Стратегия vs тактика: в чем разница и почему путаница мешает бизнесу расти
В предпринимательской среде слово «стратегия» часто звучит как универсальное объяснение любого нового плана.
— Наша стратегия — запуск таргетированной рекламы.
— Новая стратегия — снижать цену на первую покупку.
— Стратегия — запустить подписку к следующему кварталу.
Но чаще всего это не стратегия, а тактические решения. И путаница между этими понятиями — одна из частых причин, по которым бизнес буксует.
📌 Тактика отвечает на вопрос «как».
Она про действия: какой канал выбрать, какую цену поставить, какие функции реализовать в продукте. Это важно, но тактика работает на короткой дистанции.
📌 Стратегия — это ответ на вопросы «зачем» и «куда».
Она про выбор направления, целевого клиента, фокуса, модели монетизации, рамок, в которых вы принимаете тактические решения.
Если у вас нет четкой стратегии, тактика становится хаотичным перебором гипотез. Если вы называете тактику стратегией — теряется перспектива и появляется ложное ощущение контроля.
❗️Что происходит, когда в компании нет стратегической рамки:
— Руководство постоянно переключает внимание команды с задачи на задачу.
— Решения принимаются хаотично, а не на основе системного замысла.
— Команда не понимает, куда идет бизнес — и почему.
— Бизнес топчется на месте, даже если внутри все очень заняты.
Если вы замечаете это у себя — это не повод для паники. Это точка, с которой можно начать наводить порядок.
На стратегических сессиях мы помогаем собственникам и командам как раз с этим:
вычленить настоящую стратегию, отделить её от тактики и понять, как принимать решения не на выживание, а на рост. Свяжитесь с нами — обсудим вашу задачу.
В предпринимательской среде слово «стратегия» часто звучит как универсальное объяснение любого нового плана.
— Наша стратегия — запуск таргетированной рекламы.
— Новая стратегия — снижать цену на первую покупку.
— Стратегия — запустить подписку к следующему кварталу.
Но чаще всего это не стратегия, а тактические решения. И путаница между этими понятиями — одна из частых причин, по которым бизнес буксует.
📌 Тактика отвечает на вопрос «как».
Она про действия: какой канал выбрать, какую цену поставить, какие функции реализовать в продукте. Это важно, но тактика работает на короткой дистанции.
📌 Стратегия — это ответ на вопросы «зачем» и «куда».
Она про выбор направления, целевого клиента, фокуса, модели монетизации, рамок, в которых вы принимаете тактические решения.
Если у вас нет четкой стратегии, тактика становится хаотичным перебором гипотез. Если вы называете тактику стратегией — теряется перспектива и появляется ложное ощущение контроля.
❗️Что происходит, когда в компании нет стратегической рамки:
— Руководство постоянно переключает внимание команды с задачи на задачу.
— Решения принимаются хаотично, а не на основе системного замысла.
— Команда не понимает, куда идет бизнес — и почему.
— Бизнес топчется на месте, даже если внутри все очень заняты.
Если вы замечаете это у себя — это не повод для паники. Это точка, с которой можно начать наводить порядок.
На стратегических сессиях мы помогаем собственникам и командам как раз с этим:
вычленить настоящую стратегию, отделить её от тактики и понять, как принимать решения не на выживание, а на рост. Свяжитесь с нами — обсудим вашу задачу.
👍3
✅ Чек-лист: нужна ли вам стратегическая сессия
Стратегическая сессия — это групповая работа над задачей, в которой нет очевидного решения, и оно должно родиться в обсуждении. Но есть случаи, когда она не нужна — на самом деле запрос другой. Проверяйте по чек-листу.
Нужно принять одно конкретное решение.
→ Задача уже четко определена, варианты известны, нужно просто выбрать — не стоит тратить время на фасилитацию. Это задача для управленца, аналитика или экспертного совета.
Ответ уже есть, но хочется, чтобы команда «сама к нему пришла».
→ Иногда заказчики приходят с уже принятым решением, но хотят «поиграть в фасилитацию», чтобы получить эффект вовлечения. Это не фасилитация, а управленческая манипуляция — и команда обычно это считывает.
Нет сформулированного запроса от бизнеса.
→ Сессия ради сессии не дает результата. Если непонятно, зачем собираемся, какой вопрос решаем и как поймем, что сессия прошла успешно — лучше не начинать.
Цель — сплотить команду, развлечь или «разрядить обстановку».
→ Это задачи для HR и тимбилдинга, не фасилитатора. В стратегической сессии может быть живо и интересно, но ее цель — не отдых, а работа.
Нужно донести информацию.
→ Если вы точно знаете, что надо сказать, и просто хотите, чтобы все это услышали — эффективнее провести презентацию, написать письмо или записать видео. Фасилитация — это не формат «я рассказываю — вы слушаете».
Если в вашей задаче есть неопределённость, сложность и необходимость искать ответ вместе, — вот тогда стратегическая сессия может помочь.
Стратегическая сессия — это групповая работа над задачей, в которой нет очевидного решения, и оно должно родиться в обсуждении. Но есть случаи, когда она не нужна — на самом деле запрос другой. Проверяйте по чек-листу.
Нужно принять одно конкретное решение.
→ Задача уже четко определена, варианты известны, нужно просто выбрать — не стоит тратить время на фасилитацию. Это задача для управленца, аналитика или экспертного совета.
Ответ уже есть, но хочется, чтобы команда «сама к нему пришла».
→ Иногда заказчики приходят с уже принятым решением, но хотят «поиграть в фасилитацию», чтобы получить эффект вовлечения. Это не фасилитация, а управленческая манипуляция — и команда обычно это считывает.
Нет сформулированного запроса от бизнеса.
→ Сессия ради сессии не дает результата. Если непонятно, зачем собираемся, какой вопрос решаем и как поймем, что сессия прошла успешно — лучше не начинать.
Цель — сплотить команду, развлечь или «разрядить обстановку».
→ Это задачи для HR и тимбилдинга, не фасилитатора. В стратегической сессии может быть живо и интересно, но ее цель — не отдых, а работа.
Нужно донести информацию.
→ Если вы точно знаете, что надо сказать, и просто хотите, чтобы все это услышали — эффективнее провести презентацию, написать письмо или записать видео. Фасилитация — это не формат «я рассказываю — вы слушаете».
Если в вашей задаче есть неопределённость, сложность и необходимость искать ответ вместе, — вот тогда стратегическая сессия может помочь.
