Про командность, от которой хочется выйти из Zoom'а

На встречах в компании часто звучит:
«Мы — команда!»
«Важно слышать друг друга!»
«Давайте говорить открыто!»

А потом все происходит наоборот. Кто-то поднимает острые темы — и его просят «не драматизировать». Кто-то делится сомнениями — и ловит ледяное «Ну так ты за или против?». Кто-то молчит — и становится «непроактивным участником».

Проблема не в словах про командность. А в том, что часто за ними — страх, контроль и попытка все-таки продавить свое видение. И если ты идешь против — ты уже не «мы», ты мешаешь компании идти вперед.

🤷‍♀️ А можно ведь по-другому.

Можно говорить с людьми как с личностями, а не как с функциями. Не с «продуктом», «маркетингом» или «продажами», а с Машей, Димой и Эльдаром — у которых свои взгляды, опыт и эмоции.

И когда так получается — разговор становится живым. Возникает пространство не для «правильных ответов», а для настоящих вопросов. Команда перестает быть театром ролей и становится группой людей, которые думают вместе.

Это сложнее и дольше, но это работает. И тут как раз помогает фасилитатор — организовать стратсессию так, чтобы мнение каждого было услышано, чтобы все смогли высказаться и не переживать, что «мешают команде двигаться вперед».

Что думаете? Сталкивались ли с таким «командным» отношением в своей работе?

«Мы хотим прозрачности!» — нет, вы хотите управлять

(почему под вывеской доверия часто прячется контроль — и как это убивает стратегию)

В компаниях часто требуют «открытости»:
— Давайте все выкладывать в общий чат.
— Делитесь, что вы делаете каждый день.
— Почему мы не видим, сколько времени ушло на задачу?

Кажется, что это про доверие и культуру без тайн. Но чаще — это фасад, а за этим стоит не «я доверяю, и хочу понимать» — а «я не понимаю, и хочу контролировать».

Собственники и топы путают прозрачность и управляемость. Им тревожно — и они просят больше информации.
Но тревога не лечится отчётами, она лечится стратегией, пониманием, зачем мы вообще всё это делаем.

А пока вместо стратегии — таблицы, трекеры, 1-1 с повесткой «покажи мне, что ты не бездельничаешь».

В итоге:
– Все силы уходят на доказательство лояльности и продуктивности.
– Никто не думает, куда мы идем — только как не облажаться.
– Люди не берут ответственность, потому что все их действия потом проверят.
– Вся энергия уходит не в рост, а в таблички, процессы, согласования.

Если вы чувствуете, что не все понятно и хочется больше прозрачности — это нормально. Но важно различать два режима:

🔹 Прозрачность как способ понимать, куда идем.
Это про стратегию, приоритеты, ясность ролей. Здесь работают разговоры, контекст, совместное принятие решений. Люди вовлекаются, начинают думать вместе, брать на себя больше.

🔸 Прозрачность как способ держать всех под контролем.
Это про тревогу и микроменеджмент. Здесь включается административный зуд: трекеры, таблицы, ежедневные апдейты — и выгорающая команда.

Контроль может дать ощущение движения, но он пожирает доверие и делает невозможным стратегию. Настоящая стратегия требует риска, неопределенности и места для ошибок.

Расскажите, как вы боретесь с тревогой за качество работы? А как относитесь к микроменеджменту?

Сильный ход для бизнеса — признать, что вы не знаете, что делать

Один из самых недооцененных управленческих ходов — признать, что вы не знаете, что делать дальше. Не перед инвесторами или консультантами — а внутри команды.

Что происходит, когда руководитель честно говорит, что он в тупике?

Снимается напряжение.
Люди перестают играть в «угадай, что на уме у шефа». Исчезает тревога из-за неясности: теперь она озвучена. Это снижает внутреннее напряжение и дает ощущение общей реальности.

Открываются горизонтальные связи.
Когда сверху звучит не директива, а вопрос, команда начинает объединяться: обсуждать, предлагать, искать вместе. Вместо зависания в ожидании указаний появляется движение.

Возвращается смысл обсуждений.
Команда перестает притворяться, что все по плану. Вместо этого начинают разбирать, что на самом деле происходит, что пробовали, что не работает — и зачем мы вообще все это делаем.

