В 2011-2013 мы делали цифровой магазин игр для сообщества Канобу, а потом — редизайн всей сети сайтов и сервисов Канобу. То было время первых шагов екома: доля карточных платежей в онлайн-покупках была чуть выше 5% (остальное — киоски и вебмани), а весь прогрессивный «рунет» (тогда ещё не было термина IT) бегал с лозунгом «добавьте магазин на свой сайт».

В реальности происходило следующее. Глобальный интернет преодолел adoption gap по части онлайн-покупок и переходил в фазу резкого роста. Все мейджоры пушили свои оффлайн-продукты в онлайне, используя свои мейджорские возможности и бюджеты, и люди хотели покупать их онлайн.

Наша стратегия тогда основывалась на том, что если люди во всём мире под огромным промо-давлением огромных компаний начинают хотеть покупать онлайн, и мы видим формирование нового, более интенсивного консюмеризма, то правильный подход в такой ситуации — не «добавьте магазин на свой сайт», а «уберите нахрен сайт со своего онлайн-магазина». Такой eCom-first подход, когда у тебя не на странице авторской рецензии есть кнопка «купить игру», а на странице игры в магазине есть кнопка «прочитать рецензию».

Напомню, что это было начало 2010-х, и это был мир редакций, главредов, шеф-редакторов и колумнистов. Наша стратегия воспринималась как радикальная инновация. Помню, нам CEO холдинга после презентации нового концепта Канобу сказал: «Если бы у нас были яйца, мы бы тоже что-то такое у себя сделали».

А потом в 2013 или 2014 случился редизайн сайта Apple (с которого все хипстеры пытались списывать), и они сделали ровно это — убрали сайт со своего онлайн-магазина. И мы поняли, что нам не показалось.

ТАК ВОТ. Я это всё к тому, что Поляков написал огромный материал про будущее кинотеатрального бизнеса, и там у него тоже о том, как перестать мешать пользователю получать то, что он хочет, и всё это упаковывается во фразу: «уберите сиденья из своего кинозала».

Цифровые, продуктовые, культурные и прочие трансформации почти никогда не получаются, потому что участники процесса не понимают суть происходящего.

Трансформация переводится на русский как «преображение». То есть было одно, а стало другое. Более того, и в «трансформацию», и в «преображение» вкладывается глубоко положительный смысл. С отрицательным смыслом тот же процесс назывался бы «деградацией» или «вырождением». Этот положительный смысл в конечном итоге сводится к победе над страхом. А в отрицательном — при «деградации» и «вырождении» — к преобладанию страха.

Часть 1: Технологические компании и сочувствующие им

В технологических компаниях победа над страхом заключается в переходе от модели внутреннего аутсорса к модели созидания.

Модель аутсорса — это когда ваша деятельность строится вокруг продажи часов разработчиков бизнес-заказчику. Просто при внутреннем аутсорсе и разработчик, и бизнес-заказчик — внутренние. В этой модели у компании развивается ключевая компетенция и культура максимально эффективной продажи часов разработки заказчику. То есть все внимание, умения и усилия нацелены на то, чтобы уметь очень хорошо продавать часы и отчитываться об этом. Для этого у вас есть энтерпрайз-ПМО, заапрувленные CFO бюджеты (в которых вы откуда-то знаете, как через год, два и три будет перформить херня, которую вы придумали у себя в голове), бизнес-аналитики, проджекты, совещания и оффсайты, на которых «бизнес» презентует свои «бизнес-роадмапы» на следующий год или пять, и последующие ритуалы по намазыванию «ресурсов разработки» на «потребности бизнеса». Самым большим авторитетом в таких компаниях обладают «держатели бюджетов» и «ресурсные менеджеры», потому что вся компания 24/7/365 меняет ресурсы на бюджеты. Так живут 99% компаний. И, конечно, отрицают это. Есть ещё насильственная романтизация стартапов, но, говоря о сути, там вместо созидания происходит свой особый цирк — либо фичеризм с тех-порно, либо VC-лудомания.

Модель созидания — это когда ваша деятельность строится вокруг создания чего-то, что имеет ценность для кастомера и бизнеса. В этой модели у компании развивается ключевая компетенция и культура создания вещей, которые люди хотят купить. Как в этом стишке, только наоборот — за что не возьмутся, всё получается:

Олег за всё берётся смело —
всё превращается в говно.
А если за говно берётся —
то просто тратит меньше сил.

Так сказать, «эффект обратного Олега». Самым большим авторитетом в таких компаниях обладают смелые, любопытные, деятельные люди, способные трансформировать идею в коммерческий продукт или отбросить её, поняв, что идея тупая, и неустанно ищущие и растящие новые талантливые кадры.

