⚡ Через 5 минут в зале 02/Зеленый начнется практикум «Люди развития» от Вирны Штерн и Александра Зизы (Aletheia Digital)
Как выбирать и развивать тех, кто будет решать задачи завтра? Кто такие люди развития и как формировать контекст для реализации лучшей версии себя?
Приходите, будем проектировать систему отбора тех, кто идет на конференции не в качестве поощрения, а для максимальной пользы, а также то, как отбирать и ускорять применение новых технологий в работе.
✋ Трансляции и записи не будет, приходите
Как выбирать и развивать тех, кто будет решать задачи завтра? Кто такие люди развития и как формировать контекст для реализации лучшей версии себя?
Приходите, будем проектировать систему отбора тех, кто идет на конференции не в качестве поощрения, а для максимальной пользы, а также то, как отбирать и ускорять применение новых технологий в работе.
✋ Трансляции и записи не будет, приходите
❤1
@mtsepkov
Открывающий доклад #Teamlead Дмитрий Болдырев. Что нам стоит Team построить? «Шокирующая правда» о командах и командостроении. Доклад о строительстве команд в old school парадигме - всерьез и надолго. Детальный разбор модели Такмана по этапам. С рисками и потерями. И не очевидным, на мой взгляд, эффектом: Дмитрий говорит, что производительность +30%, 1 из трех команд разваливается на пути, а процесс командообразования для 12 человек занимает около года. При этмо понятно, что есть ситуации, когда команда все-таки необходима, например, нужно решить прорывную длинную задачу. Но, как я вижу, на практике есть light-вариант команды, которая уже больше, чем группа автономных исполнителей, но не в полной мере удовлетворяет всем критериям командной работы, которые формулировал Дмитрий. И при хорошей культуре и умениях в компании или отдельного руководителя проектные команды получаются такие, и гораздо быстрее. Еще замечу, что Scrum (и Kanban) дает организационную форму, обеспечивающую light-вариант создания команды - если уметь это делать, я это видел на многих историях.
Это было мое мнение, а теперь - конспект содержания доклада, оно ценное. И хорошо структурированное.
Команда - свойство рабочей группы, в котором она демонстрирует командную работу.
* Все действительно хотят достичь цели, стоящей перед группой. Не сочувствуют, делают вид или разделяют, а воспринимают как личную
* Имеют одинаковое представление о том, что происходит: что делается, куда идем
* Все в целом согласны с ситуацией. Нет противоречий и внутренней оппозиции
* Все постоянно отслеживают друг друга, мониторят. Они сами хотят знать, что делают другие
* Все дают друг другу немедленную, искреннюю и конструктивную обратную связь. Критика - про действия, а не личность, и идеи исправления
* Все проактивно подстраиваются, адаптируются друг под друга.
* Все проактивно страхуют друг друга и оказывают поддержку.
* Все взаимодействуют напрямую, адресно и не ожидают фидбека. Не через руководителя, не послания "в пустоту" (тут нужно сделать...), не сигналы
* Все правдиво информируют друг друга о своем положении дел. Не боятся рассказывать о фейлах.
* Принимают друг друга такими, как есть, с достоинствами и недостатками. Нет ситуации "он не нравится, я не общаюсь"
* Все доверяют друг друга: добросовестны и нет злобных замыслов
* Нет внутренней конкуренции и борьбы за статус, не бьются друг с другом
* Участники осознают и принимают групповую ответственность. Включая материальную: личная зарплата зависит от результата группы. Реакция на такое предложение - маркер
* Группа слаженно работает и при отвсутствии руководителя
* Участники стремятся оставаться в текущем составе
* Группа устойчива к трудностям и постоянно развивается
В чем ценность командности? В командной работе - команды работают лучше процентов на 30, потому что не тратят время на выяснение отношений. Не команда все время что-то делит. Команда пришли, разобрала работу и работает - молча.
Работают качественнее и креативнее - не боятся вкинуть идею.
Чаще добиваются результата, эффективнее, меньшим составом - группа усыхает, и дольше сохраняют работоспособность в моменте и в долгую.
У командности есть цена.
* Превращение группы в команду для 12 человек занимает в среднем год
* Может потребоваться радикальная перестройка бизнес-процессов и орг.структуры
* Командообразование, строительство дает просадку производительности на 25% минимум.
* Смена состава 30-70%, уйдут или вы отправите специалистов, которые могут быть профи. Профессионализм и умение работать в команде - разное.
* В 1 случае из трех группа теряется
* Наличие у руководителя выраженных личных качеств.
* Требует радикальной перестройки руководителя от директивного в не-директивный когда завелась.
