Стратегическое соответствие: сила или просто набор слов 💪

На основе международного опыта и российской специфики, позволю себе выделить несколько ключевых факторов для создания эффективной стратегии бизнеса:

1. Стратегическое видение и цели
Для компаний важно не только иметь ясную стратегическую цель, но и чётко понимать, как она будет достигаться. В отличие от западных компаний, которые часто в нашем понимании ориентируются на "абстрактные цели", российские компании очень конкретны: прибыль, увеличение рыночной доли или улучшение операционной эффективности (в деньгах).
Так, в стратегии компании на рынке металлообработки целью указали: увеличить объем продаж через «экспертные продажи» на 4% от текущего объема продаж ГК за два года: четко, понятно, без "рюшек".

2. Понимание, как создается ценность для заинтересованных сторон
Бизнес всё чаще осознаёт, что ценность нужно создавать не только для владельцев, но и для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, партнеров и регулятора. Если стратегия не описывает, как компания будет полезна этим группам, она может столкнуться с рисками при реализации.
Например, в стратегии компании по разработке ПО для корпоративного сектора нами были предложены услуги (не дающие существенной прибыли непосредственно) по внедрению и обучению, что создало ценность для всех сторон, включая регулятора (профильное ведомство).

3. Адаптация к макроэкономическим силам
Бизнес подвергается влиянию санкций, экономической нестабильности и политических изменений. Компаниям важно адаптировать стратегию и искать возможности в условиях ограничений. Применение стратегии импортозамещения и расширение партнерств с вендорами из дружественных стран может быть важной частью стратегии и учитывать риски, связанные с возвращением западных вендоров.

4. Конкурентная стратегия и дифференциация
Компании при разработке стратегии решают ключевой вопрос:

Почему клиенты должны выбрать именно наш продукт?

Ценность и доступность часто играют бОльшую роль (ключевые факторы выбора). Однако с увеличением конкуренции компании должны быть более креативными в подходах. Например, из практики, компания, продающая компоненты для сетей передачи данных (СКС), завоевала рынок за счет позиционирования своего бренда «разумная цена, отличное качество в наличии», но столкнулась с кризисом - многие компании научились запускать аналогичные предложения и УТП пропало (компания в кризисе, т.к. ее основное конкурентное преимущество утеряно).

5. Операционная модель и эффективность
Операционная модель компании должна быть гибкой и адаптироваться к внешним изменениям. Компании часто сталкиваются с нестабильностью, и эффективные внутренние процессы становятся ключом к успешной реализации стратегии. Примером может быть операционная модель на базе ЦФО (центр финансовой ответственности), где каждое бизнес-направление становится мини-бизнесом, что даёт акционерам гибкость в распределении инвестиций и управлении портфелем.

6. Инновации и рост
Инновации - это важный аспект в поддержании конкурентоспособности, однако компании, как правило, меньше инвестируют в новые продукты. Несмотря на это, важно развивать новые направления и искать возможности для роста. Внедрение новых технологий, таких как ИИ-агенты для бизнес-операций клиентов (кейс из практики), например, позволяет компаниям улучшать эффективность и укреплять свою позицию на рынке.

7. Мониторинг и адаптация
Важно регулярно отслеживать изменения на рынке и внутренние процессы. В условиях нестабильности, компании должны быть готовы пересматривать стратегию хотя бы раз в год. Внедрение системы OKR / KPI помогает отслеживать показатели и оперативно реагировать на изменения.
Так, компания, занимающаяся продажей промышленного оборудования, может использовать онлайн-сервис для мониторинга технического состояния оборудования клиентов и формирования графика ремонта (хотя, до этого занималась только поставкой станков).

Финалим
В успешной стратегии важно сбалансировать несколько точек зрения (семь) и быть готовыми к перестройке бизнеса для ее реализации

#Стратегия #Смыслология

Как CEO принимать решения быстрее и не терять в качестве: уроки для лидеров

Время — самый ценный ресурс для любого руководителя. Чем выше уровень принятия решений, тем больше данных, мнений и рисков приходится учитывать. Но в условиях быстро меняющихся рынков и растущей неопределенности промедление может стать фатальным. Как найти баланс между скоростью и качеством принимаемых решений?

🚀 Почему скорость решений — ключевой фактор успеха?

- Рынки (зона извлечения прибыли) меняются быстрее стратегий. Если вы затягиваете с решением, конкуренты уже ушли вперед.
- Неопределенность — это норма. Ожидание 100% данных приводит к управленческому параличу. В особо турбулентных условиях даже 70% точности - это роскошь.
- Ритм задается сверху. Если CEO медлит, это становится культурной нормой для всей компании.

🔧 Инструменты, которые работают

1. OODA-loop (Observe, Orient, Decide, Act), цикл Бойда.
Цикл быстрой адаптации, который помогает действовать в условиях неопределенности. Соберите данные → оцените контекст → примите решение → действуйте.

