🎥 Приветствую!
В моем бэкграунте есть работа в агентстве стратегического маркетинга Paper Planes. Агентству в этом году исполняется 15 лет и на канале агентства стартовала рубрика, посвященная встречам и интервью с бывшими сотрудниками.
Пригласили и меня - пообщался с Ильей Балахниным (основателем и управляющим партнером агентства), обсудили мой путь в консалтинг, как я оказался в агентстве, и какие проекты стали для меня самыми запоминающимися. Поговорили о вызовах, инсайтах и том, как строится работа в сфере маркетинга и стратегий. Это был честный и вдохновляющий разговор!
👉 Приглашаю посмотреть интервью по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=gvFHWeiK6nA
В моем бэкграунте есть работа в агентстве стратегического маркетинга Paper Planes. Агентству в этом году исполняется 15 лет и на канале агентства стартовала рубрика, посвященная встречам и интервью с бывшими сотрудниками.
Пригласили и меня - пообщался с Ильей Балахниным (основателем и управляющим партнером агентства), обсудили мой путь в консалтинг, как я оказался в агентстве, и какие проекты стали для меня самыми запоминающимися. Поговорили о вызовах, инсайтах и том, как строится работа в сфере маркетинга и стратегий. Это был честный и вдохновляющий разговор!
👉 Приглашаю посмотреть интервью по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=gvFHWeiK6nA
YouTube
Как стандарт: Рустам Сагитдинов | Alumni Paper Planes
Видео Рустама про SWOT https://www.youtube.com/watch?v=Lq89XLoJ1W0&t=123s
Рустам Сагитдинов https://news.1rj.ru/str/RoustamS
Канал Рустама https://news.1rj.ru/str/arrowonmap
Илья Балахнин https://news.1rj.ru/str/ilia_balahnin
Канал Ильи Балахнина в Telegram: https://news.1rj.ru/str/ilyabalahnin…
Рустам Сагитдинов https://news.1rj.ru/str/RoustamS
Канал Рустама https://news.1rj.ru/str/arrowonmap
Илья Балахнин https://news.1rj.ru/str/ilia_balahnin
Канал Ильи Балахнина в Telegram: https://news.1rj.ru/str/ilyabalahnin…
👍7❤6🔥2
Как CEO принимать решения быстрее и не терять в качестве: уроки для лидеров
Время — самый ценный ресурс для любого руководителя. Чем выше уровень принятия решений, тем больше данных, мнений и рисков приходится учитывать. Но в условиях быстро меняющихся рынков и растущей неопределенности промедление может стать фатальным. Как найти баланс между скоростью и качеством принимаемых решений?
🚀 Почему скорость решений — ключевой фактор успеха?
- Рынки (зона извлечения прибыли) меняются быстрее стратегий. Если вы затягиваете с решением, конкуренты уже ушли вперед.
- Неопределенность — это норма. Ожидание 100% данных приводит к управленческому параличу. В особо турбулентных условиях даже 70% точности - это роскошь.
- Ритм задается сверху. Если CEO медлит, это становится культурной нормой для всей компании.
🔧 Инструменты, которые работают
1. OODA-loop (Observe, Orient, Decide, Act), цикл Бойда.
Цикл быстрой адаптации, который помогает действовать в условиях неопределенности. Соберите данные → оцените контекст → примите решение → действуйте.
2. Метод 10/10/10
Оцените решение с трех временных горизонтов:
- Как я буду относиться к этому через 10 минут?
- Через 10 месяцев?
- Через 10 лет?
Такой самоанализ помогает избежать эмоциональных решений и фокусироваться на долгосрочных последствиях.
3. Матрица Эйзенхауэра
Разделите задачи на четыре категории: срочные/несрочные и важные/неважные. Такая табличка помогает быстро отнести задачу к тому или иному квадранту и определить, где требуется ваше внимание (см.иллюстрацию).
🎯 А когда стоит доверять интуиции (если вообще стоит)?
Интуиция — это не гадание, а результат подсознательной обработки опыта и знаний. Она особенно полезна:
- В условиях высокой неопределенности (например, на новых рынках).
- Когда данных недостаточно или они противоречивы.
- Если решение находится в вашей зоне экспертизы.
📋 Чек-лист: как анализировать ситуацию за 5 минут
1️⃣ Сформулируйте суть проблемы в одном предложении.
2️⃣ Определите ключевой фактор успеха. (Что действительно важно?)
3️⃣ Примените принцип "если бы у меня было 10% от доступного времени" – какое решение я бы принял?
4️⃣ Проверка: что самое худшее может случиться? (И смогу ли я это пережить?)
5️⃣ Действуйте.
Пример - Розничная сеть электроники решает, запускать ли новую линейку умных устройств
Компания владеет сетью магазинов электроники и рассматривает возможность запуска собственной линейки «умных» гаджетов (розетки, лампы, камеры). Время на решение ограничено, так как конкуренты уже тестируют похожие продукты.
1. Суть проблемы - запуск линейки умных устройств может увеличить средний чек, но потребует инвестиций в производство и маркетинг, стоит ли нам идти в этот сегмент?
2. Ключевой фактор успеха - ключевой параметр: окупаемость инвестиций в течение 18 месяцев.
3. "Если у меня только 10% времени от всего времени на анализ" - протестировать спрос через предзаказы на ограниченную партию.
4. Что самое худшее может случиться? - потери на уровне 5-7 млн руб. при неудачном запуске. Это критично? Нет, так как бюджет на тестовые запуски в год - 20 млн руб.
5. Действуем - запускаем предзаказ через интернет-магазин и оцениваем спрос в течение 2 месяцев. Если предзаказ выше 30% от планируемого объема — масштабируем решение.
❓ А как вы справляетесь с "управленческим параличом" или это не про вас? 👇
#Стратегия #Инструменты
Время — самый ценный ресурс для любого руководителя. Чем выше уровень принятия решений, тем больше данных, мнений и рисков приходится учитывать. Но в условиях быстро меняющихся рынков и растущей неопределенности промедление может стать фатальным. Как найти баланс между скоростью и качеством принимаемых решений?
🚀 Почему скорость решений — ключевой фактор успеха?
- Рынки (зона извлечения прибыли) меняются быстрее стратегий. Если вы затягиваете с решением, конкуренты уже ушли вперед.
- Неопределенность — это норма. Ожидание 100% данных приводит к управленческому параличу. В особо турбулентных условиях даже 70% точности - это роскошь.
- Ритм задается сверху. Если CEO медлит, это становится культурной нормой для всей компании.
🔧 Инструменты, которые работают
1. OODA-loop (Observe, Orient, Decide, Act), цикл Бойда.
Цикл быстрой адаптации, который помогает действовать в условиях неопределенности. Соберите данные → оцените контекст → примите решение → действуйте.
2. Метод 10/10/10
Оцените решение с трех временных горизонтов:
- Как я буду относиться к этому через 10 минут?
- Через 10 месяцев?
- Через 10 лет?
Такой самоанализ помогает избежать эмоциональных решений и фокусироваться на долгосрочных последствиях.
3. Матрица Эйзенхауэра
Разделите задачи на четыре категории: срочные/несрочные и важные/неважные. Такая табличка помогает быстро отнести задачу к тому или иному квадранту и определить, где требуется ваше внимание (см.иллюстрацию).
🎯 А когда стоит доверять интуиции (если вообще стоит)?
Интуиция — это не гадание, а результат подсознательной обработки опыта и знаний. Она особенно полезна:
- В условиях высокой неопределенности (например, на новых рынках).
- Когда данных недостаточно или они противоречивы.
- Если решение находится в вашей зоне экспертизы.
📋 Чек-лист: как анализировать ситуацию за 5 минут
1️⃣ Сформулируйте суть проблемы в одном предложении.
2️⃣ Определите ключевой фактор успеха. (Что действительно важно?)
3️⃣ Примените принцип "если бы у меня было 10% от доступного времени" – какое решение я бы принял?
4️⃣ Проверка: что самое худшее может случиться? (И смогу ли я это пережить?)
5️⃣ Действуйте.
Пример - Розничная сеть электроники решает, запускать ли новую линейку умных устройств
Компания владеет сетью магазинов электроники и рассматривает возможность запуска собственной линейки «умных» гаджетов (розетки, лампы, камеры). Время на решение ограничено, так как конкуренты уже тестируют похожие продукты.
1. Суть проблемы - запуск линейки умных устройств может увеличить средний чек, но потребует инвестиций в производство и маркетинг, стоит ли нам идти в этот сегмент?
2. Ключевой фактор успеха - ключевой параметр: окупаемость инвестиций в течение 18 месяцев.
3. "Если у меня только 10% времени от всего времени на анализ" - протестировать спрос через предзаказы на ограниченную партию.
4. Что самое худшее может случиться? - потери на уровне 5-7 млн руб. при неудачном запуске. Это критично? Нет, так как бюджет на тестовые запуски в год - 20 млн руб.
5. Действуем - запускаем предзаказ через интернет-магазин и оцениваем спрос в течение 2 месяцев. Если предзаказ выше 30% от планируемого объема — масштабируем решение.
#Стратегия #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤3🔥1
Как не убить компанию в погоне за ростом 🔫
📈 Рост — это цель любого бизнеса, но что, если стремление к масштабированию становится угрозой для компании? История знает немало примеров, когда агрессивное расширение приводило к краху даже самых перспективных бизнесов. Почему так происходит и как избежать ошибок? Давайте разберемся.
⚠️ Ошибки, которые убивают компании при масштабировании
1️⃣ Скорость превыше всего. Многие компании начинают масштабироваться, не закрепив успех на текущем рынке. Результат — ресурсы распыляются, качество падает, клиенты уходят.
2️⃣ Игнорирование операционной модели. Масштабирование требует новых процессов, систем управления и людей. Если компания не успевает адаптировать операционную модель, возникают сбои в логистике, производстве, обслуживании.
3️⃣ Недооценка финансовых рисков. Масштабирование требует серьезных инвестиций. Если рост не окупается в ожидаемые сроки, компания сталкивается с кассовыми разрывами и долгами.
❗️ Рост ≠ успех: когда лучше не гнаться за расширением
1️⃣ Нет устойчивой бизнес-модели. Если текущая модель не приносит стабильной прибыли, масштабирование только усугубит проблемы. Это означает, что прежде чем расширяться, нужно проанализировать эффективность существующих процессов.
2️⃣ Рынок не готов. Расширение на новые регионы или сегменты требует глубокого понимания спроса. Без этого велик риск провала и непопадания в рынок.
3️⃣ Команда не справляется. Если текущая команда не готова к управлению большими объемами, рост приведет к хаосу. Проблемы с делегированием полномочий, увеличением числа задач и управлением могут стать катастрофическими, если не подготовить структуру и процессы к масштабированию.
☝️ «Ломка» бизнес-модели - что важно адаптировать при кратном росте?
1️⃣ Операционные процессы. Ручные методы управления будут сильно тормозить процесс развития. Нужны: описанные и отлаженные основные бизнес-процессы (создающие ценность), автоматизация, четкие KPI и контроль. Когда компания масштабируется, ее процессы должны стать быстрее и эффективнее, чтобы избежать заторов в работе (например, с опорой на TOC Голдратта).
2️⃣ Оргструктура. Иерархия, которая работала для малого/среднего бизнеса, не подходит для крупного. Требуется перестройка управления, внедрение новых уровней и функций для эффективного распределения задач и зон ответственности.
3️⃣ Финансовая модель. При росте меняется структура затрат и доходов. Важно пересмотреть ценообразование, управление издержками и финансовое планирование, чтобы не оказаться в сложной ситуации, когда рост не покрывает дополнительные расходы.
✍️ Признаки, что ваш бизнес еще не готов к масштабированию
1️⃣ Нет четкой стратегии. Если вы не понимаете, как масштабирование повлияет на все аспекты бизнеса, лучше повременить. Основной риск отсутствия стратегии - потерять фокус и оказаться в ситуации, где рост приносит больше проблем, чем прибыли.
2️⃣ Низкая прибыльность. Если текущая прибыль не позволяет инвестировать в рост, расширение будет рискованным. Например, в ситуации с ограниченными ресурсами даже небольшие изменения в операционной деятельности могут привести к убыткам. Особенно это хорошо наблюдается в наши дни, когда закредитованный бизнес с низкой рентабельностью чувствует себя очень плохо.
3️⃣ Клиенты не лояльны. Если ваш продукт или услуга не вызывают доверия и удовлетворения у клиентов, масштабирование только увеличит отток клиентов. Поддержание качественного обслуживания на большем рынке требует дополнительных усилий и ресурсов.
Как видим, масштабирование — это не просто увеличение продаж или выход на новые рынки. Это сложный процесс, который требует подготовки, ресурсов и четкой стратегии. Прежде чем решиться на рост, убедитесь, что ваш бизнес готов к таким изменениям. Важно помнить (особенно, владельцам бизнеса и топ-менеджменту), что масштабирование — в первую очередь необходимость перемен, которые нужно подготовить заранее.
