Не стратегируйте, пока не посчитали

Никто не знает, как правильно делать стратегию. Но точно известно, как делать бесполезную: без цифр. Одна из самых распространенных ошибок в стратегировании — начинать с мечты.
📍 «Хотим расти в два раза».
📍 «Запустим новый продукт».
📍 «Выйдем на новый рынок».

Когда собирается команда и начинает «думать в будущее», мозг уносит в прекрасное. Все хотят масштаб, рост, прорыв. Но чтобы приземлить эти мечты на реальность, нужны цифры.

📌 Какая у вас сейчас выручка по сегментам?
📌 Какова маржа по продуктам?
📌 Сколько стоит привлечение клиента — и окупается ли он вообще?
📌 Где узкое место: в продажах, производстве, людях, вас самих?

Без этих данных вы не стратегируете, вы сочиняете. Стратегия должна опираться на данные, а не на ощущения. Она начинается не с мечты, а с таблички в Excel.

Нужно собрать скучную, болезненную, но правдивую картину:
— сколько стоит каждый процент роста;
— что тащит вниз;
— кто и за что платит;
— какие действия дают результат, а какие — имитация бурной деятельности.

И только из этой реальности вырастают решения: сначала убираем убыточное, потом усиливаем прибыльное, а потом, если останутся силы, идем в новое.

Согласны?

Стратегия без власти: как действовать, если вы не собственник

Вы — топ-менеджер или руководитель команды.
Вы видите, куда стоит двигаться.
Вы понимаете, что команде нужна стратегическая сессия — но думаете, что это должен решать только CEO компании.

Что делать?

Важно помнить: стратегия — это не про должность, это про мышление и инициативу. Даже без формальной власти у вас есть инструменты влияния.

Вот три опоры:

👉 Не ждите полномочий, чтобы начать. Делайте первые шаги в рамках своей зоны ответственности. Результаты — лучший аргумент.

👉 Вовлекайте владельца в процесс, а не в итог. Ранний диалог снижает риск сопротивления на выходе.

👉 Опирайтесь не на субординацию, а на смысл. Стратегия — это способность видеть и показывать, куда идти — и инициировать изменения в ней может любой

Если стратегией не занимаетесь вы — ею займется кто-то другой. И направление может быть не тем, которого вы хотели бы.

Видеть, думать, предлагать — можно и нужно. Даже если финальное слово не за вами.

Личная стратегия — это не план. Это способ быть собой на длинной дистанции

На прямом эфире в канале «Важно! Не срочно» Елена Литвинова и Борис Альхимович говорили о том, как мы вообще принимаем решения — и почему это и есть стратегия. Ниже — 10 инсайтов, которые можно положить себе в голову или в заметки.

1. У вас уже есть стратегия.
Даже если вы ее не формулировали — она просвечивает через решения, отказы, выборы.

2. Личная стратегия — не документ, а мозаика.
Из ценностей, состояний, опыта, амбиций, телесных ощущений, внутренних конфликтов. И каждый день ее можно пересобрать.

3. Стратегия — это не «что делать», а «чего не делать».
Понять, что мешает двигаться к себе, и от чего отказаться, чтобы стать собой.

4. У стратегии есть горизонт.
Например, дожить до ста лет. Это сразу меняет все: как думать, с кем быть, как жить.

5. Стратегия предпринимателя и стратегия бизнеса сначала сливаются. А потом начинают расходиться.
И тут важно признаться себе: вы-то вообще чего хотите?

6. Личная стратегия бывает на разных уровнях развития.
Эксперт хочет стать мастером. Достигатор — построить сильную компанию. Стратег — создать пространство, где растут другие. Это нормально, главное — понимать, где вы сейчас и куда хотите двигаться.

7. «Хочу» — важнее, чем «надо».
Если не знаете, чего хотите — идите гулять, и ответ придет сам.

8. Стратегия может начинаться с боли.
Когда вас тошнит от любимой работы. Когда не хочется идти на встречу, которую сами создали. Это значит, пора что-то менять.

9. Лучший фрейм — тот, который помогает.
SWOT, колесо баланса, «as is / to be / how», письмо себе из будущего — если работает, значит, подходит.

