🧭 Кризис не приходит внезапно,
он начинается задолго до того, как об этом узнает ГД
Финансовые проблемы в бизнесе — редко "гром среди ясного неба". Чаще всего, это последствия более ранних решений и влияния внешних и внутренних факторов. Причины появляются за месяцы до того, как вы начинаете видеть просадку в прибыли, увеличении долгов или кассовые разрывы.
📈 Коллеги из McKinsey имеют в практике отслеживание Leading и Lagging indicators
Что это и как не прозевать беду
Lagging indicators — фактические показатели, это зеркало заднего вида. Вы видите, что уже произошло.
Leading indicators — упреждающие показатели, это ваши фары дальнего света. С их помощью вы видите препятствия на пути заранее.
Почему кризис приходит неожиданно?
Потому что ТОПы смотрят на запаздывающие (lagging) показатели. Те, которые фиксируют уже случившееся. Например, падение прибыли, рост долговой нагрузки, убытки — это всё факты. А нужен взгляд вперёд.
Если у вас в течение трёх месяцев подряд падает количество новых лидов, растёт срок сделки, а маркетинг урезает бюджет — ждите, что через квартал у вас упадёт выручка. Это и есть классическая связка: снижение входящего потока, ухудшение конверсии, рост DSO (сроков оплаты), потери для бизнеса.
Пример из практики
IT-компания из Новосибирска, работавшая с корпоративными заказчиками, в 2022 году потеряла 40% выручки за 5 месяцев. Но всё началось раньше:
- два ключевых клиента задерживали платежи и откладывали запуск новых проектов.
- количество новых заявок просело на 30% за квартал.
- конверсия в сделки упала почти вдвое.
Но ТОПы ничего не предприняли — потому что вся отчетность показывала "стабильность". Прибыль держалась, кассовый разрыв был далёк. Реальные проблемы стали видны, когда уже нужно было резать косты и увольнять людей.
🔍 Как выявить свои ключевые leading-метрики
Чтобы управлять, нужно не просто смотреть на цифры, а понимать, какие из них предсказывают кризис:
1️⃣ Определить, что хотим предсказывать (Упадёт ли выручка? Возникнет кассовый разрыв? Уйдёт клиент?)
2️⃣ Разложи свою бизнес-модель на дерево ценности (value driver tree):
Выручка = Кол-во клиентов × Средний чек × Частота покупок
Клиенты = Лиды × Конверсия × Retention
3️⃣ Выявить, какие метрики начинают "движение" раньше остальных (Кол-во новых заявок, Средний срок сделки, DSO - дней до оплаты счета и пр.).
4️⃣ Сопоставить с историей - что "ломалось" раньше в прошлый раз?
PS Если возможно, то "подсмотреть", что отслеживают конкуренты и лидеры рынка.
🛠 Теперь, к практике - АКД (анти-кризисный дашборд)
Сведите ключевые показатели для отслеживания в табличку и наблюдайте в течение некоторого времени. Не нужно никаких сложных ИТ-систем и BI-платформ. Базовый вариант можно собрать в Excel и уже получить пользу.
Например, табличка на иллюстрации к этой заметке (данные гипотетические). Если три и более метрики показывают ухудшение на протяжении 2–3 месяцев — пора действовать. В нашем случае, два показателя имеют отрицательную динамику... не сказать, что уже кризис, но стоит озаботиться ситуацией в маркетинге и у финансистов.
❗️ Если есть потребность разработать или внедрить такой или подобные инструменты упреждающей аналитики, напишите — постараюсь помочь.
#Стратегия #Инструменты
он начинается задолго до того, как об этом узнает ГД
Финансовые проблемы в бизнесе — редко "гром среди ясного неба". Чаще всего, это последствия более ранних решений и влияния внешних и внутренних факторов. Причины появляются за месяцы до того, как вы начинаете видеть просадку в прибыли, увеличении долгов или кассовые разрывы.
Но большинство компаний реагируют на последствия, а не замечают причины.
📈 Коллеги из McKinsey имеют в практике отслеживание Leading и Lagging indicators
Что это и как не прозевать беду
Lagging indicators — фактические показатели, это зеркало заднего вида. Вы видите, что уже произошло.
Leading indicators — упреждающие показатели, это ваши фары дальнего света. С их помощью вы видите препятствия на пути заранее.
Почему кризис приходит неожиданно?
Потому что ТОПы смотрят на запаздывающие (lagging) показатели. Те, которые фиксируют уже случившееся. Например, падение прибыли, рост долговой нагрузки, убытки — это всё факты. А нужен взгляд вперёд.
Если у вас в течение трёх месяцев подряд падает количество новых лидов, растёт срок сделки, а маркетинг урезает бюджет — ждите, что через квартал у вас упадёт выручка. Это и есть классическая связка: снижение входящего потока, ухудшение конверсии, рост DSO (сроков оплаты), потери для бизнеса.