2. Метод 10/10/10
Оцените решение с трех временных горизонтов:
- Как я буду относиться к этому через 10 минут?
- Через 10 месяцев?
- Через 10 лет?
Такой самоанализ помогает избежать эмоциональных решений и фокусироваться на долгосрочных последствиях.

3. Матрица Эйзенхауэра
Разделите задачи на четыре категории: срочные/несрочные и важные/неважные. Такая табличка помогает быстро отнести задачу к тому или иному квадранту и определить, где требуется ваше внимание (см.иллюстрацию).

🎯 А когда стоит доверять интуиции (если вообще стоит)?
Интуиция — это не гадание, а результат подсознательной обработки опыта и знаний. Она особенно полезна:
- В условиях высокой неопределенности (например, на новых рынках).
- Когда данных недостаточно или они противоречивы.
- Если решение находится в вашей зоне экспертизы.

📋 Чек-лист: как анализировать ситуацию за 5 минут

1️⃣ Сформулируйте суть проблемы в одном предложении.
2️⃣ Определите ключевой фактор успеха. (Что действительно важно?)
3️⃣ Примените принцип "если бы у меня было 10% от доступного времени" – какое решение я бы принял?
4️⃣ Проверка: что самое худшее может случиться? (И смогу ли я это пережить?)
5️⃣ Действуйте.

Пример - Розничная сеть электроники решает, запускать ли новую линейку умных устройств
Компания владеет сетью магазинов электроники и рассматривает возможность запуска собственной линейки «умных» гаджетов (розетки, лампы, камеры). Время на решение ограничено, так как конкуренты уже тестируют похожие продукты.

1. Суть проблемы - запуск линейки умных устройств может увеличить средний чек, но потребует инвестиций в производство и маркетинг, стоит ли нам идти в этот сегмент?

2. Ключевой фактор успеха - ключевой параметр: окупаемость инвестиций в течение 18 месяцев.

3. "Если у меня только 10% времени от всего времени на анализ" - протестировать спрос через предзаказы на ограниченную партию.

4. Что самое худшее может случиться? - потери на уровне 5-7 млн руб. при неудачном запуске. Это критично? Нет, так как бюджет на тестовые запуски в год - 20 млн руб.

5. Действуем - запускаем предзаказ через интернет-магазин и оцениваем спрос в течение 2 месяцев. Если предзаказ выше 30% от планируемого объема — масштабируем решение.

❓ А как вы справляетесь с "управленческим параличом" или это не про вас? 👇

#Стратегия #Инструменты

Как не убить компанию в погоне за ростом 🔫

📈 Рост — это цель любого бизнеса, но что, если стремление к масштабированию становится угрозой для компании? История знает немало примеров, когда агрессивное расширение приводило к краху даже самых перспективных бизнесов. Почему так происходит и как избежать ошибок? Давайте разберемся.

⚠️ Ошибки, которые убивают компании при масштабировании

1️⃣ Скорость превыше всего. Многие компании начинают масштабироваться, не закрепив успех на текущем рынке. Результат — ресурсы распыляются, качество падает, клиенты уходят.

2️⃣ Игнорирование операционной модели. Масштабирование требует новых процессов, систем управления и людей. Если компания не успевает адаптировать операционную модель, возникают сбои в логистике, производстве, обслуживании.

3️⃣ Недооценка финансовых рисков. Масштабирование требует серьезных инвестиций. Если рост не окупается в ожидаемые сроки, компания сталкивается с кассовыми разрывами и долгами.

❗️ Рост ≠ успех: когда лучше не гнаться за расширением

1️⃣ Нет устойчивой бизнес-модели. Если текущая модель не приносит стабильной прибыли, масштабирование только усугубит проблемы. Это означает, что прежде чем расширяться, нужно проанализировать эффективность существующих процессов.

2️⃣ Рынок не готов. Расширение на новые регионы или сегменты требует глубокого понимания спроса. Без этого велик риск провала и непопадания в рынок.

3️⃣ Команда не справляется. Если текущая команда не готова к управлению большими объемами, рост приведет к хаосу. Проблемы с делегированием полномочий, увеличением числа задач и управлением могут стать катастрофическими, если не подготовить структуру и процессы к масштабированию.

☝️«Ломка» бизнес-модели - что важно адаптировать при кратном росте?

1️⃣ Операционные процессы. Ручные методы управления будут сильно тормозить процесс развития. Нужны: описанные и отлаженные основные бизнес-процессы (создающие ценность), автоматизация, четкие KPI и контроль. Когда компания масштабируется, ее процессы должны стать быстрее и эффективнее, чтобы избежать заторов в работе (например, с опорой на TOC Голдратта).

