⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
فایل خام زمانسجی(اکسل)
#زمانسنجی
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

کانال تخصصی مدیریت کیفیت (QMS)
https://telegram.me/QMSQMS

کانال تخصصی مدیریت کیفیت (QMS)
https://telegram.me/QMSQMS

هر روز صبح که چشم می‌گشایی🌞
یعنی قرار است که باشی ...
یعنی هنوز باید نقشت را در این صحنه شگفت زندگی بازی کنی😇
یعنی هنوز فرصت داری تا زندگی کنی
و هر روزی جدید می‌تواند آغازی جدید باشد …
✨ @QMSQMS

‍ 📍تلاش و شکست یک قهرمان

👈شرافتمندانه‌تر از ترسویی است

👈که از ترسِ شکست،
❌جرأت ریسک برای هیچ کاری را ندارد

👈و فقط شکست دیگران را خبرنگاری می‌کند
👈و در خودش احساس دانش و فضل می‌کند.

کانال تخصصی مدیریت کیفیت (QMS)
https://telegram.me/QMSQMS

⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
سیستم های مدیریت انرژی
#ISO50001
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

اين پژوهش براي اولين بار انجام شده و به آسيب شناسي و ارايه طريق پرداخته است، علاقمندان مي توانند كتاب را از خ انقلاب روبروي دانشگاه تهران و از فروشگاه هاي آگاه، صانعي و محسن تهيه فرمايند.

ثبت نام شروع شد
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🔴#تغییرات_iso9001_2015
🌳 مدیریت ریسک
استاندارد ISO 9001 – 2015 با توجه به اینکه دید پیشگیرانه دارد بر شناسایی خطرات بالقوه برای کیفیت محصول و آنچه باعث نارضایتی مشتری و زیان برای سازمان می‌شود و تعیین و انجام اقدامات پیشگیرانه به منظور کنترل آن‌ها تأکید دارد. ریسک‌ها باید به‌طور همه جانبه شناسایی، تحلیل و کنترل شوند این مسئله در مدیریت طراحی و کنترل تغییرات و کنترل ریسک فرآیندهای برون‌سپاری شده، طراحی و توسعه محصول و غیره نمود یافته و سازمان باید روشی برای شناسایی و ارزیابی ریسک و کنترل آن داشته باشد و اثر بخشی این روش باید ارزیابی شود.

🌳نگرش فرآیندی در سراسر استاندارد
رویکرد فرآیندی در این استاندارد در بند ۴-۴ توضیح داده شده و به‌طور واضح الزامات آن شرح داده شده است و از سازمان خواسته کاملاً عملیاتی شود.

🌳تأکید بر ایجاد ارزش برای مشتری و سازمان
ISO 9001:2015 با توجه به وجود رقابت شدید در بازار کسب‌وکار و جهانی شدن بازارها به دنبال فراتر رفتن از خواست مشتریان و سود آوری برای آن‌ها و به طبع آن رقابت پذیری و سودآوری سازمان است در دنیای امروز اگر سازمانی به دنبال ارزش آفرینی و استفاده از تمام ظرفیت خود نباشد محکوم به نابودی است

🌳 تغییرات در مستند سازی اطلاعات
اطلاعات در یک سازمان مانند خون در بدن است. استاندارد ISO 9001: 2015 تأکید کمتری بر روی مستندسازی روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها نسبت به ISO9001:2008 دارد در مقابل بر مستند کردن اطلاعات حیاتی و کلیدی تأکید دارد.
در ISO9001:2015 ساختار مستندات تغییراتی نسبت به ویرایش‌های قبلی استاندارد ISO 9001 دارد برای مثال نظامنامه کیفیت حذف شدگردیده است.
در استاندارد ISO 9001 – 2015 معنای مستندسازی از تنها تدوین یکسری دستورالعمل فراتر رفته و گسترش یافته و تبدیل به ثبت اطلاعات قابل استفاده گردیده است.
در ISO 9001:2015 مدارک و سوابق جا بجا شده‌اند یعنی ارزش مستند سازی و استفاده مناسب از سوابق و دانش سازمانی به شدت افزایش یافته است.