Пример из практики
IT-компания из Новосибирска, работавшая с корпоративными заказчиками, в 2022 году потеряла 40% выручки за 5 месяцев. Но всё началось раньше:
- два ключевых клиента задерживали платежи и откладывали запуск новых проектов.
- количество новых заявок просело на 30% за квартал.
- конверсия в сделки упала почти вдвое.
Но ТОПы ничего не предприняли — потому что вся отчетность показывала "стабильность". Прибыль держалась, кассовый разрыв был далёк. Реальные проблемы стали видны, когда уже нужно было резать косты и увольнять людей.
🔍 Как выявить свои ключевые leading-метрики
Чтобы управлять, нужно не просто смотреть на цифры, а понимать, какие из них предсказывают кризис:
1️⃣ Определить, что хотим предсказывать (Упадёт ли выручка? Возникнет кассовый разрыв? Уйдёт клиент?)
2️⃣ Разложи свою бизнес-модель на дерево ценности (value driver tree):
Выручка = Кол-во клиентов × Средний чек × Частота покупок
Клиенты = Лиды × Конверсия × Retention
3️⃣ Выявить, какие метрики начинают "движение" раньше остальных (Кол-во новых заявок, Средний срок сделки, DSO - дней до оплаты счета и пр.).
4️⃣ Сопоставить с историей - что "ломалось" раньше в прошлый раз?
PS Если возможно, то "подсмотреть", что отслеживают конкуренты и лидеры рынка.
🛠 Теперь, к практике - АКД (анти-кризисный дашборд)
Сведите ключевые показатели для отслеживания в табличку и наблюдайте в течение некоторого времени. Не нужно никаких сложных ИТ-систем и BI-платформ. Базовый вариант можно собрать в Excel и уже получить пользу.
Например, табличка на иллюстрации к этой заметке (данные гипотетические). Если три и более метрики показывают ухудшение на протяжении 2–3 месяцев — пора действовать. В нашем случае, два показателя имеют отрицательную динамику... не сказать, что уже кризис, но стоит озаботиться ситуацией в маркетинге и у финансистов.
Сильный бизнес не тот, кто не сталкивается с кризисами. А тот, кто видит их раньше всех и успевает среагировать.
#Стратегия #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍2
Что такое стратегия — и с чего она начинается на самом деле
Это способ ответить на вопрос: что должно измениться в компании - какого целевого состояния она должна достичь, чтобы оставаться жизнеспособной и конкурентоспособной в будущем?
Подлинная стратегия — система взаимосвязанных решений, которые определяют:
– где компания будет конкурировать;
– каким образом она будет выигрывать;
– на какие ресурсы, компетенции и организационные механизмы она будет опираться.
Но прежде чем принимать эти решения, нужно сделать шаг назад и задать более фундаментальный вопрос: а зачем компании вообще нужна стратегия?
❗️Почему важно начинать не с анализа, а с формулировки задачи и структуры ответственности?
На практике большинство стратегий проваливаются не потому, что были плохо проанализированы или не структурированы, а по причине того, что на старте никто не задал ключевых вопросов:
– Зачем именно сейчас нам нужна (новая) стратегия?
– Что она должна качественно изменить - в бизнес-модели, в процессах, в культуре управления?
– Кто будет принимать сложные решения?
– Кто будет их проводить в жизнь?
Без этого команда начинает стратегическую работу "в общем":
– кто-то вспоминает про SOSTAC или ССП, проводит SWOT и PEST/ -LE ("так принято делать!");
– строят сценарии, не понимая, от чего защищаются и/или на кого нападают;
– формулируют цели, не согласовав представление о точке старта и уровне амбиций.
📉 В итоге:
– формируется стратегия, которую никто не чувствует своей;
– решения откладываются или не внедряются;
– усилия уходят на аналитические упражнения ("массаж данных"), а не снижение неопределенности.
▶️ Поэтому разработка стратегии должна начинаться с чёткой формулировки стратегической задачи:
– Какую ключевую бизнес-задачу или вызов необходимо решить?
– Где компании нужно сделать выбор между альтернативными направлениями развития, а не просто "подкрутить" операционные метрики?
– Какой масштаб изменений необходим: точечный, системный, трансформационный?
⚙️ Следующий шаг — определение зон ответственности за стратегию:
– Кто ставит стратегическую задачу, обычно это собственник, совет директоров или генеральный директор. Именно он определяет, что нужно изменить и почему.
– Кто будет вести процесс разработки - формировать гипотезы, координировать команду, организовывать аналитику и обсуждение. Это может быть внутренний стратег, внешний консультант.
– Кто будет принимать ключевые решения - утверждать сценарии, выбирать приоритеты, распределять ресурсы.
– Кто отвечает за реализацию - иначе стратегия останется набором слайдов. Нужен руководитель (или команда), у которого есть полномочия встроить стратегические решения в операционную деятельность компании.