10. «Луч» и «созвездие» — метафоры стратегии.
Она может быть четкой и направленной. А может быть разрозненной и зыбкой, как звезды на небе. Но и то, и другое помогает не потеряться.

Смотрите запись эфира и пишите в комментариях — строите ли вы свою личную стратегию?

Когда стратсессия работает как терапия (и это нормально)

Обычно предприниматели приходят на стратсессию, чтобы навести порядок в бизнесе: сформулировать цели, задать вектор, расставить приоритеты. Но иногда в процессе вскрываются вещи, которые касаются не только компании,
а самого человека — его мотивации, роли, отношения с командой и партнерами.

▪️ Один участник понял, что давно держится за направление, которое уже не вдохновляет.
▪️ Другой — что постоянно берет на себя слишком много, потому что боится потерять контроль.
▪️ Третий — что избегает масштабирования бизнеса, потому что боится ошибиться.

Такие моменты мы не ищем специально. Они просто проявляются, когда человек честно всматривается в то,
как он принимает решения, почему именно так выстроен бизнес, и что мешает двигаться вперед.

И это важная часть стратсессии.

Потому что бизнес строится не в вакууме — он отражает установки, ценности, страхи и амбиции его основателя.
Иногда именно личный инсайт становится ключом к стратегическому прорыву.

Граница между бизнесом и личным есть, но на стратегических сессиях полезно на неё хотя бы посмотреть. Согласны?

Ваша личная стратегия и стратегия бизнеса не совпадают. Что теперь?

Сначала вы были одним целым: бизнес вырос из ваших желаний, боли, интуиции. Вы были двигателем, а он — продолжением вас.

Но проходит время — и вдруг:
📍 Бизнес все еще растет, а вам все меньше хочется вникать в то, что там происходит.
📍 Вы сидите на встречах и ловите себя на мысли: «Это важно, но мне все равно».
📍 Все решения логичные — но как будто не ваши.

Что происходит?

Это значит, что ваша личная стратегия и стратегия бизнеса разошлись. И это не катастрофа.

Личная стратегия — это не план, а способ быть собой на длинной дистанции. Иногда она включает в себя бизнес, иногда — требует его пересборки. А иногда — просит вас выйти из своей же компании.

Вот что важно помнить: личная стратегия — это часто не про «что делать», а про «от чего отказаться». Это первый шаг, чтобы вернуться к себе.

Что теперь?

Необязательно все бросать или даже сразу что-то менять. Но стоит остановиться и спросить себя: чего вы хотите не как руководитель, а как человек.

Если вы на этом распутье — стратегическая сессия может быть не только про компанию, но и про вас. Мы в ABLE можем помочь и с этим — расскажите нам о своей задаче.

В каждой компании есть темы, о которых «не принято» говорить

Они не зафиксированы в уставе, но все знают: туда — не лезь.

— Зарплаты.
— Почему Вася — директор.
— Что на самом деле все думают про продукт.
— Что бы мы делали, если бы не было гранта / крупного клиента / единственного разработчика.
— Кто из команды мешает, но уволить страшно.
— Почему на планерках говорят одно, а делают другое.

Это и есть стратегические табу. Именно там лежат самые важные, болезненные, но необходимые решения.
Потому что они формируют правила игры — только молча.

Мы много раз видели на стратегических сессиях, как обсуждение идет по кругу. Все умные, все за развитие, все за рост. Но потом кто-то вдруг говорит:

«А можно честно? Мы боимся уволить Петра, потому что без него все рухнет. Но мы все его ненавидим».

И вот тогда начинается настоящая работа.

Если вы не знаете, с чего начать стратегию — начните с того, о чем нельзя говорить. Список этих тем — и есть реальный портрет вашей компании.

Сложно? Да. Но двигаться вслепую еще сложнее. Согласны?

Ваш бизнес — это система или набор случайных решений?

На старте почти у всех компаний решения принимаются интуитивно:
🔸 взяли первого клиента, потому что «кто-то посоветовал»;
🔸 наняли знакомого, потому что «срочно нужен был человек»;
🔸 запустили новый продукт, потому что «появилась возможность»;
🔸 работаем с тем сегментом, с которым «само получилось».

Так появляется бизнес, в котором почти все «так вышло». И если он вырос — это уже достижение. Но в какой-то момент хаотичные решения начинают мешать.