2️⃣ Оргструктура. Иерархия, которая работала для малого/среднего бизнеса, не подходит для крупного. Требуется перестройка управления, внедрение новых уровней и функций для эффективного распределения задач и зон ответственности.

3️⃣ Финансовая модель. При росте меняется структура затрат и доходов. Важно пересмотреть ценообразование, управление издержками и финансовое планирование, чтобы не оказаться в сложной ситуации, когда рост не покрывает дополнительные расходы.

✍️ Признаки, что ваш бизнес еще не готов к масштабированию

1️⃣ Нет четкой стратегии. Если вы не понимаете, как масштабирование повлияет на все аспекты бизнеса, лучше повременить. Основной риск отсутствия стратегии - потерять фокус и оказаться в ситуации, где рост приносит больше проблем, чем прибыли.

2️⃣ Низкая прибыльность. Если текущая прибыль не позволяет инвестировать в рост, расширение будет рискованным. Например, в ситуации с ограниченными ресурсами даже небольшие изменения в операционной деятельности могут привести к убыткам. Особенно это хорошо наблюдается в наши дни, когда закредитованный бизнес с низкой рентабельностью чувствует себя очень плохо.

3️⃣ Клиенты не лояльны. Если ваш продукт или услуга не вызывают доверия и удовлетворения у клиентов, масштабирование только увеличит отток клиентов. Поддержание качественного обслуживания на большем рынке требует дополнительных усилий и ресурсов.

Как видим, масштабирование — это не просто увеличение продаж или выход на новые рынки. Это сложный процесс, который требует подготовки, ресурсов и четкой стратегии. Прежде чем решиться на рост, убедитесь, что ваш бизнес готов к таким изменениям. Важно помнить (особенно, владельцам бизнеса и топ-менеджменту), что масштабирование — в первую очередь необходимость перемен, которые нужно подготовить заранее.

#Стратегия

===

❓Как понять, что бизнес-модель компании больше не работает?

📊 Бизнес-модель — описание основных процессов работы организации, это основа вашего бизнеса.

Если она не адаптируется к меняющимся условиям рынка, последствия могут быть печальными. Как понять, что пришло время ее пересмотра?

На основании своего опыта и общения с коллегами, кто разрабатывает бизнес-стратегии, выделю пять тревожных сигналов, которые помогут топ-менеджерам объективно оценить ситуацию и вовремя изменить стратегию:

1. Резкое падение прибыли. Когда вы видите устойчивое снижение доходов или прибыли, это явный знак того, что текущая бизнес-модель не справляется. Причины могут быть разные: от устаревших процессов до неэффективной работы с клиентами.
2. Отсутствие инноваций и адаптации. Если ваш продукт или услуга уже давно не меняется, а конкуренты внедряют новые технологии и процессы, это тревожный знак. Бизнес, который не развивается, начинает терять конкурентоспособность.
3. Клиенты теряют интерес. Когда постоянные клиенты начинают уходить или снижается лояльность новых, пора задуматься о причинах. Возможно, вы потеряли связь с рынком, или ваше предложение больше не отвечает на текущие потребности клиентов (зона извлечения прибыли мигрировала, а вы это упустили).
4. Низкая эффективность операционных процессов. Если процессы внутри компании становятся запутанными, избыточными или трудоемкими, это сказывается на прибыли и гибкости (рост транзакционных издержек). Рынок быстро меняется, и компании, которые не могут адаптироваться, начинают отставать.
5. Конкуренты обгоняют вас. Конкуренты, которые внедряют новые методы работы, технологии и стратегии, могут быстро захватить долю рынка, оставив вас позади. Если ваш бизнес не идет в ногу с развитием отрасли, это прямой сигнал для пересмотра стратегии.

💊 Когда лучше изменить стратегию, чем «лечить» старую модель?

Не все старые модели стоит «реанимировать». Если после ряда изменений ситуация не улучшилась или же модель не отвечает новым требованиям рынка, возможно, пришло время радикальных перемен. Разработка новой стратегии поможет вам не только сохранить текущие позиции, но и заново возродить интерес рынка к вашему предложению.

🛠 Практический чек-лист - оцените, насколько ваша бизнес-модель жизнеспособна

Иллюстрация к этому посту (см.выше 🔝) содержит чек-лист, который поможет достаточно быстро оценить актуальность текущей бизнес-модели.

Если на большинство вопросов вы отвечаете неуверенно (оценки менее 4), возможно, пришло время пересмотра вашей бизнес-модели.