👍7🔥4❤2
Про командность, от которой хочется выйти из Zoom'а
На встречах в компании часто звучит:
«Мы — команда!»
«Важно слышать друг друга!»
«Давайте говорить открыто!»
А потом все происходит наоборот. Кто-то поднимает острые темы — и его просят «не драматизировать». Кто-то делится сомнениями — и ловит ледяное «Ну так ты за или против?». Кто-то молчит — и становится «непроактивным участником».
Проблема не в словах про командность. А в том, что часто за ними — страх, контроль и попытка все-таки продавить свое видение. И если ты идешь против — ты уже не «мы», ты мешаешь компании идти вперед.
🤷♀️ А можно ведь по-другому.
Можно говорить с людьми как с личностями, а не как с функциями. Не с «продуктом», «маркетингом» или «продажами», а с Машей, Димой и Эльдаром — у которых свои взгляды, опыт и эмоции.
И когда так получается — разговор становится живым. Возникает пространство не для «правильных ответов», а для настоящих вопросов. Команда перестает быть театром ролей и становится группой людей, которые думают вместе.
Это сложнее и дольше, но это работает. И тут как раз помогает фасилитатор — организовать стратсессию так, чтобы мнение каждого было услышано, чтобы все смогли высказаться и не переживать, что «мешают команде двигаться вперед».
Что думаете? Сталкивались ли с таким «командным» отношением в своей работе?
На встречах в компании часто звучит:
«Мы — команда!»
«Важно слышать друг друга!»
«Давайте говорить открыто!»
А потом все происходит наоборот. Кто-то поднимает острые темы — и его просят «не драматизировать». Кто-то делится сомнениями — и ловит ледяное «Ну так ты за или против?». Кто-то молчит — и становится «непроактивным участником».
Проблема не в словах про командность. А в том, что часто за ними — страх, контроль и попытка все-таки продавить свое видение. И если ты идешь против — ты уже не «мы», ты мешаешь компании идти вперед.
🤷♀️ А можно ведь по-другому.
Можно говорить с людьми как с личностями, а не как с функциями. Не с «продуктом», «маркетингом» или «продажами», а с Машей, Димой и Эльдаром — у которых свои взгляды, опыт и эмоции.
И когда так получается — разговор становится живым. Возникает пространство не для «правильных ответов», а для настоящих вопросов. Команда перестает быть театром ролей и становится группой людей, которые думают вместе.
Это сложнее и дольше, но это работает. И тут как раз помогает фасилитатор — организовать стратсессию так, чтобы мнение каждого было услышано, чтобы все смогли высказаться и не переживать, что «мешают команде двигаться вперед».
Что думаете? Сталкивались ли с таким «командным» отношением в своей работе?
❤8🔥3🗿1
«Мы хотим прозрачности!» — нет, вы хотите управлять
(почему под вывеской доверия часто прячется контроль — и как это убивает стратегию)
В компаниях часто требуют «открытости»:
— Давайте все выкладывать в общий чат.
— Делитесь, что вы делаете каждый день.
— Почему мы не видим, сколько времени ушло на задачу?
Кажется, что это про доверие и культуру без тайн. Но чаще — это фасад, а за этим стоит не «я доверяю, и хочу понимать» — а «я не понимаю, и хочу контролировать».
Собственники и топы путают прозрачность и управляемость. Им тревожно — и они просят больше информации.
Но тревога не лечится отчётами, она лечится стратегией, пониманием, зачем мы вообще всё это делаем.
А пока вместо стратегии — таблицы, трекеры, 1-1 с повесткой «покажи мне, что ты не бездельничаешь».
В итоге:
– Все силы уходят на доказательство лояльности и продуктивности.
– Никто не думает, куда мы идем — только как не облажаться.
– Люди не берут ответственность, потому что все их действия потом проверят.
– Вся энергия уходит не в рост, а в таблички, процессы, согласования.
Если вы чувствуете, что не все понятно и хочется больше прозрачности — это нормально. Но важно различать два режима:
🔹 Прозрачность как способ понимать, куда идем.
Это про стратегию, приоритеты, ясность ролей. Здесь работают разговоры, контекст, совместное принятие решений. Люди вовлекаются, начинают думать вместе, брать на себя больше.
🔸 Прозрачность как способ держать всех под контролем.
Это про тревогу и микроменеджмент. Здесь включается административный зуд: трекеры, таблицы, ежедневные апдейты — и выгорающая команда.
Контроль может дать ощущение движения, но он пожирает доверие и делает невозможным стратегию. Настоящая стратегия требует риска, неопределенности и места для ошибок.
Расскажите, как вы боретесь с тревогой за качество работы? А как относитесь к микроменеджменту?
(почему под вывеской доверия часто прячется контроль — и как это убивает стратегию)
В компаниях часто требуют «открытости»:
— Давайте все выкладывать в общий чат.
— Делитесь, что вы делаете каждый день.
— Почему мы не видим, сколько времени ушло на задачу?
Кажется, что это про доверие и культуру без тайн. Но чаще — это фасад, а за этим стоит не «я доверяю, и хочу понимать» — а «я не понимаю, и хочу контролировать».
Собственники и топы путают прозрачность и управляемость. Им тревожно — и они просят больше информации.
Но тревога не лечится отчётами, она лечится стратегией, пониманием, зачем мы вообще всё это делаем.
А пока вместо стратегии — таблицы, трекеры, 1-1 с повесткой «покажи мне, что ты не бездельничаешь».
В итоге:
– Все силы уходят на доказательство лояльности и продуктивности.
– Никто не думает, куда мы идем — только как не облажаться.
– Люди не берут ответственность, потому что все их действия потом проверят.
– Вся энергия уходит не в рост, а в таблички, процессы, согласования.
Если вы чувствуете, что не все понятно и хочется больше прозрачности — это нормально. Но важно различать два режима:
🔹 Прозрачность как способ понимать, куда идем.
Это про стратегию, приоритеты, ясность ролей. Здесь работают разговоры, контекст, совместное принятие решений. Люди вовлекаются, начинают думать вместе, брать на себя больше.
🔸 Прозрачность как способ держать всех под контролем.
Это про тревогу и микроменеджмент. Здесь включается административный зуд: трекеры, таблицы, ежедневные апдейты — и выгорающая команда.
Контроль может дать ощущение движения, но он пожирает доверие и делает невозможным стратегию. Настоящая стратегия требует риска, неопределенности и места для ошибок.