Если ваша трансформация — это не отказ от внутреннего аутсорса и переход к созиданию, то это не трансформация, а перестановка мебели. Продуктовая реновация.

Про баланс между созидателями и операционистами я писал вот тут.

Часть 2: Нарративный энтертейнмент (игры, кино, сериалы, книги, комиксы)

В нарративном энтертейнменте суть та же, но детали другие. Тут победа над страхом заключается в переходе от модели производителя контента к модели создателя IP-вселенных.

Модель производителя контента — это когда ваша деятельность строится вокруг того, чтобы уметь делать за 100 рублей то, что стоит 200, и забирать разницу себе. При такой модели в вашей компании развивается ключевая компетенция и культура производственной эффективности. Самым большим авторитетом в такой компании обладают люди с доступом к заказчикам контента, продакшн-супервайзеры и суперэффективные ремесленники. Плохого в этом ничего нет, кроме того, что раньше это было ограничением для роста бизнеса, а теперь ещё происходит перекраивание всей контентопроизводящей отрасли по случаю ИИ, а как она там перекроится и кого возьмут в будущее — вопрос открытый.

Модель создателя IP-вселенных — это когда ваша деятельность строится вокруг создания за 100 рублей такого развлекательного продукта, который лет 50 будет приносить по миллиарду в год. При такой модели в вашей компании развивается ключевая компетенция и культура интереса и внимания к своей аудитории, конструирования воображаемых миров и адаптации их к разным способам потребления (игры, кино, сериалы, вертикальные видео, комиксы, книги, NFT, мерч, еда, парки аттракционов и т.д.). Самым большим авторитетом в такой компании обладают люди, умеющие ясно описывать невидимое (идеи), в целом верно предсказывать будущее индустрии и паттернов потребления и оркестрировать превращение идей в коммерческие продукты, соответствующие моменту, человеку и рынку.

Если ваша трансформация — это не отказ от логики заработка на разнице между затратами и бюджетом и переход к созданию и развитию миров с кросс-медийным коммерческим потенциалом, то это не трансформация, а вы просто недавно узнали про мерч и коллабы.

Недавно вышло интервью с начальницей Кинопоиска про то, как они собираются покорять энтертейнмент. Насчитали два триллиона рублей рынок энтертейнмента в РФ, включили туда вообще всех — от гэмблинга до скрипачей из консерватории и того чувака у вас во дворе, который анекдоты смешно рассказывает.

Если вы умеете правильно читать официальные релизы, то по сути там всё сводится к тому, что теперь Яндекс будет подтаскивать всех этих людей на кросс-промо (т. е. рекламу им продавать). Но для важности во всех местах намазано словами типа «IP» и «кросс-медиа». Какова роль энтертейнмент-подразделения в этой схеме — не очень ясно.

А Поляков прочитал это интервью и говорит: «А почему они думают, что IP “Король и Шут” — это не группа и её фанбаза, а их сраный сериал?»

Хороший вопрос.

Начнём неделю с хороших новостей. Мне в очередной раз попалось на глаза упоминание "синдрома самозванца", и я вспомнил, что давно уже хотел написать о том, что синдром самозванца — это не реакция нервной системы на неопределённость, а вспышка интуиции (или осознанности, если вам так больше нравится), которая сигнализирует о том, что вы занимаетесь чем-то, что не имеет для вас смысла.

Причина в том, что мы с детства учимся следовать инструкциям. Делай уроки — будут пятёрки. Ходи на работу — будет зарплата. Делай так — будет то. Со временем каждый из нас замечает, что вокруг, и на пару этажей выше по иерархии, люди в общем-то не очень разбираются в том, что делают, но они соблюдают какие-то внешние правила, процессы и ритуалы — и все участники процесса делают вид, что всё норм. Сначала это возмущает, потом мы и сами принимаем правила этой игры и оказываемся на месте этих людей. Типа если человек с деньгами принимает нас за человека, который может вот это и вот это, то мы готовы играть эту роль. То есть мы на самом деле выдаём себя за кого-то. И в какой-то момент у нас в голове начинают мигать красные лампочки, которые мы и называем “синдромом самозванца”. А это и не синдром вовсе. Это так и есть.

Совета не будет. Сорян.

Вчера в разговоре с уважаемыми людьми родилась формулировка «генерируемое потоковое вещание». Это когда ты включаешь прибор, а там на любую тему — от детских мультиков и кулинарных шоу до сай-фая и ужасов — бесконечно генерируется контент, который дешевле и быстрее на порядки, чем всё, что есть сейчас. Это, собсно, то, что скоро смоет эти ваши видеостриминги, продакшены и студии прямого эфира.