⚠️ Одним из ярких примеров ошибки с обновлением бизнес-модели является "Билайн"

Компания "Билайн" долгое время опиралась на традиционную бизнес-модель, ориентированную на физическую сеть салонов связи и классические каналы продаж. Это обеспечивало стабильный доход, но не способствовало своевременной адаптации к быстро меняющемуся рынку моб.связи. Когда в 2010-х годах рынок стал меняться, а конкуренты начали активно развивать цифровые сервисы и онлайн-продажи, "Билайн" не успел быстро трансформировать свою модель. На фоне этого компания столкнулась с падением выручки и трудностями в удержании клиентов.

Особенно это стало очевидным в период пандемии, когда с ограничениями на передвижение значительное количество клиентов стало меньше посещать салоны связи. В условиях нового рынка, где доминируют онлайн-каналы и мобильные технологии, компания продолжала полагаться на устаревшие методы работы, что снизило ее конкурентоспособность. Параллельно с этим, массовый отъезд мигрантов, на которых раньше была ориентирована значительная часть услуг компании, и закрытие салонов связи привели к резкому снижению прибыли.

Эти проблемы были следствием того, что "Билайн" не успел вовремя адаптировать свою стратегию, что негативно сказалось на финансовых показателях.

Более подробный разбор кейса "Билайн" тут: https://www.comnews.ru/content/208488/2020-08-07/2020-w32/bilayn-pokazal-vysokuyu-zavisimost-tradicionnoy-biznes-modeli

#Стратегия

🗂 Авторские статьи и переводы о стратегии, которые вы могли пропустить

Иногда между заметками о клиентах, проектах и технологиях я публикую и более основательные материалы - статьи и переводы, разборы методологий, практические обзоры по бизнесу и стратегии. Если вы их пропустили — сейчас отличный момент заглянуть в кладовую (внимание - в предоставленных ниже материалах много букв!).

Статьи публикуются на платформе Teletype и полный перечень доступен тут: https://teletype.in/@arrowonmap

Ниже дана подборка статей с краткими аннотациями и прямыми ссылками (заголовки кликабельны):

1️⃣ Модель: «динамика рынка» и «гибкость бизнес-модели»
Как понять, где относительно рынка находится ваш бизнес и какие стратегии подходят в вашем случае? В этой статье описана авторская модель для бизнес-анализа по двум ключевым координатам: динамика рынка и гибкость вашей бизнес-модели.

2️⃣ Практические рекомендации Gartner по разработке стратегии
Перевод гайда от коллег из Gartner - с пояснениями, примерами из российских реалий и кратким разбором того, что именно применимо и как адаптировать рекомендации к российскому рынку.

3️⃣ Падение и расцвет стратегического планирования
Перевод классической статьи по стратегическому менеджменту от гуру - Генри Минцберга, The Fall and Rise of Strategic Planning. Оригинал статьи был опубликован Harvard Business Review в 1994 году. Но классику надо знать.

4️⃣ Конкуренция на основе клиентского пути
Авторский перевод статьи Competing on Customer Journeys от Harvard Business Review — о том, как компании выигрывают за счёт управления всем клиентским путем от первого касания до пост-обслуживания.

5️⃣ Ориентация в многообразии стратегических подходов
Перевод статьи из Harvard Business Review по мотивам супер-книги Мартина Ривза Your Strategy Needs a Strategy.

6️⃣ Формирование стратегии в условиях турбулентности
Перевод статьи коллег из Bain & Company, опубликованной в HBR - Strategy-Making in Turbulent Times в которой авторы описывают свой подход к ситуации, когда стратегическое планирование больше не может быть линейным и предсказуемым. Подход для сложных, нестабильных рынков.

7️⃣ Новый взгляд на PEST-анализ
Обновлённая авторская методика проведения PEST-анализа, учитывающая взаимосвязи между макрофакторами и их комбинированное воздействие на стратегию компании.

8️⃣ Как использовать ChatGPT и DeepSeek в B2B-маркетинге
Авторское практическое руководство по использованию сервисов ИИ — от автоматизации задач до применения в планировании, создании контента и аналитике. Полезно маркетологам, продактам и всем, кто не хочет отстать от прогресса.

Если какая-то статья особенно была интересна — напишите, раскрою тему подробней ✍️

PS: И да, новые статьи скоро будут

🎯Что держит в фокусе хороший CEO (и как не упустить главное)
Разбор чек-листа от McKinsey

Пилоты перед каждым вылетом проходят по чек-листу — даже если тысячу раз летали одним маршрутом. CEO, по логике, должен делать то же самое: проверять курс, состояние “машины”, готовность команды и внешний фон. Только у большинства такого чек-листа нет.

Коллеги из McKinsey исправили это и собрали 18 ключевых вопросов в рамках 6 зон ответственности, с которыми сталкивается любой руководитель уровня CEO (опубликован в мартовском McKinsey Quarterly). Делюсь конспектом и переводом для тех, кто строит или управляет бизнесом.