🧭 Стратегия начинается не с вопроса "куда идти?", а с честного разговора: "почему идти нужно именно сейчас и кто готов вести?".
Это вопрос не только логики, но и воли. Пока он не задан, стратегия невозможна. Можно обсуждать продукты, строить финмодели, анализировать конкурентов — но все это будет не про выбор.
А стратегия — это всегда выбор (решение). С последствиями.
#Стратегия #Смыслология
Это способ ответить на вопрос: что должно измениться в компании - какого целевого состояния она должна достичь, чтобы оставаться жизнеспособной и конкурентоспособной в будущем?
Подлинная стратегия — система взаимосвязанных решений, которые определяют:
– где компания будет конкурировать;
– каким образом она будет выигрывать;
– на какие ресурсы, компетенции и организационные механизмы она будет опираться.
Но прежде чем принимать эти решения, нужно сделать шаг назад и задать более фундаментальный вопрос: а зачем компании вообще нужна стратегия?
❗️Почему важно начинать не с анализа, а с формулировки задачи и структуры ответственности?
На практике большинство стратегий проваливаются не потому, что были плохо проанализированы или не структурированы, а по причине того, что на старте никто не задал ключевых вопросов:
– Зачем именно сейчас нам нужна (новая) стратегия?
– Что она должна качественно изменить - в бизнес-модели, в процессах, в культуре управления?
– Кто будет принимать сложные решения?
– Кто будет их проводить в жизнь?
Без этого команда начинает стратегическую работу "в общем":
– кто-то вспоминает про SOSTAC или ССП, проводит SWOT и PEST/ -LE ("так принято делать!");
– строят сценарии, не понимая, от чего защищаются и/или на кого нападают;
– формулируют цели, не согласовав представление о точке старта и уровне амбиций.
📉 В итоге:
– формируется стратегия, которую никто не чувствует своей;
– решения откладываются или не внедряются;
– усилия уходят на аналитические упражнения ("массаж данных"), а не снижение неопределенности.
☝️ Это не исключение. Это стандартная история во многих компаниях. Если в начале нет чётко сформулированной задачи, стратегии либо не будет, либо она не сработает.
▶️ Поэтому разработка стратегии должна начинаться с чёткой формулировки стратегической задачи:
– Какую ключевую бизнес-задачу или вызов необходимо решить?
– Где компании нужно сделать выбор между альтернативными направлениями развития, а не просто "подкрутить" операционные метрики?
– Какой масштаб изменений необходим: точечный, системный, трансформационный?
⚙️ Следующий шаг — определение зон ответственности за стратегию:
– Кто ставит стратегическую задачу, обычно это собственник, совет директоров или генеральный директор. Именно он определяет, что нужно изменить и почему.
– Кто будет вести процесс разработки - формировать гипотезы, координировать команду, организовывать аналитику и обсуждение. Это может быть внутренний стратег, внешний консультант.
– Кто будет принимать ключевые решения - утверждать сценарии, выбирать приоритеты, распределять ресурсы.
– Кто отвечает за реализацию - иначе стратегия останется набором слайдов. Нужен руководитель (или команда), у которого есть полномочия встроить стратегические решения в операционную деятельность компании.
❗️ Здесь важно, чтобы у этих людей был не только формальный статус, но и доверие внутри команды.
🧭 Стратегия начинается не с вопроса "куда идти?", а с честного разговора: "почему идти нужно именно сейчас и кто готов вести?".
Это вопрос не только логики, но и воли. Пока он не задан, стратегия невозможна. Можно обсуждать продукты, строить финмодели, анализировать конкурентов — но все это будет не про выбор.
А стратегия — это всегда выбор (решение). С последствиями.
#Стратегия #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥1🥰1👏1
Стратегия ≠ план ≠ амбициозная цель
Когда компания говорит: «нам нужна стратегия до 2030 года», чаще всего за этими словами стоит тревога — мы не понимаем, куда идём: нам не хватает ясности, критериев, логики.
И вот возникает странный парадокс: мы называем стратегией то, что ею не является. Под стратегией понимают амбициозную цель ("стать лидером", что же еще?), детализированный план действий ("коллеги, я тут стратегию прикинул..."), даже просто набор KPI ("строим стратегию вокруг целей"). Но всё это — внешние формы.
Стратегия же начинается не с цели и не с плана. Она начинается с вопроса: а по какой логике мы принимаем решения, когда нет однозначного ответа?
Это и есть главное: стратегия — это про то, почему мы будем делать именно это, когда у нас есть выбор.
- Почему мы вложимся в один продукт, а не в другой?
- Почему откажемся от проекта, даже если он кажется “перспективным?
- Почему рискнём там, где другие отступают?
- Почему...?