Начинается настоящая стратегия.
Не формальная, по модели, а своя, на основе реальных наблюдений, боли и потребностей бизнеса. Потому что у людей появляется мотивация и возможность на это влиять.

Признание тупика — не капитуляция, а стартовая точка для движения. Чтобы ее пройти, достаточно собрать ключевых людей на стратегическую сессию, поговорить без иллюзий, разложить все по полочкам и выстроить маршрут заново. С этим мы поможем!

🤝 Телеграм-папка для тех, кто много думает про стратегию

Один из наших подписчиков собрал подборку каналов, которые пишут о стратегическом мышлении, фасилитации, стратсессиях и всем, что помогает командам думать яснее и действовать согласованнее. Мы туда тоже попали — спасибо за приглашение!

Что внутри: 11 авторов, которые говорят примерно на одном языке. У кого-то больше про командные процессы, у кого-то — про управленческое мышление, у кого-то — про фасилитацию и дизайн сессий. Мы с удовольствием читаем этих людей, а теперь предлагаем и вам.

Рекомендуем подписаться — полезная папка без лишнего шума.

Елена Литвинова — в номинации «Лидер мнений» на GetAward 2025

«Лидер мнений» — это и правда про нее. Вы знаете Елену как сооснователя ABLE, фасилитатора, автора сообществ и сессий, где всегда есть место вниманию к людям, структуре и настоящему диалогу.

Если вы бывали на сессиях ABLE, читали посты Лены или просто ловили от нее спокойствие, ясность и тепло — это отличная возможность сказать ей «спасибо».

Проголосовать можно через Telegram-бота, это займет всего минуту:
👉 https://getaward.ru/leader

Почему нужно смотреть на себя как на компанию

Недавно Елена Литвинова и Борис Альхимович, сооснователи ABLE, были в гостях на прямом эфире у канала «Важно! Не срочно». Эфир получился не столько про планирование, сколько про внимание: к себе, к процессам, к источникам энергии.

Один из образов, который родился в разговоре, — смотреть на себя как на компанию. Не с позиции KPI и роста выручки, а с позиции экосистемы: что поддерживает, из чего складывается устойчивость, какие условия способствуют развитию.

У компании есть культура, продукт, смыслы, команда. У человека — тоже.

Если стратегировать, то не ради контроля, а ради прояснения:
— где ваши точки опоры,
— что дает вам силы,
— в каких условиях вы можете по-настоящему расти.

Это не инструкция, не универсальный рецепт. Просто способ быть чуть внимательнее к себе.

Посмотреть эфир можно тут

Если были с нами — поделитесь, что запомнилось из этого разговора.

Не стратегируйте, пока не посчитали

Никто не знает, как правильно делать стратегию. Но точно известно, как делать бесполезную: без цифр. Одна из самых распространенных ошибок в стратегировании — начинать с мечты.
📍 «Хотим расти в два раза».
📍 «Запустим новый продукт».
📍 «Выйдем на новый рынок».

Когда собирается команда и начинает «думать в будущее», мозг уносит в прекрасное. Все хотят масштаб, рост, прорыв. Но чтобы приземлить эти мечты на реальность, нужны цифры.

📌 Какая у вас сейчас выручка по сегментам?
📌 Какова маржа по продуктам?
📌 Сколько стоит привлечение клиента — и окупается ли он вообще?
📌 Где узкое место: в продажах, производстве, людях, вас самих?

Без этих данных вы не стратегируете, вы сочиняете. Стратегия должна опираться на данные, а не на ощущения. Она начинается не с мечты, а с таблички в Excel.

Нужно собрать скучную, болезненную, но правдивую картину:
— сколько стоит каждый процент роста;
— что тащит вниз;
— кто и за что платит;
— какие действия дают результат, а какие — имитация бурной деятельности.

И только из этой реальности вырастают решения: сначала убираем убыточное, потом усиливаем прибыльное, а потом, если останутся силы, идем в новое.

Согласны?

Стратегия без власти: как действовать, если вы не собственник

Вы — топ-менеджер или руководитель команды.
Вы видите, куда стоит двигаться.
Вы понимаете, что команде нужна стратегическая сессия — но думаете, что это должен решать только CEO компании.

Что делать?

Важно помнить: стратегия — это не про должность, это про мышление и инициативу. Даже без формальной власти у вас есть инструменты влияния.