Открывающий доклад #Teamlead Дмитрий Болдырев. Что нам стоит Team построить? «Шокирующая правда» о командах и командостроении. Доклад о строительстве команд в old school парадигме - всерьез и надолго. Детальный разбор модели Такмана по этапам. С рисками и потерями. И не очевидным, на мой взгляд, эффектом: Дмитрий говорит, что производительность +30%, 1 из трех команд разваливается на пути, а процесс командообразования для 12 человек занимает около года. При этмо понятно, что есть ситуации, когда команда все-таки необходима, например, нужно решить прорывную длинную задачу. Но, как я вижу, на практике есть light-вариант команды, которая уже больше, чем группа автономных исполнителей, но не в полной мере удовлетворяет всем критериям командной работы, которые формулировал Дмитрий. И при хорошей культуре и умениях в компании или отдельного руководителя проектные команды получаются такие, и гораздо быстрее. Еще замечу, что Scrum (и Kanban) дает организационную форму, обеспечивающую light-вариант создания команды - если уметь это делать, я это видел на многих историях.
Это было мое мнение, а теперь - конспект содержания доклада, оно ценное. И хорошо структурированное.
Команда - свойство рабочей группы, в котором она демонстрирует командную работу.
* Все действительно хотят достичь цели, стоящей перед группой. Не сочувствуют, делают вид или разделяют, а воспринимают как личную
* Имеют одинаковое представление о том, что происходит: что делается, куда идем
* Все в целом согласны с ситуацией. Нет противоречий и внутренней оппозиции
* Все постоянно отслеживают друг друга, мониторят. Они сами хотят знать, что делают другие
* Все дают друг другу немедленную, искреннюю и конструктивную обратную связь. Критика - про действия, а не личность, и идеи исправления
* Все проактивно подстраиваются, адаптируются друг под друга.
* Все проактивно страхуют друг друга и оказывают поддержку.
* Все взаимодействуют напрямую, адресно и не ожидают фидбека. Не через руководителя, не послания "в пустоту" (тут нужно сделать...), не сигналы
* Все правдиво информируют друг друга о своем положении дел. Не боятся рассказывать о фейлах.
* Принимают друг друга такими, как есть, с достоинствами и недостатками. Нет ситуации "он не нравится, я не общаюсь"
* Все доверяют друг друга: добросовестны и нет злобных замыслов
* Нет внутренней конкуренции и борьбы за статус, не бьются друг с другом
* Участники осознают и принимают групповую ответственность. Включая материальную: личная зарплата зависит от результата группы. Реакция на такое предложение - маркер
* Группа слаженно работает и при отвсутствии руководителя
* Участники стремятся оставаться в текущем составе
* Группа устойчива к трудностям и постоянно развивается
В чем ценность командности? В командной работе - команды работают лучше процентов на 30, потому что не тратят время на выяснение отношений. Не команда все время что-то делит. Команда пришли, разобрала работу и работает - молча.
Работают качественнее и креативнее - не боятся вкинуть идею.
Чаще добиваются результата, эффективнее, меньшим составом - группа усыхает, и дольше сохраняют работоспособность в моменте и в долгую.
У командности есть цена.
* Превращение группы в команду для 12 человек занимает в среднем год
* Может потребоваться радикальная перестройка бизнес-процессов и орг.структуры
* Командообразование, строительство дает просадку производительности на 25% минимум.
* Смена состава 30-70%, уйдут или вы отправите специалистов, которые могут быть профи. Профессионализм и умение работать в команде - разное.
* В 1 случае из трех группа теряется
* Наличие у руководителя выраженных личных качеств.
* Требует радикальной перестройки руководителя от директивного в не-директивный когда завелась.
🔥4👍1
Командообразование - дорого, долго и больно. Почему? И как ее строить?
0. Понять, зачем нам строить команду. Есть альтернатива - регламентация. Когда нужно: (а) сложная работа с большим количеством взаимосвязей и зависимостей; (б) работа в долгую; (в) прорывная задача.
1. Установить состав и границу группы.
2. Изучить людей: личностные особенности, мотивация, квалификационные способности. Может выясниться, что из этих людей команда не получится, придется менять состав.
3. Обеспечить наличие базовых условий. (а) Общая цель - must. (б) Рабочие созависимости - в процессе, не объединение в конце, не эстафета. Это может требовать реорганизации. (в) Стабильный состав ядра группы. (г) Первичная организация работы - планы, роли, регламенты. Можно от руководителя, можно дать групп самой организоваться. Самоорганизация - дольше, обязательно поругаются, а договорятся ли - не факт. Если задали - они начинают работу, но групповая динамика будет запускаться дольше.
4. Заинтересовать,б вдохновить тиммейтов достижением цели - это самое простое
5. Дать освоиться - состояние лимба. Они будут работать, в этой работе будет позитивная мотивация, они послушны и лояльны лидеру, декларация приверженности и добросовестность, вежливость и неконфликтность. Но каждый будет обособлен, сосредоточен на своей работе, а остальное - фон. Не будет инициативы, группа будет реактивна, закрытость и неискренность, приукрашивание информации, сдержанность, не работа на максималках. Мотивы: расположить к себе (новую) группу, но при этом не рисковать (ситуация неопределенная). 99% рабочих групп пребывают в этом состоянии, и есть риск застрять в нем. Состояние комфортно и для группы и для руководителя, состояние может длиться годами.