Расскажите, как вы боретесь с тревогой за качество работы? А как относитесь к микроменеджменту?
🔥9👍4
Сильный ход для бизнеса — признать, что вы не знаете, что делать
Один из самых недооцененных управленческих ходов — признать, что вы не знаете, что делать дальше. Не перед инвесторами или консультантами — а внутри команды.
Что происходит, когда руководитель честно говорит, что он в тупике?
Снимается напряжение.
Люди перестают играть в «угадай, что на уме у шефа». Исчезает тревога из-за неясности: теперь она озвучена. Это снижает внутреннее напряжение и дает ощущение общей реальности.
Открываются горизонтальные связи.
Когда сверху звучит не директива, а вопрос, команда начинает объединяться: обсуждать, предлагать, искать вместе. Вместо зависания в ожидании указаний появляется движение.
Возвращается смысл обсуждений.
Команда перестает притворяться, что все по плану. Вместо этого начинают разбирать, что на самом деле происходит, что пробовали, что не работает — и зачем мы вообще все это делаем.
Начинается настоящая стратегия.
Не формальная, по модели, а своя, на основе реальных наблюдений, боли и потребностей бизнеса. Потому что у людей появляется мотивация и возможность на это влиять.
Признание тупика — не капитуляция, а стартовая точка для движения. Чтобы ее пройти, достаточно собрать ключевых людей на стратегическую сессию, поговорить без иллюзий, разложить все по полочкам и выстроить маршрут заново. С этим мы поможем!
Один из самых недооцененных управленческих ходов — признать, что вы не знаете, что делать дальше. Не перед инвесторами или консультантами — а внутри команды.
Что происходит, когда руководитель честно говорит, что он в тупике?
Снимается напряжение.
Люди перестают играть в «угадай, что на уме у шефа». Исчезает тревога из-за неясности: теперь она озвучена. Это снижает внутреннее напряжение и дает ощущение общей реальности.
Открываются горизонтальные связи.
Когда сверху звучит не директива, а вопрос, команда начинает объединяться: обсуждать, предлагать, искать вместе. Вместо зависания в ожидании указаний появляется движение.
Возвращается смысл обсуждений.
Команда перестает притворяться, что все по плану. Вместо этого начинают разбирать, что на самом деле происходит, что пробовали, что не работает — и зачем мы вообще все это делаем.
Начинается настоящая стратегия.
Не формальная, по модели, а своя, на основе реальных наблюдений, боли и потребностей бизнеса. Потому что у людей появляется мотивация и возможность на это влиять.
Признание тупика — не капитуляция, а стартовая точка для движения. Чтобы ее пройти, достаточно собрать ключевых людей на стратегическую сессию, поговорить без иллюзий, разложить все по полочкам и выстроить маршрут заново. С этим мы поможем!
👍10🔥5
🤝 Телеграм-папка для тех, кто много думает про стратегию
Один из наших подписчиков собрал подборку каналов, которые пишут о стратегическом мышлении, фасилитации, стратсессиях и всем, что помогает командам думать яснее и действовать согласованнее. Мы туда тоже попали — спасибо за приглашение!
Что внутри: 11 авторов, которые говорят примерно на одном языке. У кого-то больше про командные процессы, у кого-то — про управленческое мышление, у кого-то — про фасилитацию и дизайн сессий. Мы с удовольствием читаем этих людей, а теперь предлагаем и вам.
Рекомендуем подписаться — полезная папка без лишнего шума.
Один из наших подписчиков собрал подборку каналов, которые пишут о стратегическом мышлении, фасилитации, стратсессиях и всем, что помогает командам думать яснее и действовать согласованнее. Мы туда тоже попали — спасибо за приглашение!
Что внутри: 11 авторов, которые говорят примерно на одном языке. У кого-то больше про командные процессы, у кого-то — про управленческое мышление, у кого-то — про фасилитацию и дизайн сессий. Мы с удовольствием читаем этих людей, а теперь предлагаем и вам.
Рекомендуем подписаться — полезная папка без лишнего шума.
Telegram
Стратегия
Александр Рябцев | Стратсессии и OKR invites you to add the folder “Стратегия”, which includes 11 chats.
🔥8
Елена Литвинова — в номинации «Лидер мнений» на GetAward 2025
«Лидер мнений» — это и правда про нее. Вы знаете Елену как сооснователя ABLE, фасилитатора, автора сообществ и сессий, где всегда есть место вниманию к людям, структуре и настоящему диалогу.
Если вы бывали на сессиях ABLE, читали посты Лены или просто ловили от нее спокойствие, ясность и тепло — это отличная возможность сказать ей «спасибо».
Проголосовать можно через Telegram-бота, это займет всего минуту:
👉 https://getaward.ru/leader
«Лидер мнений» — это и правда про нее. Вы знаете Елену как сооснователя ABLE, фасилитатора, автора сообществ и сессий, где всегда есть место вниманию к людям, структуре и настоящему диалогу.
Если вы бывали на сессиях ABLE, читали посты Лены или просто ловили от нее спокойствие, ясность и тепло — это отличная возможность сказать ей «спасибо».
Проголосовать можно через Telegram-бота, это займет всего минуту:
👉 https://getaward.ru/leader
❤10🔥9👍7🥰3
Почему нужно смотреть на себя как на компанию
Недавно Елена Литвинова и Борис Альхимович, сооснователи ABLE, были в гостях на прямом эфире у канала «Важно! Не срочно». Эфир получился не столько про планирование, сколько про внимание: к себе, к процессам, к источникам энергии.
Один из образов, который родился в разговоре, — смотреть на себя как на компанию. Не с позиции KPI и роста выручки, а с позиции экосистемы: что поддерживает, из чего складывается устойчивость, какие условия способствуют развитию.
У компании есть культура, продукт, смыслы, команда. У человека — тоже.
Если стратегировать, то не ради контроля, а ради прояснения:
— где ваши точки опоры,
— что дает вам силы,
— в каких условиях вы можете по-настоящему расти.
Это не инструкция, не универсальный рецепт. Просто способ быть чуть внимательнее к себе.
Посмотреть эфир можно тут
Если были с нами — поделитесь, что запомнилось из этого разговора.
Недавно Елена Литвинова и Борис Альхимович, сооснователи ABLE, были в гостях на прямом эфире у канала «Важно! Не срочно». Эфир получился не столько про планирование, сколько про внимание: к себе, к процессам, к источникам энергии.