#Стратегия
1️⃣ Скорость превыше всего. Многие компании начинают масштабироваться, не закрепив успех на текущем рынке. Результат — ресурсы распыляются, качество падает, клиенты уходят.
2️⃣ Игнорирование операционной модели. Масштабирование требует новых процессов, систем управления и людей. Если компания не успевает адаптировать операционную модель, возникают сбои в логистике, производстве, обслуживании.
3️⃣ Недооценка финансовых рисков. Масштабирование требует серьезных инвестиций. Если рост не окупается в ожидаемые сроки, компания сталкивается с кассовыми разрывами и долгами.
1️⃣ Нет устойчивой бизнес-модели. Если текущая модель не приносит стабильной прибыли, масштабирование только усугубит проблемы. Это означает, что прежде чем расширяться, нужно проанализировать эффективность существующих процессов.
2️⃣ Рынок не готов. Расширение на новые регионы или сегменты требует глубокого понимания спроса. Без этого велик риск провала и непопадания в рынок.
3️⃣ Команда не справляется. Если текущая команда не готова к управлению большими объемами, рост приведет к хаосу. Проблемы с делегированием полномочий, увеличением числа задач и управлением могут стать катастрофическими, если не подготовить структуру и процессы к масштабированию.
1️⃣ Операционные процессы. Ручные методы управления будут сильно тормозить процесс развития. Нужны: описанные и отлаженные основные бизнес-процессы (создающие ценность), автоматизация, четкие KPI и контроль. Когда компания масштабируется, ее процессы должны стать быстрее и эффективнее, чтобы избежать заторов в работе (например, с опорой на TOC Голдратта).
2️⃣ Оргструктура. Иерархия, которая работала для малого/среднего бизнеса, не подходит для крупного. Требуется перестройка управления, внедрение новых уровней и функций для эффективного распределения задач и зон ответственности.
3️⃣ Финансовая модель. При росте меняется структура затрат и доходов. Важно пересмотреть ценообразование, управление издержками и финансовое планирование, чтобы не оказаться в сложной ситуации, когда рост не покрывает дополнительные расходы.
1️⃣ Нет четкой стратегии. Если вы не понимаете, как масштабирование повлияет на все аспекты бизнеса, лучше повременить. Основной риск отсутствия стратегии - потерять фокус и оказаться в ситуации, где рост приносит больше проблем, чем прибыли.
2️⃣ Низкая прибыльность. Если текущая прибыль не позволяет инвестировать в рост, расширение будет рискованным. Например, в ситуации с ограниченными ресурсами даже небольшие изменения в операционной деятельности могут привести к убыткам. Особенно это хорошо наблюдается в наши дни, когда закредитованный бизнес с низкой рентабельностью чувствует себя очень плохо.
3️⃣ Клиенты не лояльны. Если ваш продукт или услуга не вызывают доверия и удовлетворения у клиентов, масштабирование только увеличит отток клиентов. Поддержание качественного обслуживания на большем рынке требует дополнительных усилий и ресурсов.
Как видим, масштабирование — это не просто увеличение продаж или выход на новые рынки. Это сложный процесс, который требует подготовки, ресурсов и четкой стратегии. Прежде чем решиться на рост, убедитесь, что ваш бизнес готов к таким изменениям. Важно помнить (особенно, владельцам бизнеса и топ-менеджменту), что масштабирование — в первую очередь необходимость перемен, которые нужно подготовить заранее.
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7❤1👏1
===
❓ Как понять, что бизнес-модель компании больше не работает?
📊 Бизнес-модель — описание основных процессов работы организации, это основа вашего бизнеса.
Если она не адаптируется к меняющимся условиям рынка, последствия могут быть печальными. Как понять, что пришло время ее пересмотра?
На основании своего опыта и общения с коллегами, кто разрабатывает бизнес-стратегии, выделю пять тревожных сигналов, которые помогут топ-менеджерам объективно оценить ситуацию и вовремя изменить стратегию:
1. Резкое падение прибыли. Когда вы видите устойчивое снижение доходов или прибыли, это явный знак того, что текущая бизнес-модель не справляется. Причины могут быть разные: от устаревших процессов до неэффективной работы с клиентами.
2. Отсутствие инноваций и адаптации. Если ваш продукт или услуга уже давно не меняется, а конкуренты внедряют новые технологии и процессы, это тревожный знак. Бизнес, который не развивается, начинает терять конкурентоспособность.
3. Клиенты теряют интерес. Когда постоянные клиенты начинают уходить или снижается лояльность новых, пора задуматься о причинах. Возможно, вы потеряли связь с рынком, или ваше предложение больше не отвечает на текущие потребности клиентов (зона извлечения прибыли мигрировала, а вы это упустили).
4. Низкая эффективность операционных процессов. Если процессы внутри компании становятся запутанными, избыточными или трудоемкими, это сказывается на прибыли и гибкости (рост транзакционных издержек). Рынок быстро меняется, и компании, которые не могут адаптироваться, начинают отставать.
5. Конкуренты обгоняют вас. Конкуренты, которые внедряют новые методы работы, технологии и стратегии, могут быстро захватить долю рынка, оставив вас позади. Если ваш бизнес не идет в ногу с развитием отрасли, это прямой сигнал для пересмотра стратегии.
💊 Когда лучше изменить стратегию, чем «лечить» старую модель?
Не все старые модели стоит «реанимировать». Если после ряда изменений ситуация не улучшилась или же модель не отвечает новым требованиям рынка, возможно, пришло время радикальных перемен. Разработка новой стратегии поможет вам не только сохранить текущие позиции, но и заново возродить интерес рынка к вашему предложению.
🛠 Практический чек-лист - оцените, насколько ваша бизнес-модель жизнеспособна
Иллюстрация к этому посту (см.выше🔝 ) содержит чек-лист, который поможет достаточно быстро оценить актуальность текущей бизнес-модели.
Если на большинство вопросов вы отвечаете неуверенно (оценки менее 4), возможно, пришло время пересмотра вашей бизнес-модели.
⚠️ Одним из ярких примеров ошибки с обновлением бизнес-модели является "Билайн"
Компания "Билайн" долгое время опиралась на традиционную бизнес-модель, ориентированную на физическую сеть салонов связи и классические каналы продаж. Это обеспечивало стабильный доход, но не способствовало своевременной адаптации к быстро меняющемуся рынку моб.связи. Когда в 2010-х годах рынок стал меняться, а конкуренты начали активно развивать цифровые сервисы и онлайн-продажи, "Билайн" не успел быстро трансформировать свою модель. На фоне этого компания столкнулась с падением выручки и трудностями в удержании клиентов.
Особенно это стало очевидным в период пандемии, когда с ограничениями на передвижение значительное количество клиентов стало меньше посещать салоны связи. В условиях нового рынка, где доминируют онлайн-каналы и мобильные технологии, компания продолжала полагаться на устаревшие методы работы, что снизило ее конкурентоспособность. Параллельно с этим, массовый отъезд мигрантов, на которых раньше была ориентирована значительная часть услуг компании, и закрытие салонов связи привели к резкому снижению прибыли.
Эти проблемы были следствием того, что "Билайн" не успел вовремя адаптировать свою стратегию, что негативно сказалось на финансовых показателях.
Более подробный разбор кейса "Билайн" тут: https://www.comnews.ru/content/208488/2020-08-07/2020-w32/bilayn-pokazal-vysokuyu-zavisimost-tradicionnoy-biznes-modeli
#Стратегия
📊 Бизнес-модель — описание основных процессов работы организации, это основа вашего бизнеса.
Если она не адаптируется к меняющимся условиям рынка, последствия могут быть печальными. Как понять, что пришло время ее пересмотра?
На основании своего опыта и общения с коллегами, кто разрабатывает бизнес-стратегии, выделю пять тревожных сигналов, которые помогут топ-менеджерам объективно оценить ситуацию и вовремя изменить стратегию:
1. Резкое падение прибыли. Когда вы видите устойчивое снижение доходов или прибыли, это явный знак того, что текущая бизнес-модель не справляется. Причины могут быть разные: от устаревших процессов до неэффективной работы с клиентами.
2. Отсутствие инноваций и адаптации. Если ваш продукт или услуга уже давно не меняется, а конкуренты внедряют новые технологии и процессы, это тревожный знак. Бизнес, который не развивается, начинает терять конкурентоспособность.
3. Клиенты теряют интерес. Когда постоянные клиенты начинают уходить или снижается лояльность новых, пора задуматься о причинах. Возможно, вы потеряли связь с рынком, или ваше предложение больше не отвечает на текущие потребности клиентов (зона извлечения прибыли мигрировала, а вы это упустили).
4. Низкая эффективность операционных процессов. Если процессы внутри компании становятся запутанными, избыточными или трудоемкими, это сказывается на прибыли и гибкости (рост транзакционных издержек). Рынок быстро меняется, и компании, которые не могут адаптироваться, начинают отставать.
5. Конкуренты обгоняют вас. Конкуренты, которые внедряют новые методы работы, технологии и стратегии, могут быстро захватить долю рынка, оставив вас позади. Если ваш бизнес не идет в ногу с развитием отрасли, это прямой сигнал для пересмотра стратегии.
💊 Когда лучше изменить стратегию, чем «лечить» старую модель?
Не все старые модели стоит «реанимировать». Если после ряда изменений ситуация не улучшилась или же модель не отвечает новым требованиям рынка, возможно, пришло время радикальных перемен. Разработка новой стратегии поможет вам не только сохранить текущие позиции, но и заново возродить интерес рынка к вашему предложению.
🛠 Практический чек-лист - оцените, насколько ваша бизнес-модель жизнеспособна
Иллюстрация к этому посту (см.выше
Если на большинство вопросов вы отвечаете неуверенно (оценки менее 4), возможно, пришло время пересмотра вашей бизнес-модели.
Компания "Билайн" долгое время опиралась на традиционную бизнес-модель, ориентированную на физическую сеть салонов связи и классические каналы продаж. Это обеспечивало стабильный доход, но не способствовало своевременной адаптации к быстро меняющемуся рынку моб.связи. Когда в 2010-х годах рынок стал меняться, а конкуренты начали активно развивать цифровые сервисы и онлайн-продажи, "Билайн" не успел быстро трансформировать свою модель. На фоне этого компания столкнулась с падением выручки и трудностями в удержании клиентов.
Особенно это стало очевидным в период пандемии, когда с ограничениями на передвижение значительное количество клиентов стало меньше посещать салоны связи. В условиях нового рынка, где доминируют онлайн-каналы и мобильные технологии, компания продолжала полагаться на устаревшие методы работы, что снизило ее конкурентоспособность. Параллельно с этим, массовый отъезд мигрантов, на которых раньше была ориентирована значительная часть услуг компании, и закрытие салонов связи привели к резкому снижению прибыли.
Эти проблемы были следствием того, что "Билайн" не успел вовремя адаптировать свою стратегию, что негативно сказалось на финансовых показателях.
Более подробный разбор кейса "Билайн" тут: https://www.comnews.ru/content/208488/2020-08-07/2020-w32/bilayn-pokazal-vysokuyu-zavisimost-tradicionnoy-biznes-modeli
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2❤1👍1
🗂 Авторские статьи и переводы о стратегии, которые вы могли пропустить
Иногда между заметками о клиентах, проектах и технологиях я публикую и более основательные материалы - статьи и переводы, разборы методологий, практические обзоры по бизнесу и стратегии. Если вы их пропустили — сейчас отличный момент заглянуть в кладовую (внимание - в предоставленных ниже материалах много букв!).
Статьи публикуются на платформе Teletype и полный перечень доступен тут: https://teletype.in/@arrowonmap
Ниже дана подборка статей с краткими аннотациями и прямыми ссылками (заголовки кликабельны):
1️⃣ Модель: «динамика рынка» и «гибкость бизнес-модели»
Как понять, где относительно рынка находится ваш бизнес и какие стратегии подходят в вашем случае? В этой статье описана авторская модель для бизнес-анализа по двум ключевым координатам: динамика рынка и гибкость вашей бизнес-модели.
2️⃣ Практические рекомендации Gartner по разработке стратегии
Перевод гайда от коллег из Gartner - с пояснениями, примерами из российских реалий и кратким разбором того, что именно применимо и как адаптировать рекомендации к российскому рынку.
3️⃣ Падение и расцвет стратегического планирования
Перевод классической статьи по стратегическому менеджменту от гуру - Генри Минцберга, The Fall and Rise of Strategic Planning. Оригинал статьи был опубликован Harvard Business Review в 1994 году. Но классику надо знать.
4️⃣ Конкуренция на основе клиентского пути
Авторский перевод статьи Competing on Customer Journeys от Harvard Business Review — о том, как компании выигрывают за счёт управления всем клиентским путем от первого касания до пост-обслуживания.