Наличие стратегии можно распознать по характеру решений
Когда решения внутри команды предсказуемы и согласованы без долгих собраний — даже в новых обстоятельствах — скорее всего, стратегия эффективна (даже, если нет формализованного документа).
Когда каждое новое обсуждение превращается в борьбу мнений, не имеющую общего основания — стратегии нет (она не эффективна). Есть фрагменты логик, интересов, страхов.
Мы можем нарисовать любой слайд, но если внутри компании нет готовности принять связанные с ним решения — стратегия останется формальностью. Потому что за каждым направлением лежит перераспределение ресурсов, ответственности, статуса. И в этот момент начинается не стратегическая, а политическая работа.
Иногда компании думают, что им нужно "перепридумать стратегию". Но гораздо чаще им нужно просто остановиться и честно признать: наши текущие решения противоречивы, и нам не хватает целостной логики. Не хватает не нового вектора, а способности договориться о настоящем.
Парадоксальным образом, диагноз даётся труднее, чем фантазия о будущем. Потому что диагноз требует признания: мы делаем не то, что считаем правильным, а то, что удобно, привычно, или уже слишком поздно отменить.
Можно ли создать стратегию, которая гарантирует успех?
Нет. И в этом — главное заблуждение, с которым приходится прощаться. Стратегия — это не инструмент победы. Это инструмент понимания (снижения уровня неопределенности). Понимания, какие ставки мы делаем. Почему именно эти. На что мы закрываем глаза. Где рискуем сознательно, а где — по неведению.
Именно поэтому стратегическая работа — не про документы, а про осознание.
И это, возможно, единственное, что действительно стоит усилий.
#Стратегия #Смыслология
Когда компания говорит: «нам нужна стратегия до 2030 года», чаще всего за этими словами стоит тревога — мы не понимаем, куда идём: нам не хватает ясности, критериев, логики.
И вот возникает странный парадокс: мы называем стратегией то, что ею не является. Под стратегией понимают амбициозную цель ("стать лидером", что же еще?), детализированный план действий ("коллеги, я тут стратегию прикинул..."), даже просто набор KPI ("строим стратегию вокруг целей"). Но всё это — внешние формы.
Стратегия же начинается не с цели и не с плана. Она начинается с вопроса: а по какой логике мы принимаем решения, когда нет однозначного ответа?
Это и есть главное: стратегия — это про то, почему мы будем делать именно это, когда у нас есть выбор.
- Почему мы вложимся в один продукт, а не в другой?
- Почему откажемся от проекта, даже если он кажется “перспективным?
- Почему рискнём там, где другие отступают?
- Почему...?
Наличие стратегии можно распознать по характеру решений
Когда решения внутри команды предсказуемы и согласованы без долгих собраний — даже в новых обстоятельствах — скорее всего, стратегия эффективна (даже, если нет формализованного документа).
Когда каждое новое обсуждение превращается в борьбу мнений, не имеющую общего основания — стратегии нет (она не эффективна). Есть фрагменты логик, интересов, страхов.
Мы можем нарисовать любой слайд, но если внутри компании нет готовности принять связанные с ним решения — стратегия останется формальностью. Потому что за каждым направлением лежит перераспределение ресурсов, ответственности, статуса. И в этот момент начинается не стратегическая, а политическая работа.
Иногда компании думают, что им нужно "перепридумать стратегию". Но гораздо чаще им нужно просто остановиться и честно признать: наши текущие решения противоречивы, и нам не хватает целостной логики. Не хватает не нового вектора, а способности договориться о настоящем.
Парадоксальным образом, диагноз даётся труднее, чем фантазия о будущем. Потому что диагноз требует признания: мы делаем не то, что считаем правильным, а то, что удобно, привычно, или уже слишком поздно отменить.
Можно ли создать стратегию, которая гарантирует успех?
Нет. И в этом — главное заблуждение, с которым приходится прощаться. Стратегия — это не инструмент победы. Это инструмент понимания (снижения уровня неопределенности). Понимания, какие ставки мы делаем. Почему именно эти. На что мы закрываем глаза. Где рискуем сознательно, а где — по неведению.
Именно поэтому стратегическая работа — не про документы, а про осознание.
И это, возможно, единственное, что действительно стоит усилий.
#Стратегия #Смыслология
❤2👍2
🧭 Когда и зачем появляется миссия в стратегии?
Нельзя миновать вопрос Миссии, когда мы говорим о стратегии компании. Что это - придумка консультантов (чтобы увеличить чек) или действительно необходимый компонент стратегии? Для чего миссия компании, а можно без нее? Каков ее вклад в успех компании?
Миссия НЕ является отправной точкой разработки стратегии, как принято думать по учебникам..., но и не финальный штрих.
❗️ Она появляется (или пересматривается) тогда, когда анализ показывает - развиваться по-старому больше неэффективно, а по-новому - незнакомо и неочевидно. Если стратегия требует значительного изменения курса, отказа от старых приоритетов или выхода в новые зоны (нарушения статус-кво, устоявшихся взглядов и верований, сформированных в компании) и важно собрать и удержать команду вокруг нового смысла, избежать раскола.