Один из образов, который родился в разговоре, — смотреть на себя как на компанию. Не с позиции KPI и роста выручки, а с позиции экосистемы: что поддерживает, из чего складывается устойчивость, какие условия способствуют развитию.
У компании есть культура, продукт, смыслы, команда. У человека — тоже.
Если стратегировать, то не ради контроля, а ради прояснения:
— где ваши точки опоры,
— что дает вам силы,
— в каких условиях вы можете по-настоящему расти.
Это не инструкция, не универсальный рецепт. Просто способ быть чуть внимательнее к себе.
Посмотреть эфир можно тут
Если были с нами — поделитесь, что запомнилось из этого разговора.
❤8😨1
Не стратегируйте, пока не посчитали
Никто не знает, как правильно делать стратегию. Но точно известно, как делать бесполезную: без цифр. Одна из самых распространенных ошибок в стратегировании — начинать с мечты.
📍 «Хотим расти в два раза».
📍 «Запустим новый продукт».
📍 «Выйдем на новый рынок».
Когда собирается команда и начинает «думать в будущее», мозг уносит в прекрасное. Все хотят масштаб, рост, прорыв. Но чтобы приземлить эти мечты на реальность, нужны цифры.
📌 Какая у вас сейчас выручка по сегментам?
📌 Какова маржа по продуктам?
📌 Сколько стоит привлечение клиента — и окупается ли он вообще?
📌 Где узкое место: в продажах, производстве, людях, вас самих?
Без этих данных вы не стратегируете, вы сочиняете. Стратегия должна опираться на данные, а не на ощущения. Она начинается не с мечты, а с таблички в Excel.
Нужно собрать скучную, болезненную, но правдивую картину:
— сколько стоит каждый процент роста;
— что тащит вниз;
— кто и за что платит;
— какие действия дают результат, а какие — имитация бурной деятельности.
И только из этой реальности вырастают решения: сначала убираем убыточное, потом усиливаем прибыльное, а потом, если останутся силы, идем в новое.
Согласны?
Никто не знает, как правильно делать стратегию. Но точно известно, как делать бесполезную: без цифр. Одна из самых распространенных ошибок в стратегировании — начинать с мечты.
📍 «Хотим расти в два раза».
📍 «Запустим новый продукт».
📍 «Выйдем на новый рынок».
Когда собирается команда и начинает «думать в будущее», мозг уносит в прекрасное. Все хотят масштаб, рост, прорыв. Но чтобы приземлить эти мечты на реальность, нужны цифры.
📌 Какая у вас сейчас выручка по сегментам?
📌 Какова маржа по продуктам?
📌 Сколько стоит привлечение клиента — и окупается ли он вообще?
📌 Где узкое место: в продажах, производстве, людях, вас самих?
Без этих данных вы не стратегируете, вы сочиняете. Стратегия должна опираться на данные, а не на ощущения. Она начинается не с мечты, а с таблички в Excel.
Нужно собрать скучную, болезненную, но правдивую картину:
— сколько стоит каждый процент роста;
— что тащит вниз;
— кто и за что платит;
— какие действия дают результат, а какие — имитация бурной деятельности.
И только из этой реальности вырастают решения: сначала убираем убыточное, потом усиливаем прибыльное, а потом, если останутся силы, идем в новое.
Согласны?
💯9👍6❤2❤🔥2
Стратегия без власти: как действовать, если вы не собственник
Вы — топ-менеджер или руководитель команды.
Вы видите, куда стоит двигаться.
Вы понимаете, что команде нужна стратегическая сессия — но думаете, что это должен решать только CEO компании.
Что делать?
Важно помнить: стратегия — это не про должность, это про мышление и инициативу. Даже без формальной власти у вас есть инструменты влияния.
Вот три опоры:
👉 Не ждите полномочий, чтобы начать. Делайте первые шаги в рамках своей зоны ответственности. Результаты — лучший аргумент.
👉 Вовлекайте владельца в процесс, а не в итог. Ранний диалог снижает риск сопротивления на выходе.
👉 Опирайтесь не на субординацию, а на смысл. Стратегия — это способность видеть и показывать, куда идти — и инициировать изменения в ней может любой
Если стратегией не занимаетесь вы — ею займется кто-то другой. И направление может быть не тем, которого вы хотели бы.
Видеть, думать, предлагать — можно и нужно. Даже если финальное слово не за вами.
Вы — топ-менеджер или руководитель команды.
Вы видите, куда стоит двигаться.
Вы понимаете, что команде нужна стратегическая сессия — но думаете, что это должен решать только CEO компании.
Что делать?
Важно помнить: стратегия — это не про должность, это про мышление и инициативу. Даже без формальной власти у вас есть инструменты влияния.
Вот три опоры:
👉 Не ждите полномочий, чтобы начать. Делайте первые шаги в рамках своей зоны ответственности. Результаты — лучший аргумент.
👉 Вовлекайте владельца в процесс, а не в итог. Ранний диалог снижает риск сопротивления на выходе.
👉 Опирайтесь не на субординацию, а на смысл. Стратегия — это способность видеть и показывать, куда идти — и инициировать изменения в ней может любой
Если стратегией не занимаетесь вы — ею займется кто-то другой. И направление может быть не тем, которого вы хотели бы.
Видеть, думать, предлагать — можно и нужно. Даже если финальное слово не за вами.
❤9🔥3
Личная стратегия — это не план. Это способ быть собой на длинной дистанции
На прямом эфире в канале «Важно! Не срочно» Елена Литвинова и Борис Альхимович говорили о том, как мы вообще принимаем решения — и почему это и есть стратегия. Ниже — 10 инсайтов, которые можно положить себе в голову или в заметки.
1. У вас уже есть стратегия.
Даже если вы ее не формулировали — она просвечивает через решения, отказы, выборы.
2. Личная стратегия — не документ, а мозаика.
Из ценностей, состояний, опыта, амбиций, телесных ощущений, внутренних конфликтов. И каждый день ее можно пересобрать.
3. Стратегия — это не «что делать», а «чего не делать».
Понять, что мешает двигаться к себе, и от чего отказаться, чтобы стать собой.
4. У стратегии есть горизонт.
Например, дожить до ста лет. Это сразу меняет все: как думать, с кем быть, как жить.
5. Стратегия предпринимателя и стратегия бизнеса сначала сливаются. А потом начинают расходиться.
