А потом доходим до того, что Retention где ни попадя начинаем считать. Нахрена думать, спроси у чатгпт

Работая на свежем воздухе, разработал простую и гибкую систему грейдов. А то вот эти все миддл+, джун- совсем не в тему. Она состоит из двух частей - основной грейд + подуровень внутри основного. Итак:
- джун-джун
- джун-миддл
- джун-сеньор
- миддл-джун
- миддл-миддл
- миддл-сеньор
- сеньор-джун
- сеньор-миддл
- сеньор-сеньор
- сеньор-помидор (на таком грейде уже можно возглавить компанию)

🚀 Матрица компетенций аналитиков данных

Написал статью про такой незаменимый для любой компании инструмент, как матрица компетенций.

Сотруднику она помогает понять, где он находится на карьерном пути, какие навыки стоит прокачать и как построить маршрут к новым вершинам. Для руководителя — это способ системно развивать команду и объективно оценивать её достижения.

Когда я создавал матрицу, то вдохновлялся лучшими практиками от Яндекса, Авито и AGIMA. Особенно впечатлила матрица Яндекс Такси — настоящий эталон для создания понятной и продуманной системы.

В статье вы найдете информацию о том:
🔹 как устроены карьерные треки аналитиков,
🔹 как проходит защита грейда,
🔹 и как внедрить матрицу в культуру компании.

Читайте, адаптируйте, используйте!
Рад поделиться опытом.

#статья

А у вас бывало такое, чтобы концепция стратегии менялась 100500 раз в наносекунду?
Иллюстрация.

Всем привет. Подводить итоги уходящего года не будем - смотреть в зеркало заднего вида так себе традиция. У нас есть одно направление - только вперед!

С праздником! Желаю всем и каждому здоровья, сил, уверенности в себе и удачи!

Недавно коллега Юрий рассуждал про признаки отсутствия data driven.
Накину еще один признак: если на встрече с иронией говорят "Мы же не про цифры, мы принимаем решения на кончиках пальцев" и никто не смеется, значит, ни data, ни driven тут не живут. Встречал и такое.

Тут Авито проводит стажировку для аналитиков.
Это не реклама. Полагаю, что для начинающих специалистов дополнительный шанс начать карьеру не повредит.

Общение с HR при поиске работы - тот еще квест, и иногда непонятно, как правильно отвечать на вопросы типа.
Часто выглядит, как в той истории по "пики точеные".
Автор видео разбирает некоторые популярные вопросы.
Если кто-то сейчас в поиске, может, где-то и поможет.

Аналитик джун на своей первой работе:

Наверное, где-то есть настоящий дата-дривен

Аналитик сеньор-лид-бигбосс:

Смешной ты малый. Я аналитик уже много лет, и поверь, его пока не встречал

Специально для поклонников антиромана Набокова Бледный огонь - собеседование в Яндекс глазами Кея

Посмотрел на выходных интервью. Оно просто прекрасно между строк. Очень красноречиво отвечает на многие вопросы "почему".

Отличная статья про опыт МЮ в построении отдела данных. Читать можно из Safari в read-mode, PDF в комментариях.

Что бросилось в глаза и какие мысли по прочитанному:

- Всегда нужен человек, готовый отстаивать важность развития и необходимость ресурсов перед менеджментом. Учитывая текучку, возможно, было либо сложно соответствовать ожиданиям (давайте сделаем все и быстро), либо не удавалось построить видение и подобрать ресурсы на будущее так, чтобы всех устраивало. Только странно, что теперь за отдел данных будет отвечать человек, ответственный и за новый стадион.

- Одним из первых заданий отдела было оценить замену Рангника, и анализ был использован, чтобы “to support Murtough’s decision to appoint ten Hag”. Либо вопрос формулировки, либо это сразу же очевидный bias - данные должны использоваться не для поддержки того или иного мнения, а чтобы проверить его валидность, иначе это в простом случае превращается в жонглирование аргументами и манипуляцию, а если упростить - зачем тогда вообще нужно «объективное» мнение, если и так уже есть решение?

- Без нормальной платформы ничего не сработает, а это дорого, долго и сложно. Чтобы нормально заонбордить тот же трекинг и строить что-то адекватное на нем, нужен примерно год, а то и больше. Интересно, как опыт Ниццы просканируют на Юнайтед (а скорее всего, так и сделают, так как это проще и быстрее).

- Подтягивать Ph.D студентов - это хороший ход, будет больше исследований с меньшими затратами, и тогда уже главной целью в клубе будет отобрать нужные и затащить их в прод. В целом, на их мотивации можно тащить многое, но нужно дать какое-то будущее внутри клуба, чтобы человек горбатился не только на степень.