1️⃣ Формулировка направления.
У компании должно быть чёткое и вдохновляющее направление. Не просто «хотим больше продаж/денег/прибыли», а зачем вообще всё это.
Лидеры, которые двигают рынок, формулируют амбиции, от которых у команды мурашки. И — да, они честно смотрят, куда инвестируют деньги и внимание.
Если приоритеты не совпадают с реальностью — перераспределяют ресурсы.

2️⃣ Выравнивание организации.
Всё, что внутри компании — культура, структура, ключевые роли — должно помогать двигаться вперёд, а не тормозить или быть балластом.
Правильные CEO не считают «культуру» чем-то абстрактным. Они меняют конкретные привычки, выстраивают простую структуру без лишней бюрократии и ставят сильных людей туда, где создаётся основная ценность.

3️⃣ Управление через команду.
Сильная команда — это не коллектив из "звёзд". Это люди, которые умеют работать как единое целое, с общим фокусом.
Хороший CEO собирает такую команду, настраивает с ней и между участниками команды регулярный рабочий ритм.

4️⃣ Работа с советом директоров (или ТОП-командой, если СД еще не внедрен).
Совет директоров (если он есть) — не надсмотрщик и не формальность. Это партнёры, с которыми можно думать о будущем.
Сильные CEO строят с ними честные и прозрачные отношения, заранее обсуждают вызовы и вовлекают в ключевые решения. В идеале — это не «раз в квартал пришли на отчет», а регулярный рабочий диалог.

5️⃣ Взаимодействие с внешними стейкхолдерами.
Эффективный CEO понимает, что он не в вакууме. Есть клиенты, партнёры, инвесторы, медиа — и у всех своя логика.
Лучшие CEO слышат, зачем к ним приходят, и находят общие интересы. Готовятся к кризисам заранее, чтобы не терять контроль, а находить новые возможности.

6️⃣ Личная эффективность.
Надо уметь управлять своей энергией (ресурс CEO не бесконечен), делегировать и делать ставку на то, что можешь только ты.
Плюс — регулярно проверять, не стал ли ты «человеком в башне из слоновой кости». Открыто просить обратную связь, развиваться и не терять человечность.

По такому чек-листу CEO могут проверить себя, а могут и коллеги проверить ситуацию в компании - в какую сторону чек листа смещаются оценки (влево или вправо) и помочь своему директору повысить эффективность управления.

Сам чек лист ниже (оригинал и мой вариант перевода)⬇️

А если интересно, как адаптировать его под российский контекст — напишите, обсудим.
Думаю, тут есть что адаптировать: у нас сильна роль регулятора, делегирование не всегда возможно, советы директоров - чаще всего у крупных компаний, на Ген.директоров в РФ сильней давление и выше персональные риски , персонал требуется не только "профессиональный", но и "доверенный"... и пр.

#Стратегия #Инструменты

❓ Стратегия уже работает. Вопрос — какая и чья?

В чате агентства Dotorg уважаемый мной Арсений Кутовой поднял важную тему: а что вообще такое стратегия? Это план? Это сценарий? Это нечто сакральное, что можно получить только через консультации и ритуалы с листочками Post-It?

Очень часто владельцы бизнеса или топы говорят: "У нас нет стратегии, вот бы её сделать". Но на деле стратегия уже есть. Просто она может быть неосознанной, не артикулированной или даже хаотичной.

Мой ответ: стратегия — это не документ, а способ принятия решений на длительном горизонте.
Это замысел, который определяет, какие ресурсы вы собираете, как их комбинируете и зачем. Это не про "хочу быть №1", а про то, почему именно такая комбинация действий и продуктов имеет смысл для вашего будущего.

И вот важное:

Если вы не занимаетесь стратегией — это не значит, что стратегия не занимается вами.

Решения всё равно принимаются. Люди нанимаются. Деньги вкладываются. Продукты развиваются (или нет). Просто это может происходить не в интересах будущего компании, а в угоду текущей рутине, страхам, случайным трендам или чужим ожиданиям.

Когда компанией управляет основатель — стратегия часто "живет" у него в голове. И она работает, пока работает сам основатель. Но рано или поздно наступает момент:
– бизнес передается наследникам,
– или становится акционерным обществом,
– или привлекает внешнего инвестора,
- .... (укажите свои варианты смены основателя)

И вот тогда: если стратегия не была осмыслена, артикулирована и собрана как система, — начинается дрейф. Новые управленцы не понимают, на чём стоял успех. Уходят люди, нарушаются цепочки, бизнес «теряет вкус».

Роль консультанта — не в том, чтобы "принести" стратегию снаружи, как Прометей огонь людям. Цель в том, чтобы помочь бизнесу вытащить наружу свой замысел, понять, что уже работает, и адаптировать курс с учётом новых обстоятельств.