И тут важно признаться себе: вы-то вообще чего хотите?
6. Личная стратегия бывает на разных уровнях развития.
Эксперт хочет стать мастером. Достигатор — построить сильную компанию. Стратег — создать пространство, где растут другие. Это нормально, главное — понимать, где вы сейчас и куда хотите двигаться.
7. «Хочу» — важнее, чем «надо».
Если не знаете, чего хотите — идите гулять, и ответ придет сам.
8. Стратегия может начинаться с боли.
Когда вас тошнит от любимой работы. Когда не хочется идти на встречу, которую сами создали. Это значит, пора что-то менять.
9. Лучший фрейм — тот, который помогает.
SWOT, колесо баланса, «as is / to be / how», письмо себе из будущего — если работает, значит, подходит.
10. «Луч» и «созвездие» — метафоры стратегии.
Она может быть четкой и направленной. А может быть разрозненной и зыбкой, как звезды на небе. Но и то, и другое помогает не потеряться.
Смотрите запись эфира и пишите в комментариях — строите ли вы свою личную стратегию?
На прямом эфире в канале «Важно! Не срочно» Елена Литвинова и Борис Альхимович говорили о том, как мы вообще принимаем решения — и почему это и есть стратегия. Ниже — 10 инсайтов, которые можно положить себе в голову или в заметки.
1. У вас уже есть стратегия.
Даже если вы ее не формулировали — она просвечивает через решения, отказы, выборы.
2. Личная стратегия — не документ, а мозаика.
Из ценностей, состояний, опыта, амбиций, телесных ощущений, внутренних конфликтов. И каждый день ее можно пересобрать.
3. Стратегия — это не «что делать», а «чего не делать».
Понять, что мешает двигаться к себе, и от чего отказаться, чтобы стать собой.
4. У стратегии есть горизонт.
Например, дожить до ста лет. Это сразу меняет все: как думать, с кем быть, как жить.
5. Стратегия предпринимателя и стратегия бизнеса сначала сливаются. А потом начинают расходиться.
И тут важно признаться себе: вы-то вообще чего хотите?
6. Личная стратегия бывает на разных уровнях развития.
Эксперт хочет стать мастером. Достигатор — построить сильную компанию. Стратег — создать пространство, где растут другие. Это нормально, главное — понимать, где вы сейчас и куда хотите двигаться.
7. «Хочу» — важнее, чем «надо».
Если не знаете, чего хотите — идите гулять, и ответ придет сам.
8. Стратегия может начинаться с боли.
Когда вас тошнит от любимой работы. Когда не хочется идти на встречу, которую сами создали. Это значит, пора что-то менять.
9. Лучший фрейм — тот, который помогает.
SWOT, колесо баланса, «as is / to be / how», письмо себе из будущего — если работает, значит, подходит.
10. «Луч» и «созвездие» — метафоры стратегии.
Она может быть четкой и направленной. А может быть разрозненной и зыбкой, как звезды на небе. Но и то, и другое помогает не потеряться.
Смотрите запись эфира и пишите в комментариях — строите ли вы свою личную стратегию?
❤8🔥7👍4
Когда стратсессия работает как терапия (и это нормально)
Обычно предприниматели приходят на стратсессию, чтобы навести порядок в бизнесе: сформулировать цели, задать вектор, расставить приоритеты. Но иногда в процессе вскрываются вещи, которые касаются не только компании,
а самого человека — его мотивации, роли, отношения с командой и партнерами.
▪️ Один участник понял, что давно держится за направление, которое уже не вдохновляет.
▪️ Другой — что постоянно берет на себя слишком много, потому что боится потерять контроль.
▪️ Третий — что избегает масштабирования бизнеса, потому что боится ошибиться.
Такие моменты мы не ищем специально. Они просто проявляются, когда человек честно всматривается в то,
как он принимает решения, почему именно так выстроен бизнес, и что мешает двигаться вперед.
И это важная часть стратсессии.
Потому что бизнес строится не в вакууме — он отражает установки, ценности, страхи и амбиции его основателя.
Иногда именно личный инсайт становится ключом к стратегическому прорыву.
Граница между бизнесом и личным есть, но на стратегических сессиях полезно на неё хотя бы посмотреть. Согласны?
Обычно предприниматели приходят на стратсессию, чтобы навести порядок в бизнесе: сформулировать цели, задать вектор, расставить приоритеты. Но иногда в процессе вскрываются вещи, которые касаются не только компании,
а самого человека — его мотивации, роли, отношения с командой и партнерами.
▪️ Один участник понял, что давно держится за направление, которое уже не вдохновляет.
▪️ Другой — что постоянно берет на себя слишком много, потому что боится потерять контроль.
▪️ Третий — что избегает масштабирования бизнеса, потому что боится ошибиться.
Такие моменты мы не ищем специально. Они просто проявляются, когда человек честно всматривается в то,
как он принимает решения, почему именно так выстроен бизнес, и что мешает двигаться вперед.
И это важная часть стратсессии.
Потому что бизнес строится не в вакууме — он отражает установки, ценности, страхи и амбиции его основателя.
Иногда именно личный инсайт становится ключом к стратегическому прорыву.
Граница между бизнесом и личным есть, но на стратегических сессиях полезно на неё хотя бы посмотреть. Согласны?
❤8🔥5🎉3
Ваша личная стратегия и стратегия бизнеса не совпадают. Что теперь?
Сначала вы были одним целым: бизнес вырос из ваших желаний, боли, интуиции. Вы были двигателем, а он — продолжением вас.
Но проходит время — и вдруг:
📍 Бизнес все еще растет, а вам все меньше хочется вникать в то, что там происходит.
📍 Вы сидите на встречах и ловите себя на мысли: «Это важно, но мне все равно».
📍 Все решения логичные — но как будто не ваши.
Что происходит?
Это значит, что ваша личная стратегия и стратегия бизнеса разошлись. И это не катастрофа.
Личная стратегия — это не план, а способ быть собой на длинной дистанции. Иногда она включает в себя бизнес, иногда — требует его пересборки. А иногда — просит вас выйти из своей же компании.
Вот что важно помнить: личная стратегия — это часто не про «что делать», а про «от чего отказаться». Это первый шаг, чтобы вернуться к себе.
Что теперь?
Необязательно все бросать или даже сразу что-то менять. Но стоит остановиться и спросить себя: чего вы хотите не как руководитель, а как человек.