6. Форсирование работы. Либо естественно - в проекте возникают проблемы - не успеваем, не взлетаем. Или искусственно, через ускорение процесса. Но не микроменеджмент, не долбить каждого 5 секунд - это испортит репутацию.
7. Накопление напряжения внутри, без выхода наружу. Проявятся слабости участников, нельзя держать фасад. Пойдет формирование симпатий и антипатий, борьба за статус - кто-то всегда этим займется. Наступает разочарование друг в друге и в проекте - думал, все хорошие и будет легко, а это не так. Кризис мотивации и падение производительности, отрицательная спираль. Если ничего не делать - три варианта (а) скатиться в формализм, думать о себе; (б) постоянная смена состава; (в) выгорание с уходом или формализмом.
8. Стимуляция, обострение кризиса - чтобы недовольство вышло. (а) Поощрять откровенную обратную свзь, подначивать: "не нравится - скажи как есть, другому или всем, публично".
9. Кризис: тихий развал группы (никто не вышел на работу); громкий развал группы; групповой конфликт или серия - групповая драка. Драка - не развал, это хорошо.
10. Решение судьбы группы. Конфликт выплескивает эмоции, потом включается мозг и они самоопределяются: уйти или остаться. Здесь нужны усилия по возвращению ценных сотрудников, это нетривиальная задача. Итог: развал или сохранение. Группа сохраняется, если для них дело, общая цель имеет значение. Или когда некуда идти, нет вариантов.
11. Реорганизация группы с учетом негативного опыта. Пересмотр целей, стратегии,планов, изменение рабочего процесса, перераспределение ролей, люди сами вызываются. И пересмотр финансовых условий, это в момент удержания. И в этом участвуют все, реорганизацию делают сами. И есть риск не договориться - тогда окончательный развал группы.
12. Метаморфоз группы. Групповая цель - как собственная. Раз уж остался - все соки из всех выжму. Ответственность каждого за общий результат. Принятие своих ролей. Принятие друг друга как есть - они друг друга знают: "Ладно, вы все кривые, но вас могила исправит, работаем вместе". Фокусировка на задаче и прекращение дрязг. Выполнять хорошо работу самому и помощь товарищу. Рост производительности с положительной обратной связью.
13. Метаморфоз руководителя. Максимум полномочий отдать группе. Иначе они на реорганизации скажут "определись, или командуешь и мы каждый за себя, или организуемся". Это - потенциальный блокер.
0. Понять, зачем нам строить команду. Есть альтернатива - регламентация. Когда нужно: (а) сложная работа с большим количеством взаимосвязей и зависимостей; (б) работа в долгую; (в) прорывная задача.
1. Установить состав и границу группы.
2. Изучить людей: личностные особенности, мотивация, квалификационные способности. Может выясниться, что из этих людей команда не получится, придется менять состав.
3. Обеспечить наличие базовых условий. (а) Общая цель - must. (б) Рабочие созависимости - в процессе, не объединение в конце, не эстафета. Это может требовать реорганизации. (в) Стабильный состав ядра группы. (г) Первичная организация работы - планы, роли, регламенты. Можно от руководителя, можно дать групп самой организоваться. Самоорганизация - дольше, обязательно поругаются, а договорятся ли - не факт. Если задали - они начинают работу, но групповая динамика будет запускаться дольше.
4. Заинтересовать,б вдохновить тиммейтов достижением цели - это самое простое
5. Дать освоиться - состояние лимба. Они будут работать, в этой работе будет позитивная мотивация, они послушны и лояльны лидеру, декларация приверженности и добросовестность, вежливость и неконфликтность. Но каждый будет обособлен, сосредоточен на своей работе, а остальное - фон. Не будет инициативы, группа будет реактивна, закрытость и неискренность, приукрашивание информации, сдержанность, не работа на максималках. Мотивы: расположить к себе (новую) группу, но при этом не рисковать (ситуация неопределенная). 99% рабочих групп пребывают в этом состоянии, и есть риск застрять в нем. Состояние комфортно и для группы и для руководителя, состояние может длиться годами.
6. Форсирование работы. Либо естественно - в проекте возникают проблемы - не успеваем, не взлетаем. Или искусственно, через ускорение процесса. Но не микроменеджмент, не долбить каждого 5 секунд - это испортит репутацию.
7. Накопление напряжения внутри, без выхода наружу. Проявятся слабости участников, нельзя держать фасад. Пойдет формирование симпатий и антипатий, борьба за статус - кто-то всегда этим займется. Наступает разочарование друг в друге и в проекте - думал, все хорошие и будет легко, а это не так. Кризис мотивации и падение производительности, отрицательная спираль. Если ничего не делать - три варианта (а) скатиться в формализм, думать о себе; (б) постоянная смена состава; (в) выгорание с уходом или формализмом.
8. Стимуляция, обострение кризиса - чтобы недовольство вышло. (а) Поощрять откровенную обратную свзь, подначивать: "не нравится - скажи как есть, другому или всем, публично".
9. Кризис: тихий развал группы (никто не вышел на работу); громкий развал группы; групповой конфликт или серия - групповая драка. Драка - не развал, это хорошо.