Именно в этом ценность. Без сакрализации. Но с пониманием: стратегия — это дисциплина, которая определяет, где вы окажетесь через 3–5 лет (даже если пока об этом не думаете).

❓А что такое стратегия для вас?

#Смыслология #Стратегия

🎯 Как KPI могут разрушить стратегию ИТ-компании — и что с этим делать?

Уже в эту пятницу буду выступать тут - V КЕЙС-ФОРУМ МАРКЕТИНГ ДЛЯ ИТ-БИЗНЕСА: ТАКТИКА НА РЫНКЕ B2B. На форуме расскажу о том, почему KPI — это не просто цифры, а решающий фактор выживания на B2B-рынке, особенно в сложных и турбулентных условиях современного IT-бизнеса.

Мы привыкли измерять эффективность бизнеса через привычные метрики. Но что, если именно они тормозят рост, снижают эффективность команд и искажают стратегию?

💬Какие вопросы будут рассмотрены:
– Почему "количество лидов" может привести к выгоранию продаж и падению выручки
– Как определить, что ваши KPI конфликтуют между собой (и что с этим делать)
– Что такое "KPI-мост" — и как он соединяет маркетинг, продукт и продажи в одну цель
– Как оптимально декомпозировать стратегические цели на рабочие метрики

И главное — опишу (с примерами) структурный подход, который помогает избежать ловушек вертикального и горизонтального разрыва KPI (см.скриншот в начале сообщения), выстроить синхронность между отделами и обеспечить реальный вклад в стратегию.

Приглашаю вас посетить это мероприятие!

Для подписчиков у меня есть скидка 15% при регистрации по промокоду market25 💸(не сможете пойти сами - передайте код коллегам)

Подробнее о мероприятии можно почитать тут: https://bsf-summit.ru/measure/market2025

Почему компании проваливаются при выходе на новые рынки (и как этого избежать)
Компании, особенно успешные в своей истории, часто совершают одни и те же фатальные ошибки при диверсификации

Типичные сценарии провала (список не исчерпывающий):
🥇 «Мы же лидеры!»
Компания лидирует в своем сегменте (B2B, нишевый продукт, например "ИТ"). Решает выйти на «смежный» рынок (другую отрасль, например, "стройка").
Ошибка: переносит те же подходы, не изучая правила игры на новом для нее рынке.

📈«Нам нужен рост»
Акционеры или топ-менеджмент требуют «диверсификации» без глубокого анализа причин и факторов роста, потенциала и рынка (иллюзия успеха).
Ошибка: решение принимается на основе интуиции / эго, а не данных.

💰«Мы уже вложились — назад пути нет»
Первые же месяцы показывают слабые результаты, но компания продолжает вливать ресурсы.
Ошибка: нет четких критериев для остановки эксперимента, нет стратегии.

❗️Итоги:
🫥 Основной бизнес теряет долю рынка (ресурсы ушли на новое направление).
🫥 Новый рынок не принимает компанию (ее там не ждали, четкого УТП нет).
🫥 Убытки, паника, потеря рентабельности основного сегмента (рынка / канала сбыта).

Подход «5D» для оценки решения о выходе на новый рынок
(Перед тем как вкладывать деньги — ответьте на эти вопросы)
1️⃣ Danger (Опасности) Что убьёт нас на новом рынке?
- Кто главные конкуренты? Какие их преимущества?
- Есть ли скрытые барьеры (регуляторика, лобби, специфика спроса, коррупция и пр.)?
- Какой минимальный срок выхода на окупаемость?

➔ Если >2 серьезных риска без четкого (!) по пунктам ответа, у собственника на столе - стоп.

2️⃣ Data (Данные) Кто конкретно будет покупать у вас и почему?
- Проведите 10+ интервью с реальными потенциальными клиентами (не опросы!, глубинки).
- Оцените (проведите еще исследование):
— Размер рынка и динамику.
— CAC (стоимость привлечения клиента) vs LTV (прибыль с клиента).

➔ Если LTV (именно для вас! не лучшие практики, а ВЫ реальные) < 3 x CAC — стоп.

3️⃣ Differentiation (Дифференциация) Почему выберут именно нас?
- Назовите 3 уникальных преимущества для нового рынка.
- Проверьте: есть ли они у конкурентов?
- Спросите клиентов: «Это важно для вас?»

➔ Если вы не можете показать конкретное (!) технологическое, ресурсное или экспертное (доказанное не вами) преимущество — стоп

4️⃣ Dollars (Деньги) Во сколько реально обойдётся провал?
- Рассчитайте (как пример, опирайтесь на вашу финмодель!):
— Бюджет = (Пилотный запуск) × YY.
— Максимальные убытки = Бюджет + NN% выручки основного бизнеса.
— Срок окупаемости: >ХХ месяцев — стоп.