5️⃣ Ориентация в многообразии стратегических подходов
Перевод статьи из Harvard Business Review по мотивам супер-книги Мартина Ривза Your Strategy Needs a Strategy.
6️⃣ Формирование стратегии в условиях турбулентности
Перевод статьи коллег из Bain & Company, опубликованной в HBR - Strategy-Making in Turbulent Times в которой авторы описывают свой подход к ситуации, когда стратегическое планирование больше не может быть линейным и предсказуемым. Подход для сложных, нестабильных рынков.
7️⃣ Новый взгляд на PEST-анализ
Обновлённая авторская методика проведения PEST-анализа, учитывающая взаимосвязи между макрофакторами и их комбинированное воздействие на стратегию компании.
8️⃣ Как использовать ChatGPT и DeepSeek в B2B-маркетинге
Авторское практическое руководство по использованию сервисов ИИ — от автоматизации задач до применения в планировании, создании контента и аналитике. Полезно маркетологам, продактам и всем, кто не хочет отстать от прогресса.
Если какая-то статья особенно была интересна — напишите, раскрою тему подробней✍️
PS: И да, новые статьи скоро будут
Иногда между заметками о клиентах, проектах и технологиях я публикую и более основательные материалы - статьи и переводы, разборы методологий, практические обзоры по бизнесу и стратегии. Если вы их пропустили — сейчас отличный момент заглянуть в кладовую (внимание - в предоставленных ниже материалах много букв!).
Статьи публикуются на платформе Teletype и полный перечень доступен тут: https://teletype.in/@arrowonmap
Ниже дана подборка статей с краткими аннотациями и прямыми ссылками (заголовки кликабельны):
1️⃣ Модель: «динамика рынка» и «гибкость бизнес-модели»
Как понять, где относительно рынка находится ваш бизнес и какие стратегии подходят в вашем случае? В этой статье описана авторская модель для бизнес-анализа по двум ключевым координатам: динамика рынка и гибкость вашей бизнес-модели.
2️⃣ Практические рекомендации Gartner по разработке стратегии
Перевод гайда от коллег из Gartner - с пояснениями, примерами из российских реалий и кратким разбором того, что именно применимо и как адаптировать рекомендации к российскому рынку.
3️⃣ Падение и расцвет стратегического планирования
Перевод классической статьи по стратегическому менеджменту от гуру - Генри Минцберга, The Fall and Rise of Strategic Planning. Оригинал статьи был опубликован Harvard Business Review в 1994 году. Но классику надо знать.
4️⃣ Конкуренция на основе клиентского пути
Авторский перевод статьи Competing on Customer Journeys от Harvard Business Review — о том, как компании выигрывают за счёт управления всем клиентским путем от первого касания до пост-обслуживания.
5️⃣ Ориентация в многообразии стратегических подходов
Перевод статьи из Harvard Business Review по мотивам супер-книги Мартина Ривза Your Strategy Needs a Strategy.
6️⃣ Формирование стратегии в условиях турбулентности
Перевод статьи коллег из Bain & Company, опубликованной в HBR - Strategy-Making in Turbulent Times в которой авторы описывают свой подход к ситуации, когда стратегическое планирование больше не может быть линейным и предсказуемым. Подход для сложных, нестабильных рынков.
7️⃣ Новый взгляд на PEST-анализ
Обновлённая авторская методика проведения PEST-анализа, учитывающая взаимосвязи между макрофакторами и их комбинированное воздействие на стратегию компании.
8️⃣ Как использовать ChatGPT и DeepSeek в B2B-маркетинге
Авторское практическое руководство по использованию сервисов ИИ — от автоматизации задач до применения в планировании, создании контента и аналитике. Полезно маркетологам, продактам и всем, кто не хочет отстать от прогресса.
Если какая-то статья особенно была интересна — напишите, раскрою тему подробней
PS: И да, новые статьи скоро будут
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7❤2👏2
Разбор чек-листа от McKinsey
Пилоты перед каждым вылетом проходят по чек-листу — даже если тысячу раз летали одним маршрутом. CEO, по логике, должен делать то же самое: проверять курс, состояние “машины”, готовность команды и внешний фон. Только у большинства такого чек-листа нет.
Коллеги из McKinsey исправили это и собрали 18 ключевых вопросов в рамках 6 зон ответственности, с которыми сталкивается любой руководитель уровня CEO (опубликован в мартовском McKinsey Quarterly). Делюсь конспектом и переводом для тех, кто строит или управляет бизнесом.
1️⃣ Формулировка направления.
У компании должно быть чёткое и вдохновляющее направление. Не просто «хотим больше продаж/денег/прибыли», а зачем вообще всё это.
Лидеры, которые двигают рынок, формулируют амбиции, от которых у команды мурашки. И — да, они честно смотрят, куда инвестируют деньги и внимание.
Если приоритеты не совпадают с реальностью — перераспределяют ресурсы.
2️⃣ Выравнивание организации.
Всё, что внутри компании — культура, структура, ключевые роли — должно помогать двигаться вперёд, а не тормозить или быть балластом.
Правильные CEO не считают «культуру» чем-то абстрактным. Они меняют конкретные привычки, выстраивают простую структуру без лишней бюрократии и ставят сильных людей туда, где создаётся основная ценность.
3️⃣ Управление через команду.
Сильная команда — это не коллектив из "звёзд". Это люди, которые умеют работать как единое целое, с общим фокусом.
Хороший CEO собирает такую команду, настраивает с ней и между участниками команды регулярный рабочий ритм.
4️⃣ Работа с советом директоров (или ТОП-командой, если СД еще не внедрен).
Совет директоров (если он есть) — не надсмотрщик и не формальность. Это партнёры, с которыми можно думать о будущем.
Сильные CEO строят с ними честные и прозрачные отношения, заранее обсуждают вызовы и вовлекают в ключевые решения. В идеале — это не «раз в квартал пришли на отчет», а регулярный рабочий диалог.
5️⃣ Взаимодействие с внешними стейкхолдерами.
Эффективный CEO понимает, что он не в вакууме. Есть клиенты, партнёры, инвесторы, медиа — и у всех своя логика.
Лучшие CEO слышат, зачем к ним приходят, и находят общие интересы. Готовятся к кризисам заранее, чтобы не терять контроль, а находить новые возможности.
6️⃣ Личная эффективность.
Надо уметь управлять своей энергией (ресурс CEO не бесконечен), делегировать и делать ставку на то, что можешь только ты.
Плюс — регулярно проверять, не стал ли ты «человеком в башне из слоновой кости». Открыто просить обратную связь, развиваться и не терять человечность.
По такому чек-листу CEO могут проверить себя, а могут и коллеги проверить ситуацию в компании - в какую сторону чек листа смещаются оценки (влево или вправо) и помочь своему директору повысить эффективность управления.
Сам чек лист ниже (оригинал и мой вариант перевода)
А если интересно, как адаптировать его под российский контекст — напишите, обсудим.
Думаю, тут есть что адаптировать: у нас сильна роль регулятора, делегирование не всегда возможно, советы директоров - чаще всего у крупных компаний, на Ген.директоров в РФ сильней давление и выше персональные риски , персонал требуется не только "профессиональный", но и "доверенный"... и пр.
#Стратегия #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥1👏1
Gartner - 84% руководителей маркетинга сообщают о стратегических дисфункциях
Очень уважаю коллег из Gartner :) их недавний опрос (Октябрь-Ноябрь 2024) показал, что 84% руководителей маркетинга (CMO) сталкиваются с высокими уровнями стратегической дисфункции в своих компаниях. Это приводит к путанице в целевых показателях и несогласованности между бизнес-стратегиями и маркетинговыми планами (см.иллюстрацию). У таких компаний на 36% реже наблюдается высокая бизнес- и маркетинговая эффективность.
Основная проблема — это неясные или противоречивые цели, которые маркетинг должен поддерживать, что мешает CMO разрабатывать и выполнять эффективные стратегии.
Gartner отмечает, что, в первую очередь, страдают долгосрочные планы, и маркетологи вынуждены сосредотачиваться на краткосрочных операционных задачах, что снижает их способность анализировать и внедрять инструменты для своевременного понимания и удовлетворения потребности клиентов (происходит постоянная миграция "зоны извлечения прибыли").
Важный момент, который подчеркивает Gartner, заключается в том, что этот дисбаланс часто возникает, когда акционеры или генеральный директор компании устанавливают амбициозные стратегические цели, но при этом реальный акцент (через действия) делают на оперативных показателях. Это создает «разрыв» между тем, что формально декларируется как стратегическая цель, и реальной моделью работы компании. Как следствие, операционные задачи начинают поощряться в бОльшей степени, чем долгосрочные стратегические инициативы, что приводит к потере фокуса на росте и инновациях.
Что это значит для российского рынка?
Для российского среднего бизнеса ситуация даже еще более актуальна - в условиях неопределенности и экономической нестабильности компании часто оказываются в ловушке, где они на словах ставят стратегические цели, а на практике продолжают фокусироваться на краткосрочных операционных задачах. Это приводит к потере «продаж завтра» — компании не успевают разрабатывать новые продукты и адаптировать свою маркетинговую активность под меняющиеся потребности клиентов. В результате, в среднесрочной перспективе страдает и текущий финансовый результат, и способность компании оставаться конкурентоспособной.
Пример из личной практики:
Компания занимается производством потребительских товаров (обувь). В условиях экономической нестабильности ее руководство решает увеличить объемы продаж текущей продукции через скидки и агрессивные рекламные кампании и выход на новые рынки. Однако такие меры не учитывают потребности клиентов в новых продуктах и адаптации системы продаж, что приводит к утрате позиции даже на домашнем рынке компании (за счет отвлечения средств на другие направления). Как следствие, компания теряет долгосрочную конкурентоспособность, что сказывается на ее финансовой устойчивости. Необходимо было экстренно принимать меры по удержанию лояльного ядра клиентов (АКБ) и смене планов и бюджетов на развитие.
По мотивам сказанного выше, могу дать такие рекомендации:
1. Балансировка задач - необходимо найти баланс между операционной эффективностью и стратегическим развитием. Регулярный пересмотр и корректировка стратегических целей помогут сохранить фокус на долгосрочных приоритетах и не допустить неконтролируемых "просадок" в операционной деятельности.
2. Инвестирование в аналитику - развитие аналитических инструментов позволит лучше понимать потребности рынка и клиентов, что поможет более эффективному планированию.
3. Обучение и развитие команды - повышение квалификации сотрудников в области стратегического мышления и планирования поможет внедрять лучшие практики и подходы в деятельность компании.
#Стратегия
Очень уважаю коллег из Gartner :) их недавний опрос (Октябрь-Ноябрь 2024) показал, что 84% руководителей маркетинга (CMO) сталкиваются с высокими уровнями стратегической дисфункции в своих компаниях. Это приводит к путанице в целевых показателях и несогласованности между бизнес-стратегиями и маркетинговыми планами (см.иллюстрацию). У таких компаний на 36% реже наблюдается высокая бизнес- и маркетинговая эффективность.
Основная проблема — это неясные или противоречивые цели, которые маркетинг должен поддерживать, что мешает CMO разрабатывать и выполнять эффективные стратегии.
Gartner отмечает, что, в первую очередь, страдают долгосрочные планы, и маркетологи вынуждены сосредотачиваться на краткосрочных операционных задачах, что снижает их способность анализировать и внедрять инструменты для своевременного понимания и удовлетворения потребности клиентов (происходит постоянная миграция "зоны извлечения прибыли").
Важный момент, который подчеркивает Gartner, заключается в том, что этот дисбаланс часто возникает, когда акционеры или генеральный директор компании устанавливают амбициозные стратегические цели, но при этом реальный акцент (через действия) делают на оперативных показателях. Это создает «разрыв» между тем, что формально декларируется как стратегическая цель, и реальной моделью работы компании. Как следствие, операционные задачи начинают поощряться в бОльшей степени, чем долгосрочные стратегические инициативы, что приводит к потере фокуса на росте и инновациях.
Что это значит для российского рынка?
Для российского среднего бизнеса ситуация даже еще более актуальна - в условиях неопределенности и экономической нестабильности компании часто оказываются в ловушке, где они на словах ставят стратегические цели, а на практике продолжают фокусироваться на краткосрочных операционных задачах. Это приводит к потере «продаж завтра» — компании не успевают разрабатывать новые продукты и адаптировать свою маркетинговую активность под меняющиеся потребности клиентов. В результате, в среднесрочной перспективе страдает и текущий финансовый результат, и способность компании оставаться конкурентоспособной.
Пример из личной практики:
Компания занимается производством потребительских товаров (обувь). В условиях экономической нестабильности ее руководство решает увеличить объемы продаж текущей продукции через скидки и агрессивные рекламные кампании и выход на новые рынки. Однако такие меры не учитывают потребности клиентов в новых продуктах и адаптации системы продаж, что приводит к утрате позиции даже на домашнем рынке компании (за счет отвлечения средств на другие направления). Как следствие, компания теряет долгосрочную конкурентоспособность, что сказывается на ее финансовой устойчивости. Необходимо было экстренно принимать меры по удержанию лояльного ядра клиентов (АКБ) и смене планов и бюджетов на развитие.