10. Решение судьбы группы. Конфликт выплескивает эмоции, потом включается мозг и они самоопределяются: уйти или остаться. Здесь нужны усилия по возвращению ценных сотрудников, это нетривиальная задача. Итог: развал или сохранение. Группа сохраняется, если для них дело, общая цель имеет значение. Или когда некуда идти, нет вариантов.
11. Реорганизация группы с учетом негативного опыта. Пересмотр целей, стратегии,планов, изменение рабочего процесса, перераспределение ролей, люди сами вызываются. И пересмотр финансовых условий, это в момент удержания. И в этом участвуют все, реорганизацию делают сами. И есть риск не договориться - тогда окончательный развал группы.
12. Метаморфоз группы. Групповая цель - как собственная. Раз уж остался - все соки из всех выжму. Ответственность каждого за общий результат. Принятие своих ролей. Принятие друг друга как есть - они друг друга знают: "Ладно, вы все кривые, но вас могила исправит, работаем вместе". Фокусировка на задаче и прекращение дрязг. Выполнять хорошо работу самому и помощь товарищу. Рост производительности с положительной обратной связью.
13. Метаморфоз руководителя. Максимум полномочий отдать группе. Иначе они на реорганизации скажут "определись, или командуешь и мы каждый за себя, или организуемся". Это - потенциальный блокер.
👍6🔥1
Загляните на стенд TeamStorm — системы для управления задачами, проектами, спринтами и базой знаний!
Руководите командой или хотите сделать работу на своем проекте эффективнее? Тогда вам точно к ребятам из TeamStorm!
На стенде вас ждет:
✨ Заряд энергии перед докладами
✨ Демо TeamStorm
✨ Веселые активности и фирменный мерч
Подробнее — на teamstorm.io и в Telegram-канале.
Реклама ООО «ТимШторм» erid: 2W5zFHFHjtk
Руководите командой или хотите сделать работу на своем проекте эффективнее? Тогда вам точно к ребятам из TeamStorm!
На стенде вас ждет:
✨ Заряд энергии перед докладами
✨ Демо TeamStorm
✨ Веселые активности и фирменный мерч
Подробнее — на teamstorm.io и в Telegram-канале.
Реклама ООО «ТимШторм» erid: 2W5zFHFHjtk
❤🔥4👍4❤3🔥3
Добро пожаловать на стенды Navio — пространство для тех, кто говорит на языках программирования, верит в AI и готов воплощать идеи в цифровую реальность завтрашнего дня.
Вас ждут:
L5 — прототип полностью автономного магистрального тягача без рабочего места водителя
Крипто-контейнер — испытание для острого ума
IT-ребусы — зашифрованные термины для знатоков
Маршрут вслепую — проверим вашу зрительную память
Пасхалки и Лего — не нуждаются в представлении 🙂
Приходите в точку притяжения идей, дискуссий и инноваций. Будет интересно, технологично и весело!
Реклама ООО «Автотех» erid: 2W5zFJ4hL2C
Вас ждут:
L5 — прототип полностью автономного магистрального тягача без рабочего места водителя
Крипто-контейнер — испытание для острого ума
IT-ребусы — зашифрованные термины для знатоков
Маршрут вслепую — проверим вашу зрительную память
Пасхалки и Лего — не нуждаются в представлении 🙂
Приходите в точку притяжения идей, дискуссий и инноваций. Будет интересно, технологично и весело!
Реклама ООО «Автотех» erid: 2W5zFJ4hL2C
❤8🔥4👍3
🎤 В 12:20 приходите на следующие доклады:
🔴 «Зал №1 Башня»: Ну плоская, так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение. Александра Брызгалова (bryzgalova.ru)
По плану — на примерах рассмотреть довольно абстрактную и философскую тему и дать приземленные инструменты. Главная польза от доклада — это не получить очередной инструмент, а посеять внутреннее сомнение, мысль, которая побудит тебя к дальнейшим поискам и размышлениям.
🔴 «Зал 03 / Розовый»: Как руководители манипулируют сотрудниками. Александр Сычев (Uzum | KTS)
Быть руководителем — часто общаться с людьми. Александр расскажет, как сделать это общение более здоровым и эффективным. Мы же обычно никого не хотим обидеть, правда?..
🔴 «Зал 05 / Красный»: Оцениваем сроки и трудозатраты: пошаговый алгоритм. Андрей Булов (bulov.org)
Поднимите руки, кто регулярно попадает в свои оценки сроков выполнения работ? Кто, вообще, хоть раз в жизни угадал? Нельзя обещать, что вы начнете всегда оценивать точно, но по-новому на этот процесс посмотрите наверняка.
🔴 «Зал 07 / Голубой шатер»: Лидерство в кризис: как сохранить устойчивость команды в условиях неопределенности. Любовь Дружинина (Образовательное бюро Розетка)
Кризисы неизбежны, и важно уметь их преодолевать. Это история личного опыта прохождения кризисов, которая будет полезна каждому руководителю.