- То, что разным тренерам нужно разное и по-разному (напрямую у Тен Хага и через ассистентов у Аморима) это нормально: важно только чтобы это краткосрочно не уводило в «превосходство» того или иного подотдела в планировании - долгосрочные проекты отдельно, операционка (дать определенную инфу / проверить гипотезу) отдельно.

https://www.nytimes.com/athletic/6129400/2025/02/12/manchester-united-data-department/

В "знатном" чатике прислали ссылку на карту методов сегментации пользователей. Это не прямо, чтобы готовый фреймворк, но для того, чтобы в начале пути от чего-то оттолкнуться, вполне пригодится.
https://6-sense.pro/checklists/segmentation_map

Зайдя в Linkedin, узнал о существовании в SQL функции QUALIFY для фильтрации результатов оконных функций.
Будет полезно тем, кто не знал о ее существовании, так же, как я. Описание в доке кликхауса.

Тут автор поста рассуждает о курсах для аналитиков. С посылом согласен. Тоже не очень понимаю состав наших традиционных курсов по аналитике данных. Ключевое, чему нужно учить - это рассуждать, принимать решения, используя данные. Большую (с ударением на первый слог) часть должны занимать кейсы, бизнес-задачи, моделирование разных ситуаций и контекстов.
Открываем классический курс от крупной компании и наблюдаем, что на деле по большей части учат просто методам работы с данными.
А потом собеседуешь аналитика на миддла. Он инструменты знает, а когда и как их применять, не понимает.

Если вру, прошу меня поправить. Напоминаю, швыряние камней, тут приветствуется. Интересно было бы подискутировать.

Для тех, кого беспокоит, что делать, если ты уже сеньор-помидор - https://rb.ru/opinion/izsenora-vtimlidy/

Почитал у Ленни хорошее и свежее эссе "Five principles for successfully managing managers" от Saumil Mehta (бывший CPO Square с 9-летним стажем). Оно платное за подпиской, поэтому напишу ключевые, на мой взгляд, тезисы.

Автор выделил кое-что важное: когда кто-то жалуется на своего начальника, первый вопрос должен быть не "что за козел твой босс?", а "кто твой скип?" (скип - skip manager, босс твоего босса).

Почему это важно? Когда я впервые стал менеджить не IC, а менеджеров, я понял, что это совершенно другая работа. Прежние методы не просто не работали — они часто усугубляли ситуацию. Это как пересесть с велосипеда на мотоцикл: при внешней схожести, принципы отличаются.

И вот в эссе приводятся 5 таких принципов правильного менеджмента менеджеров, которые очень хорошо откликаются:

1️⃣ Это другая работа, а не апгрейд старой. Управление менеджерами ≠ управление большим количеством людей. Это не просто больше людей под управлением — это переход от прямой работы с контекстом к работе через "прослойку". Мехта в Square настолько серьезно относился к этому переходу, что лично подписывал каждое назначение скип-лида, считая это критически недооцененным скачком в карьере.

2️⃣ Мысленный эксперимент: представь, что твои менеджеры это API, через которые ты можешь только отправлять и получать информацию — как бы ты построил управление? Этот мысленный эксперимент превращает интуитивное управление в системное, заставляя освоить искусство влияния через четкие коммуникационные протоколы.

3️⃣ Не решай проблемы в обход своих менеджеров. Когда сотрудник приходит жаловаться напрямую - слушай, задавай вопросы, но решение проблемы делегируй его непосредственному руководителю. Иначе ты подрываешь авторитет своего менеджера. По наблюдениям автора, даже случайное замечание скипа может вызвать каскад реакций в команде. Учись слушать, но решение проблемы отправляй через правильный канал — менеджера.

4️⃣ Откажись от роли спасателя. Компенсируя слабые стороны менеджера своей работой, ты создаешь двойную проблему: команда не получает настоящего руководства, а организация не видит реального положения дел. Открытое признание проблемы перед вышестоящим руководством с планом коррекции — единственный честный путь.

5️⃣ Практикуй матчмейкинг по TRM. Task-relevant maturity — это не общая оценка менеджера, а его готовность к конкретному проекту. Используй матрицу "неопределенность/влияние" для тонкой настройки делегирования. Высокая неопределенность + высокое влияние требует максимально компетентных менеджеров и твоего активного контроля; низкая неопределенность + низкое влияние — идеальный полигон для роста новичков.

Банальные мысли, но почему-то часто теряющиеся: эффективность команды зависит от того, насколько умело ты развиваешь менеджеров, потому что это каскадно влияет на развитие всех остальных.