Вот три опоры:

👉 Не ждите полномочий, чтобы начать. Делайте первые шаги в рамках своей зоны ответственности. Результаты — лучший аргумент.

👉 Вовлекайте владельца в процесс, а не в итог. Ранний диалог снижает риск сопротивления на выходе.

👉 Опирайтесь не на субординацию, а на смысл. Стратегия — это способность видеть и показывать, куда идти — и инициировать изменения в ней может любой

Если стратегией не занимаетесь вы — ею займется кто-то другой. И направление может быть не тем, которого вы хотели бы.

Видеть, думать, предлагать — можно и нужно. Даже если финальное слово не за вами.

Личная стратегия — это не план. Это способ быть собой на длинной дистанции

На прямом эфире в канале «Важно! Не срочно» Елена Литвинова и Борис Альхимович говорили о том, как мы вообще принимаем решения — и почему это и есть стратегия. Ниже — 10 инсайтов, которые можно положить себе в голову или в заметки.

1. У вас уже есть стратегия.
Даже если вы ее не формулировали — она просвечивает через решения, отказы, выборы.

2. Личная стратегия — не документ, а мозаика.
Из ценностей, состояний, опыта, амбиций, телесных ощущений, внутренних конфликтов. И каждый день ее можно пересобрать.

3. Стратегия — это не «что делать», а «чего не делать».
Понять, что мешает двигаться к себе, и от чего отказаться, чтобы стать собой.

4. У стратегии есть горизонт.
Например, дожить до ста лет. Это сразу меняет все: как думать, с кем быть, как жить.

5. Стратегия предпринимателя и стратегия бизнеса сначала сливаются. А потом начинают расходиться.
И тут важно признаться себе: вы-то вообще чего хотите?

6. Личная стратегия бывает на разных уровнях развития.
Эксперт хочет стать мастером. Достигатор — построить сильную компанию. Стратег — создать пространство, где растут другие. Это нормально, главное — понимать, где вы сейчас и куда хотите двигаться.

7. «Хочу» — важнее, чем «надо».
Если не знаете, чего хотите — идите гулять, и ответ придет сам.

8. Стратегия может начинаться с боли.
Когда вас тошнит от любимой работы. Когда не хочется идти на встречу, которую сами создали. Это значит, пора что-то менять.

9. Лучший фрейм — тот, который помогает.
SWOT, колесо баланса, «as is / to be / how», письмо себе из будущего — если работает, значит, подходит.

10. «Луч» и «созвездие» — метафоры стратегии.
Она может быть четкой и направленной. А может быть разрозненной и зыбкой, как звезды на небе. Но и то, и другое помогает не потеряться.

Смотрите запись эфира и пишите в комментариях — строите ли вы свою личную стратегию?

Когда стратсессия работает как терапия (и это нормально)

Обычно предприниматели приходят на стратсессию, чтобы навести порядок в бизнесе: сформулировать цели, задать вектор, расставить приоритеты. Но иногда в процессе вскрываются вещи, которые касаются не только компании,
а самого человека — его мотивации, роли, отношения с командой и партнерами.

▪️ Один участник понял, что давно держится за направление, которое уже не вдохновляет.
▪️ Другой — что постоянно берет на себя слишком много, потому что боится потерять контроль.
▪️ Третий — что избегает масштабирования бизнеса, потому что боится ошибиться.

Такие моменты мы не ищем специально. Они просто проявляются, когда человек честно всматривается в то,
как он принимает решения, почему именно так выстроен бизнес, и что мешает двигаться вперед.

И это важная часть стратсессии.

Потому что бизнес строится не в вакууме — он отражает установки, ценности, страхи и амбиции его основателя.
Иногда именно личный инсайт становится ключом к стратегическому прорыву.

Граница между бизнесом и личным есть, но на стратегических сессиях полезно на неё хотя бы посмотреть. Согласны?

Ваша личная стратегия и стратегия бизнеса не совпадают. Что теперь?

Сначала вы были одним целым: бизнес вырос из ваших желаний, боли, интуиции. Вы были двигателем, а он — продолжением вас.

Но проходит время — и вдруг:
📍 Бизнес все еще растет, а вам все меньше хочется вникать в то, что там происходит.
📍 Вы сидите на встречах и ловите себя на мысли: «Это важно, но мне все равно».
📍 Все решения логичные — но как будто не ваши.

Что происходит?