По мотивам сказанного выше, могу дать такие рекомендации:
1. Балансировка задач - необходимо найти баланс между операционной эффективностью и стратегическим развитием. Регулярный пересмотр и корректировка стратегических целей помогут сохранить фокус на долгосрочных приоритетах и не допустить неконтролируемых "просадок" в операционной деятельности.
2. Инвестирование в аналитику - развитие аналитических инструментов позволит лучше понимать потребности рынка и клиентов, что поможет более эффективному планированию.
3. Обучение и развитие команды - повышение квалификации сотрудников в области стратегического мышления и планирования поможет внедрять лучшие практики и подходы в деятельность компании.
#Стратегия
👍9🔥2🥰1
В чате агентства Dotorg уважаемый мной Арсений Кутовой поднял важную тему: а что вообще такое стратегия? Это план? Это сценарий? Это нечто сакральное, что можно получить только через консультации и ритуалы с листочками Post-It?
Очень часто владельцы бизнеса или топы говорят: "У нас нет стратегии, вот бы её сделать". Но на деле стратегия уже есть. Просто она может быть неосознанной, не артикулированной или даже хаотичной.
Мой ответ: стратегия — это не документ, а способ принятия решений на длительном горизонте.
Это замысел, который определяет, какие ресурсы вы собираете, как их комбинируете и зачем. Это не про "хочу быть №1", а про то, почему именно такая комбинация действий и продуктов имеет смысл для вашего будущего.
И вот важное:
Если вы не занимаетесь стратегией — это не значит, что стратегия не занимается вами.
Решения всё равно принимаются. Люди нанимаются. Деньги вкладываются. Продукты развиваются (или нет). Просто это может происходить не в интересах будущего компании, а в угоду текущей рутине, страхам, случайным трендам или чужим ожиданиям.
Когда компанией управляет основатель — стратегия часто "живет" у него в голове. И она работает, пока работает сам основатель. Но рано или поздно наступает момент:
– бизнес передается наследникам,
– или становится акционерным обществом,
– или привлекает внешнего инвестора,
- .... (укажите свои варианты смены основателя)
И вот тогда: если стратегия не была осмыслена, артикулирована и собрана как система, — начинается дрейф. Новые управленцы не понимают, на чём стоял успех. Уходят люди, нарушаются цепочки, бизнес «теряет вкус».
Роль консультанта — не в том, чтобы "принести" стратегию снаружи, как Прометей огонь людям. Цель в том, чтобы помочь бизнесу вытащить наружу свой замысел, понять, что уже работает, и адаптировать курс с учётом новых обстоятельств.
Именно в этом ценность. Без сакрализации. Но с пониманием: стратегия — это дисциплина, которая определяет, где вы окажетесь через 3–5 лет (даже если пока об этом не думаете).
#Смыслология #Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Dotorg branding & digital in Чат Dotorg
Друзья, минутка про сакрализацию стратегии.
Один из регулярных и вполне обоснованных вопросов консультантам по стратегии – а что это такое, стратегия? Это какой-то план действий – делай раз, делай два итп? Это какие-то «откровения» о будущем «вот здесь лежит…
Один из регулярных и вполне обоснованных вопросов консультантам по стратегии – а что это такое, стратегия? Это какой-то план действий – делай раз, делай два итп? Это какие-то «откровения» о будущем «вот здесь лежит…
❤4🔥3👏1
🎯 Как KPI могут разрушить стратегию ИТ-компании — и что с этим делать?
Уже в эту пятницу буду выступать тут - V КЕЙС-ФОРУМ МАРКЕТИНГ ДЛЯ ИТ-БИЗНЕСА: ТАКТИКА НА РЫНКЕ B2B. На форуме расскажу о том, почему KPI — это не просто цифры, а решающий фактор выживания на B2B-рынке, особенно в сложных и турбулентных условиях современного IT-бизнеса.
Мы привыкли измерять эффективность бизнеса через привычные метрики. Но что, если именно они тормозят рост, снижают эффективность команд и искажают стратегию?
💬 Какие вопросы будут рассмотрены:
– Почему "количество лидов" может привести к выгоранию продаж и падению выручки
– Как определить, что ваши KPI конфликтуют между собой (и что с этим делать)
– Что такое "KPI-мост" — и как он соединяет маркетинг, продукт и продажи в одну цель
– Как оптимально декомпозировать стратегические цели на рабочие метрики
И главное — опишу (с примерами) структурный подход, который помогает избежать ловушек вертикального и горизонтального разрыва KPI (см.скриншот в начале сообщения), выстроить синхронность между отделами и обеспечить реальный вклад в стратегию.
Приглашаю вас посетить это мероприятие!
Для подписчиков у меня есть скидка 15% при регистрации по промокоду market25💸 (не сможете пойти сами - передайте код коллегам)
Подробнее о мероприятии можно почитать тут: https://bsf-summit.ru/measure/market2025
Уже в эту пятницу буду выступать тут - V КЕЙС-ФОРУМ МАРКЕТИНГ ДЛЯ ИТ-БИЗНЕСА: ТАКТИКА НА РЫНКЕ B2B. На форуме расскажу о том, почему KPI — это не просто цифры, а решающий фактор выживания на B2B-рынке, особенно в сложных и турбулентных условиях современного IT-бизнеса.
Мы привыкли измерять эффективность бизнеса через привычные метрики. Но что, если именно они тормозят рост, снижают эффективность команд и искажают стратегию?
– Почему "количество лидов" может привести к выгоранию продаж и падению выручки
– Как определить, что ваши KPI конфликтуют между собой (и что с этим делать)
– Что такое "KPI-мост" — и как он соединяет маркетинг, продукт и продажи в одну цель
– Как оптимально декомпозировать стратегические цели на рабочие метрики
И главное — опишу (с примерами) структурный подход, который помогает избежать ловушек вертикального и горизонтального разрыва KPI (см.скриншот в начале сообщения), выстроить синхронность между отделами и обеспечить реальный вклад в стратегию.
Приглашаю вас посетить это мероприятие!
Для подписчиков у меня есть скидка 15% при регистрации по промокоду market25
Подробнее о мероприятии можно почитать тут: https://bsf-summit.ru/measure/market2025
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤1
Почему компании проваливаются при выходе на новые рынки (и как этого избежать)
Компании, особенно успешные в своей истории, часто совершают одни и те же фатальные ошибки при диверсификации
Типичные сценарии провала (список не исчерпывающий):
🥇 «Мы же лидеры!»
Компания лидирует в своем сегменте (B2B, нишевый продукт, например "ИТ"). Решает выйти на «смежный» рынок (другую отрасль, например, "стройка").
Ошибка: переносит те же подходы, не изучая правила игры на новом для нее рынке.
📈 «Нам нужен рост»
Акционеры или топ-менеджмент требуют «диверсификации» без глубокого анализа причин и факторов роста, потенциала и рынка (иллюзия успеха).
Ошибка: решение принимается на основе интуиции / эго, а не данных.
💰 «Мы уже вложились — назад пути нет»
Первые же месяцы показывают слабые результаты, но компания продолжает вливать ресурсы.
Ошибка: нет четких критериев для остановки эксперимента, нет стратегии.
❗️ Итоги:
🫥 Основной бизнес теряет долю рынка (ресурсы ушли на новое направление).
🫥 Новый рынок не принимает компанию (ее там не ждали, четкого УТП нет).
🫥 Убытки, паника, потеря рентабельности основного сегмента (рынка / канала сбыта).
Подход «5D» для оценки решения о выходе на новый рынок
(Перед тем как вкладывать деньги — ответьте на эти вопросы)
1️⃣ Danger (Опасности) Что убьёт нас на новом рынке?
- Кто главные конкуренты? Какие их преимущества?
- Есть ли скрытые барьеры (регуляторика, лобби, специфика спроса, коррупция и пр.)?
- Какой минимальный срок выхода на окупаемость?
2️⃣ Data (Данные) Кто конкретно будет покупать у вас и почему?
- Проведите 10+ интервью с реальными потенциальными клиентами (не опросы!, глубинки).
- Оцените (проведите еще исследование):
— Размер рынка и динамику.
— CAC (стоимость привлечения клиента) vs LTV (прибыль с клиента).
3️⃣ Differentiation (Дифференциация) Почему выберут именно нас?
- Назовите 3 уникальных преимущества для нового рынка.
- Проверьте: есть ли они у конкурентов?
- Спросите клиентов: «Это важно для вас?»
4️⃣ Dollars (Деньги) Во сколько реально обойдётся провал?
- Рассчитайте (как пример, опирайтесь на вашу финмодель!):
— Бюджет = (Пилотный запуск) × YY.
— Максимальные убытки = Бюджет + NN% выручки основного бизнеса.
— Срок окупаемости: >ХХ месяцев — стоп.
5️⃣ Deadlines (Сроки) Когда поймём, что это провал?
- Чёткие вехи, которые надо определить (например):
— «Через 3 месяца — X клиентов».
— «Через 6 месяцев — Y выручки».
➔ Если нет ответа на «Что делать, если не сработает?» — стоп.
Итого, если после этого разбора остаются более 2х сомнений — очень сильно подумайте о необходимости смены / расширения рынка.
#Стратегия
Компании, особенно успешные в своей истории, часто совершают одни и те же фатальные ошибки при диверсификации
Типичные сценарии провала (список не исчерпывающий):
Компания лидирует в своем сегменте (B2B, нишевый продукт, например "ИТ"). Решает выйти на «смежный» рынок (другую отрасль, например, "стройка").
Ошибка: переносит те же подходы, не изучая правила игры на новом для нее рынке.
Акционеры или топ-менеджмент требуют «диверсификации» без глубокого анализа причин и факторов роста, потенциала и рынка (иллюзия успеха).
Ошибка: решение принимается на основе интуиции / эго, а не данных.
Первые же месяцы показывают слабые результаты, но компания продолжает вливать ресурсы.
Ошибка: нет четких критериев для остановки эксперимента, нет стратегии.
Подход «5D» для оценки решения о выходе на новый рынок
(Перед тем как вкладывать деньги — ответьте на эти вопросы)
1️⃣ Danger (Опасности) Что убьёт нас на новом рынке?
- Кто главные конкуренты? Какие их преимущества?
- Есть ли скрытые барьеры (регуляторика, лобби, специфика спроса, коррупция и пр.)?
- Какой минимальный срок выхода на окупаемость?
➔ Если >2 серьезных риска без четкого (!) по пунктам ответа, у собственника на столе - стоп.
2️⃣ Data (Данные) Кто конкретно будет покупать у вас и почему?
- Проведите 10+ интервью с реальными потенциальными клиентами (не опросы!, глубинки).
- Оцените (проведите еще исследование):
— Размер рынка и динамику.
— CAC (стоимость привлечения клиента) vs LTV (прибыль с клиента).
➔ Если LTV (именно для вас! не лучшие практики, а ВЫ реальные) < 3 x CAC — стоп.
3️⃣ Differentiation (Дифференциация) Почему выберут именно нас?
- Назовите 3 уникальных преимущества для нового рынка.
- Проверьте: есть ли они у конкурентов?
- Спросите клиентов: «Это важно для вас?»
➔ Если вы не можете показать конкретное (!) технологическое, ресурсное или экспертное (доказанное не вами) преимущество — стоп
4️⃣ Dollars (Деньги) Во сколько реально обойдётся провал?
- Рассчитайте (как пример, опирайтесь на вашу финмодель!):
— Бюджет = (Пилотный запуск) × YY.
— Максимальные убытки = Бюджет + NN% выручки основного бизнеса.
— Срок окупаемости: >ХХ месяцев — стоп.
➔ Если убытки превысят 15% годовой прибыли — стоп.
PS: ключевое слово - рассчитайте
5️⃣ Deadlines (Сроки) Когда поймём, что это провал?
- Чёткие вехи, которые надо определить (например):
— «Через 3 месяца — X клиентов».
— «Через 6 месяцев — Y выручки».
Автоматический стоп-критерий: «Если не достигли — выход».
➔ Если нет ответа на «Что делать, если не сработает?» — стоп.
Итого, если после этого разбора остаются более 2х сомнений — очень сильно подумайте о необходимости смены / расширения рынка.
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3
Как KPI убивают вашу стратегию
Проблемы с координацией отделов и решение через KPI-мосты
Представьте себе ситуацию: ваша компания имеет амбициозные цели, продукт, который решает реальную проблему на рынке, и все ресурсы для того, чтобы добиться успеха. Но вот что происходит на практике.