Если вы на этом распутье — стратегическая сессия может быть не только про компанию, но и про вас. Мы в ABLE можем помочь и с этим — расскажите нам о своей задаче.
Сначала вы были одним целым: бизнес вырос из ваших желаний, боли, интуиции. Вы были двигателем, а он — продолжением вас.
Но проходит время — и вдруг:
📍 Бизнес все еще растет, а вам все меньше хочется вникать в то, что там происходит.
📍 Вы сидите на встречах и ловите себя на мысли: «Это важно, но мне все равно».
📍 Все решения логичные — но как будто не ваши.
Что происходит?
Это значит, что ваша личная стратегия и стратегия бизнеса разошлись. И это не катастрофа.
Личная стратегия — это не план, а способ быть собой на длинной дистанции. Иногда она включает в себя бизнес, иногда — требует его пересборки. А иногда — просит вас выйти из своей же компании.
Вот что важно помнить: личная стратегия — это часто не про «что делать», а про «от чего отказаться». Это первый шаг, чтобы вернуться к себе.
Что теперь?
Необязательно все бросать или даже сразу что-то менять. Но стоит остановиться и спросить себя: чего вы хотите не как руководитель, а как человек.
Если вы на этом распутье — стратегическая сессия может быть не только про компанию, но и про вас. Мы в ABLE можем помочь и с этим — расскажите нам о своей задаче.
❤6
В каждой компании есть темы, о которых «не принято» говорить
Они не зафиксированы в уставе, но все знают: туда — не лезь.
— Зарплаты.
— Почему Вася — директор.
— Что на самом деле все думают про продукт.
— Что бы мы делали, если бы не было гранта / крупного клиента / единственного разработчика.
— Кто из команды мешает, но уволить страшно.
— Почему на планерках говорят одно, а делают другое.
Это и есть стратегические табу. Именно там лежат самые важные, болезненные, но необходимые решения.
Потому что они формируют правила игры — только молча.
Мы много раз видели на стратегических сессиях, как обсуждение идет по кругу. Все умные, все за развитие, все за рост. Но потом кто-то вдруг говорит:
«А можно честно? Мы боимся уволить Петра, потому что без него все рухнет. Но мы все его ненавидим».
И вот тогда начинается настоящая работа.
Если вы не знаете, с чего начать стратегию — начните с того, о чем нельзя говорить. Список этих тем — и есть реальный портрет вашей компании.
Сложно? Да. Но двигаться вслепую еще сложнее. Согласны?
Они не зафиксированы в уставе, но все знают: туда — не лезь.
— Зарплаты.
— Почему Вася — директор.
— Что на самом деле все думают про продукт.
— Что бы мы делали, если бы не было гранта / крупного клиента / единственного разработчика.
— Кто из команды мешает, но уволить страшно.
— Почему на планерках говорят одно, а делают другое.
Это и есть стратегические табу. Именно там лежат самые важные, болезненные, но необходимые решения.
Потому что они формируют правила игры — только молча.
Мы много раз видели на стратегических сессиях, как обсуждение идет по кругу. Все умные, все за развитие, все за рост. Но потом кто-то вдруг говорит:
«А можно честно? Мы боимся уволить Петра, потому что без него все рухнет. Но мы все его ненавидим».
И вот тогда начинается настоящая работа.
Если вы не знаете, с чего начать стратегию — начните с того, о чем нельзя говорить. Список этих тем — и есть реальный портрет вашей компании.
Сложно? Да. Но двигаться вслепую еще сложнее. Согласны?
💯8❤6🔥2
Ваш бизнес — это система или набор случайных решений?
На старте почти у всех компаний решения принимаются интуитивно:
🔸 взяли первого клиента, потому что «кто-то посоветовал»;
🔸 наняли знакомого, потому что «срочно нужен был человек»;
🔸 запустили новый продукт, потому что «появилась возможность»;
🔸 работаем с тем сегментом, с которым «само получилось».
Так появляется бизнес, в котором почти все «так вышло». И если он вырос — это уже достижение. Но в какой-то момент хаотичные решения начинают мешать.
Что настораживает:
🔹 Вы не можете внятно объяснить, зачем вы делаете то, что делаете. Например: «Зачем нам этот продукт? Почему мы столько вкладываем в это направление?» — и нет ясного ответа.
🔹 Ключевые процессы держатся на конкретных людях, а не на системе. И если один человек уходит — все ломается.
🔹 Бизнес растет, но вы не понимаете, почему именно. Нет ощущения управляемости. Все будто бы работает «по наитию».
🔹 Стратегические решения принимаются реактивно. Например: «Конкуренты снизили цены — и мы снизили». Без анализа, без сценариев, без цели.
🔹 Вы не можете ответить, где ваш бизнес будет через год. Или есть три версии, и ни одна не подкреплена действиями.
Что с этим делать на стратсессии?
📍 Вынести все на стол. Положить перед собой: продукты, процессы, команду, цели, страхи, амбиции. И честно посмотреть, что из этого работает, а что — просто осталось с прошлых итераций.
📍 Отделить случайные решения от осознанных. Иногда достаточно одного вопроса: «Если бы мы начинали сегодня — сделали бы это снова?»
📍 Назвать неопределенность. Признать, что есть вещи, в которых вы не уверены. Это не слабость — это стратегическая честность.
📍 Переопределить рамки. Что для нас сейчас главное? Что можно отпустить? Что пересобрать?
Это как генеральная уборка в бизнесе: не для того, чтобы все изменить, а чтобы понимать, где вы находитесь и куда хотите двигаться.
Если чувствуете, что пора выдохнуть, собрать команду и разобраться — мы можем помочь. Пишите — обсудим, как это может быть устроено именно у вас.
На старте почти у всех компаний решения принимаются интуитивно:
🔸 взяли первого клиента, потому что «кто-то посоветовал»;
🔸 наняли знакомого, потому что «срочно нужен был человек»;
🔸 запустили новый продукт, потому что «появилась возможность»;
🔸 работаем с тем сегментом, с которым «само получилось».
Так появляется бизнес, в котором почти все «так вышло». И если он вырос — это уже достижение. Но в какой-то момент хаотичные решения начинают мешать.
Что настораживает:
🔹 Вы не можете внятно объяснить, зачем вы делаете то, что делаете. Например: «Зачем нам этот продукт? Почему мы столько вкладываем в это направление?» — и нет ясного ответа.