🌳توجه به مفهوم سازمان و محیط سازمانی
ویرایش پنجم ایزو ۹۰۰۱ بر ارائه خدمات مناسب به مشتری و service-based بودن سازمان‌ها تأکید داشته و پاسخ‌گویی به نیازها و شرایط کسب‌وکار توسط سازمان در استاندارد ISO 9001 – 2015 به‌طور مشخصی الزام گردیده است .
🌳برون‌سپاری فعالیت‌ها
با توجه به شرایط کسب‌وکار در قرن ۲۱ و لزوم انجام تخصصی امور و برون‌سپاری فعالیت‌ها و فرآیندها استاندارد ISO 9001:2015 بر کنترل و قابل‌شناسایی و ردیابی بودن این فرآیندها تأکید می نماید.
🌳 رهبری در سازمان
مدیر ارشد در ISO 9001:2015 به رهبر سازمان تغییریافته و تأکید زیادی بر رهبری و همسو کردن اهداف دارد . دیدگاه استراتژیکی از رهبری ارائه می‌نماید باور در قرن ۲۱ این دیگر سازمان‌ها با مدیریت صرف و کنترل نمی‌توانند روی پا بایستند و کارکنان باید از جان دل در خدمت سازمان و ارزش‌های باشند.

🌳 حذف نماینده مدیریت
بر اساس چهار ویرایش قبلی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ مدیریت ارشد باید یکی از مدیران شرکت را به‌عنوان نماینده مدیریت منصوب می‌کرد. ولی در استاندارد ایزو ۹۰۰۱ سال ۲۰۱۵ هرچند از مدیر می‌خواهد مسئولیت نظارت بر سیستم مدیریت مشخص کند اما وی را مجبور نمی‌کند که شخصی را به‌عنوان نماینده مدیریت در امر کیفیت منصوب کند.

🌳 عدم الزام سازمان به تدوین نظامنامه کیفیت
در استاندارد ISO_9001_2015# نیاز به نظامنامه کیفیت به‌عنوان یک الزام خواسته نشده اما مانند استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ از سازمان خواسته که دامنه سیستم مدیریت خود و فرآیندها را تعریف کند.
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
مدیریت دانش
#مدیریت_دانش
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
آموزش SWOT
#SWOT
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

#مدیریت_ادعا

مدیریت ادعا (Claim) :
🔷ادعا يا Claim در استانداردهاي PMI به اين صورت تعريف شده است:

🔼تقاضائي از سوي يک طرف قرارداد در ازاي وجود دلايلي اصولا صحيح و يا به گمان متقاضي صحيح که معمولا بخاطر اقدامات، دستورات و يا تغييرات اعمالي نامنطبق با مفاد قرارداد پروژه از سوي طرف ديگر قرارداد بوجود آمده و از لحاظ اقتصادي بين طرفين قابل حل و فصل نمي باشد.

🔼به عنوان مثال کارفرما مدعی است که پيمانکار از برنامه اجرائي و پيشرفت مورد انتظار پروژه فاصله قابل توجهي دارد و متناسب با شرايط عمومي و خصوصي پيمان، به دليل تاخير در بهره برداري آتي پروژه ادعاي خسارت مي نمايد. و يا پيمانکار مدعي است وضعيت پيشرفت پروژه همچنان بر اساس برنامه ريزي مصوب اوليه در جريان مي باشد.

🔷در فرآيند مديريت پروژه تعاملاتي في مابين ادعا (Claim) و تغيير (Change) وجود دارد.
در پروژه هاي ساخت، جبران خسارت معمولا از جنس پرداخت هزينه،کلیم مالی، تمديد زمان اجرا و کلیم زمانی يا ترکيبي از هر دو است. وجه تمايز تغيير و ادعا در عدم توافق و اجماع طرفين قرارداد در خصوص درستي يا نادرستي موضوع مي باشد. اگر در خصوص ادعا(که در ابتدا يک Issue محسوب مي‌گردد) طرفين به اجماع برسند، ادعا تبديل به تغيير(Change order) خواهد شد و در فرايند مديريت تغييرات پيگيري مي گردد. در غير اينصورت موضوع ادعا در فرآيند مديريت ادعا و در چارچوب ”مذاکره“، ”ميانجي گري“، ”حکميت“ و نهايتا ”دعوي قضائي“ حل و فصل خواهد شد.