Маркетологи наращивают объемы лидов. Кажется, это то, что нужно. Но когда лиды поступают в
отдел продаж, команда сталкивается с неприятным сюрпризом — большинство из них не готовы к покупке или вообще не подходят для вашего продукта. Продавцы тратят кучу времени, ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно, теряются.
Команда продактов внедряет новые функции, ведь им нужно работать над улучшением продукта. Но клиенты, хотя и довольны новыми фичами, не видят мгновенной ценности от их использования.
Проблемы не решаются, а нарастают (!): увеличивается отток клиентов, а поддержка перегружена решением вопросов, которые могли бы быть устранены на более ранних этапах продаж и внедрения продукта.
Это запутанная ситуация, где каждый отдел работает в своей нише (silos), и каждый из них нацелен на свои цели. Что связывает эти цели, чтобы они не шли вразрез и не мешали друг другу?
И вот, как часто бывает в таких ситуациях, результат — продукты не продаются так быстро, как хотелось бы, маржа с продаж падает. Апофеоз проблемы — каждый отдел выполнил свои цели и акционеры вынуждены выплатить бонусы... но бизнес ушел в Ж..пу.
Так как же решить эту проблему? Ответ прост / непрост, но — синхронизация!
Например, как вариант, через пресловутые KPI, но не просто KPI, а ... KPI-мосты. Давайте разберемся на примере.
Представьте, что ваша цель — увеличить продажи вашего продукта на 20% за следующие 12 месяцев. Чтобы этого достичь, вам нужно выстроить систему KPI, где каждый отдел работает не только над своими задачами, но и поддерживает друг друга в достижении общей цели (маразм-же, да?).
1️⃣ Маркетинг перестает просто гоняться за количеством лидов. Вместо этого они начинают фокусироваться на качественных лидах — на тех, кто действительно подходит для вашего продукта. Их KPI могут включать такие метрики, как количество лидов с бюджетом свыше 10 миллионов рублей, повышение конверсии лидов в маркетингово квалифицированные (MQL).
2️⃣ Продажи, не просто будут стремиться к числу сделок, а будут работать с теми лидами, которые имеют реальный потенциал. И вместо того чтобы ускорять процесс продажи с любыми лидами, они начинают фокусироваться на конверсии MQL в продажу, улучшая качество сделок. Средний чек также становится важной метрикой — все усилия направлены на рост прибыли с каждого клиента.
3️⃣ Продуктовая команда, ставит свой KPI на сокращение времени до первого значимого результата (Time-to-Value). Это позволяет клиентам быстрее увидеть реальные преимущества от использования вашего продукта и снизить риск churn.
Что такое KPI-мосты?
KPI-мосты — это метрики (пример ниже), которые связывают цели и KPI различных департаментов, обеспечивая их взаимодействие. Они помогают создать общую картину и синхронизировать усилия на всех этапах клиентского пути — от маркетинга через продажи до продукта. С помощью KPI-мостов все отделы понимают, как их действия влияют на общие бизнес-цели и как они могут поддерживать друг друга.
Что изменяется?
Теперь все отделы работают не в изоляции, а поддерживают друг друга через общую (!) цель и метрику. Ресурсы тратятся не на бесполезную работу с нецелевыми лидами, а на качественные активности всех причастных, которые приводят к росту эффекта для бизнеса, а не отдельной функции.
Читатели, теперь вопрос к вам: у вас в компании есть проблемы с согласованием KPI между отделами? Как часто отделы (функции) работают вразрез общей цели и не понимают, как их задачи влияют на общую цель бизнеса, стратегию?
#Инструменты
Проблемы с координацией отделов и решение через KPI-мосты
Представьте себе ситуацию: ваша компания имеет амбициозные цели, продукт, который решает реальную проблему на рынке, и все ресурсы для того, чтобы добиться успеха. Но вот что происходит на практике.
Маркетологи наращивают объемы лидов. Кажется, это то, что нужно. Но когда лиды поступают в
отдел продаж, команда сталкивается с неприятным сюрпризом — большинство из них не готовы к покупке или вообще не подходят для вашего продукта. Продавцы тратят кучу времени, ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно, теряются.
Команда продактов внедряет новые функции, ведь им нужно работать над улучшением продукта. Но клиенты, хотя и довольны новыми фичами, не видят мгновенной ценности от их использования.
Проблемы не решаются, а нарастают (!): увеличивается отток клиентов, а поддержка перегружена решением вопросов, которые могли бы быть устранены на более ранних этапах продаж и внедрения продукта.
Это запутанная ситуация, где каждый отдел работает в своей нише (silos), и каждый из них нацелен на свои цели. Что связывает эти цели, чтобы они не шли вразрез и не мешали друг другу?
И вот, как часто бывает в таких ситуациях, результат — продукты не продаются так быстро, как хотелось бы, маржа с продаж падает. Апофеоз проблемы — каждый отдел выполнил свои цели и акционеры вынуждены выплатить бонусы... но бизнес ушел в Ж..пу.
Так как же решить эту проблему? Ответ прост / непрост, но — синхронизация!
Например, как вариант, через пресловутые KPI, но не просто KPI, а ... KPI-мосты. Давайте разберемся на примере.
Представьте, что ваша цель — увеличить продажи вашего продукта на 20% за следующие 12 месяцев. Чтобы этого достичь, вам нужно выстроить систему KPI, где каждый отдел работает не только над своими задачами, но и поддерживает друг друга в достижении общей цели (маразм-же, да?).
1️⃣ Маркетинг перестает просто гоняться за количеством лидов. Вместо этого они начинают фокусироваться на качественных лидах — на тех, кто действительно подходит для вашего продукта. Их KPI могут включать такие метрики, как количество лидов с бюджетом свыше 10 миллионов рублей, повышение конверсии лидов в маркетингово квалифицированные (MQL).
2️⃣ Продажи, не просто будут стремиться к числу сделок, а будут работать с теми лидами, которые имеют реальный потенциал. И вместо того чтобы ускорять процесс продажи с любыми лидами, они начинают фокусироваться на конверсии MQL в продажу, улучшая качество сделок. Средний чек также становится важной метрикой — все усилия направлены на рост прибыли с каждого клиента.
3️⃣ Продуктовая команда, ставит свой KPI на сокращение времени до первого значимого результата (Time-to-Value). Это позволяет клиентам быстрее увидеть реальные преимущества от использования вашего продукта и снизить риск churn.
Что такое KPI-мосты?
KPI-мосты — это метрики (пример ниже), которые связывают цели и KPI различных департаментов, обеспечивая их взаимодействие. Они помогают создать общую картину и синхронизировать усилия на всех этапах клиентского пути — от маркетинга через продажи до продукта. С помощью KPI-мостов все отделы понимают, как их действия влияют на общие бизнес-цели и как они могут поддерживать друг друга.
Что изменяется?
Теперь все отделы работают не в изоляции, а поддерживают друг друга через общую (!) цель и метрику. Ресурсы тратятся не на бесполезную работу с нецелевыми лидами, а на качественные активности всех причастных, которые приводят к росту эффекта для бизнеса, а не отдельной функции.
Читатели, теперь вопрос к вам: у вас в компании есть проблемы с согласованием KPI между отделами? Как часто отделы (функции) работают вразрез общей цели и не понимают, как их задачи влияют на общую цель бизнеса, стратегию?
#Инструменты
👍5⚡2
Наверняка, вы не раз слышали, как некая компания заявляет о своих ценностях: лидерстве, командной работе, инновациях и других идеалах. Это важно, но что нередко происходит на самом деле?
Упс...
Почему? Потому что существует нерушимое правило: компания платит за то, что ей действительно важно.
Иными словами, если бонусы и доход сотрудников зависят, например, только от индивидуальных показателей — таких как количество лидов, средний чек или объем продаж, а не от работы всей команды (например, от того, чтобы вывести на рынок новый продукт и получить $ чистой прибыли), то все разговоры о лидерстве и инновациях — пустые слова.
Эти красивые речи о совместных усилиях не имеют значения, если все сводится к личной эффективности каждого, или, еще хуже, если компания нацелена только на "прибыль в этом году", забывая, что инновации требуют большего времени для результата.
Бизнес не может говорить одно и делать другое (ну, может, конечно, но не долго). Если вы хотите, чтобы ваша команда работала вместе, то KPI должны поддерживать этот подход, а не раздирать команду на конкурирующие части (например, создавая конфликты между продажами, закупками, продуктом и маркетингом).
Что интересно, сотрудники компании обычно очень быстро это понимают, и начинается игра: мы имитируем поддержку вашей цели, а вы имитируете её оплату.
Из-за этой "идейной шизофрении" многие бизнесы не выжили, и еще не известно, сколько таких не справится. Это, как в истории про "голого короля": "король" мнит, а "двор" — не перечит, ибо, зачем, платят-то за другое!
Как пример, известные всем кейсы с Nokia и Kodak - декларировали поддержку инноваций и технологическое лидерство и обе же сдерживали внутри себя внедрения инновационных подходов (смартфоны и цифровая печать, соответственно).
Так вот, вопрос к вам, господа ТОПы: что на самом деле важно для вашего бизнеса? И главное — за что вы реально платите?
#Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥1
🧭 Кризис не приходит внезапно,
он начинается задолго до того, как об этом узнает ГД
Финансовые проблемы в бизнесе — редко "гром среди ясного неба". Чаще всего, это последствия более ранних решений и влияния внешних и внутренних факторов. Причины появляются за месяцы до того, как вы начинаете видеть просадку в прибыли, увеличении долгов или кассовые разрывы.
📈 Коллеги из McKinsey имеют в практике отслеживание Leading и Lagging indicators
Что это и как не прозевать беду
Lagging indicators — фактические показатели, это зеркало заднего вида. Вы видите, что уже произошло.
Leading indicators — упреждающие показатели, это ваши фары дальнего света. С их помощью вы видите препятствия на пути заранее.
Почему кризис приходит неожиданно?
Потому что ТОПы смотрят на запаздывающие (lagging) показатели. Те, которые фиксируют уже случившееся. Например, падение прибыли, рост долговой нагрузки, убытки — это всё факты. А нужен взгляд вперёд.
Если у вас в течение трёх месяцев подряд падает количество новых лидов, растёт срок сделки, а маркетинг урезает бюджет — ждите, что через квартал у вас упадёт выручка. Это и есть классическая связка: снижение входящего потока, ухудшение конверсии, рост DSO (сроков оплаты), потери для бизнеса.
Пример из практики
IT-компания из Новосибирска, работавшая с корпоративными заказчиками, в 2022 году потеряла 40% выручки за 5 месяцев. Но всё началось раньше:
- два ключевых клиента задерживали платежи и откладывали запуск новых проектов.
- количество новых заявок просело на 30% за квартал.
- конверсия в сделки упала почти вдвое.
Но ТОПы ничего не предприняли — потому что вся отчетность показывала "стабильность". Прибыль держалась, кассовый разрыв был далёк. Реальные проблемы стали видны, когда уже нужно было резать косты и увольнять людей.
🔍 Как выявить свои ключевые leading-метрики
Чтобы управлять, нужно не просто смотреть на цифры, а понимать, какие из них предсказывают кризис:
1️⃣ Определить, что хотим предсказывать (Упадёт ли выручка? Возникнет кассовый разрыв? Уйдёт клиент?)
2️⃣ Разложи свою бизнес-модель на дерево ценности (value driver tree):
Выручка = Кол-во клиентов × Средний чек × Частота покупок
Клиенты = Лиды × Конверсия × Retention
3️⃣ Выявить, какие метрики начинают "движение" раньше остальных (Кол-во новых заявок, Средний срок сделки, DSO - дней до оплаты счета и пр.).
4️⃣ Сопоставить с историей - что "ломалось" раньше в прошлый раз?
PS Если возможно, то "подсмотреть", что отслеживают конкуренты и лидеры рынка.
🛠 Теперь, к практике - АКД (анти-кризисный дашборд)
Сведите ключевые показатели для отслеживания в табличку и наблюдайте в течение некоторого времени. Не нужно никаких сложных ИТ-систем и BI-платформ. Базовый вариант можно собрать в Excel и уже получить пользу.
Например, табличка на иллюстрации к этой заметке (данные гипотетические). Если три и более метрики показывают ухудшение на протяжении 2–3 месяцев — пора действовать. В нашем случае, два показателя имеют отрицательную динамику... не сказать, что уже кризис, но стоит озаботиться ситуацией в маркетинге и у финансистов.
❗️ Если есть потребность разработать или внедрить такой или подобные инструменты упреждающей аналитики, напишите — постараюсь помочь.
#Стратегия #Инструменты
он начинается задолго до того, как об этом узнает ГД
Финансовые проблемы в бизнесе — редко "гром среди ясного неба". Чаще всего, это последствия более ранних решений и влияния внешних и внутренних факторов. Причины появляются за месяцы до того, как вы начинаете видеть просадку в прибыли, увеличении долгов или кассовые разрывы.
Но большинство компаний реагируют на последствия, а не замечают причины.