🔹 Ключевые процессы держатся на конкретных людях, а не на системе. И если один человек уходит — все ломается.
🔹 Бизнес растет, но вы не понимаете, почему именно. Нет ощущения управляемости. Все будто бы работает «по наитию».
🔹 Стратегические решения принимаются реактивно. Например: «Конкуренты снизили цены — и мы снизили». Без анализа, без сценариев, без цели.
🔹 Вы не можете ответить, где ваш бизнес будет через год. Или есть три версии, и ни одна не подкреплена действиями.
Что с этим делать на стратсессии?
📍 Вынести все на стол. Положить перед собой: продукты, процессы, команду, цели, страхи, амбиции. И честно посмотреть, что из этого работает, а что — просто осталось с прошлых итераций.
📍 Отделить случайные решения от осознанных. Иногда достаточно одного вопроса: «Если бы мы начинали сегодня — сделали бы это снова?»
📍 Назвать неопределенность. Признать, что есть вещи, в которых вы не уверены. Это не слабость — это стратегическая честность.
📍 Переопределить рамки. Что для нас сейчас главное? Что можно отпустить? Что пересобрать?
Это как генеральная уборка в бизнесе: не для того, чтобы все изменить, а чтобы понимать, где вы находитесь и куда хотите двигаться.
Если чувствуете, что пора выдохнуть, собрать команду и разобраться — мы можем помочь. Пишите — обсудим, как это может быть устроено именно у вас.
❤3👍3🔥2
Что, если ваш ключевой продукт — это балласт?
Этот продукт — то, с чего вы начинали, что принесло первые деньги, что знают клиенты, но в то же время он устаревший, убыточный и неинтересный для команды.
Такое бывает. Вот как это обычно выглядит:
— «Да, маржа у него никакая, но клиенты привыкли».
— «Ну, он тянет ресурсы, но это же наша витрина».
— «Мы его уже 5 лет дорабатываем — нельзя же сейчас все бросить».
И это честные, понятные аргументы. Но это не всегда стратегические аргументы.
Что с этим делать
1. Задать себе вопрос: если бы мы сегодня запускались с нуля — мы бы этот продукт делали?
2. Посмотреть на цифры и данные, а не только на чувства. Иногда продукт — балласт не только эмоциональный, но и финансовый. Или наоборот — оказывается, вы зря считаете его устаревшим.
3. Проверить: вокруг чего сейчас строится стратегия? Не по инерции ли она продолжает крутиться вокруг того, что уже не дает роста?
4. Обсудить ситуацию с командой. Именно в разговоре всплывает правда: кто за, кто против, а кто просто не знал, что можно иначе.
Стратегическая сессия — как раз то место, где можно задать этот вопрос себе и команде. Посмотреть на цифры, увидеть смыслы, услышать тревоги, признать инерцию — и искать новое решение.
Если чувствуете, что компания идёт вперед, а ключевой продукт тянет вас назад, возможно, пора его отпустить. Это не страшно — это развитие.
Этот продукт — то, с чего вы начинали, что принесло первые деньги, что знают клиенты, но в то же время он устаревший, убыточный и неинтересный для команды.
Такое бывает. Вот как это обычно выглядит:
— «Да, маржа у него никакая, но клиенты привыкли».
— «Ну, он тянет ресурсы, но это же наша витрина».
— «Мы его уже 5 лет дорабатываем — нельзя же сейчас все бросить».
И это честные, понятные аргументы. Но это не всегда стратегические аргументы.
Что с этим делать
1. Задать себе вопрос: если бы мы сегодня запускались с нуля — мы бы этот продукт делали?
2. Посмотреть на цифры и данные, а не только на чувства. Иногда продукт — балласт не только эмоциональный, но и финансовый. Или наоборот — оказывается, вы зря считаете его устаревшим.
3. Проверить: вокруг чего сейчас строится стратегия? Не по инерции ли она продолжает крутиться вокруг того, что уже не дает роста?
4. Обсудить ситуацию с командой. Именно в разговоре всплывает правда: кто за, кто против, а кто просто не знал, что можно иначе.
Стратегическая сессия — как раз то место, где можно задать этот вопрос себе и команде. Посмотреть на цифры, увидеть смыслы, услышать тревоги, признать инерцию — и искать новое решение.
Если чувствуете, что компания идёт вперед, а ключевой продукт тянет вас назад, возможно, пора его отпустить. Это не страшно — это развитие.
❤2👍1
Борис Альхимович — на Т-Дворе в Петербурге
19 июня в Санкт-Петербурге, в рамках городского фестиваля Т-Двор, выступит Борис Альхимович — сооснователь ABLE и основатель REDDAY.
Он примет участие в образовательной программе на главной сцене и сцене ДК «Рассвет»:
— 10:35 — «20 инсайтов за 20 лет в предпринимательстве»
— 11:30 — дискуссия «Бизнес с партнером: путь к успеху или проблемам»
— 12:15 — панельная дискуссия о том, как создавать востребованные и заметные продукты
Т-Двор — это летняя площадка Т-Банка и фестиваль в Никольских рядах: лекции, концерты, активности под открытым небом.
🎟 Участие бесплатное для клиентов Т-Банка и их друзей. Зарегистрироваться можно тут.
Подробности — в телеграм-канале Т-Двора.
19 июня в Санкт-Петербурге, в рамках городского фестиваля Т-Двор, выступит Борис Альхимович — сооснователь ABLE и основатель REDDAY.
Он примет участие в образовательной программе на главной сцене и сцене ДК «Рассвет»:
— 10:35 — «20 инсайтов за 20 лет в предпринимательстве»
— 11:30 — дискуссия «Бизнес с партнером: путь к успеху или проблемам»
— 12:15 — панельная дискуссия о том, как создавать востребованные и заметные продукты
Т-Двор — это летняя площадка Т-Банка и фестиваль в Никольских рядах: лекции, концерты, активности под открытым небом.
🎟 Участие бесплатное для клиентов Т-Банка и их друзей. Зарегистрироваться можно тут.
Подробности — в телеграм-канале Т-Двора.
❤3🔥2🕊2👍1
Кто в вашей компании умеет говорить «нет»?
Удивительно, но «нет» — часто самая стратегическая вещь, которую можно сказать на встрече.
Потому что «да» компании и так говорят часто — новым проектам, запросам, хотелкам, инициативам. Хочется быть гибкими, поддерживающими, не упустить возможности. Но без людей, которые умеют вовремя сказать «нет», компания расползается, а фокус размывается.