Что настораживает:

🔹 Вы не можете внятно объяснить, зачем вы делаете то, что делаете. Например: «Зачем нам этот продукт? Почему мы столько вкладываем в это направление?» — и нет ясного ответа.

🔹 Ключевые процессы держатся на конкретных людях, а не на системе. И если один человек уходит — все ломается.

🔹 Бизнес растет, но вы не понимаете, почему именно. Нет ощущения управляемости. Все будто бы работает «по наитию».

🔹 Стратегические решения принимаются реактивно. Например: «Конкуренты снизили цены — и мы снизили». Без анализа, без сценариев, без цели.

🔹 Вы не можете ответить, где ваш бизнес будет через год. Или есть три версии, и ни одна не подкреплена действиями.

Что с этим делать на стратсессии?

📍 Вынести все на стол. Положить перед собой: продукты, процессы, команду, цели, страхи, амбиции. И честно посмотреть, что из этого работает, а что — просто осталось с прошлых итераций.

📍 Отделить случайные решения от осознанных. Иногда достаточно одного вопроса: «Если бы мы начинали сегодня — сделали бы это снова?»

📍 Назвать неопределенность. Признать, что есть вещи, в которых вы не уверены. Это не слабость — это стратегическая честность.

📍 Переопределить рамки. Что для нас сейчас главное? Что можно отпустить? Что пересобрать?

Это как генеральная уборка в бизнесе: не для того, чтобы все изменить, а чтобы понимать, где вы находитесь и куда хотите двигаться.

Если чувствуете, что пора выдохнуть, собрать команду и разобраться — мы можем помочь. Пишите — обсудим, как это может быть устроено именно у вас.

Что, если ваш ключевой продукт — это балласт?

Этот продукт — то, с чего вы начинали, что принесло первые деньги, что знают клиенты, но в то же время он устаревший, убыточный и неинтересный для команды.

Такое бывает. Вот как это обычно выглядит:
— «Да, маржа у него никакая, но клиенты привыкли».
— «Ну, он тянет ресурсы, но это же наша витрина».
— «Мы его уже 5 лет дорабатываем — нельзя же сейчас все бросить».

И это честные, понятные аргументы. Но это не всегда стратегические аргументы.

Что с этим делать

1. Задать себе вопрос: если бы мы сегодня запускались с нуля — мы бы этот продукт делали?

2. Посмотреть на цифры и данные, а не только на чувства. Иногда продукт — балласт не только эмоциональный, но и финансовый. Или наоборот — оказывается, вы зря считаете его устаревшим.

3. Проверить: вокруг чего сейчас строится стратегия? Не по инерции ли она продолжает крутиться вокруг того, что уже не дает роста?

4. Обсудить ситуацию с командой. Именно в разговоре всплывает правда: кто за, кто против, а кто просто не знал, что можно иначе.

Стратегическая сессия — как раз то место, где можно задать этот вопрос себе и команде. Посмотреть на цифры, увидеть смыслы, услышать тревоги, признать инерцию — и искать новое решение.

Если чувствуете, что компания идёт вперед, а ключевой продукт тянет вас назад, возможно, пора его отпустить. Это не страшно — это развитие.

Борис Альхимович — на Т-Дворе в Петербурге

19 июня в Санкт-Петербурге, в рамках городского фестиваля Т-Двор, выступит Борис Альхимович — сооснователь ABLE и основатель REDDAY.

Он примет участие в образовательной программе на главной сцене и сцене ДК «Рассвет»:
— 10:35 — «20 инсайтов за 20 лет в предпринимательстве»
— 11:30 — дискуссия «Бизнес с партнером: путь к успеху или проблемам»
— 12:15 — панельная дискуссия о том, как создавать востребованные и заметные продукты

Т-Двор — это летняя площадка Т-Банка и фестиваль в Никольских рядах: лекции, концерты, активности под открытым небом.

🎟 Участие бесплатное для клиентов Т-Банка и их друзей. Зарегистрироваться можно тут.

Подробности — в телеграм-канале Т-Двора.

Кто в вашей компании умеет говорить «нет»?

Удивительно, но «нет» — часто самая стратегическая вещь, которую можно сказать на встрече.