Это значит, что ваша личная стратегия и стратегия бизнеса разошлись. И это не катастрофа.

Личная стратегия — это не план, а способ быть собой на длинной дистанции. Иногда она включает в себя бизнес, иногда — требует его пересборки. А иногда — просит вас выйти из своей же компании.

Вот что важно помнить: личная стратегия — это часто не про «что делать», а про «от чего отказаться». Это первый шаг, чтобы вернуться к себе.

Что теперь?

Необязательно все бросать или даже сразу что-то менять. Но стоит остановиться и спросить себя: чего вы хотите не как руководитель, а как человек.

Если вы на этом распутье — стратегическая сессия может быть не только про компанию, но и про вас. Мы в ABLE можем помочь и с этим — расскажите нам о своей задаче.

В каждой компании есть темы, о которых «не принято» говорить

Они не зафиксированы в уставе, но все знают: туда — не лезь.

— Зарплаты.
— Почему Вася — директор.
— Что на самом деле все думают про продукт.
— Что бы мы делали, если бы не было гранта / крупного клиента / единственного разработчика.
— Кто из команды мешает, но уволить страшно.
— Почему на планерках говорят одно, а делают другое.

Это и есть стратегические табу. Именно там лежат самые важные, болезненные, но необходимые решения.
Потому что они формируют правила игры — только молча.

Мы много раз видели на стратегических сессиях, как обсуждение идет по кругу. Все умные, все за развитие, все за рост. Но потом кто-то вдруг говорит:

«А можно честно? Мы боимся уволить Петра, потому что без него все рухнет. Но мы все его ненавидим».

И вот тогда начинается настоящая работа.

Если вы не знаете, с чего начать стратегию — начните с того, о чем нельзя говорить. Список этих тем — и есть реальный портрет вашей компании.

Сложно? Да. Но двигаться вслепую еще сложнее. Согласны?

Ваш бизнес — это система или набор случайных решений?

На старте почти у всех компаний решения принимаются интуитивно:
🔸 взяли первого клиента, потому что «кто-то посоветовал»;
🔸 наняли знакомого, потому что «срочно нужен был человек»;
🔸 запустили новый продукт, потому что «появилась возможность»;
🔸 работаем с тем сегментом, с которым «само получилось».

Так появляется бизнес, в котором почти все «так вышло». И если он вырос — это уже достижение. Но в какой-то момент хаотичные решения начинают мешать.

Что настораживает:

🔹 Вы не можете внятно объяснить, зачем вы делаете то, что делаете. Например: «Зачем нам этот продукт? Почему мы столько вкладываем в это направление?» — и нет ясного ответа.

🔹 Ключевые процессы держатся на конкретных людях, а не на системе. И если один человек уходит — все ломается.

🔹 Бизнес растет, но вы не понимаете, почему именно. Нет ощущения управляемости. Все будто бы работает «по наитию».

🔹 Стратегические решения принимаются реактивно. Например: «Конкуренты снизили цены — и мы снизили». Без анализа, без сценариев, без цели.

🔹 Вы не можете ответить, где ваш бизнес будет через год. Или есть три версии, и ни одна не подкреплена действиями.

Что с этим делать на стратсессии?

📍 Вынести все на стол. Положить перед собой: продукты, процессы, команду, цели, страхи, амбиции. И честно посмотреть, что из этого работает, а что — просто осталось с прошлых итераций.

📍 Отделить случайные решения от осознанных. Иногда достаточно одного вопроса: «Если бы мы начинали сегодня — сделали бы это снова?»

📍 Назвать неопределенность. Признать, что есть вещи, в которых вы не уверены. Это не слабость — это стратегическая честность.

📍 Переопределить рамки. Что для нас сейчас главное? Что можно отпустить? Что пересобрать?

Это как генеральная уборка в бизнесе: не для того, чтобы все изменить, а чтобы понимать, где вы находитесь и куда хотите двигаться.

Если чувствуете, что пора выдохнуть, собрать команду и разобраться — мы можем помочь. Пишите — обсудим, как это может быть устроено именно у вас.

Что, если ваш ключевой продукт — это балласт?

Этот продукт — то, с чего вы начинали, что принесло первые деньги, что знают клиенты, но в то же время он устаревший, убыточный и неинтересный для команды.