📈 Коллеги из McKinsey имеют в практике отслеживание Leading и Lagging indicators
Что это и как не прозевать беду
Lagging indicators — фактические показатели, это зеркало заднего вида. Вы видите, что уже произошло.
Leading indicators — упреждающие показатели, это ваши фары дальнего света. С их помощью вы видите препятствия на пути заранее.
Почему кризис приходит неожиданно?
Потому что ТОПы смотрят на запаздывающие (lagging) показатели. Те, которые фиксируют уже случившееся. Например, падение прибыли, рост долговой нагрузки, убытки — это всё факты. А нужен взгляд вперёд.
Если у вас в течение трёх месяцев подряд падает количество новых лидов, растёт срок сделки, а маркетинг урезает бюджет — ждите, что через квартал у вас упадёт выручка. Это и есть классическая связка: снижение входящего потока, ухудшение конверсии, рост DSO (сроков оплаты), потери для бизнеса.
Пример из практики
IT-компания из Новосибирска, работавшая с корпоративными заказчиками, в 2022 году потеряла 40% выручки за 5 месяцев. Но всё началось раньше:
- два ключевых клиента задерживали платежи и откладывали запуск новых проектов.
- количество новых заявок просело на 30% за квартал.
- конверсия в сделки упала почти вдвое.
Но ТОПы ничего не предприняли — потому что вся отчетность показывала "стабильность". Прибыль держалась, кассовый разрыв был далёк. Реальные проблемы стали видны, когда уже нужно было резать косты и увольнять людей.
🔍 Как выявить свои ключевые leading-метрики
Чтобы управлять, нужно не просто смотреть на цифры, а понимать, какие из них предсказывают кризис:
1️⃣ Определить, что хотим предсказывать (Упадёт ли выручка? Возникнет кассовый разрыв? Уйдёт клиент?)
2️⃣ Разложи свою бизнес-модель на дерево ценности (value driver tree):
Выручка = Кол-во клиентов × Средний чек × Частота покупок
Клиенты = Лиды × Конверсия × Retention
3️⃣ Выявить, какие метрики начинают "движение" раньше остальных (Кол-во новых заявок, Средний срок сделки, DSO - дней до оплаты счета и пр.).
4️⃣ Сопоставить с историей - что "ломалось" раньше в прошлый раз?
PS Если возможно, то "подсмотреть", что отслеживают конкуренты и лидеры рынка.
🛠 Теперь, к практике - АКД (анти-кризисный дашборд)
Сведите ключевые показатели для отслеживания в табличку и наблюдайте в течение некоторого времени. Не нужно никаких сложных ИТ-систем и BI-платформ. Базовый вариант можно собрать в Excel и уже получить пользу.
Например, табличка на иллюстрации к этой заметке (данные гипотетические). Если три и более метрики показывают ухудшение на протяжении 2–3 месяцев — пора действовать. В нашем случае, два показателя имеют отрицательную динамику... не сказать, что уже кризис, но стоит озаботиться ситуацией в маркетинге и у финансистов.
Сильный бизнес не тот, кто не сталкивается с кризисами. А тот, кто видит их раньше всех и успевает среагировать.
#Стратегия #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2
Что такое стратегия — и с чего она начинается на самом деле
Это способ ответить на вопрос: что должно измениться в компании - какого целевого состояния она должна достичь, чтобы оставаться жизнеспособной и конкурентоспособной в будущем?
Подлинная стратегия — система взаимосвязанных решений, которые определяют:
– где компания будет конкурировать;
– каким образом она будет выигрывать;
– на какие ресурсы, компетенции и организационные механизмы она будет опираться.
Но прежде чем принимать эти решения, нужно сделать шаг назад и задать более фундаментальный вопрос: а зачем компании вообще нужна стратегия?
❗️Почему важно начинать не с анализа, а с формулировки задачи и структуры ответственности?
На практике большинство стратегий проваливаются не потому, что были плохо проанализированы или не структурированы, а по причине того, что на старте никто не задал ключевых вопросов:
– Зачем именно сейчас нам нужна (новая) стратегия?
– Что она должна качественно изменить - в бизнес-модели, в процессах, в культуре управления?
– Кто будет принимать сложные решения?
– Кто будет их проводить в жизнь?
Без этого команда начинает стратегическую работу "в общем":
– кто-то вспоминает про SOSTAC или ССП, проводит SWOT и PEST/ -LE ("так принято делать!");
– строят сценарии, не понимая, от чего защищаются и/или на кого нападают;
– формулируют цели, не согласовав представление о точке старта и уровне амбиций.
📉 В итоге:
– формируется стратегия, которую никто не чувствует своей;
– решения откладываются или не внедряются;
– усилия уходят на аналитические упражнения ("массаж данных"), а не снижение неопределенности.
▶️ Поэтому разработка стратегии должна начинаться с чёткой формулировки стратегической задачи:
– Какую ключевую бизнес-задачу или вызов необходимо решить?
– Где компании нужно сделать выбор между альтернативными направлениями развития, а не просто "подкрутить" операционные метрики?
– Какой масштаб изменений необходим: точечный, системный, трансформационный?
⚙️ Следующий шаг — определение зон ответственности за стратегию:
– Кто ставит стратегическую задачу, обычно это собственник, совет директоров или генеральный директор. Именно он определяет, что нужно изменить и почему.
– Кто будет вести процесс разработки - формировать гипотезы, координировать команду, организовывать аналитику и обсуждение. Это может быть внутренний стратег, внешний консультант.
– Кто будет принимать ключевые решения - утверждать сценарии, выбирать приоритеты, распределять ресурсы.
– Кто отвечает за реализацию - иначе стратегия останется набором слайдов. Нужен руководитель (или команда), у которого есть полномочия встроить стратегические решения в операционную деятельность компании.
🧭 Стратегия начинается не с вопроса "куда идти?", а с честного разговора: "почему идти нужно именно сейчас и кто готов вести?".
Это вопрос не только логики, но и воли. Пока он не задан, стратегия невозможна. Можно обсуждать продукты, строить финмодели, анализировать конкурентов — но все это будет не про выбор.
А стратегия — это всегда выбор (решение). С последствиями.
#Стратегия #Смыслология
Это способ ответить на вопрос: что должно измениться в компании - какого целевого состояния она должна достичь, чтобы оставаться жизнеспособной и конкурентоспособной в будущем?
Подлинная стратегия — система взаимосвязанных решений, которые определяют:
– где компания будет конкурировать;
– каким образом она будет выигрывать;
– на какие ресурсы, компетенции и организационные механизмы она будет опираться.
Но прежде чем принимать эти решения, нужно сделать шаг назад и задать более фундаментальный вопрос: а зачем компании вообще нужна стратегия?
❗️Почему важно начинать не с анализа, а с формулировки задачи и структуры ответственности?
На практике большинство стратегий проваливаются не потому, что были плохо проанализированы или не структурированы, а по причине того, что на старте никто не задал ключевых вопросов:
– Зачем именно сейчас нам нужна (новая) стратегия?
– Что она должна качественно изменить - в бизнес-модели, в процессах, в культуре управления?
– Кто будет принимать сложные решения?
– Кто будет их проводить в жизнь?
Без этого команда начинает стратегическую работу "в общем":
– кто-то вспоминает про SOSTAC или ССП, проводит SWOT и PEST/ -LE ("так принято делать!");
– строят сценарии, не понимая, от чего защищаются и/или на кого нападают;
– формулируют цели, не согласовав представление о точке старта и уровне амбиций.
📉 В итоге:
– формируется стратегия, которую никто не чувствует своей;
– решения откладываются или не внедряются;
– усилия уходят на аналитические упражнения ("массаж данных"), а не снижение неопределенности.
☝️ Это не исключение. Это стандартная история во многих компаниях. Если в начале нет чётко сформулированной задачи, стратегии либо не будет, либо она не сработает.
▶️ Поэтому разработка стратегии должна начинаться с чёткой формулировки стратегической задачи:
– Какую ключевую бизнес-задачу или вызов необходимо решить?
– Где компании нужно сделать выбор между альтернативными направлениями развития, а не просто "подкрутить" операционные метрики?
– Какой масштаб изменений необходим: точечный, системный, трансформационный?
⚙️ Следующий шаг — определение зон ответственности за стратегию:
– Кто ставит стратегическую задачу, обычно это собственник, совет директоров или генеральный директор. Именно он определяет, что нужно изменить и почему.
– Кто будет вести процесс разработки - формировать гипотезы, координировать команду, организовывать аналитику и обсуждение. Это может быть внутренний стратег, внешний консультант.
– Кто будет принимать ключевые решения - утверждать сценарии, выбирать приоритеты, распределять ресурсы.
– Кто отвечает за реализацию - иначе стратегия останется набором слайдов. Нужен руководитель (или команда), у которого есть полномочия встроить стратегические решения в операционную деятельность компании.
❗️ Здесь важно, чтобы у этих людей был не только формальный статус, но и доверие внутри команды.
🧭 Стратегия начинается не с вопроса "куда идти?", а с честного разговора: "почему идти нужно именно сейчас и кто готов вести?".
Это вопрос не только логики, но и воли. Пока он не задан, стратегия невозможна. Можно обсуждать продукты, строить финмодели, анализировать конкурентов — но все это будет не про выбор.
А стратегия — это всегда выбор (решение). С последствиями.
#Стратегия #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥1🥰1👏1
Стратегия ≠ план ≠ амбициозная цель
Когда компания говорит: «нам нужна стратегия до 2030 года», чаще всего за этими словами стоит тревога — мы не понимаем, куда идём: нам не хватает ясности, критериев, логики.
И вот возникает странный парадокс: мы называем стратегией то, что ею не является. Под стратегией понимают амбициозную цель ("стать лидером", что же еще?), детализированный план действий ("коллеги, я тут стратегию прикинул..."), даже просто набор KPI ("строим стратегию вокруг целей"). Но всё это — внешние формы.
Стратегия же начинается не с цели и не с плана. Она начинается с вопроса: а по какой логике мы принимаем решения, когда нет однозначного ответа?
Это и есть главное: стратегия — это про то, почему мы будем делать именно это, когда у нас есть выбор.
- Почему мы вложимся в один продукт, а не в другой?
- Почему откажемся от проекта, даже если он кажется “перспективным?
- Почему рискнём там, где другие отступают?
- Почему...?
Наличие стратегии можно распознать по характеру решений
Когда решения внутри команды предсказуемы и согласованы без долгих собраний — даже в новых обстоятельствах — скорее всего, стратегия эффективна (даже, если нет формализованного документа).
Когда каждое новое обсуждение превращается в борьбу мнений, не имеющую общего основания — стратегии нет (она не эффективна). Есть фрагменты логик, интересов, страхов.
Мы можем нарисовать любой слайд, но если внутри компании нет готовности принять связанные с ним решения — стратегия останется формальностью. Потому что за каждым направлением лежит перераспределение ресурсов, ответственности, статуса. И в этот момент начинается не стратегическая, а политическая работа.
Иногда компании думают, что им нужно "перепридумать стратегию". Но гораздо чаще им нужно просто остановиться и честно признать: наши текущие решения противоречивы, и нам не хватает целостной логики. Не хватает не нового вектора, а способности договориться о настоящем.
Парадоксальным образом, диагноз даётся труднее, чем фантазия о будущем. Потому что диагноз требует признания: мы делаем не то, что считаем правильным, а то, что удобно, привычно, или уже слишком поздно отменить.
Можно ли создать стратегию, которая гарантирует успех?
Нет. И в этом — главное заблуждение, с которым приходится прощаться. Стратегия — это не инструмент победы. Это инструмент понимания (снижения уровня неопределенности). Понимания, какие ставки мы делаем. Почему именно эти. На что мы закрываем глаза. Где рискуем сознательно, а где — по неведению.
Именно поэтому стратегическая работа — не про документы, а про осознание.
И это, возможно, единственное, что действительно стоит усилий.
#Стратегия #Смыслология
Когда компания говорит: «нам нужна стратегия до 2030 года», чаще всего за этими словами стоит тревога — мы не понимаем, куда идём: нам не хватает ясности, критериев, логики.
И вот возникает странный парадокс: мы называем стратегией то, что ею не является. Под стратегией понимают амбициозную цель ("стать лидером", что же еще?), детализированный план действий ("коллеги, я тут стратегию прикинул..."), даже просто набор KPI ("строим стратегию вокруг целей"). Но всё это — внешние формы.
Стратегия же начинается не с цели и не с плана. Она начинается с вопроса: а по какой логике мы принимаем решения, когда нет однозначного ответа?
Это и есть главное: стратегия — это про то, почему мы будем делать именно это, когда у нас есть выбор.
- Почему мы вложимся в один продукт, а не в другой?
- Почему откажемся от проекта, даже если он кажется “перспективным?
- Почему рискнём там, где другие отступают?
- Почему...?