С разговорами про то, что качественный/авторский контент ничто не заменит — сходите, обнимитесь с редакционными СМИ. Они десять лет назад тоже так думали.

Но есть и хорошие новости. Ну, смотря для кого. Десять лет назад океан треш-контента и алгоритмов из соцсетей, утопивший редакционные СМИ, увеличил (и продолжает увеличивать) длительность и частоту потребления контента юзером и добавил ранее неслыханные поведенческие данные. Из-за чего выросли рекламные доходы (не у редакций, а у тех, кто умел это продавать). Есть ощущение, что океан треш-контента и алгоритмов из ИИ тоже кардинально изменит объемы и паттерны потребления и добавит новые данные о юзерах. И выиграет рекламная отрасль. Опять.

Еще есть такой момент. В отличие от океана UGC, который в основном выглядит как говно, AI контент будет лучше большинства имеющегося на сегодня «настоящего» контента.

На днях Поляков интересное наблюдение озвучил. Если посмотреть на квартет основных монетизируемых медиа (текст, музыка, кино, игры), то они попадают под технологическую раздачу именно в таком порядке — текст, музыка, кино, игры. Первыми оцифровали текст, потом музыку, потом кино, и в самом конце игры. Опять же, мы про коммерческое использование говорим, а не про энтузиастов-пиратов.

И действительно. Заняла эта цифровизация лет 20. Первые 10 лет на тексты и музыку, вторые — на кино и игры. Причем игры еще даже не закончили упражнение, потому что оцифроваться оцифровались, но от штучной дистрибуции к доминирующей ныне подписочной модели не перешли и не факт, что перейдут.

И вот значит, визионеры и инноваторы игровой индустрии спустя 20 лет заметили тренд и начали шепотом и многозначительно так глазами делая говорить, что наверное не случайно Майкрософт купил весь мир и теперь они сделают настоящую игровую подписку, и вся индустрия будет им игры сдавать как стеклотару за фикс-прайс. А уже и не надо. Потому что новая волна обновления пошла, теперь уже про генерируемое производство. И тоже, прошу заметить, пошла по тому же порядку — текст и музыка уже по пояс влезли, с кино активно заигрывают, а там где-то и до игр дойдет.

Тут помимо паттерна текст-музыка-кино-игры интересно еще вот что. Мы в играх привыкли (оправданно) думать, что игры это венец творения, потому что интерактивность, технологии и вообще, как сказал один мой знакомый — игра это единственная по-настоящему гуманитарная дисциплина, потому что игра невозможна без участия человека. В том смысле, что текст можно на заборе написать, музыку включить громко на улице, кино на стене показывать, даже если никто на это не обращает внимания. А игры без участия человека просто не случится. И получается, что жутко инновационная среда очень тяжело поддается коммерческо-технологическому прогрессу. Получается, что игры похожи на человека.

Да, сложная мысль. В общем, те два чувака, которые после каждого поста отписываются, а потом возвращаются с десятью друзьями — жмите уже кнопку.

Когда они хуевых проджектов и БА стали называть продактами — я молчал. Когда они сделали роль Product Owner должностью — я молчал. Когда они сказали, что CPO это Chief Product OWNER — я так орал, что соседи проснулись.

Тут вот DevCrowd провели исследование продактов и в очередной раз выяснили, что никакого продакт менеджмента в России нет.

Забавно, что Сэм Альтман в мае описывает то же, что Типичный Ярополк описал в марте.
Страшно загадывать, что будут описывать в декабре.

@sorrymistar

Ну и, конечно, картинка к посту про Gentle Singularity должна выглядеть так:

Урок стратегии от владыки Элронда.

АНАЛИЗ:

(Элронд): "Чужестранцы из дальних краёв, старые друзья... вас позвали сюда, чтобы ответить на угрозу Мордора. Средиземье на грани уничтожения. Никому не избежать этого. Вы или объединитесь или погибнете. У каждого народа своя судьба, но это общий рок. Покажи им кольцо, Фродо".

(Боромир): "Так это правда. Я видел сон. Я видел как тьма затянула небо на востоке, но на западе сиял слабый свет. И голос возвестил: "Твой час близится, проклятие Исильдура нашлось". проклятие Исильдура...".

(Элронд): "Боромир!"

(Гэндальф (произносит заклинание)

(Элронд): "Никогда ещё здесь, в Имладрисе, не звучали слова этого наречия".

