления: вместе доведем идею до ясности, проведем прогоны и подскажем, как выжать из своих знаний максимум пользы для аудитории.
Стать спикером →
@productmindset
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Кради как художник
Или как с умом копировать фичи у конкурентов
Скопировать можно что угодно, кроме контекста.
Сам контекст определяет:
— как люди считывают вашу коммуникацию (юмор = «свой парень» или юмор = «несерьезное отношение к проблемам клиента, они просто над нами смеются»);
— какую ошибку пользователи готовы вам простить (опечатка в пуше или ошибка в платеже — чувствуете разницу?);
— какая механика фичи хорошо встроится в вашу экономику и процессы (скидки, бонусы, SLA поддержки).
Поэтому часто при попытках сделать «как у них», команды получают ситуацию «мы сделали все точно так же, почему у нас не сработало?». Сегодня разберем, почему так может происходить.
Тон можно скопировать. Доверие нельзя
Предположим, вы захотели скопировать тон общения Авиасейлс.
У Авиасейлс цена ошибки в коммуникации часто ниже: если тон не зашел, шутка показалась странной или текст раздражает — пользователь просто закроет вкладку и уйдет в другой сервис.
А теперь представьте банк, который вдруг начинает говорить мемами в момент, когда у человека критическая проблема: платеж не проходит, карта заблокирована, деньги «зависли». Здесь цена ошибки именно в доверии: неудачная фраза считывается как «вам не до меня», и дальше клиенту уже трудно поверить, что с деньгами и безопасностью в этом банке все так же надежно.
У продуктов с высоким риском (деньги, здоровье, безопасность) доверие — часть продукта. Поэтому в любых коммуникациях тон общения хоть и может быть с юмором, но стремится к выдержанному. При этом дальше всегда можно выбирать: где-то делать общение смелее, где-то добавлять заботы.
Скопировать фичу != скопировать успех фичи
Предположим, вы увидели хороший пример привлечения через реферальные ссылки и решили его скопировать. Сделали фичу, но на практике:
— к вам пришли только «охотники за бонусами»;
— у вас выросли расходы на привлечение;
— поддержка оказалась перегружена;
— качество клиентской базы упало.
Вы упустили важную деталь – механику работы самой фичи в конкретно взятом продукте: у конкурентов реферальная программа была вписана в экономику и операционную модель. На основе их бизнес-модели эффект был положительным за счет: быстрого онбординга, короткого time-to-value (времени до момента получения клиентом первой ценности), правильных ограничений и антифрода.
В вашем продукте — те же кнопки и экраны, но вот бизнес-модель и цикл онбординга клиента, его возвращаемость в продукт — совсем другие. Поэтому вы не сможете за счет такого же примера привлечения добиться тех результатов, которые получились у конкурентов.
Что с этим делать: копировать не форму, а принцип
Перед тем как «сделать как у них», задайте себе три вопроса:
1. Какую работу делает у конкурентов то, что вы сейчас собираетесь скопировать?
На рост каких метрик направлена та или иная фича: конверсия, удержание, PR, снижение нагрузки на саппорт?
2. Какова цена ошибки внедрения в вашем продукте?
Что команда готова потерять, если эксперимент окажется неуспешным: доверие, деньги, текущих клиентов, которых оттолкнет новая фича?
3. Какие факторы должны быть такими же, как у конкурентов, чтобы новая идея сработала и у вас?
Это то самое «тело айсберга, скрытое под водой», о котором стоит подумать заранее. К основным факторам можно отнести: сегменты пользователей, юнит-экономика, зрелость продукта, качество сервиса.
После ответов на все эти вопросы, адаптируйте фичи под себя и изобретайте свой стиль и свои принципы.
Идеи можно брать у кого угодно. Но адаптация — это такая же большая часть работы. И иногда она будет самой дорогой (но даст свои плоды).
@productmindset
Или как с умом копировать фичи у конкурентов
Скопировать можно что угодно, кроме контекста.
Сам контекст определяет:
— как люди считывают вашу коммуникацию (юмор = «свой парень» или юмор = «несерьезное отношение к проблемам клиента, они просто над нами смеются»);
— какую ошибку пользователи готовы вам простить (опечатка в пуше или ошибка в платеже — чувствуете разницу?);
— какая механика фичи хорошо встроится в вашу экономику и процессы (скидки, бонусы, SLA поддержки).
Поэтому часто при попытках сделать «как у них», команды получают ситуацию «мы сделали все точно так же, почему у нас не сработало?». Сегодня разберем, почему так может происходить.
Тон можно скопировать. Доверие нельзя
Предположим, вы захотели скопировать тон общения Авиасейлс.
У Авиасейлс цена ошибки в коммуникации часто ниже: если тон не зашел, шутка показалась странной или текст раздражает — пользователь просто закроет вкладку и уйдет в другой сервис.
А теперь представьте банк, который вдруг начинает говорить мемами в момент, когда у человека критическая проблема: платеж не проходит, карта заблокирована, деньги «зависли». Здесь цена ошибки именно в доверии: неудачная фраза считывается как «вам не до меня», и дальше клиенту уже трудно поверить, что с деньгами и безопасностью в этом банке все так же надежно.
У продуктов с высоким риском (деньги, здоровье, безопасность) доверие — часть продукта. Поэтому в любых коммуникациях тон общения хоть и может быть с юмором, но стремится к выдержанному. При этом дальше всегда можно выбирать: где-то делать общение смелее, где-то добавлять заботы.
Скопировать фичу != скопировать успех фичи
Предположим, вы увидели хороший пример привлечения через реферальные ссылки и решили его скопировать. Сделали фичу, но на практике:
— к вам пришли только «охотники за бонусами»;
— у вас выросли расходы на привлечение;
— поддержка оказалась перегружена;
— качество клиентской базы упало.
Вы упустили важную деталь – механику работы самой фичи в конкретно взятом продукте: у конкурентов реферальная программа была вписана в экономику и операционную модель. На основе их бизнес-модели эффект был положительным за счет: быстрого онбординга, короткого time-to-value (времени до момента получения клиентом первой ценности), правильных ограничений и антифрода.
В вашем продукте — те же кнопки и экраны, но вот бизнес-модель и цикл онбординга клиента, его возвращаемость в продукт — совсем другие. Поэтому вы не сможете за счет такого же примера привлечения добиться тех результатов, которые получились у конкурентов.
Что с этим делать: копировать не форму, а принцип
Перед тем как «сделать как у них», задайте себе три вопроса:
1. Какую работу делает у конкурентов то, что вы сейчас собираетесь скопировать?
На рост каких метрик направлена та или иная фича: конверсия, удержание, PR, снижение нагрузки на саппорт?
2. Какова цена ошибки внедрения в вашем продукте?
Что команда готова потерять, если эксперимент окажется неуспешным: доверие, деньги, текущих клиентов, которых оттолкнет новая фича?
3. Какие факторы должны быть такими же, как у конкурентов, чтобы новая идея сработала и у вас?
Это то самое «тело айсберга, скрытое под водой», о котором стоит подумать заранее. К основным факторам можно отнести: сегменты пользователей, юнит-экономика, зрелость продукта, качество сервиса.
После ответов на все эти вопросы, адаптируйте фичи под себя и изобретайте свой стиль и свои принципы.
Идеи можно брать у кого угодно. Но адаптация — это такая же большая часть работы. И иногда она будет самой дорогой (но даст свои плоды).
@productmindset
❤9🔥3👍1