Наличие стратегии можно распознать по характеру решений
Когда решения внутри команды предсказуемы и согласованы без долгих собраний — даже в новых обстоятельствах — скорее всего, стратегия эффективна (даже, если нет формализованного документа).
Когда каждое новое обсуждение превращается в борьбу мнений, не имеющую общего основания — стратегии нет (она не эффективна). Есть фрагменты логик, интересов, страхов.
Мы можем нарисовать любой слайд, но если внутри компании нет готовности принять связанные с ним решения — стратегия останется формальностью. Потому что за каждым направлением лежит перераспределение ресурсов, ответственности, статуса. И в этот момент начинается не стратегическая, а политическая работа.
Иногда компании думают, что им нужно "перепридумать стратегию". Но гораздо чаще им нужно просто остановиться и честно признать: наши текущие решения противоречивы, и нам не хватает целостной логики. Не хватает не нового вектора, а способности договориться о настоящем.
Парадоксальным образом, диагноз даётся труднее, чем фантазия о будущем. Потому что диагноз требует признания: мы делаем не то, что считаем правильным, а то, что удобно, привычно, или уже слишком поздно отменить.
Можно ли создать стратегию, которая гарантирует успех?
Нет. И в этом — главное заблуждение, с которым приходится прощаться. Стратегия — это не инструмент победы. Это инструмент понимания (снижения уровня неопределенности). Понимания, какие ставки мы делаем. Почему именно эти. На что мы закрываем глаза. Где рискуем сознательно, а где — по неведению.
Именно поэтому стратегическая работа — не про документы, а про осознание.
И это, возможно, единственное, что действительно стоит усилий.
#Стратегия #Смыслология
❤2👍2
🧭 Когда и зачем появляется миссия в стратегии?
Нельзя миновать вопрос Миссии, когда мы говорим о стратегии компании. Что это - придумка консультантов (чтобы увеличить чек) или действительно необходимый компонент стратегии? Для чего миссия компании, а можно без нее? Каков ее вклад в успех компании?
Миссия НЕ является отправной точкой разработки стратегии, как принято думать по учебникам..., но и не финальный штрих.
❗️ Она появляется (или пересматривается) тогда, когда анализ показывает - развиваться по-старому больше неэффективно, а по-новому - незнакомо и неочевидно. Если стратегия требует значительного изменения курса, отказа от старых приоритетов или выхода в новые зоны (нарушения статус-кво, устоявшихся взглядов и верований, сформированных в компании) и важно собрать и удержать команду вокруг нового смысла, избежать раскола.
❗️ Если миссию задает собственник, важно прагматично понять, какие управленческие решения он хочет ею направлять. Учесть это, но без подмены анализа и без ущерба для логики и реализуемости самой стратегии.
🛠 Утилитарная цель миссии — задать границу допустимого в стратегии, чтобы компанию не мотало между "удобными" и "привлекательными" в конкретный момент возможностями, личными амбициями ТОПов и случайными проектами. Далее, миссия полезна для выстраивания рамок и контекста при коммуникациях внутри компании (с персоналом) и снаружи (клиенты, регулятор, конкуренты).
⛔️ Потребность в миссии неочевидна (читай - не нужна): когда компания действует в стабильной среде (рынок сформирован, динамика низкая, возможные действия на рынке ограничены), когда стратегию определяет узкий круг лиц (внутри команды нет разночтений о целях и приоритетах, все четко и понятно, а вертикаль власти жесткая), когда компания в состоянии кризиса (в приоритете выживание, а не смысл).
#Стратегия #Смыслология
Нельзя миновать вопрос Миссии, когда мы говорим о стратегии компании. Что это - придумка консультантов (чтобы увеличить чек) или действительно необходимый компонент стратегии? Для чего миссия компании, а можно без нее? Каков ее вклад в успех компании?
Миссия НЕ является отправной точкой разработки стратегии, как принято думать по учебникам..., но и не финальный штрих.
🛠 Утилитарная цель миссии — задать границу допустимого в стратегии, чтобы компанию не мотало между "удобными" и "привлекательными" в конкретный момент возможностями, личными амбициями ТОПов и случайными проектами. Далее, миссия полезна для выстраивания рамок и контекста при коммуникациях внутри компании (с персоналом) и снаружи (клиенты, регулятор, конкуренты).
#Стратегия #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2🔥1
ИИ и бизнес-стратегия - взгляд со стороны консультантов из McKinsey
Наткнулся на отличное интервью от коллег из McKinsey в рамках подкаста Inside the Strategy Room — разговор о том, как искусственный интеллект начинает применяться в стратегии. Гость — Юваль Атцмон, руководитель McKinsey Center for Strategy Innovation. Он рассказывает, что ИИ пока не заменит стратега, но уже сейчас способен существенно помочь в аналитике, принятии решений и устранении искажений восприятия.
Материал вышел в начале 2023 года, но все равно, как мне кажется, актуален. Поэтому привожу краткую выжимку.
Что мне показалось важным и интересным
1️⃣ Почему ИИ пока мало в стратегии?
Всего 7% компаний применяют ИИ в стратегии и фин.планировании. Для сравнения, в маркетинге — более 25%. Причина кроется в том, что стратегия кажется слишком комплексной для автоматизации. Но Атцмон говорит - не обязательно автоматизировать всё, начните с малого, ИИ уже может усилить работу на уровне "кирпичиков" стратегии.
2️⃣ Шесть уровней зрелости ИИ в стратегии
McKinsey предлагает структурировать использование ИИ в стратегии по шести уровням зрелости:
1. Описательная аналитика (дашборды)
2. Диагностика (поиск причин и драйверов)
3. Прогнозирование (сценарии, тренды)
4. Рекомендации (предложения)
5. Делегирование решений (но под контролем!)
6. Автономия (пока только в теории)
Наиболее реализуемы сейчас - первые три.
PS Для справки - коллеги из Gartner выделяют 5 уровней зрелости.
3️⃣ Где ИИ реально помогает
ИИ в стратегии - это не про замену человека, а про усиление конкретных функций. Вот ключевые задачи, где ИИ уже работает эффективно:
- Анализ больших массивов данных: вместо выборочной аналитики - полный охват. ИИ позволяет "просеивать" огромные объёмы информации и находить закономерности, которые человек просто не успел бы заметить.
- Сценарное планирование и прогнозирование: ИИ строит вероятностные модели на основе трендов, рыночных сигналов и инерции прошлых периодов. Это особенно важно, если стратегия должна быть чувствительной к изменениям среды.
- Формирование гипотез и альтернатив: ИИ может предлагать неожиданные точки зрения, моделировать последствия нестандартных решений и выступать как "второе мнение".
- Диагностика отклонений: позволяет быстро понять, почему произошло отклонение от плана и где проседает результат - вплоть до конкретного SKU, региона, канала.
- Оценка устойчивости решений: ИИ помогает увидеть, насколько текущие предпосылки всё ещё актуальны и вовремя сигнализирует об их изменении. Особенно важно и полезно при корректировке стратегических приоритетов.
4️⃣ ИИ + когнитивные искажения (в статье - bias):
ИИ может подсказывать, когда команда начинает отклоняться от непредвзятой позиции: "эффект подсолнечника" (подстройка под мнение лидера), подтверждающее искажение или борьба за ресурсы между подразделениями. ИИ напомнит о целях, заложенных в стратегию до того, как на команду начали давить квартальные отчёты.
5️⃣ Проблема не в технологиях, а в людях:
ИИ-платформы становятся доступнее, но не хватает стратегов, готовых работать на стыке бизнеса и технологий. Участие ТОПов в этом процессе критично, но у них нет времени быть product-менеджерами для ИИ-команды.
Что в сухом остатке?
ИИ пока вас не уволит :) он может помочь, если правильно встроить его в стратегический процесс - позволит избежать ошибок, ускорить аналитику и эффективней распределить ресурсы страт.команды.
❗️ НО, возможно, уже скоро разница между успешными и отстающими компаниями будет в том, кто научился эффективно использовать ИИ в стратегии :)
❓ Пользуетесь ИИ при разработке стратегий?
#Стратегия #ИИновации
Наткнулся на отличное интервью от коллег из McKinsey в рамках подкаста Inside the Strategy Room — разговор о том, как искусственный интеллект начинает применяться в стратегии. Гость — Юваль Атцмон, руководитель McKinsey Center for Strategy Innovation. Он рассказывает, что ИИ пока не заменит стратега, но уже сейчас способен существенно помочь в аналитике, принятии решений и устранении искажений восприятия.
Материал вышел в начале 2023 года, но все равно, как мне кажется, актуален. Поэтому привожу краткую выжимку.
Что мне показалось важным и интересным
1️⃣ Почему ИИ пока мало в стратегии?
Всего 7% компаний применяют ИИ в стратегии и фин.планировании. Для сравнения, в маркетинге — более 25%. Причина кроется в том, что стратегия кажется слишком комплексной для автоматизации. Но Атцмон говорит - не обязательно автоматизировать всё, начните с малого, ИИ уже может усилить работу на уровне "кирпичиков" стратегии.
2️⃣ Шесть уровней зрелости ИИ в стратегии
McKinsey предлагает структурировать использование ИИ в стратегии по шести уровням зрелости:
1. Описательная аналитика (дашборды)
2. Диагностика (поиск причин и драйверов)
3. Прогнозирование (сценарии, тренды)
4. Рекомендации (предложения)
5. Делегирование решений (но под контролем!)
6. Автономия (пока только в теории)
Наиболее реализуемы сейчас - первые три.
PS Для справки - коллеги из Gartner выделяют 5 уровней зрелости.
3️⃣ Где ИИ реально помогает
ИИ в стратегии - это не про замену человека, а про усиление конкретных функций. Вот ключевые задачи, где ИИ уже работает эффективно:
- Анализ больших массивов данных: вместо выборочной аналитики - полный охват. ИИ позволяет "просеивать" огромные объёмы информации и находить закономерности, которые человек просто не успел бы заметить.
- Сценарное планирование и прогнозирование: ИИ строит вероятностные модели на основе трендов, рыночных сигналов и инерции прошлых периодов. Это особенно важно, если стратегия должна быть чувствительной к изменениям среды.
- Формирование гипотез и альтернатив: ИИ может предлагать неожиданные точки зрения, моделировать последствия нестандартных решений и выступать как "второе мнение".
- Диагностика отклонений: позволяет быстро понять, почему произошло отклонение от плана и где проседает результат - вплоть до конкретного SKU, региона, канала.
- Оценка устойчивости решений: ИИ помогает увидеть, насколько текущие предпосылки всё ещё актуальны и вовремя сигнализирует об их изменении. Особенно важно и полезно при корректировке стратегических приоритетов.
4️⃣ ИИ + когнитивные искажения (в статье - bias):
ИИ может подсказывать, когда команда начинает отклоняться от непредвзятой позиции: "эффект подсолнечника" (подстройка под мнение лидера), подтверждающее искажение или борьба за ресурсы между подразделениями. ИИ напомнит о целях, заложенных в стратегию до того, как на команду начали давить квартальные отчёты.
5️⃣ Проблема не в технологиях, а в людях:
ИИ-платформы становятся доступнее, но не хватает стратегов, готовых работать на стыке бизнеса и технологий. Участие ТОПов в этом процессе критично, но у них нет времени быть product-менеджерами для ИИ-команды.
Что в сухом остатке?
ИИ пока вас не уволит :) он может помочь, если правильно встроить его в стратегический процесс - позволит избежать ошибок, ускорить аналитику и эффективней распределить ресурсы страт.команды.
#Стратегия #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1🤮1
Как создать стратегическую возможность без обязательств
В мире, где рынки меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться, традиционное планирование часто оказывается бесполезным - прогнозы устаревают еще до их утверждения, а MVP и эксперименты требуют времени и ресурсов, которые могут быть потрачены впустую. Но есть способ действовать уверенно даже в условиях полной неопределенности — стратегические опционы.
Например...
Возьмем некую компанию "Гиперион", которая производит компоненты для структурированных кабельных систем (СКС). Она рассматривает возможность выхода на рынок жилого строительства, но не уверена в перспективах (спросе на свой продукт).
Вместо того чтобы запускать производство под новый сегмент, компания действует иначе - создает комплекс опций, сгруппированных в единый согласованный (!) пакет:
- сначала адаптирует существующие решения под требования девелоперов (но только на уровне проектной документации);
- заключает пилотные проекты с девелоперами и договаривается о тестировании продукта;
- заключают предварительные соглашения с поставщиками, оговаривая гибкие условия поставок;
- презентует роадмап новых продуктов проектировщикам;
- мониторит изменения в строительных нормативах и активность конкурентов.
Это не тестирование гипотезы, как в случае с MVP, а создание "спящего" механизма. Если триггеры сработают — например, появятся новые требования к СКС или первые крупные заказы - "Гиперион" сможет запустить производство за считанные недели. Если нет - компания просто останавливает подготовку, потеряв лишь небольшие ресурсы на исследования и переговоры.