❗️ Если миссию задает собственник, важно прагматично понять, какие управленческие решения он хочет ею направлять. Учесть это, но без подмены анализа и без ущерба для логики и реализуемости самой стратегии.
🛠 Утилитарная цель миссии — задать границу допустимого в стратегии, чтобы компанию не мотало между "удобными" и "привлекательными" в конкретный момент возможностями, личными амбициями ТОПов и случайными проектами. Далее, миссия полезна для выстраивания рамок и контекста при коммуникациях внутри компании (с персоналом) и снаружи (клиенты, регулятор, конкуренты).
⛔️ Потребность в миссии неочевидна (читай - не нужна): когда компания действует в стабильной среде (рынок сформирован, динамика низкая, возможные действия на рынке ограничены), когда стратегию определяет узкий круг лиц (внутри команды нет разночтений о целях и приоритетах, все четко и понятно, а вертикаль власти жесткая), когда компания в состоянии кризиса (в приоритете выживание, а не смысл).
#Стратегия #Смыслология
Нельзя миновать вопрос Миссии, когда мы говорим о стратегии компании. Что это - придумка консультантов (чтобы увеличить чек) или действительно необходимый компонент стратегии? Для чего миссия компании, а можно без нее? Каков ее вклад в успех компании?
Миссия НЕ является отправной точкой разработки стратегии, как принято думать по учебникам..., но и не финальный штрих.
🛠 Утилитарная цель миссии — задать границу допустимого в стратегии, чтобы компанию не мотало между "удобными" и "привлекательными" в конкретный момент возможностями, личными амбициями ТОПов и случайными проектами. Далее, миссия полезна для выстраивания рамок и контекста при коммуникациях внутри компании (с персоналом) и снаружи (клиенты, регулятор, конкуренты).
#Стратегия #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2🔥1
ИИ и бизнес-стратегия - взгляд со стороны консультантов из McKinsey
Наткнулся на отличное интервью от коллег из McKinsey в рамках подкаста Inside the Strategy Room — разговор о том, как искусственный интеллект начинает применяться в стратегии. Гость — Юваль Атцмон, руководитель McKinsey Center for Strategy Innovation. Он рассказывает, что ИИ пока не заменит стратега, но уже сейчас способен существенно помочь в аналитике, принятии решений и устранении искажений восприятия.
Материал вышел в начале 2023 года, но все равно, как мне кажется, актуален. Поэтому привожу краткую выжимку.
Что мне показалось важным и интересным
1️⃣ Почему ИИ пока мало в стратегии?
Всего 7% компаний применяют ИИ в стратегии и фин.планировании. Для сравнения, в маркетинге — более 25%. Причина кроется в том, что стратегия кажется слишком комплексной для автоматизации. Но Атцмон говорит - не обязательно автоматизировать всё, начните с малого, ИИ уже может усилить работу на уровне "кирпичиков" стратегии.
2️⃣ Шесть уровней зрелости ИИ в стратегии
McKinsey предлагает структурировать использование ИИ в стратегии по шести уровням зрелости:
1. Описательная аналитика (дашборды)
2. Диагностика (поиск причин и драйверов)
3. Прогнозирование (сценарии, тренды)
4. Рекомендации (предложения)
5. Делегирование решений (но под контролем!)
6. Автономия (пока только в теории)
Наиболее реализуемы сейчас - первые три.
PS Для справки - коллеги из Gartner выделяют 5 уровней зрелости.
3️⃣ Где ИИ реально помогает
ИИ в стратегии - это не про замену человека, а про усиление конкретных функций. Вот ключевые задачи, где ИИ уже работает эффективно:
- Анализ больших массивов данных: вместо выборочной аналитики - полный охват. ИИ позволяет "просеивать" огромные объёмы информации и находить закономерности, которые человек просто не успел бы заметить.
- Сценарное планирование и прогнозирование: ИИ строит вероятностные модели на основе трендов, рыночных сигналов и инерции прошлых периодов. Это особенно важно, если стратегия должна быть чувствительной к изменениям среды.
- Формирование гипотез и альтернатив: ИИ может предлагать неожиданные точки зрения, моделировать последствия нестандартных решений и выступать как "второе мнение".
- Диагностика отклонений: позволяет быстро понять, почему произошло отклонение от плана и где проседает результат - вплоть до конкретного SKU, региона, канала.
- Оценка устойчивости решений: ИИ помогает увидеть, насколько текущие предпосылки всё ещё актуальны и вовремя сигнализирует об их изменении. Особенно важно и полезно при корректировке стратегических приоритетов.