Потому что «да» компании и так говорят часто — новым проектам, запросам, хотелкам, инициативам. Хочется быть гибкими, поддерживающими, не упустить возможности. Но без людей, которые умеют вовремя сказать «нет», компания расползается, а фокус размывается.

📍 На стратегических сессиях в ABLE мы часто видим важные моменты — когда кто-то честно говорил: «А это точно нужно?» или «Давайте отложим это направление». И вместо очередной «классной идеи» мы возвращались к главному: зачем мы все это делаем.

Иногда это неудобно. Иногда страшно. Но по-настоящему зрелые компании растут не за счет количества запусков, а за счет способности делать меньше, но лучше.

🔍 Быстрый чекап для вашей компании:
— Кто у вас может сказать «нет» руководителю?
— Что происходит, когда кто-то это делает?
— А что — когда никто не решается?

Давайте обсудим: сталкивались ли вы с таким — когда «нет» спасало стратегию компании?

Собрались четыре сооснователя. Каждый хочет разное. С чего начать?

Представьте: компанию запускают четыре сооснователя. Все хорошо — продукт работает, первые клиенты есть. Но дальше начинаются споры:
— Один говорит, что надо усиливать продажи и выходить в регионы.
— Второй настаивает, что нужно довести до идеала продукт.
— Третий уверен, что надо фокусироваться на подготовке к раунду инвестиций.
— Четвертый смотрит на то, что внутри — говорит, что надо наладить процессы, чтобы команда не выгорела.

Все вроде бы правы, но разговор идет по кругу. Каждый топит за свое, не слыша других.

На стратсессии в такие моменты мы делаем паузу. А потом просим каждого рассказать:

👉 Что он хочет от проекта — в горизонте 6–12 месяцев.
👉 Что для него важно как для человека и участника команды.
👉 Какие риски он видит, если идти по чужому пути.

Без обсуждения и ответов. Сначала — просто высказаться. Уже после этого напряжение спадает и становится видно, где цели реально совпадают, где просто разный язык, а где — принципиально разные интересы, которые нужно отдельно обсуждать.

Типичная ошибка в такой ситуации — сразу искать компромисс или голосовать. Это приведет к тому, что кто-то прогнется, но обидится, а кто-то продолжит делать по-своему, потому что не верит в общее решение.

Что работает лучше:

✅ Вывести на поверхность личные интересы. Не только про бизнес, но и про роли, амбиции, страхи.
✅ Отделить стратегические вопросы от операционных. Можно договориться, что продукт нужно допиливать, но продажи не останавливать.
✅ Установить временные рамки. Например, мы не обязаны прийти к единому видению на пять лет. Достаточно — на три месяца вперед.
✅ Назначить, кто принимает какие решения. Не все должно решаться консенсусом. Там, где важна скорость, рулит один. Там, где высокие риски — договариваемся вместе.

На стратсессиях мы часто видим одно и то же: у хороших команд хватает компетенций, чтобы делать крутые продукты, но не хватает пространства, чтобы договориться, как. Когда кажется, что все тянут в разные стороны — это не катастрофа. Это точка, в которой можно переосмыслить, кто вы, зачем вы вместе и как договариваться дальше.

Никто не знает, как правильно. Но если не договориться — точно получится не очень. Согласны?

Иногда стратегическая сессия не про «что делать», а про «чего НЕ делать»

Все хотят выйти со стратегической сессии с планом действий. А часто надо с планом отказов.

Когда команды собираются на стратегическую сессию, в финале все ждут одного: четкого плана. Чтобы было понятно, что делать дальше, какие проекты запускать, куда расти, как побеждать.

Но правда в том, что выбрать приоритеты — это не только расставить дела по порядку. Это честно сказать себе: вот эти и эти задачи мы не потянем. Не потому, что они плохие, а потому, что у нас нет ресурса, фокуса или желания.

Часто для компаний это тяжелый выбор. Он может выглядеть как предательство хороших идей, как будто вы что-то теряете. И это нормально, вы и правда что-то теряете. Но это единственный способ по-настоящему выбрать направление, а не просто разложить хаос в табличку.

Убедитесь, что на стратегической сессии вы уделили достаточно времени, чтобы сказать жесткое «нет» идеям в текущей реальности:
— нет очередному новому каналу, если старые не работают, потому что мы на самом деле не умеем их запускать ;
— нет большой идее, если нет пока под нее нет команды или очень дорого ее воплощать;
— нет срочной хотелке, если она не вписывается в стратегический курс.