Почему это мощнее, чем кажется?
Главное преимущество стратегических опционов - они превращают неопределенность из угрозы в возможность. Пока конкуренты ждут "уверенности", вы уже подготовили все необходимое для рывка (ваш пакет опций для старта).
❗️ Это особенно ценно в отраслях, где реализация решений требует крупных инвестиций, рынки меняются непредсказуемо, "окна возможностей" открываются и закрываются быстро.
Со временем компания может выстроить систему стратегических опционов - подготовленных, но не активированных возможностей (для выхода на новые рынки, запуска новых продуктовых линеек, новые партнёрства и пр.). Эти «опции» лежат на полке и ждут подходящего момента. Вам не нужно угадывать, как будет развиваться ситуация на рынке - вы готовы к росту, сжатию или смене курса. Это и есть настоящая стратегическая устойчивость.
Но когда таких опционов становится много, возникает новая задача - понять, какие из них реально активировать. Здесь на помощь приходит инструмент реальных опционов - способ количественно оценить ценность и риски каждой возможности с учётом неопределённости. Метод более сложный и требующий проведения существенных фин.расчетов (модель Блека-Шоулза или биномиальная модель, например), через реальные опционы устанавливается сильная связь между стратегическим и финансовым менеджментом. О нем как-нибудь потом :)
👍 - стратегический опцион - сила!
👎 - стратегический опцион - ну такое себе
#Инструменты
В мире, где рынки меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться, традиционное планирование часто оказывается бесполезным - прогнозы устаревают еще до их утверждения, а MVP и эксперименты требуют времени и ресурсов, которые могут быть потрачены впустую. Но есть способ действовать уверенно даже в условиях полной неопределенности — стратегические опционы.
Вместо того чтобы пытаться предсказать будущее, вы готовитесь к любому сценарию, сохраняя за собой право выбора.
Например...
Возьмем некую компанию "Гиперион", которая производит компоненты для структурированных кабельных систем (СКС). Она рассматривает возможность выхода на рынок жилого строительства, но не уверена в перспективах (спросе на свой продукт).
Вместо того чтобы запускать производство под новый сегмент, компания действует иначе - создает комплекс опций, сгруппированных в единый согласованный (!) пакет:
- сначала адаптирует существующие решения под требования девелоперов (но только на уровне проектной документации);
- заключает пилотные проекты с девелоперами и договаривается о тестировании продукта;
- заключают предварительные соглашения с поставщиками, оговаривая гибкие условия поставок;
- презентует роадмап новых продуктов проектировщикам;
- мониторит изменения в строительных нормативах и активность конкурентов.
В этом суть опциона: вы не гадаете, будет ли спрос, а создаете условия для мгновенного реагирования. Если рынок пойдет вверх — вы окажетесь первым. Если нет — ваши потери будут минимальны.
Это не тестирование гипотезы, как в случае с MVP, а создание "спящего" механизма. Если триггеры сработают — например, появятся новые требования к СКС или первые крупные заказы - "Гиперион" сможет запустить производство за считанные недели. Если нет - компания просто останавливает подготовку, потеряв лишь небольшие ресурсы на исследования и переговоры.
Почему это мощнее, чем кажется?
Главное преимущество стратегических опционов - они превращают неопределенность из угрозы в возможность. Пока конкуренты ждут "уверенности", вы уже подготовили все необходимое для рывка (ваш пакет опций для старта).
Со временем компания может выстроить систему стратегических опционов - подготовленных, но не активированных возможностей (для выхода на новые рынки, запуска новых продуктовых линеек, новые партнёрства и пр.). Эти «опции» лежат на полке и ждут подходящего момента. Вам не нужно угадывать, как будет развиваться ситуация на рынке - вы готовы к росту, сжатию или смене курса. Это и есть настоящая стратегическая устойчивость.
Но когда таких опционов становится много, возникает новая задача - понять, какие из них реально активировать. Здесь на помощь приходит инструмент реальных опционов - способ количественно оценить ценность и риски каждой возможности с учётом неопределённости. Метод более сложный и требующий проведения существенных фин.расчетов (модель Блека-Шоулза или биномиальная модель, например), через реальные опционы устанавливается сильная связь между стратегическим и финансовым менеджментом. О нем как-нибудь потом :)
👍 - стратегический опцион - сила!
👎 - стратегический опцион - ну такое себе
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡1🤝1
Как была оптимизирована система приоритизации сделок в B2B-компании с длинным циклом продаж
На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос:
как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые в итоге не закроются?
Контекст: цикл продажи - до года и более. Менеджер по продажам может качественно вести ограниченное число клиентов. Если сделка не складывается, все усилия уходят "в песок" - продажи нет, а на аккаунт, который мог бы принести продажу, не хватило времени и он ушел.
После анализа различных методик приоритезации клиентов, была выбрана методика BANT (от Microsoft). Почему выбрали методику BANT (Budget, Authority, Need, Timing)? Она проста (не усложняет процесс продаж), логична (не вызывает "сопротивления") и легко поддается автоматизации в CRM (автоматизировать продажи - одна из задач проекта).
Но просто взять готовую модель было недостаточно — важно было адаптировать ее к реальному опыту компании. Что было сделано:
1️⃣ Совместно с директором по продажам, я проанализировал несколько десятков успешных и неуспешных (что важно!) сделок.
2️⃣ Выявил факторы, которые в ретроспективе описывали причины успеха или неудач сделок.
3️⃣ Построил оценочную шкалу с присвоением баллов по каждому критерию.
Ниже приведен пример шкалы (с изменениями, для соблюдения NDA, но принцип понятен). Оценка сделки на раннем этапе:
1. Budget (Бюджет),
— Бюджет подтвержден документально:
—— до 10 млн — 1 балл,
——10–15 млн — 2 балла,
—— 15–20 млн — 3 балла,
—— 20–30 млн — 5 баллов,
—— более 30 млн — 5,5 балла.
— Бюджет неизвестен — минус 1 балл.
2. Authority (Уровень контакта):
— Рядовой сотрудник — 1 балл,
— Ведущий специалист — 2 балла,
— Тех.руководитель — 3 балла,
— Генеральный/финансовый директор — 5 баллов,
— Акционер/куратор бизнес-юнита (для холдинга) — 5,5 баллов.
3. Need (Потребность):
— Идут обсуждения — 1 балл,
— Есть проект — 3 балла,
— Проект утвержден (есть документ) — 5 баллов.
4. Timing (Сроки реализации проекта):
— В следующем квартале — 4 балла,
— В течение полугода — 4 балла,
— 9 месяцев — 3,5 балла,
— 12 месяцев — 3 балла,
— Более 12 месяцев — 2 балла,
— Более 24 месяцев — 0 баллов.
Сделки могут получить максимум = 20 баллов, минимум = 1 балл.
Но этого оказалось недостаточно.
При анализе сделок выяснилось: есть компании, с которыми нужно работать независимо от текущего статуса сделки — из-за огромного будущего потенциала. Чтобы учесть это, мы дополнили модель новым параметром S — Scale (масштаб клиента, для нас в проекте - это количество единиц ключевого оборудования).
Так появилась наша внутренняя модель - BANT-S.
5. Scale (Масштаб аккаунта):
— До 10 единиц оборудования — 1 балл,
— 10–30 единиц — 1,5 балла,
— 30–50 единиц — 2 балла,
— Более 50 единиц — 3 балла.
Теперь, итоговый диапазон оценки сделки стал от 2 до 23 баллов.
Дальше — расстановка приоритетов в зависимости от набранных баллов:
— Высокий приоритет (фокусная работа менеджера, 50% усилий)
— Средний приоритет (гигиеническое сопровождение, 30% усилий)
— Низкий приоритет (мониторинг с минимальными ресурсами, 20% усилий)
Что важно учитывать при таком рейтинговании сделок:
1. Динамика приростов баллов - обратите внимание на количество критериев в каждом пункте и динамику прироста баллов в зависимости от специфики вашего бизнеса (это может быть линейный рост баллов или по параболе, например).
2. Обновление оценки - при автоматизации данные по сделке будут обогащаться новой информацией, и параметры BANT-S будут пересчитываться (или необходимо обновлять данные по расписанию вручную). Сделка из "низкоприоритетной" может со временем стать "высокоприоритетной" — и менеджер вовремя переключит на нее внимание.
Итог
Этот инструмент позволил компании клиента фокусироваться на сделках с реальным потенциалом и существенно повысить конверсию в продажу и нарастить прибыль не увеличивая расходов (на рост штата сотрудников и их обучение).
Если интересуют другие наработки по крупным (стратегическим) продажам — дайте знать.
#Продажи #Инструменты
На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос:
как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые в итоге не закроются?
Контекст: цикл продажи - до года и более. Менеджер по продажам может качественно вести ограниченное число клиентов. Если сделка не складывается, все усилия уходят "в песок" - продажи нет, а на аккаунт, который мог бы принести продажу, не хватило времени и он ушел.
После анализа различных методик приоритезации клиентов, была выбрана методика BANT (от Microsoft). Почему выбрали методику BANT (Budget, Authority, Need, Timing)? Она проста (не усложняет процесс продаж), логична (не вызывает "сопротивления") и легко поддается автоматизации в CRM (автоматизировать продажи - одна из задач проекта).
Но просто взять готовую модель было недостаточно — важно было адаптировать ее к реальному опыту компании. Что было сделано:
1️⃣ Совместно с директором по продажам, я проанализировал несколько десятков успешных и неуспешных (что важно!) сделок.
2️⃣ Выявил факторы, которые в ретроспективе описывали причины успеха или неудач сделок.
3️⃣ Построил оценочную шкалу с присвоением баллов по каждому критерию.
Ниже приведен пример шкалы (с изменениями, для соблюдения NDA, но принцип понятен). Оценка сделки на раннем этапе:
1. Budget (Бюджет),
— Бюджет подтвержден документально:
—— до 10 млн — 1 балл,
——10–15 млн — 2 балла,
—— 15–20 млн — 3 балла,
—— 20–30 млн — 5 баллов,
—— более 30 млн — 5,5 балла.
— Бюджет неизвестен — минус 1 балл.
2. Authority (Уровень контакта):
— Рядовой сотрудник — 1 балл,
— Ведущий специалист — 2 балла,
— Тех.руководитель — 3 балла,
— Генеральный/финансовый директор — 5 баллов,
— Акционер/куратор бизнес-юнита (для холдинга) — 5,5 баллов.
3. Need (Потребность):
— Идут обсуждения — 1 балл,
— Есть проект — 3 балла,
— Проект утвержден (есть документ) — 5 баллов.
4. Timing (Сроки реализации проекта):
— В следующем квартале — 4 балла,
— В течение полугода — 4 балла,
— 9 месяцев — 3,5 балла,
— 12 месяцев — 3 балла,
— Более 12 месяцев — 2 балла,
— Более 24 месяцев — 0 баллов.
Сделки могут получить максимум = 20 баллов, минимум = 1 балл.
Но этого оказалось недостаточно.
При анализе сделок выяснилось: есть компании, с которыми нужно работать независимо от текущего статуса сделки — из-за огромного будущего потенциала. Чтобы учесть это, мы дополнили модель новым параметром S — Scale (масштаб клиента, для нас в проекте - это количество единиц ключевого оборудования).
Так появилась наша внутренняя модель - BANT-S.
5. Scale (Масштаб аккаунта):
— До 10 единиц оборудования — 1 балл,
— 10–30 единиц — 1,5 балла,
— 30–50 единиц — 2 балла,
— Более 50 единиц — 3 балла.
Теперь, итоговый диапазон оценки сделки стал от 2 до 23 баллов.
Дальше — расстановка приоритетов в зависимости от набранных баллов:
— Высокий приоритет (фокусная работа менеджера, 50% усилий)
— Средний приоритет (гигиеническое сопровождение, 30% усилий)
— Низкий приоритет (мониторинг с минимальными ресурсами, 20% усилий)
Что важно учитывать при таком рейтинговании сделок:
1. Динамика приростов баллов - обратите внимание на количество критериев в каждом пункте и динамику прироста баллов в зависимости от специфики вашего бизнеса (это может быть линейный рост баллов или по параболе, например).
2. Обновление оценки - при автоматизации данные по сделке будут обогащаться новой информацией, и параметры BANT-S будут пересчитываться (или необходимо обновлять данные по расписанию вручную). Сделка из "низкоприоритетной" может со временем стать "высокоприоритетной" — и менеджер вовремя переключит на нее внимание.
Итог
Этот инструмент позволил компании клиента фокусироваться на сделках с реальным потенциалом и существенно повысить конверсию в продажу и нарастить прибыль не увеличивая расходов (на рост штата сотрудников и их обучение).
Если интересуют другие наработки по крупным (стратегическим) продажам — дайте знать.
#Продажи #Инструменты
🔥2🤮1