4️⃣ ИИ + когнитивные искажения (в статье - bias):
ИИ может подсказывать, когда команда начинает отклоняться от непредвзятой позиции: "эффект подсолнечника" (подстройка под мнение лидера), подтверждающее искажение или борьба за ресурсы между подразделениями. ИИ напомнит о целях, заложенных в стратегию до того, как на команду начали давить квартальные отчёты.
5️⃣ Проблема не в технологиях, а в людях:
ИИ-платформы становятся доступнее, но не хватает стратегов, готовых работать на стыке бизнеса и технологий. Участие ТОПов в этом процессе критично, но у них нет времени быть product-менеджерами для ИИ-команды.
Что в сухом остатке?
ИИ пока вас не уволит :) он может помочь, если правильно встроить его в стратегический процесс - позволит избежать ошибок, ускорить аналитику и эффективней распределить ресурсы страт.команды.
❗️ НО, возможно, уже скоро разница между успешными и отстающими компаниями будет в том, кто научился эффективно использовать ИИ в стратегии :)
❓ Пользуетесь ИИ при разработке стратегий?
#Стратегия #ИИновации
Наткнулся на отличное интервью от коллег из McKinsey в рамках подкаста Inside the Strategy Room — разговор о том, как искусственный интеллект начинает применяться в стратегии. Гость — Юваль Атцмон, руководитель McKinsey Center for Strategy Innovation. Он рассказывает, что ИИ пока не заменит стратега, но уже сейчас способен существенно помочь в аналитике, принятии решений и устранении искажений восприятия.
Материал вышел в начале 2023 года, но все равно, как мне кажется, актуален. Поэтому привожу краткую выжимку.
Что мне показалось важным и интересным
1️⃣ Почему ИИ пока мало в стратегии?
Всего 7% компаний применяют ИИ в стратегии и фин.планировании. Для сравнения, в маркетинге — более 25%. Причина кроется в том, что стратегия кажется слишком комплексной для автоматизации. Но Атцмон говорит - не обязательно автоматизировать всё, начните с малого, ИИ уже может усилить работу на уровне "кирпичиков" стратегии.
2️⃣ Шесть уровней зрелости ИИ в стратегии
McKinsey предлагает структурировать использование ИИ в стратегии по шести уровням зрелости:
1. Описательная аналитика (дашборды)
2. Диагностика (поиск причин и драйверов)
3. Прогнозирование (сценарии, тренды)
4. Рекомендации (предложения)
5. Делегирование решений (но под контролем!)
6. Автономия (пока только в теории)
Наиболее реализуемы сейчас - первые три.
PS Для справки - коллеги из Gartner выделяют 5 уровней зрелости.
3️⃣ Где ИИ реально помогает
ИИ в стратегии - это не про замену человека, а про усиление конкретных функций. Вот ключевые задачи, где ИИ уже работает эффективно:
- Анализ больших массивов данных: вместо выборочной аналитики - полный охват. ИИ позволяет "просеивать" огромные объёмы информации и находить закономерности, которые человек просто не успел бы заметить.
- Сценарное планирование и прогнозирование: ИИ строит вероятностные модели на основе трендов, рыночных сигналов и инерции прошлых периодов. Это особенно важно, если стратегия должна быть чувствительной к изменениям среды.
- Формирование гипотез и альтернатив: ИИ может предлагать неожиданные точки зрения, моделировать последствия нестандартных решений и выступать как "второе мнение".
- Диагностика отклонений: позволяет быстро понять, почему произошло отклонение от плана и где проседает результат - вплоть до конкретного SKU, региона, канала.
- Оценка устойчивости решений: ИИ помогает увидеть, насколько текущие предпосылки всё ещё актуальны и вовремя сигнализирует об их изменении. Особенно важно и полезно при корректировке стратегических приоритетов.
4️⃣ ИИ + когнитивные искажения (в статье - bias):
ИИ может подсказывать, когда команда начинает отклоняться от непредвзятой позиции: "эффект подсолнечника" (подстройка под мнение лидера), подтверждающее искажение или борьба за ресурсы между подразделениями. ИИ напомнит о целях, заложенных в стратегию до того, как на команду начали давить квартальные отчёты.
5️⃣ Проблема не в технологиях, а в людях:
ИИ-платформы становятся доступнее, но не хватает стратегов, готовых работать на стыке бизнеса и технологий. Участие ТОПов в этом процессе критично, но у них нет времени быть product-менеджерами для ИИ-команды.
Что в сухом остатке?
ИИ пока вас не уволит :) он может помочь, если правильно встроить его в стратегический процесс - позволит избежать ошибок, ускорить аналитику и эффективней распределить ресурсы страт.команды.
#Стратегия #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1🤮1
Как создать стратегическую возможность без обязательств
В мире, где рынки меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться, традиционное планирование часто оказывается бесполезным - прогнозы устаревают еще до их утверждения, а MVP и эксперименты требуют времени и ресурсов, которые могут быть потрачены впустую. Но есть способ действовать уверенно даже в условиях полной неопределенности — стратегические опционы.