(Гэндальф): "Я не прошу у вас прощения, владыка Элронд, ибо чёрное наречие Мордора возможно вскоре зазвучит по всему западу. В кольце заключено великое зло".

(Боромир): "Это... дар врагам Мордора. Почему не использовать кольцо? Мой отец, наместник в Гондоре, долго сдерживал натиск Мордора. Ценой крови нашего народа уцелели ваши земли! Дайте Гондору оружие врага, позвольте использовать против него!"

(Арагорн): "Оно неподвластно никому из нас. Кольцо Власти подчиняется только Саурону. Только он властелин".

(Боромир): "Откуда следопыту знать про это?"

(Леголас): "Он не просто следопыт. Он Арагорн, сын Араторна. Ты должен подчиняться".

(Боромир): "Арагорн... ты... наследник Исильдура...".

(Леголас): "И наследник трона Гондора".

(Арагорн): "Сядь, Леголас".

(Боромир): "У Гондора нет короля. Гондору не нужен король".

(Гэндальф): "Арагорн прав. Нам оно неподвластно".

(Элронд): "У нас выбора нет. Кольцо надо уничтожить".

(Гимли): "Так чего же мы ждём, а?!"

(Кольцо шепчет)

СТРАТЕГИЯ:

(Элронд): "Кольцо нельзя уничтожить, Гимли сын Глоина, ни одним известным нам способом, потому что кольцо было отлито в огне Роковой Горы, и уничтожить его можно только там. Его нужно отнести в самое сердце Мордора и бросить в огненную расщелину из которой оно вышло. Один из вас сделает это".

ОБСУЖДЕНИЕ ТАКТИКИ:

(Боромир): "Нельзя так просто пройти в Мордор. Его Чёрные Врата стерегут не только орки. Там всегда начеку неспящее зло и великое око видит всё. Это бесплодная пустыня, разорённая огнём и покрытая золой и пеплом. Даже воздух пропитан там ядом. Будь у вас десять тысяч воинов, вы не справитесь. Это глупо".

(Леголас): "Ты не слышал что сказал владыка Элронд? Кольцо должно быть уничтожено".

(Гимли): "И похоже ты себя возомнил тем, кто это сделает?!"

(Боромир): "А если вас постигнет неудача? Что будет, если Саурон получит то, что принадлежит ему?"

(Гимли): "Я скорее умру, чем отдам кольцо в руки эльфам! Нельзя доверять эльфам!"

(Гэндальф): "Вы не понимаете, чем больше мы ссоримся между собой, тем сильнее становится Саурон. Гибель неизбежна, все будут уничтожены! Ваши дома обратятся в прах! Вы не понимаете этого? Я пришёл вам помочь! Вы не можете ссориться!"

(Кольцо шепчет)

УТВЕРЖДЕНИЕ ПЛАНА:

(Фродо): "Я возьму его. Я отнесу кольцо в Мордор. Только я не знаю дороги".

(Гэндальф): "Я помогу тебе нести это бремя, Фродо Бэггинс - столько, сколько потребуется нести".

(Арагорн): "Если моя жизнь понадобится защитить тебя, я отдам её. Мой меч с тобой".

(Леголас): "И мой лук тоже".

(Гимли): "И моя секира".

(Боромир): "Наши судьбы в твоих руках. Если такова воля совета, ради Гондора я... исполню её".

(Сэм): "Эй! Мистер Фродо никуда не пойдёт без меня!"

(Элронд): "Да уж, вас трудно разлучить, если ты проник даже на секретный совет, на который он был приглашён, а ты нет".

(Мерри): "Эй! Мы тоже пойдём! Домой мы вернёмся только если вы отправите нас в мешках!"

(Пиппин): "В любом случае вам нужны толковые парни для такого задания... похода... дела".

(Мерри): "Это явно не про тебя!"

(Элронд): "Девять хранителей. Пусть будет так. Вы будете Братством Кольца!"

(Пиппин): "Отлично! Когда начинать?"

Каждые часы, показывающие ВРЕМЯ, должны иметь надпись шрифтом TIMES New Roman.

А также непонятно — должен ли каждый мужчина с фамилией Раш брить руки.

Абзац из книги, который читатели чаще всего шлют мне в личку (с сердечками и грустными смайликами):

“Если отбросить бред из буклетов и посмотреть какие ситуации считаются критическими (продажи и чтобы не уволили) и какие для них есть непреложные правила поведения, в большинстве компаний настоящие ценности будут одинаковые:

• проводить определенное время в рабочем режиме

• получать зарплату 5-го и 20-го числа

• выполнять план продаж (даже если вы художник или водитель)

• отвечать на письма в течение суток

• избегать рисков

• не разговаривать с начальником своего начальника

Если вам кажется, что из таких ценностей получается не культура, а какое-то говно, то так оно и есть”.