➔ Если убытки превысят 15% годовой прибыли — стоп.
PS: ключевое слово - рассчитайте

5️⃣ Deadlines (Сроки) Когда поймём, что это провал?
- Чёткие вехи, которые надо определить (например):
— «Через 3 месяца — X клиентов».
— «Через 6 месяцев — Y выручки».

Автоматический стоп-критерий: «Если не достигли — выход».

➔ Если нет ответа на «Что делать, если не сработает?» — стоп.

Итого, если после этого разбора остаются более 2х сомнений — очень сильно подумайте о необходимости смены / расширения рынка.

#Стратегия

🤑 "Следуй за деньгами" или "Follow the money"

Наверняка, вы не раз слышали, как некая компания заявляет о своих ценностях: лидерстве, командной работе, инновациях и других идеалах. Это важно, но что нередко происходит на самом деле?

Упс...

Почему? Потому что существует нерушимое правило: компания платит за то, что ей действительно важно.

Иными словами, если бонусы и доход сотрудников зависят, например, только от индивидуальных показателей — таких как количество лидов, средний чек или объем продаж, а не от работы всей команды (например, от того, чтобы вывести на рынок новый продукт и получить $ чистой прибыли), то все разговоры о лидерстве и инновациях — пустые слова.

Эти красивые речи о совместных усилиях не имеют значения, если все сводится к личной эффективности каждого, или, еще хуже, если компания нацелена только на "прибыль в этом году", забывая, что инновации требуют большего времени для результата.

Бизнес не может говорить одно и делать другое (ну, может, конечно, но не долго). Если вы хотите, чтобы ваша команда работала вместе, то KPI должны поддерживать этот подход, а не раздирать команду на конкурирующие части (например, создавая конфликты между продажами, закупками, продуктом и маркетингом).

Что интересно, сотрудники компании обычно очень быстро это понимают, и начинается игра: мы имитируем поддержку вашей цели, а вы имитируете её оплату.

Из-за этой "идейной шизофрении" многие бизнесы не выжили, и еще не известно, сколько таких не справится. Это, как в истории про "голого короля": "король" мнит, а "двор" — не перечит, ибо, зачем, платят-то за другое!

Как пример, известные всем кейсы с Nokia и Kodak - декларировали поддержку инноваций и технологическое лидерство и обе же сдерживали внутри себя внедрения инновационных подходов (смартфоны и цифровая печать, соответственно).

Так вот, вопрос к вам, господа ТОПы: что на самом деле важно для вашего бизнеса? И главное — за что вы реально платите?

#Смыслология

🧭 Кризис не приходит внезапно,
он начинается задолго до того, как об этом узнает ГД

Финансовые проблемы в бизнесе — редко "гром среди ясного неба". Чаще всего, это последствия более ранних решений и влияния внешних и внутренних факторов. Причины появляются за месяцы до того, как вы начинаете видеть просадку в прибыли, увеличении долгов или кассовые разрывы.

Но большинство компаний реагируют на последствия, а не замечают причины.

📈 Коллеги из McKinsey имеют в практике отслеживание Leading и Lagging indicators

Что это и как не прозевать беду
Lagging indicators — фактические показатели, это зеркало заднего вида. Вы видите, что уже произошло.
Leading indicators — упреждающие показатели, это ваши фары дальнего света. С их помощью вы видите препятствия на пути заранее.

Почему кризис приходит неожиданно?
Потому что ТОПы смотрят на запаздывающие (lagging) показатели. Те, которые фиксируют уже случившееся. Например, падение прибыли, рост долговой нагрузки, убытки — это всё факты. А нужен взгляд вперёд.

Если у вас в течение трёх месяцев подряд падает количество новых лидов, растёт срок сделки, а маркетинг урезает бюджет — ждите, что через квартал у вас упадёт выручка. Это и есть классическая связка: снижение входящего потока, ухудшение конверсии, рост DSO (сроков оплаты), потери для бизнеса.

Пример из практики
IT-компания из Новосибирска, работавшая с корпоративными заказчиками, в 2022 году потеряла 40% выручки за 5 месяцев. Но всё началось раньше:
- два ключевых клиента задерживали платежи и откладывали запуск новых проектов.
- количество новых заявок просело на 30% за квартал.
- конверсия в сделки упала почти вдвое.

Но ТОПы ничего не предприняли — потому что вся отчетность показывала "стабильность". Прибыль держалась, кассовый разрыв был далёк. Реальные проблемы стали видны, когда уже нужно было резать косты и увольнять людей.