🔼يک مثال از تغيير در پروژه : پيمانکار ساختماني به دليل تاخير فراوان پيمانکار نصب مخزن در جريان ساخت(during construction) ادعاي خسارت هزينه‌اي نموده است. کارفرما با بررسي مستندات ارائه شده توسط پيمانکار و تطابق آنها با مفاد قراردادي، علاوه بر لحاظ متمم هاي هزينه اي، تمديد زماني قرارداد پيمانکار را نيز تاييد مي نمايد.
@QMSQMS
🔷همچنين در فرآيند مديريت پروژه تعاملاتي في مابين ادعا و موضوعات(Issue) وجود دارد.
در ادبيات PMI، موضوع، به مفهوم هر موردي که في مابين برخي از ذي نفعان، محلي از مناقشه بوده و اجماع وجود نداشته باشد تلقي مي گردد. موضوعات حل و فصل نشده مي توانند منبعي براي طرح ادعاهاي آتي قلمداد گردند. کلیم به عنوان يکي از ابزارهاي قراردادي براي حل و فصل موضوعات زمان و هزينه مورد نظر مي باشد.

🔼مثالي از Issue: ارتباط غيرحرفه‌اي و ناکارامد دستگاه نظارت و پيمانکار موجب کندي مکاتبات طرفين همچون ارائه گزارشات و اخذ تاييدیه ها شده است.

🔷در الحاقيه ساخت استاندارد PMBOK، چهار فرآيند براي مديريت دعاوي تعريف شده است:
@QMSQMS
🔷شناسايي دعوي: فرايندي که طي آن دعوي شناسايي و مستندسازي مي گردد.

🔷کمي سازي دعوي: فرايندي که طي آن اثرات دعوي طرح شده بر اهداف پروژه و قرارداد اندازه گيري مي شود.

🔷پيشگيري دعوي: فرايندي که طي آن سعي مي شود زمينه ها و بسترهاي ايجاد دعوي در پروژه کاهش يابد.

🔷حل و فصل دعوي: فرايندي که طي آن دعوي از روشهاي متفاوتي همچون مذاکره، ميانجي گري و حکميت و نهايتا دعوي حقوقي حل و فصل مي گردد.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

