Островок! — ведущая travel-tech компания и ваш надежный партнер в планировании поездок. Они начали свой путь 14 лет назад с амбициозной цели — сделать путешествия удобными и доступными для каждого. И вот, спустя миллионы бронирований, они с гордостью занимают лидирующие позиции в индустрии.

Ostrovok! Tech — это три команды: Разработка, Аналитика и Продукт.

Как аккредитованная IT-компания, они развиваются и вдохновляют: организовывают свои мероприятия и записывают один из подкастов по Питону в РФ.

Реклама ООО «Бронирование гостиниц» erid: 2W5zFHtK5Zr

#Teamlead Александра Брызгалова. Ну плоская, так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение. У доклада был очень хорошее вступление. Я хочу быть лучше, хочу приносить результат. Первое время легко становиться лучше, потому что ты ничего не знаешь. Но в какой-то момент появляется картинка, как мир устроен, ты все знаешь. И в этот момент учиться становится сложно, потому что для этого надо отказаться от того, во что веришь.

И это - правильная постановка вопроса: у тебя есть модель мира, она работает, а тут ее тебе надо перестроить, встроить туда новое - а ради чего? И сможешь ли это сделать, ее же сначала надо сломать, а потом - собрать, а если оно не соберется? И это - реальная проблема, когда тренер учит новому, у него сначала стоит задача сломать старое, ломать - легче, и человек может выйти с тренинга разобранным. А последствия видели в 90-е, когда в масштабах страны сломали многие старые ценности.

Но у Александры в этот момент доклад резко сменил направление с личной картины мира на изменения процессов, при чем изменения от привычного, того, что все делают, на что-то новое. Это - тоже важный вопрос, просто другой. Особенно он важен, если не просто все делают по-другому, а вы лично были в их числе. Например, ратовали за увеличение среднего чека, или отказ от малых проектов, или всегда принимали задачи от собственника безусловно. У Александры есть конкретные кейсы, когда люди сменили подход - и это дало эффект в их конкретной ситуации. А в истории известны массовые примеры, когда в Штатах массово делали лоботомию, и даже дали нобелевку за разработку операции. Или удаление щитовидки, это тоже делают массово, хотя с 1993 года есть статистика, что это не помогает.

Дальше была рабочая схема, как в такой ситуации действовать. Если кто-то приходит с новым знанием, предлагает решение, то первый вопрос: если это - решение, то в чем проблема? А у меня эта проблема есть? Ее надо решать? Если не надо - то можно действовать как раньше.

Если проблема есть, то что хорошего будет, если предлагаемое решение сработает. Вот переведем людей на оклады - и все перестанут работы? А вдруг показатели увеличится? Или что хорошего может случиться от перформанс ревью. Или от монолита. А уже после хорошего - переходить к негативным последствиям. Негатив может быть для системы и для вас лично. Разбираться с собственным сложнее - эмоции.

Что мы боимся? Меня уволят, я стану ненужным. Признать, что 20 лет ты неверно вел управленческий учет. Но уволят - это не быстро, будет развитие событий. Я признал, что ошибался - перестанут доверять важные задачи - перестану оправдывать зарплату - уволят. Так и тут спичка зажжет штору только если она зажжена, а штора горюча. Вообще признание ошибки - верх компетентности. А доверяют важные задачи не только компетентным. А еще для увольнения некомпетентных надо чтобы следили за эффективностью зарплат, чтобы вообще в компании увольняли некомпетентных, и руководитель это делал. Еще вариант: я признаю, что нужно действовать иначе и мне перестанут доверять изменения. Тут тоже цепочка - поймут, что я навязал плохое решение, что упрямый и опасный - и тут тоже разрывы связи. Инструмент негативная ветка: неплохое решение - плохое последствие, выстраиваем цепочку связей между ними: что изменится после решение, а после этого, а потом. И условия, при которых будет переход. Что это произойдет, Почему произойдет? Точно произойдет? Как предотвратить?

Шесть слоев сопротивления - на слайде чеклист для проверки. Потому что практика показывает, что люди сопротивляются не изменениям, а ухудшениям. И боли от ухудшений.

Еще практика: способ проверить предсказанное следствие. Если люди работают только ради денег - а волонтеры? Если хороший продукт сам себя продает - что делает Apple? Если контроль - основа качества, то откуда столько косяков? Если люди - самая ценная часть компании - почему ими жертвуют первыми? И так далее.

И в конце - очень классный пример. Какого цвета червовый туз. Красного? Или белого? Или разного, карта оформлена дизайнером? Ответ зависит от цели вопроса. И это как раз несколько раз звучало в ответах на вопросы. Как увеличить драйв команды для новых решений? А зачем увеличивать драйв, чего хотите достичь - от этого зависит ответ.