Например...
Возьмем некую компанию "Гиперион", которая производит компоненты для структурированных кабельных систем (СКС). Она рассматривает возможность выхода на рынок жилого строительства, но не уверена в перспективах (спросе на свой продукт).
Вместо того чтобы запускать производство под новый сегмент, компания действует иначе - создает комплекс опций, сгруппированных в единый согласованный (!) пакет:
- сначала адаптирует существующие решения под требования девелоперов (но только на уровне проектной документации);
- заключает пилотные проекты с девелоперами и договаривается о тестировании продукта;
- заключают предварительные соглашения с поставщиками, оговаривая гибкие условия поставок;
- презентует роадмап новых продуктов проектировщикам;
- мониторит изменения в строительных нормативах и активность конкурентов.
Это не тестирование гипотезы, как в случае с MVP, а создание "спящего" механизма. Если триггеры сработают — например, появятся новые требования к СКС или первые крупные заказы - "Гиперион" сможет запустить производство за считанные недели. Если нет - компания просто останавливает подготовку, потеряв лишь небольшие ресурсы на исследования и переговоры.
Почему это мощнее, чем кажется?
Главное преимущество стратегических опционов - они превращают неопределенность из угрозы в возможность. Пока конкуренты ждут "уверенности", вы уже подготовили все необходимое для рывка (ваш пакет опций для старта).
❗️ Это особенно ценно в отраслях, где реализация решений требует крупных инвестиций, рынки меняются непредсказуемо, "окна возможностей" открываются и закрываются быстро.
Со временем компания может выстроить систему стратегических опционов - подготовленных, но не активированных возможностей (для выхода на новые рынки, запуска новых продуктовых линеек, новые партнёрства и пр.). Эти «опции» лежат на полке и ждут подходящего момента. Вам не нужно угадывать, как будет развиваться ситуация на рынке - вы готовы к росту, сжатию или смене курса. Это и есть настоящая стратегическая устойчивость.
Но когда таких опционов становится много, возникает новая задача - понять, какие из них реально активировать. Здесь на помощь приходит инструмент реальных опционов - способ количественно оценить ценность и риски каждой возможности с учётом неопределённости. Метод более сложный и требующий проведения существенных фин.расчетов (модель Блека-Шоулза или биномиальная модель, например), через реальные опционы устанавливается сильная связь между стратегическим и финансовым менеджментом. О нем как-нибудь потом :)
👍 - стратегический опцион - сила!
👎 - стратегический опцион - ну такое себе
#Инструменты
В мире, где рынки меняются быстрее, чем компании успевают адаптироваться, традиционное планирование часто оказывается бесполезным - прогнозы устаревают еще до их утверждения, а MVP и эксперименты требуют времени и ресурсов, которые могут быть потрачены впустую. Но есть способ действовать уверенно даже в условиях полной неопределенности — стратегические опционы.
Вместо того чтобы пытаться предсказать будущее, вы готовитесь к любому сценарию, сохраняя за собой право выбора.
Например...
Возьмем некую компанию "Гиперион", которая производит компоненты для структурированных кабельных систем (СКС). Она рассматривает возможность выхода на рынок жилого строительства, но не уверена в перспективах (спросе на свой продукт).
Вместо того чтобы запускать производство под новый сегмент, компания действует иначе - создает комплекс опций, сгруппированных в единый согласованный (!) пакет:
- сначала адаптирует существующие решения под требования девелоперов (но только на уровне проектной документации);
- заключает пилотные проекты с девелоперами и договаривается о тестировании продукта;
- заключают предварительные соглашения с поставщиками, оговаривая гибкие условия поставок;
- презентует роадмап новых продуктов проектировщикам;
- мониторит изменения в строительных нормативах и активность конкурентов.
В этом суть опциона: вы не гадаете, будет ли спрос, а создаете условия для мгновенного реагирования. Если рынок пойдет вверх — вы окажетесь первым. Если нет — ваши потери будут минимальны.
Это не тестирование гипотезы, как в случае с MVP, а создание "спящего" механизма. Если триггеры сработают — например, появятся новые требования к СКС или первые крупные заказы - "Гиперион" сможет запустить производство за считанные недели. Если нет - компания просто останавливает подготовку, потеряв лишь небольшие ресурсы на исследования и переговоры.
Почему это мощнее, чем кажется?
Главное преимущество стратегических опционов - они превращают неопределенность из угрозы в возможность. Пока конкуренты ждут "уверенности", вы уже подготовили все необходимое для рывка (ваш пакет опций для старта).
Со временем компания может выстроить систему стратегических опционов - подготовленных, но не активированных возможностей (для выхода на новые рынки, запуска новых продуктовых линеек, новые партнёрства и пр.). Эти «опции» лежат на полке и ждут подходящего момента. Вам не нужно угадывать, как будет развиваться ситуация на рынке - вы готовы к росту, сжатию или смене курса. Это и есть настоящая стратегическая устойчивость.