Ну, настоящий блокчейн Николай уже доделал, можно за настоящий ИИ браться.

И дома, и в поездках я по утрам хожу за кофе. Губерман говорит, что важно солнечный свет видеть сразу, как проснёшься. А мне ещё важно ходить ногами с утра, иначе я потом весь день бебебе.

В начале этих утренних прогулок я как будто со стороны смотрю на то, как мой мозг без моего участия что-то конструирует из воспоминаний прошлого дня, случайно всплывших фактов, ощущений от погоды или впечатлений от наблюдаемого прямо сейчас. Занимает это минут пять и неизменно заканчивается каким-то концептом, бюджетом и планом реализации. И на моменте, когда уже чувствуется позыв к действию, я как бы включаюсь и такой: «Воу-воу-воу, тормози!» — автопилот выключается и начинается день.

Недавно мой Monkey Mind так собрал программу лояльности для кафе или службы доставки еды. Выглядит это так.

Меню делится на две части:

Advanced Diet (сокращённо A. D.) — полезная еда из здоровых ингредиентов.

Bad Choices (сокращённо B. C.) — вредная, но вкусная еда — от насмерть зажаренных острых крыльев до десертов на 12 тысяч килокалорий.

За каждый заказ покупатель получает A. D. или B. C. points в зависимости от содержания заказа (технически A. D. points — это положительные числа, а B. C. points — отрицательные). Чем полезнее/вреднее блюдо, тем больше соответствующих поинтов.

Далее покупатели с заработанными поинтами размещаются в динамическом лидерборде, который выглядит как диаграмма истории человечества: слева — B. C., справа — A. D., между ними — ноль, а количество очков означает дату в годах.

И люди, зарабатывая заказами очки, перемещают себя в разные эпохи в прошлом и в будущем. Если съесть достаточно пиццы, можно попасть в древний шумер или к динозаврам. А на брокколи и смузи со спирулином можно уехать в 25-й век к постчеловекам.

Вооооот.

А ваш Monkey Mind как поживает?

У большинства людей, так или иначе отвечающих за продукт, портится настроение после попытки заполнения этого шаблона. Потому что они либо не могут, либо получается какая-то чушь.

По сути, это фреймворк Three Cs или Ohmae’s 3Cs — Customer, Competition, Company — переложенный в утверждение.

Одна из критических проблем работы над стратегией (это если она вообще проводится) в том, что все стратегические упражнения — SWOT, Impact/Effort, 3Cs, 4Ps, Whole Product, пирамида смыслов, Kano и т.д. — делаются не до конца.

Занимаясь стратегией, всегда полезно представлять себя в штабном шатре какого-нибудь римского легиона. Или, например, Александра Невского перед Ледовым побоищем. Как там происходит стратегическая работа:

• Анализ (что происходит): противник, который лучше вооружён и подготовлен и доминирует в соседнем регионе, наступает в таком-то направлении, такими-то силами и с такой-то скоростью, чтобы занять ключевой город в нашем регионе и доминировать у нас.

• Стратегия (решение): остановить наступление противника, навязав бой в таких погодных условиях и ландшафте, где преимущества противника будут играть против него.

• Тактика (какие приёмы мы применим): дадим им ударить нас во фронт на озере, завязнуть и проломить лёд, а когда они потеряют инициативу, ударим запасными частями с флангов.

• Ресурсы (какие ресурсы у нас есть и как мы их используем): тяжёлая пехота с длинными копьями во фронте, баррикады и другие укрепления, чтобы сдержать тяжёлую кавалерию, лёгкая пехота с баграми, чтобы стаскивать рыцарей с лошадей, кавалерия для удара с флангов и преследования.

В этом смысле большинство стратегических упражнений не доходят даже до первого пункта и увязают в обсуждениях типа «какие же они пидорасы, что решили на нас наступать», а также «что же делать, мы же только что помидоры посадили, а тут такое». А в редких случаях, когда делается нормальный анализ, за ним не следует остальных трёх пунктов. То есть мы рисуем красивую подробную карту, а потом выходим из штабного шатра и всем генеральским составом идём ловить разбежавшихся овец, тушить полевую кухню и руководить спасением рядового, упавшего в выгребную яму.

Поэтому я любое стратегическое упражнение после наклеивания цветных стикеров на стену и рисования диаграмм свожу к утверждению. А утверждения, особенно группой лиц, проще делать по шаблону.