Такое бывает. Вот как это обычно выглядит:
— «Да, маржа у него никакая, но клиенты привыкли».
— «Ну, он тянет ресурсы, но это же наша витрина».
— «Мы его уже 5 лет дорабатываем — нельзя же сейчас все бросить».

И это честные, понятные аргументы. Но это не всегда стратегические аргументы.

Что с этим делать

1. Задать себе вопрос: если бы мы сегодня запускались с нуля — мы бы этот продукт делали?

2. Посмотреть на цифры и данные, а не только на чувства. Иногда продукт — балласт не только эмоциональный, но и финансовый. Или наоборот — оказывается, вы зря считаете его устаревшим.

3. Проверить: вокруг чего сейчас строится стратегия? Не по инерции ли она продолжает крутиться вокруг того, что уже не дает роста?

4. Обсудить ситуацию с командой. Именно в разговоре всплывает правда: кто за, кто против, а кто просто не знал, что можно иначе.

Стратегическая сессия — как раз то место, где можно задать этот вопрос себе и команде. Посмотреть на цифры, увидеть смыслы, услышать тревоги, признать инерцию — и искать новое решение.

Если чувствуете, что компания идёт вперед, а ключевой продукт тянет вас назад, возможно, пора его отпустить. Это не страшно — это развитие.

Борис Альхимович — на Т-Дворе в Петербурге

19 июня в Санкт-Петербурге, в рамках городского фестиваля Т-Двор, выступит Борис Альхимович — сооснователь ABLE и основатель REDDAY.

Он примет участие в образовательной программе на главной сцене и сцене ДК «Рассвет»:
— 10:35 — «20 инсайтов за 20 лет в предпринимательстве»
— 11:30 — дискуссия «Бизнес с партнером: путь к успеху или проблемам»
— 12:15 — панельная дискуссия о том, как создавать востребованные и заметные продукты

Т-Двор — это летняя площадка Т-Банка и фестиваль в Никольских рядах: лекции, концерты, активности под открытым небом.

🎟 Участие бесплатное для клиентов Т-Банка и их друзей. Зарегистрироваться можно тут.

Подробности — в телеграм-канале Т-Двора.

Кто в вашей компании умеет говорить «нет»?

Удивительно, но «нет» — часто самая стратегическая вещь, которую можно сказать на встрече.

Потому что «да» компании и так говорят часто — новым проектам, запросам, хотелкам, инициативам. Хочется быть гибкими, поддерживающими, не упустить возможности. Но без людей, которые умеют вовремя сказать «нет», компания расползается, а фокус размывается.

📍 На стратегических сессиях в ABLE мы часто видим важные моменты — когда кто-то честно говорил: «А это точно нужно?» или «Давайте отложим это направление». И вместо очередной «классной идеи» мы возвращались к главному: зачем мы все это делаем.

Иногда это неудобно. Иногда страшно. Но по-настоящему зрелые компании растут не за счет количества запусков, а за счет способности делать меньше, но лучше.

🔍 Быстрый чекап для вашей компании:
— Кто у вас может сказать «нет» руководителю?
— Что происходит, когда кто-то это делает?
— А что — когда никто не решается?

Давайте обсудим: сталкивались ли вы с таким — когда «нет» спасало стратегию компании?

Собрались четыре сооснователя. Каждый хочет разное. С чего начать?

Представьте: компанию запускают четыре сооснователя. Все хорошо — продукт работает, первые клиенты есть. Но дальше начинаются споры:
— Один говорит, что надо усиливать продажи и выходить в регионы.
— Второй настаивает, что нужно довести до идеала продукт.
— Третий уверен, что надо фокусироваться на подготовке к раунду инвестиций.
— Четвертый смотрит на то, что внутри — говорит, что надо наладить процессы, чтобы команда не выгорела.

Все вроде бы правы, но разговор идет по кругу. Каждый топит за свое, не слыша других.

На стратсессии в такие моменты мы делаем паузу. А потом просим каждого рассказать:

👉 Что он хочет от проекта — в горизонте 6–12 месяцев.
👉 Что для него важно как для человека и участника команды.
👉 Какие риски он видит, если идти по чужому пути.

Без обсуждения и ответов. Сначала — просто высказаться. Уже после этого напряжение спадает и становится видно, где цели реально совпадают, где просто разный язык, а где — принципиально разные интересы, которые нужно отдельно обсуждать.