🔴 «Зал 08 / Фиолетовый шатер»: Медиация конфликта в команде для чайников. Елена Царевская-Дякина (Сбер)
Что делать, если в команде — глухой конфликт, а вы завязаны на результаты команды? В рамках доклада Елена расскажет про медиацию: когда она нужна, как к ней готовиться и как проводить. Простым языком, на живом кейсе — от первых шагов до реальных изменений в команде.
По плану — на примерах рассмотреть довольно абстрактную и философскую тему и дать приземленные инструменты. Главная польза от доклада — это не получить очередной инструмент, а посеять внутреннее сомнение, мысль, которая побудит тебя к дальнейшим поискам и размышлениям.
Быть руководителем — часто общаться с людьми. Александр расскажет, как сделать это общение более здоровым и эффективным. Мы же обычно никого не хотим обидеть, правда?..
Поднимите руки, кто регулярно попадает в свои оценки сроков выполнения работ? Кто, вообще, хоть раз в жизни угадал? Нельзя обещать, что вы начнете всегда оценивать точно, но по-новому на этот процесс посмотрите наверняка.
Кризисы неизбежны, и важно уметь их преодолевать. Это история личного опыта прохождения кризисов, которая будет полезна каждому руководителю.
Что делать, если в команде — глухой конфликт, а вы завязаны на результаты команды? В рамках доклада Елена расскажет про медиацию: когда она нужна, как к ней готовиться и как проводить. Простым языком, на живом кейсе — от первых шагов до реальных изменений в команде.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Koronatech — техническая команда финтех-платформы Korona: 30+ млн скачиваний, 100+ микросервисов, 10 000+ тестов, эксперименты с ИИ — лишь малая часть того, что скрывается под капотом 😎
Кроме создания крутых сервисов команда активно делится опытом с сообществом: только в этом году в планах у ребят ~80 митапов: от аналитики до ML 🚀
Больше узнать о команде — здесь.
Тут подробнее о продукте.
И, конечно, приходите на стенд общаться с инженерами Koronatech 😊
Реклама ЗАО "ЗОЛОТАЯ КОРОНА" erid: 2W5zFJM2sXe
Кроме создания крутых сервисов команда активно делится опытом с сообществом: только в этом году в планах у ребят ~80 митапов: от аналитики до ML 🚀
Больше узнать о команде — здесь.
Тут подробнее о продукте.
И, конечно, приходите на стенд общаться с инженерами Koronatech 😊
Реклама ЗАО "ЗОЛОТАЯ КОРОНА" erid: 2W5zFJM2sXe
❤🔥5🔥5❤4
На стенде Garage Eight всё про мышление, реакцию и про навык, который так актуален — не выгорать.
«Мэтч кейс» с задачами от тимлидов, капча-баттлы, челленджи на ловкость и внимание.
Не ваша тема? Заходите в нетворкинг-бар: вместо барменов — тимлиды Garage Eight, вместо коктейлей — темы для разговора.
Но напитки под беседу, конечно, тоже есть!
Garage Eight сделали всё, чтобы вы провели время с пользой и удовольствием.
Реклама ООО «Гараж 8» erid: 2W5zFHDp66L
«Мэтч кейс» с задачами от тимлидов, капча-баттлы, челленджи на ловкость и внимание.
Не ваша тема? Заходите в нетворкинг-бар: вместо барменов — тимлиды Garage Eight, вместо коктейлей — темы для разговора.
Но напитки под беседу, конечно, тоже есть!
Garage Eight сделали всё, чтобы вы провели время с пользой и удовольствием.
Реклама ООО «Гараж 8» erid: 2W5zFHDp66L
❤4🔥4👍3
🎤 Программа докладов и мастер-классов, которые ждут вас в 13:30
🔴 «Зал №1 Башня»: Как нанимать, чтобы потом не пришлось увольнять. Андрей Смирнов (Викенд в IT)
Распознать действительно хорошего специалиста на собеседовании бывает очень непросто. Из доклада вы узнаете, на что стоит обращать внимание на собеседовании и какие подходы помогут сделать правильный выбор. Кроме того, доклад будет дополнен историями из жизни, которые сделают его наглядным.
🔴 «Зал 02 / Зелёный»: Мастер-класс «Коллегиальный обзор: как превратить обратную связь в ресурс развития команды». Владислав Аухадеев (ANAVI), Наталья Аветикова (Здравый Смысл)
Как превратить обратную связь в точку роста, а не в источник обид? На мастер-классе участники получат практику в формате коллегиального обзора — научатся давать и получать отзывы так, чтобы это укрепляло команду, сохраняло доверие и помогало расти каждому.
🔴 «Зал 03 / Розовый»: Мастер-класс «Корпоративные игры как способ развития гибких навыков сотрудников и выстраивания здоровой культуры отношений». Валерия Матушкина, Юлия Варфоломеева (Давай обсудим)
Во время решения задачи часто возникают конфликты, которые мешают прийти к решению. На воркшопе мы попрактикуемся в определении факта наличия конфликта, выяснении причин его возникновения и поиске способов выхода из него, чтобы успешно решить задачу. Это однозначно будет полезно для всех.