#نكته دمينگ در مديريت تحول و تغيير سازماني
بخش عمده نوآوری های مدیریتی ژاپن در نیمه دوم قرن بیستم حاصل تلاش های دبلیو ادواردز دمینگ امریکایی بود. دمینگ ، که در سال 1993 در گذشت، مبتکر خستگی ناپذیر در علم مدیریت و مدافع سرسخت کیفیت بود.
🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔻🔺
دکتر دمینگ بیشتر به خاطر" 14 نکته " اش مشهور است، دستور العملی برای درمان بیماری های مدیریت امروز سازمانها. بسیاری از این نکات امروز در برنامه ی عادی بنگاه های اقتصادی امریکا قرار دارند .
۱. هدف خود را به صورتی پایدار ، افزایش کیفیت محصولات و خدمات قرار دهید. با این نیت که با رقبا رقابت کنید ، در بازار بمانید و کارآفرینی کنید.
۲. ما در عصر اقتصادی نوینی هستیم. مدیران باید این چالش را بپذیرند، مسئولیت های خود را بیاموزند و رهبری تغییرات را به دست بگیرند.
۳. برای دستیابی به کیفیت، وابستگی به بررسی محصولات پس از تولید را کنار بگذارید. به جای آن ایجاد کیفیت از همان اول را وارد محصولات خود کنید.
۴. به جای پایین آوردن قیمت کالا و کنار آن سود خود، هزینه های کلی را پایین بیاورید.
۵. سامانه های تولید و خدمات را به طور پیوسته تا ابد بهتر کنید تا کیفیت و بازدهی بالاتر برود و در نتیجه هزینه ها پایین تر بیاید.
۶. آموزش در حین کار را برای کارگران فراهم کنید.
۷. رهبری را نهادینه کنید. هدف رهبری باید کمک به افراد و سیستمها باشد تا کار خود را بهتر انجام دهند.
۸. ترس را از محیط کار حذف کنید با همه بتوانند به طور موثر برای سازمان کار کنند.
۹. دیوار های میان دپارتمان ها را بردارید . کارکنان واحدهای پژوهش ، طراحی ، فروش و تولید باید به شکل یک تیم کار کنند تا بتوانند مشکلات تولید و کاربرد محصولات را به موقع پیش بینی کنند.
۱۰. از شعارهای پر زرق و برق و همین طور نصیحت به کارگران برای رسیدن به نقایص و ضایعات صفر پرهیز کنید. این نصیحت ها فقط منجر به بروز روابط رقابتی ناسالم می شود، چرا که علت کیفیت پایین و بازدهی کم در سیستم های کاری است و از اختیار نیروی کار خارج است. به جای کارگران فرایندها را اصلاح کنید.
۱۱. الف) به جای تعریف معیارهای کاری و توقع ، به رهبری بپردازید. ب) از مدیریت برمبنای هدف ، اعداد، ارقام پرهیز کنید و به جای آن رهبری کنید.
۱۲. الف) موانعی را که مانع احساس غرور کارگران می شود بردارید. مسئولیت سرپرستان باید از کمیت به کیفیت تغییر یابد. ب) موانعی را که مدیران و مهندسان را از حق احساس غرور نسبت به کارشان محروم می کند، بردارید. یعنی از ارزیابی کار بر مبنای اعداد به دست آمده پرهیز کنید.
۱۳. یک برنامه ی جدی برای آموزش و رشد حرفه ای در سازمان نهادینه کنید.
۱۴. در سازمان همه را وادار کنید تا این موارد تحول آمیز را تحقق ببخشند. این تحول وظیفه همه است.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

@QMSQMS
روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis
یکی از مراحل اجراء و پیاده سازی مدیریت استراتژیک Strategic Management خصوصا در متد و رویکرد SWOT ، Strength Weakness Opportunity Threat تحلیل عوامل درونی سازمان می باشد . در این اقدام ، شرایط و اوضاع داخلی سازمان ، بررسی و ارزیابی می گردد . این تحلیل ، شرایط داخلی سازمان را در جهت تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف انجام می دهد .پس از تحلیل و ارزیابی و تعیین نقاط و قوت ضعف سازمان ، آنها را بایستی در قالب ماتریس تحلیل عوامل داخلی ، درج کنید . جهت تشریح این قسمت از برنامه ریزی استراتژیک ، ابتدا به نحوه تحلیل عوامل درونی و نکاتی که بایستی به آنها توجه کنید و مسائلی که بایستی در نظر گیرید ، می پردازیم .در این گام از برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمان خود ، در نظر گرفتن دو نکته مهم ، الزامی می باشد . نخست اینکه تعیین عوامل درونی یا همان نقاط قوت و ضعف ، بایستی به صورت گروهی ، انجام شود . مدیران واحدهای ستادی و صف ، بایستی در کنار هم ، این عوامل را تعیین نمایند . نکته دوم ، این است که تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان به جز نظرات مدیران و کارشناسان ، که بصورت شهودی است ، باید مبتنی بر اطلاعات ، آمار و داده های واقعی باشد . در سازمان های مختلفی دیده ام که به صورت گروهی و در قالب کمیته برنامه ریزی استراتژیک ، روی تحلیل محیط درونی ، کار می شود . اما اینکه عوامل مشخص شده با توجه به شاخص های اندازه گیری شده و اطلاعات دقیق ، تأیید گردد را ، کمتر مشاهده کرده ام .در نظر داشته باشید ، مواردی که مدیران سازمان و کارشناسان صاحب نظر و متخصص آن به عنوان عوامل موثر درونی ، بر اساس درک و تجربه خود از شرایط سازمان بیان می کنند ، را بایستی با داده های صحیح و مناسب ، سنجیده و صحه گذاری نمایید ، در این صورت است که می توانید تا حدود زیادی نسبت به کارایی و اثر بخشی استراتژی هایی که بعدا بر اساس تحلیل درونی و بیرونی تعیین می کنید ، اطمینان داشته باشید .