🔍 Как выявить свои ключевые leading-метрики
Чтобы управлять, нужно не просто смотреть на цифры, а понимать, какие из них предсказывают кризис:
1️⃣ Определить, что хотим предсказывать (Упадёт ли выручка? Возникнет кассовый разрыв? Уйдёт клиент?)
2️⃣ Разложи свою бизнес-модель на дерево ценности (value driver tree):
Выручка = Кол-во клиентов × Средний чек × Частота покупок
Клиенты = Лиды × Конверсия × Retention
3️⃣ Выявить, какие метрики начинают "движение" раньше остальных (Кол-во новых заявок, Средний срок сделки, DSO - дней до оплаты счета и пр.).
4️⃣ Сопоставить с историей - что "ломалось" раньше в прошлый раз?

PS Если возможно, то "подсмотреть", что отслеживают конкуренты и лидеры рынка.

🛠 Теперь, к практике - АКД (анти-кризисный дашборд)
Сведите ключевые показатели для отслеживания в табличку и наблюдайте в течение некоторого времени. Не нужно никаких сложных ИТ-систем и BI-платформ. Базовый вариант можно собрать в Excel и уже получить пользу.

Например, табличка на иллюстрации к этой заметке (данные гипотетические). Если три и более метрики показывают ухудшение на протяжении 2–3 месяцев — пора действовать. В нашем случае, два показателя имеют отрицательную динамику... не сказать, что уже кризис, но стоит озаботиться ситуацией в маркетинге и у финансистов.

Сильный бизнес не тот, кто не сталкивается с кризисами. А тот, кто видит их раньше всех и успевает среагировать.

❗️Если есть потребность разработать или внедрить такой или подобные инструменты упреждающей аналитики, напишите — постараюсь помочь.

#Стратегия #Инструменты

Что такое стратегия — и с чего она начинается на самом деле
Это способ ответить на вопрос: что должно измениться в компании - какого целевого состояния она должна достичь, чтобы оставаться жизнеспособной и конкурентоспособной в будущем?

Подлинная стратегия — система взаимосвязанных решений, которые определяют:
– где компания будет конкурировать;
– каким образом она будет выигрывать;
– на какие ресурсы, компетенции и организационные механизмы она будет опираться.

Но прежде чем принимать эти решения, нужно сделать шаг назад и задать более фундаментальный вопрос: а зачем компании вообще нужна стратегия?

❗️Почему важно начинать не с анализа, а с формулировки задачи и структуры ответственности?
На практике большинство стратегий проваливаются не потому, что были плохо проанализированы или не структурированы, а по причине того, что на старте никто не задал ключевых вопросов:
– Зачем именно сейчас нам нужна (новая) стратегия?
– Что она должна качественно изменить - в бизнес-модели, в процессах, в культуре управления?
– Кто будет принимать сложные решения?
– Кто будет их проводить в жизнь?

Без этого команда начинает стратегическую работу "в общем":
– кто-то вспоминает про SOSTAC или ССП, проводит SWOT и PEST/ -LE ("так принято делать!");
– строят сценарии, не понимая, от чего защищаются и/или на кого нападают;
– формулируют цели, не согласовав представление о точке старта и уровне амбиций.

📉 В итоге:
– формируется стратегия, которую никто не чувствует своей;
– решения откладываются или не внедряются;
– усилия уходят на аналитические упражнения ("массаж данных"), а не снижение неопределенности.

☝️ Это не исключение. Это стандартная история во многих компаниях. Если в начале нет чётко сформулированной задачи, стратегии либо не будет, либо она не сработает.

▶️ Поэтому разработка стратегии должна начинаться с чёткой формулировки стратегической задачи:
– Какую ключевую бизнес-задачу или вызов необходимо решить?
– Где компании нужно сделать выбор между альтернативными направлениями развития, а не просто "подкрутить" операционные метрики?
– Какой масштаб изменений необходим: точечный, системный, трансформационный?

⚙️ Следующий шаг — определение зон ответственности за стратегию:
– Кто ставит стратегическую задачу, обычно это собственник, совет директоров или генеральный директор. Именно он определяет, что нужно изменить и почему.
– Кто будет вести процесс разработки - формировать гипотезы, координировать команду, организовывать аналитику и обсуждение. Это может быть внутренний стратег, внешний консультант.
– Кто будет принимать ключевые решения - утверждать сценарии, выбирать приоритеты, распределять ресурсы.
– Кто отвечает за реализацию - иначе стратегия останется набором слайдов. Нужен руководитель (или команда), у которого есть полномочия встроить стратегические решения в операционную деятельность компании.

❗️Здесь важно, чтобы у этих людей был не только формальный статус, но и доверие внутри команды.

🧭 Стратегия начинается не с вопроса "куда идти?", а с честного разговора: "почему идти нужно именно сейчас и кто готов вести?".

Это вопрос не только логики, но и воли. Пока он не задан, стратегия невозможна. Можно обсуждать продукты, строить финмодели, анализировать конкурентов — но все это будет не про выбор.
А стратегия — это всегда выбор (решение). С последствиями.

#Стратегия #Смыслология