🔴 «Зал 04 / Синий»: Круглый стол «Индивидуальный план развития: взгляды с разных сторон». Роман Ивлиев (@yetanotherworld), Анастасия Штей (ecom.tech), Екатерина Ушакова (Яндекс)
Эта дискуссия — отличная возможность услышать об опыте коллег, получить новые идеи для своей команды и взглянуть на привычные инструменты с неожиданной стороны. P.S. Будет возможность задать свой вопрос. P.P.S. Добавим азарта в беседу — в команде спикеров будет тот, «кто против» :) Удастся ли ему переубедить коллег и зрителей?
🔴 «Зал 05 / Красный»: Планировать, а не гадать. Как выбрать метод оценки работ, который помогает. Александра Зебелева (LabZeb)
Недовольные заказчики, срывы сроков и выгорание — все это очень часто происходит из-за неправильной оценки задач. В своем докладе Александра расскажет про мифы вокруг оценок, сделает краткий обзор существующих подходов и расскажет, какую выбрать оценку, чтобы она действительно помогала планировать.
🔴 «Зал 06 / Оранжевый шатер»: Воркшоп «Стратегическое планирование в турбулентные времена: от мечты к действию». Юлия Князева (Bercut)
Есть ли вариант рассматривать стратегическое планирование, когда вокруг все меняется на огромных скоростях, при этом совершенно непредсказуемо? У Юли есть чем поделиться. А тут еще и с примерами и возможностью попрактиковаться. Все, как мы любим.
🔴 «Зал 07 / Голубой шатер»: Как перестать волноваться и начать делать классные доклады. Лидия Урывская (Бизнес-тренер по soft skills)
Это полезно не только для докладов, но и для любой коммуникации, когда нужно донести до людей свою мысль.
🔴 «Зал 08 / Фиолетовый шатер»: Переговоры без кринжа. Инструкция по применению. Илья Каминецкий (НТЦ ПП)
Хотите узнать, как наука помогает в переговорах и как подготовиться к «win/win»? Приходите на доклад! Вы научитесь тому, как повысить успешность переговоров с помощью простой инструкции и улучшить их качество, зная ключевые принципы без длительной практики.
Распознать действительно хорошего специалиста на собеседовании бывает очень непросто. Из доклада вы узнаете, на что стоит обращать внимание на собеседовании и какие подходы помогут сделать правильный выбор. Кроме того, доклад будет дополнен историями из жизни, которые сделают его наглядным.
Как превратить обратную связь в точку роста, а не в источник обид? На мастер-классе участники получат практику в формате коллегиального обзора — научатся давать и получать отзывы так, чтобы это укрепляло команду, сохраняло доверие и помогало расти каждому.
Во время решения задачи часто возникают конфликты, которые мешают прийти к решению. На воркшопе мы попрактикуемся в определении факта наличия конфликта, выяснении причин его возникновения и поиске способов выхода из него, чтобы успешно решить задачу. Это однозначно будет полезно для всех.
Эта дискуссия — отличная возможность услышать об опыте коллег, получить новые идеи для своей команды и взглянуть на привычные инструменты с неожиданной стороны. P.S. Будет возможность задать свой вопрос. P.P.S. Добавим азарта в беседу — в команде спикеров будет тот, «кто против» :) Удастся ли ему переубедить коллег и зрителей?
Недовольные заказчики, срывы сроков и выгорание — все это очень часто происходит из-за неправильной оценки задач. В своем докладе Александра расскажет про мифы вокруг оценок, сделает краткий обзор существующих подходов и расскажет, какую выбрать оценку, чтобы она действительно помогала планировать.
Есть ли вариант рассматривать стратегическое планирование, когда вокруг все меняется на огромных скоростях, при этом совершенно непредсказуемо? У Юли есть чем поделиться. А тут еще и с примерами и возможностью попрактиковаться. Все, как мы любим.
Это полезно не только для докладов, но и для любой коммуникации, когда нужно донести до людей свою мысль.
Хотите узнать, как наука помогает в переговорах и как подготовиться к «win/win»? Приходите на доклад! Вы научитесь тому, как повысить успешность переговоров с помощью простой инструкции и улучшить их качество, зная ключевые принципы без длительной практики.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
МТС Web Services (MWS) — бигтех-компания, предоставляющая облачные и AI-сервисы, а также платформенные решения под разные задачи бизнеса.
Познакомьтесь с экспертами на стенде MWS и узнайте больше о линейке продуктов для разработчиков и бизнеса.
🖱 Погрузитесь в мир искусственного интеллекта. Решайте задачи с AI-ассистентом Kodify и платформой MWS DevX. Обязательно попробуйте мороженое по рецепту AI от MWS GPT!
⌨️ Узнайте о передовых решениях для обработки и хранения данных от MWS Data.
💡 Пообщайтесь с инженерами облачной платформы MWS Cloud Platform и запросите доступ на превью.