Если после стратегической сессии вам немного грустно, что так много классного было, но не взяли все в работу,
то это признак хорошей стратсессии.

Что думаете, согласны?

Если все пошло не по стратегии — это провал или норма?
Как пересматривать курс без ощущения, что вы всех обманули

Когда компания принимает стратегию, часто кажется, что она становится законом. Все зафиксировано: цели названы, сроки определены, приоритеты расставлены. Вы озвучили это команде, инвесторам, партнерам — и с этого момента как будто нельзя повернуть назад, не признав ошибку.

Проходит несколько месяцев — и многое меняется. Кто-то уходит из команды, появляются новые клиенты с неожиданными запросами, внешние условия сдвигаются. А может быть, вы сами понимаете, что выбранный курс больше не вдохновляет. Или, наоборот, слишком амбициозен в текущих реалиях. Возникает неловкость — ведь вся команда уже приняла стратегию, и пересматривать ее так рано кажется странным.

Это знакомое ощущение. И оно мешает сделать главное: пересмотреть стратегию. Это не поражение, а часть нормального процесса.

Стратегия — не обещание, это гипотеза о том, как можно достичь желаемого. Ее задача — помогать принимать решения, а не сковывать их. Ваша задача — не быть последовательными любой ценой, а двигаться по изменчивому ландшафту и сохранять направление, которое по-прежнему имеет смысл.

Если в какой-то момент вы понимаете, что курс стоит скорректировать, сделайте это открыто. Расскажите, почему вы приняли изначальное решение и что изменилось с тех пор — не только во внешней среде, но и в приоритетах компании. Честное объяснение укрепляет доверие больше, чем формальная верность плану, который больше не работает.

Изменение стратегии — не признание поражения. Это признак того, что вы по-прежнему думаете, выбираете и ведете бизнес.

Бывало ли с вами такое, что приходилось пересматривать утвержденную стратегию? Как справились?

Можно ли строить стратегию, если не хочется строить вообще ничего
(стратегия для выгоревших, уставших и тех, кто уже не уверен, зачем все это)

Выгоревший предприниматель — не редкость. Особенно в секторах, где вы сами себе и директор, и продакт, и маркетолог, и кризисный менеджер.

Строить стратегию при этом можно, просто она будет другой. Не на рост «X2 к концу квартала», а на то, чтобы удержаться и не выгореть окончательно. Такая стратегия тоже имеет право на существование.

Если вы на этапе, когда устали и не понимаете, зачем вам вообще компания, вот вам мини-воркшоп. Простые вопросы и упражнения, чтобы не бросать бизнес, а тихо передоговориться с собой.

1. Что точно не работает

Задайте себе вопросы:
— Где я стабильно устаю?
— С кем или с чем мне неприятно работать, даже если это приносит деньги?
— Какие процессы я тащу, не понимая их смысла?
— Где мое «надо» полностью перекрыло «хочу»?

Запишите 3—5 пунктов. Так сфокусируетесь на том, где нужно что-то поменять.

2. Что мне важно сохранить

Когда ничего не хочется, легко все снести под корень. Подумайте, что хотите сохранить.

Вопросы:
— Что в моей работе меня хоть немного радует?
— Что я бы точно забрал с собой, если бы все пришлось закрыть?
— Что мне не хотелось бы потерять — не из страха, а из ценности?

Соберите короткий список — стратегия начинается с опоры.

3. Как можно сделать легче

Допишите к фразе разные варианты:
— «Если бы я делал это так, чтобы не уставать, я бы…»
— «Если бы бизнес не выжимал меня, а поддерживал, он был бы…»
— «Если бы я перестал делать то, что выматывает, исчезло бы…»

Ответы могут быть странными, нереалистичными, нелогичными. Пусть. Они покажут, куда на самом деле хочется двигаться.

4. Минимальный план невыгорания

Теперь — аккуратная личная стратегия.

Вопросы:
— Что я могу временно убрать без ущерба?
— Что я могу делегировать (даже плохо)?
— Какой минимум дел я готов тянуть в неделю, чтобы не развалилось, но я мог отдохнуть?
— Какой ритуал заботы о себе я могу встроить в рабочий день?