https://telegram.me/QmsQms
تحلیل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک
يکي از مراحل بسيار مهم مديريت و برنامه ريزي استراتژيک در هر سازماني بررسي محيط بيروني سازمان و پارامترهاي بيروني است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثير گذارند . سازمان ها درخلاء زندگي نمي کنند و ارتباط آن ها با دنياي بيرون است که به آن ها موجوديت و هويت مي دهد . اين دنياي بيرون را مي توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانين آن ، مشتريان و خواسته ها ، نياز ها و سلائق آن ها ، تأمين کنندگان ، رقبا ، کشورهاي ديگر ، شرکت هاي بين المللي ، چندمليتي و غيره دانست .هرکدام از عوامل تأثير گذار بيروني ، تأثيري مثبت و سازنده و يا اثري مخرب و بازدارنده بر سازمان دارند . در نظر گرفتن همين نکته کافي است که شرکت ها و مديران ارشد آن ها ، ضرورتا محيط بيروني خود را با شيوه هايي صحيح ، علمي و کاربردي بررسي و عوامل مؤثر خارجي را ارزيابي نمايند و در نهايت ، فرصت ها و تهديدهايي را که در بيرون ، سازمان را انتظار مي کشند ، مشخص نمايند . تنها در اين صورت و در کنار تحليل مناسب محيط دروني سازمان است که مي توان استراتژي ها و رويکردهايي ثمر بخش و کارا را به کار گرفت تا در محيط متغير امروز ، شرکتي بتواند گليم خود را از آب بيرون بکشد ، تا پس از کسب اطمينان از بقاء و ادامه حيات خود در پي گسترش و توسعه کسب و کار برآيد. مشابه روندي که در مطلب " روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis " در پيش گرفتيم ، اينجا نيز بر آن هستيم تا به صورت عملي و اجرايي ، نحوه بررسي عوامل محيطي را با يکديگر مرور کرده تا برنامه ريزي استراتژيک سازمان ، قوت و غنايي در خور داشته و اجراي استراتژي هاي برآمده از تحليل ها ، سازمان را سودمند و کارگر افتد .در بررسي عوامل خارجي ، سعي مي گردد فرصت ها و تهديدهايي که سازمان با آن ها روبه رو مي شود ، شناسايي گردد و هدف اصلي آن است که مديران بتوانند با تدوين استراتژ هاي مناسب ، از فرصت ها بهره برداري نموده يا اثرات عوامل تهديد کننده را کاهش دهند يا از آن ها پرهيز کنند.هر سازماني بايستي از اين عوامل يعني فرصت ها و تهديدها ، يک فهرست نهايي تهيه کند . توجه داشته باشيد که بررسي عوامل خارجي با اين هدف انجام نمي شود که فهرست بلندبالايي از هر عاملي که مي تواند بر سازمان اثر گذار باشد ، تهيه گردد بلکه هدف ، شناسايي متغيرها و پارامترهاي اصلي است که شرکت بايد در برابر آن ها واکنش عملي نشان دهد ، يعني توان نشان دادن واکنش را دارد . شرکت ها بايد بتوانند از طريق تدوين استراتژي ها در برابر اين عوامل به صورت تهاجمي و يا تدافعي ، واکنش نشان دهند ، به گونه اي که از فرصت هاي پيش آمده در محيط خارج ، حداکثر بهره برداري را نمايند و اثرات ناشي از تهديدهاي بالقوه اين عوامل را به پايين ترين حد ممکن برسانند