🔧 Познакомьтесь с решениями для разработчиков: постройте pipeline в платформе для интеграции высоконагруженных систем MWS OctAPI, посмотрите на ферму для мобильного тестирования от MWS SunQ, узнайте о решениях для командной работы от MWS Tables.
🎉 И это еще не все! Вас ждут активности от комьюнити МТС True Tech. Пройдите ИТ-лабиринт и решите экспертные задачи от Agile-менеджеров. Так вы не только драйвово проведете время, но и сможете заработать True Coins и обменять их на крутой мерч!
Реклама ООО «МВС» erid: 2W5zFHkYzLg
Познакомьтесь с экспертами на стенде MWS и узнайте больше о линейке продуктов для разработчиков и бизнеса.
🖱 Погрузитесь в мир искусственного интеллекта. Решайте задачи с AI-ассистентом Kodify и платформой MWS DevX. Обязательно попробуйте мороженое по рецепту AI от MWS GPT!
⌨️ Узнайте о передовых решениях для обработки и хранения данных от MWS Data.
💡 Пообщайтесь с инженерами облачной платформы MWS Cloud Platform и запросите доступ на превью.
🔧 Познакомьтесь с решениями для разработчиков: постройте pipeline в платформе для интеграции высоконагруженных систем MWS OctAPI, посмотрите на ферму для мобильного тестирования от MWS SunQ, узнайте о решениях для командной работы от MWS Tables.
🎉 И это еще не все! Вас ждут активности от комьюнити МТС True Tech. Пройдите ИТ-лабиринт и решите экспертные задачи от Agile-менеджеров. Так вы не только драйвово проведете время, но и сможете заработать True Coins и обменять их на крутой мерч!
Реклама ООО «МВС» erid: 2W5zFHkYzLg
👍3❤2🥰2
Forwarded from Максим Цепков (Maxim Tsepkov)
#Teamlead Александр Фокин. Стратегический менеджмент для тимлидов: путь к успеху. Тема стратегии рассказывают топам, но не тимлидам. А зря, он жалеет, что в своем время не услышал аналогичный доклад. Нужно ли тимлиду думать стратегически. Жуков: "Армией командую я и сержанты", он с этим согласен. Тимлиды - это сержанты в ИТ.
Стратегию обычно делает группа CEO, CEO-1, иногда кто-то еще ограничено. Вся компания или даже тимлиды вовлекаются редко, так как у них обычно нет опыта и сложно определить различные мнения. Стратегия - понимание места и роли в будущем горизонте событий.
Проблемы, если не знаешь стратегию
* Руководство не слышит ваше мнение - вы не мыслите в контексте компании
* Расфокус, невозможно разумно поставить приоритеты
* Не понимание и демотивация, потому что не понимаешь цель задачи, как она ложится в движение компании
* Стоим на месте - техдолг и операционка, отставанеи планов.
При погружении в стратегию возникает диалог: вы можете мыслить соразмерно топам. Растет фокусировка, мотивация (задача ложится в целое), прогресс, понимание конкурентности: мы задаем темп рынка, а не догоняем.
В какой вы ситуации?
* Может быть, стратегии компании нет - так бывает, движение хаотично
* Стратегия есть, но мне неизвестна - движение разумно, но вы не понмиаете причины
* Стратегия есть, но не работает - есть презентация, но практика ей противоречит
Как действуем, когда стратегии нет
1. Подтверждение - задаем вопросы, погружаемся в контекст
2. Собираем ожидания, требования, цели - отвечать будут неохотно, но заинтересуют
3. Анализ
4. Разработка стратегии команды: цели приоритеты, видение и метрики
5. Принести руководителю. Будет вау-эффект, тимлиды обычно не занимаются этим.
6. Презентация команде - руководитель может сильно поправить, раньше не нужно. Обратная связь от команды, ответ на вопросы. Цели и инициативы могут понимать по-разному, нужна пересинхронизация, и надо быть готовым к изменениям.
7. Реализация - надо встроить в операционный ритм.
8. Актуализация - сверяем с изменением обстановки, смотрим по сторонам, это часто забывают. Хотя бы два раза в год, ежегодно - редко.
Если стратегия неизвестна - проскакивают шаг вопросов, вам сразу выдали 200 страниц - читай. Но дальше - все равно делаем стратегию команды, вписанную в стратегию компании.
* Цели - что компания выделили для себя. Проецируем на команду - в чем участвуем.
* Ключевые инициативы - тоже проекция на команду. Могут быть вариант, что в целях не увидел, а в инициативе - видно.
* Метрика. На какие команда влияет. Проанализировать формулу расчета, прикинуть влияние команды - может быть не очевидно
* Риски - митигация, если в нашем периметре
* Дизрапт - начало появляться несколько лет назад, про изменение правил игры на рынке.
Если стратегия есть, но она не работает? Тот же путь, но надо разобраться в ситуации - почему не работает.
Что должно быть в работающей стратегии
* Конкретные и понятные, а не абстрактные цели
* Стратегия встроена в операционный ритм, а не просто лежит и операционка ее забивает.