Из этого складывается временный план — как можно поддержать себя и вернуть интерес к работе. Бизнес можно вести и в таком режиме — а уже после, если захочется, вернуться к росту.

Согласны?

Кто сидит в тени на вашей стратсессии

На любой стратсессии есть люди, которых не видно, которые не берут слово и не рвутся высказывать свои мнения. Но фасилитатору важно их заметить, потому что они сильно влияют на результаты встречи.

Вот они, эти невидимые участники:

1. Тот, кто хочет уйти, но не решается
Он смотрит на обсуждение стратегии и мысленно прикидывает: хочет ли он вообще быть на этой встрече и в том будущем, которое обсуждается. Но молчит. А потом саботирует реализацию идей.

2. Тот, кто мечтает о признании
Ему важно, чтобы его услышали, чтобы его роль наконец признали ключевой. Он вносит предложения, а потом болезненно реагирует на критику. Часто — в пассивной форме: уходит в обиду, замыкается, отключается от процесса.

3. Тот, кто защищает команду
Он не будет поддерживать амбициозную цель, потому что знает, что у людей нет ресурса. Он внутренне бунтует против новых KPI, даже если они логичны.

4. Тот, кто берет на себя роль взрослого
Он снижает планку, предлагает реалистичный сценарий, закладывает риски на каждом шаге. Иногда это полезно, но чаще это просто форма контроля.

5. Тот, кто боится ошибиться
Он переживает, что поддержит решение, которое будет стоить компании денег, клиентов, имиджа. Он не признается в этом, но будет говорить, что еще рано принимать решение, нужны данные». Процесс встанет.

Почему это важно замечать?

Потому что никакая стратегия не реализуется сама собой. Ее будут реализовывать люди. И если они на стратсессии отмалчиваются, то потом не захотят участвовать в достижении целей, потому что внутреннее так и не приняли их.

Что с этим делать?

1. Начинать не со стратегии, а с прогрева. Достаточно простого обсуждения того, с чем каждый пришел на встречу, чего ждет, какие препятствия видит.

2. Наблюдать не только за словами, но и за энергией. Кто оживляется, когда говорит? Кто замолкает? Кто откатывает идею, даже если сам же ее предложил?

3. Называть то, что не озвучено. Например: «Кажется, в воздухе есть напряжение. Давайте его разберем». Или: «Похоже, вы не готовы сейчас говорить про цели. Что мешает?» Это требует такта, но уже лучше неловкая пауза, чем недоговоренность.

4. Заложить время на синхронизацию. Например, в конце сессии не просто подвести итоги, а честно спросить, кто о чем думает, какие сомнения остались.

В любой команде, особенно в растущем бизнесе, есть вещи, которые кажутся личными, а на деле влияют на всех. Только когда все опасения и недосказанности становятся видимыми, у команды появляется шанс двигаться вперед. Согласны?

«Фасилитаторская дача» — приезжайте, если нужно выдохнуть

Иногда все вроде на месте — у вас есть команда, план, понятные шаги, но вы чувствуете, что устали и ничего из этого вас не зажигает. В такие моменты хочется тишины, честного разговора, пространства, в котором можно просто побыть собой.

Если узнали себя, приезжайте на «Фасилитаторскую дачу» 2–3 августа под Переславлем-Залесским.

Сооснователь ABLE Елена Литвинова приглашает всех, кто устал жить и работать в неопределенности. Это шанс выдохнуть, увидеть Плещеево озеро, провести день или два среди единомышленников. Вас ждёт фасилитаторская практика — будем говорить об устойчивости, опорах и внутренних ориентирах.

Можно приехать на один день или на оба. Подробности, если вам откликается:

👉 https://f-cc.org/facil/event/dacha2025

Стратегия для соло-предпринимателей

Когда вся компания состоит только из вас, стратсессия превращается в странный обряд. Вы садитесь напротив чистого листа, задаете себе важные вопросы, сами же на них отвечаете, сами с собой обсуждаете ограничения и возможности.

Зачем вообще соло-предпринимателю стратсессия

Без команды предпринимателю легко закопаться в операционных задачах. Но только с тактикой, без продуманной стратегии, вы рискуете:
— тащить проект, который уже пора бы закрыть;
— упустить возможности для роста;
— потерять мотивацию и смысл в своей деятельности.