Типичная ошибка в такой ситуации — сразу искать компромисс или голосовать. Это приведет к тому, что кто-то прогнется, но обидится, а кто-то продолжит делать по-своему, потому что не верит в общее решение.

Что работает лучше:

✅ Вывести на поверхность личные интересы. Не только про бизнес, но и про роли, амбиции, страхи.
✅ Отделить стратегические вопросы от операционных. Можно договориться, что продукт нужно допиливать, но продажи не останавливать.
✅ Установить временные рамки. Например, мы не обязаны прийти к единому видению на пять лет. Достаточно — на три месяца вперед.
✅ Назначить, кто принимает какие решения. Не все должно решаться консенсусом. Там, где важна скорость, рулит один. Там, где высокие риски — договариваемся вместе.

На стратсессиях мы часто видим одно и то же: у хороших команд хватает компетенций, чтобы делать крутые продукты, но не хватает пространства, чтобы договориться, как. Когда кажется, что все тянут в разные стороны — это не катастрофа. Это точка, в которой можно переосмыслить, кто вы, зачем вы вместе и как договариваться дальше.

Никто не знает, как правильно. Но если не договориться — точно получится не очень. Согласны?

Иногда стратегическая сессия не про «что делать», а про «чего НЕ делать»

Все хотят выйти со стратегической сессии с планом действий. А часто надо с планом отказов.

Когда команды собираются на стратегическую сессию, в финале все ждут одного: четкого плана. Чтобы было понятно, что делать дальше, какие проекты запускать, куда расти, как побеждать.

Но правда в том, что выбрать приоритеты — это не только расставить дела по порядку. Это честно сказать себе: вот эти и эти задачи мы не потянем. Не потому, что они плохие, а потому, что у нас нет ресурса, фокуса или желания.

Часто для компаний это тяжелый выбор. Он может выглядеть как предательство хороших идей, как будто вы что-то теряете. И это нормально, вы и правда что-то теряете. Но это единственный способ по-настоящему выбрать направление, а не просто разложить хаос в табличку.

Убедитесь, что на стратегической сессии вы уделили достаточно времени, чтобы сказать жесткое «нет» идеям в текущей реальности:
— нет очередному новому каналу, если старые не работают, потому что мы на самом деле не умеем их запускать ;
— нет большой идее, если нет пока под нее нет команды или очень дорого ее воплощать;
— нет срочной хотелке, если она не вписывается в стратегический курс.

Если после стратегической сессии вам немного грустно, что так много классного было, но не взяли все в работу,
то это признак хорошей стратсессии.

Что думаете, согласны?

Если все пошло не по стратегии — это провал или норма?
Как пересматривать курс без ощущения, что вы всех обманули

Когда компания принимает стратегию, часто кажется, что она становится законом. Все зафиксировано: цели названы, сроки определены, приоритеты расставлены. Вы озвучили это команде, инвесторам, партнерам — и с этого момента как будто нельзя повернуть назад, не признав ошибку.

Проходит несколько месяцев — и многое меняется. Кто-то уходит из команды, появляются новые клиенты с неожиданными запросами, внешние условия сдвигаются. А может быть, вы сами понимаете, что выбранный курс больше не вдохновляет. Или, наоборот, слишком амбициозен в текущих реалиях. Возникает неловкость — ведь вся команда уже приняла стратегию, и пересматривать ее так рано кажется странным.

Это знакомое ощущение. И оно мешает сделать главное: пересмотреть стратегию. Это не поражение, а часть нормального процесса.

Стратегия — не обещание, это гипотеза о том, как можно достичь желаемого. Ее задача — помогать принимать решения, а не сковывать их. Ваша задача — не быть последовательными любой ценой, а двигаться по изменчивому ландшафту и сохранять направление, которое по-прежнему имеет смысл.

Если в какой-то момент вы понимаете, что курс стоит скорректировать, сделайте это открыто. Расскажите, почему вы приняли изначальное решение и что изменилось с тех пор — не только во внешней среде, но и в приоритетах компании. Честное объяснение укрепляет доверие больше, чем формальная верность плану, который больше не работает.

Изменение стратегии — не признание поражения. Это признак того, что вы по-прежнему думаете, выбираете и ведете бизнес.

Бывало ли с вами такое, что приходилось пересматривать утвержденную стратегию? Как справились?