* Стратегия актуальна, не устарела
* Выделены приоритеты: конструкция 50 целей и 100 инициатив не работает
* Есть метрики для отслеживания прогресса.
Стратагемы
* +20% на хаос. Но не больше, договоритесь с руководством
* "Нет" без критериев: влетающие задачи соотносятся с критериями соответствия целям, сделать это публичным.
* Один стратегический вопрос: В фjкусе только одно направление, а не все сразу. Фокусировка скоупа.
* Реверс-приоритизация. Посмотреть критично на свой бэклог и задать вопрос "что будет, если не сделать?"
* Стратегический долг - улучшаем систему, не дожидаясь коллапса, нужен таймбокс на эти задачи чтобы идти малыми шагами.
Итого, стратегия - это несложно. И это - не 100 страниц, это фокус на одной цели.
Вопрос: какова роль продукта? Ответ: продукт - представитель бизнеса, но долгосрочная внятная продуктовая стратегия у них есть не часто. Если есть - вам повезло. Но продукт думает про продукт, а не про технологии, у него другая зона ответственности. Но связь технологий с бизнесом надо простроить.
Стратегию обычно делает группа CEO, CEO-1, иногда кто-то еще ограничено. Вся компания или даже тимлиды вовлекаются редко, так как у них обычно нет опыта и сложно определить различные мнения. Стратегия - понимание места и роли в будущем горизонте событий.
Проблемы, если не знаешь стратегию
* Руководство не слышит ваше мнение - вы не мыслите в контексте компании
* Расфокус, невозможно разумно поставить приоритеты
* Не понимание и демотивация, потому что не понимаешь цель задачи, как она ложится в движение компании
* Стоим на месте - техдолг и операционка, отставанеи планов.
При погружении в стратегию возникает диалог: вы можете мыслить соразмерно топам. Растет фокусировка, мотивация (задача ложится в целое), прогресс, понимание конкурентности: мы задаем темп рынка, а не догоняем.
В какой вы ситуации?
* Может быть, стратегии компании нет - так бывает, движение хаотично
* Стратегия есть, но мне неизвестна - движение разумно, но вы не понмиаете причины
* Стратегия есть, но не работает - есть презентация, но практика ей противоречит
Как действуем, когда стратегии нет
1. Подтверждение - задаем вопросы, погружаемся в контекст
2. Собираем ожидания, требования, цели - отвечать будут неохотно, но заинтересуют
3. Анализ
4. Разработка стратегии команды: цели приоритеты, видение и метрики
5. Принести руководителю. Будет вау-эффект, тимлиды обычно не занимаются этим.
6. Презентация команде - руководитель может сильно поправить, раньше не нужно. Обратная связь от команды, ответ на вопросы. Цели и инициативы могут понимать по-разному, нужна пересинхронизация, и надо быть готовым к изменениям.
7. Реализация - надо встроить в операционный ритм.
8. Актуализация - сверяем с изменением обстановки, смотрим по сторонам, это часто забывают. Хотя бы два раза в год, ежегодно - редко.
Если стратегия неизвестна - проскакивают шаг вопросов, вам сразу выдали 200 страниц - читай. Но дальше - все равно делаем стратегию команды, вписанную в стратегию компании.
* Цели - что компания выделили для себя. Проецируем на команду - в чем участвуем.
* Ключевые инициативы - тоже проекция на команду. Могут быть вариант, что в целях не увидел, а в инициативе - видно.
* Метрика. На какие команда влияет. Проанализировать формулу расчета, прикинуть влияние команды - может быть не очевидно
* Риски - митигация, если в нашем периметре
* Дизрапт - начало появляться несколько лет назад, про изменение правил игры на рынке.
Если стратегия есть, но она не работает? Тот же путь, но надо разобраться в ситуации - почему не работает.
Что должно быть в работающей стратегии
* Конкретные и понятные, а не абстрактные цели
* Стратегия встроена в операционный ритм, а не просто лежит и операционка ее забивает.
* Стратегия актуальна, не устарела
* Выделены приоритеты: конструкция 50 целей и 100 инициатив не работает
* Есть метрики для отслеживания прогресса.
Стратагемы
* +20% на хаос. Но не больше, договоритесь с руководством
* "Нет" без критериев: влетающие задачи соотносятся с критериями соответствия целям, сделать это публичным.
* Один стратегический вопрос: В фjкусе только одно направление, а не все сразу. Фокусировка скоупа.
* Реверс-приоритизация. Посмотреть критично на свой бэклог и задать вопрос "что будет, если не сделать?"
* Стратегический долг - улучшаем систему, не дожидаясь коллапса, нужен таймбокс на эти задачи чтобы идти малыми шагами.
Итого, стратегия - это несложно. И это - не 100 страниц, это фокус на одной цели.
Вопрос: какова роль продукта? Ответ: продукт - представитель бизнеса, но долгосрочная внятная продуктовая стратегия у них есть не часто. Если есть - вам повезло. Но продукт думает про продукт, а не про технологии, у него другая зона ответственности. Но связь технологий с бизнесом надо простроить.
❤6🔥2