📍 На стратегических сессиях в ABLE мы часто видим важные моменты — когда кто-то честно говорил: «А это точно нужно?» или «Давайте отложим это направление». И вместо очередной «классной идеи» мы возвращались к главному: зачем мы все это делаем.
Иногда это неудобно. Иногда страшно. Но по-настоящему зрелые компании растут не за счет количества запусков, а за счет способности делать меньше, но лучше.
🔍 Быстрый чекап для вашей компании:
— Кто у вас может сказать «нет» руководителю?
— Что происходит, когда кто-то это делает?
— А что — когда никто не решается?
Давайте обсудим: сталкивались ли вы с таким — когда «нет» спасало стратегию компании?
Удивительно, но «нет» — часто самая стратегическая вещь, которую можно сказать на встрече.
Потому что «да» компании и так говорят часто — новым проектам, запросам, хотелкам, инициативам. Хочется быть гибкими, поддерживающими, не упустить возможности. Но без людей, которые умеют вовремя сказать «нет», компания расползается, а фокус размывается.
📍 На стратегических сессиях в ABLE мы часто видим важные моменты — когда кто-то честно говорил: «А это точно нужно?» или «Давайте отложим это направление». И вместо очередной «классной идеи» мы возвращались к главному: зачем мы все это делаем.
Иногда это неудобно. Иногда страшно. Но по-настоящему зрелые компании растут не за счет количества запусков, а за счет способности делать меньше, но лучше.
🔍 Быстрый чекап для вашей компании:
— Кто у вас может сказать «нет» руководителю?
— Что происходит, когда кто-то это делает?
— А что — когда никто не решается?
Давайте обсудим: сталкивались ли вы с таким — когда «нет» спасало стратегию компании?
❤4🔥2
Собрались четыре сооснователя. Каждый хочет разное. С чего начать?
Представьте: компанию запускают четыре сооснователя. Все хорошо — продукт работает, первые клиенты есть. Но дальше начинаются споры:
— Один говорит, что надо усиливать продажи и выходить в регионы.
— Второй настаивает, что нужно довести до идеала продукт.
— Третий уверен, что надо фокусироваться на подготовке к раунду инвестиций.
— Четвертый смотрит на то, что внутри — говорит, что надо наладить процессы, чтобы команда не выгорела.
Все вроде бы правы, но разговор идет по кругу. Каждый топит за свое, не слыша других.
На стратсессии в такие моменты мы делаем паузу. А потом просим каждого рассказать:
👉 Что он хочет от проекта — в горизонте 6–12 месяцев.
👉 Что для него важно как для человека и участника команды.
👉 Какие риски он видит, если идти по чужому пути.
Без обсуждения и ответов. Сначала — просто высказаться. Уже после этого напряжение спадает и становится видно, где цели реально совпадают, где просто разный язык, а где — принципиально разные интересы, которые нужно отдельно обсуждать.
Типичная ошибка в такой ситуации — сразу искать компромисс или голосовать. Это приведет к тому, что кто-то прогнется, но обидится, а кто-то продолжит делать по-своему, потому что не верит в общее решение.
Что работает лучше:
✅ Вывести на поверхность личные интересы. Не только про бизнес, но и про роли, амбиции, страхи.
✅ Отделить стратегические вопросы от операционных. Можно договориться, что продукт нужно допиливать, но продажи не останавливать.
✅ Установить временные рамки. Например, мы не обязаны прийти к единому видению на пять лет. Достаточно — на три месяца вперед.
✅ Назначить, кто принимает какие решения. Не все должно решаться консенсусом. Там, где важна скорость, рулит один. Там, где высокие риски — договариваемся вместе.
На стратсессиях мы часто видим одно и то же: у хороших команд хватает компетенций, чтобы делать крутые продукты, но не хватает пространства, чтобы договориться, как. Когда кажется, что все тянут в разные стороны — это не катастрофа. Это точка, в которой можно переосмыслить, кто вы, зачем вы вместе и как договариваться дальше.
Никто не знает, как правильно. Но если не договориться — точно получится не очень. Согласны?
Представьте: компанию запускают четыре сооснователя. Все хорошо — продукт работает, первые клиенты есть. Но дальше начинаются споры:
— Один говорит, что надо усиливать продажи и выходить в регионы.
— Второй настаивает, что нужно довести до идеала продукт.
— Третий уверен, что надо фокусироваться на подготовке к раунду инвестиций.
— Четвертый смотрит на то, что внутри — говорит, что надо наладить процессы, чтобы команда не выгорела.
Все вроде бы правы, но разговор идет по кругу. Каждый топит за свое, не слыша других.
На стратсессии в такие моменты мы делаем паузу. А потом просим каждого рассказать:
👉 Что он хочет от проекта — в горизонте 6–12 месяцев.
👉 Что для него важно как для человека и участника команды.
👉 Какие риски он видит, если идти по чужому пути.
Без обсуждения и ответов. Сначала — просто высказаться. Уже после этого напряжение спадает и становится видно, где цели реально совпадают, где просто разный язык, а где — принципиально разные интересы, которые нужно отдельно обсуждать.
Типичная ошибка в такой ситуации — сразу искать компромисс или голосовать. Это приведет к тому, что кто-то прогнется, но обидится, а кто-то продолжит делать по-своему, потому что не верит в общее решение.
Что работает лучше:
✅ Вывести на поверхность личные интересы. Не только про бизнес, но и про роли, амбиции, страхи.
✅ Отделить стратегические вопросы от операционных. Можно договориться, что продукт нужно допиливать, но продажи не останавливать.
✅ Установить временные рамки. Например, мы не обязаны прийти к единому видению на пять лет. Достаточно — на три месяца вперед.
✅ Назначить, кто принимает какие решения. Не все должно решаться консенсусом. Там, где важна скорость, рулит один. Там, где высокие риски — договариваемся вместе.
На стратсессиях мы часто видим одно и то же: у хороших команд хватает компетенций, чтобы делать крутые продукты, но не хватает пространства, чтобы договориться, как. Когда кажется, что все тянут в разные стороны — это не катастрофа. Это точка, в которой можно переосмыслить, кто вы, зачем вы вместе и как договариваться дальше.
Никто не знает, как правильно. Но если не договориться — точно получится не очень. Согласны?
❤7👍3🔥3🎉2🦄1