Стратсессия для вас — возможность задать себе важные и неудобные вопросы: куда вы идете, почему вы до сих пор не достигли цели, что вас реально тормозит, а что хорошо работает.

В чем ловушка соло-стратсессии

Когда вы одни и вам не с кем синхронизироваться, очень легко:
— поставить себе слишком много задач или наоборот слишком мало;
— решить, что не нужно ничего записывать, вы же и так все понимаете, а потом забыть что-то важное;
— нарушить собственные планы, потому что у вас нет внешнего контроля.

Чтобы этого не произошло, пригласите на стратсессию кого-то, с кем вы сможете обсудить цели и решения. Например, фасилитатора из ABLE: мы поможем сформулировать четкое видение будущего, определить фокус и стратегические ориентиры.

Что делать с шаблонными формулировки на стратсессии

На стратегических сессиях часто случается одно и то же: пока команда разогрета и воодушевлена, звучат живые, острые, смешные формулировки, которые цепляют и вызывают отклик. А когда приходит время фиксировать цели и результаты встречи, на стикерах появляется что-то вроде «оптимизация внутренних процессов».

Кажется, что это убивает атмосферу. Но на самом деле, такие скучные формулировки — именно то, что нужно.

Почему так происходит:

🟢 На шаблонном корпоративном новоязе сложно мыслить, в нем мало жизни, он плохо запускает обсуждение, от него нет энергии. А на стратсессиях важна энергия и возможность сказать вслух то, что крутится в голове, именно так, как оно звучит в мыслях.

🟢 Но когда стратсессия заканчивается, важно, чтобы любой человек, даже если он не был на встрече, смог открыть документ с результатами и все в нем понять. И тогда скучные привычные формулировки работают лучше, чем необычные. Потому что, какими бы раздражающими они ни были, они удобны для запоминания и воспроизводства через месяц, два, полгода. Через них легче согласовывать, передавать, объяснять, что решили на встрече.

Это как со знаками на дорогах. Никто не радуется, увидев «движение без остановки запрещено». Но мы все одинаково понимаем, что это значит.

Речь не о том, чтобы выбирать один язык и навсегда отказаться от другого, а о том, чтобы правильно их разложить по местам. Вот как:

На самой сессии нужно говорить живым языком, даже если вы понимаете, что эти формулировки не попадут в финальный документ. Шутить, бунтовать против корпоративного новояза, называть вещи своими именами важно, чтобы включились эмоции, а команде хотелось действовать и обсуждать.

Когда все обсудили, переведите итоги на привычный рабочий язык. Без пафоса и канцелярита, но так, чтобы было понятно, о чем речь, даже если читает человек, которого не было на встрече.

Сохраните оба варианта рядом. В один столбец «завести платформу для внутренней коммуникации с неформальным тоном», в другой «завести телеграм, куда можно кидать мемы». Первый для отчетов и внутренней документации, а второй — чтобы не потерять живую атмосферу, которая была на стратсессии.

Что думаете?

Как стратсессия помогает компаниям оставаться конкурентоспособными

Стратегическая сессия в компании — это тот редкий момент, когда команда может взглянуть на себя и свои задачи как будто с высоты. Пока вы погружены в операционку, трудно оценить свое положение на рынке. А на стратсессии становится видно:
👉 отстаете ли вы от конкурентов и в чем именно;
👉 в чем на самом деле выигрываете;
👉 что пора делать, чтобы в следующем году конкурировать не только ценой.

Многие недоработки в текущих задачах заметны только тогда, когда вы смотрите на них шире и вместе.

Например, на стратсессии может выясниться, что:
📌 продукт хороший, но его объяснение на сайте непонятно вашей же целевой аудитории;
📌 все силы уходят на обслуживание сложных клиентов, которые при этом приносят мало денег, а простые и прибыльные ушли к конкурентам, потому что там удобнее;
📌 команда боится менять старые процессы, из-за этого продукт стоит дороже, а качество остается на том же уровне.

Хорошая стратсессия позволяет понять, что работает хуже, чем вы ожидали, и какие изменения помогут расти устойчиво, даже если рынок дерется за каждого клиента.

А вы смотрите на стратсессии как на инструмент для роста конкурентоспособности?