Но когда таких опционов становится много, возникает новая задача - понять, какие из них реально активировать. Здесь на помощь приходит инструмент реальных опционов - способ количественно оценить ценность и риски каждой возможности с учётом неопределённости. Метод более сложный и требующий проведения существенных фин.расчетов (модель Блека-Шоулза или биномиальная модель, например), через реальные опционы устанавливается сильная связь между стратегическим и финансовым менеджментом. О нем как-нибудь потом :)
👍 - стратегический опцион - сила!
👎 - стратегический опцион - ну такое себе
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡1🤝1
Как была оптимизирована система приоритизации сделок в B2B-компании с длинным циклом продаж
На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос:
как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые в итоге не закроются?
Контекст: цикл продажи - до года и более. Менеджер по продажам может качественно вести ограниченное число клиентов. Если сделка не складывается, все усилия уходят "в песок" - продажи нет, а на аккаунт, который мог бы принести продажу, не хватило времени и он ушел.
После анализа различных методик приоритезации клиентов, была выбрана методика BANT (от Microsoft). Почему выбрали методику BANT (Budget, Authority, Need, Timing)? Она проста (не усложняет процесс продаж), логична (не вызывает "сопротивления") и легко поддается автоматизации в CRM (автоматизировать продажи - одна из задач проекта).
Но просто взять готовую модель было недостаточно — важно было адаптировать ее к реальному опыту компании. Что было сделано:
1️⃣ Совместно с директором по продажам, я проанализировал несколько десятков успешных и неуспешных (что важно!) сделок.
2️⃣ Выявил факторы, которые в ретроспективе описывали причины успеха или неудач сделок.
3️⃣ Построил оценочную шкалу с присвоением баллов по каждому критерию.
Ниже приведен пример шкалы (с изменениями, для соблюдения NDA, но принцип понятен). Оценка сделки на раннем этапе:
1. Budget (Бюджет),
— Бюджет подтвержден документально:
—— до 10 млн — 1 балл,
——10–15 млн — 2 балла,
—— 15–20 млн — 3 балла,
—— 20–30 млн — 5 баллов,
—— более 30 млн — 5,5 балла.
— Бюджет неизвестен — минус 1 балл.
2. Authority (Уровень контакта):
— Рядовой сотрудник — 1 балл,
— Ведущий специалист — 2 балла,
— Тех.руководитель — 3 балла,
— Генеральный/финансовый директор — 5 баллов,
— Акционер/куратор бизнес-юнита (для холдинга) — 5,5 баллов.
3. Need (Потребность):
— Идут обсуждения — 1 балл,
— Есть проект — 3 балла,
— Проект утвержден (есть документ) — 5 баллов.
4. Timing (Сроки реализации проекта):
— В следующем квартале — 4 балла,
— В течение полугода — 4 балла,
— 9 месяцев — 3,5 балла,
— 12 месяцев — 3 балла,
— Более 12 месяцев — 2 балла,
— Более 24 месяцев — 0 баллов.
Сделки могут получить максимум = 20 баллов, минимум = 1 балл.
Но этого оказалось недостаточно.
При анализе сделок выяснилось: есть компании, с которыми нужно работать независимо от текущего статуса сделки — из-за огромного будущего потенциала. Чтобы учесть это, мы дополнили модель новым параметром S — Scale (масштаб клиента, для нас в проекте - это количество единиц ключевого оборудования).
Так появилась наша внутренняя модель - BANT-S.
5. Scale (Масштаб аккаунта):
— До 10 единиц оборудования — 1 балл,
— 10–30 единиц — 1,5 балла,
— 30–50 единиц — 2 балла,
— Более 50 единиц — 3 балла.
Теперь, итоговый диапазон оценки сделки стал от 2 до 23 баллов.
Дальше — расстановка приоритетов в зависимости от набранных баллов:
— Высокий приоритет (фокусная работа менеджера, 50% усилий)
— Средний приоритет (гигиеническое сопровождение, 30% усилий)
— Низкий приоритет (мониторинг с минимальными ресурсами, 20% усилий)
Что важно учитывать при таком рейтинговании сделок:
1. Динамика приростов баллов - обратите внимание на количество критериев в каждом пункте и динамику прироста баллов в зависимости от специфики вашего бизнеса (это может быть линейный рост баллов или по параболе, например).
2. Обновление оценки - при автоматизации данные по сделке будут обогащаться новой информацией, и параметры BANT-S будут пересчитываться (или необходимо обновлять данные по расписанию вручную). Сделка из "низкоприоритетной" может со временем стать "высокоприоритетной" — и менеджер вовремя переключит на нее внимание.
Итог
Этот инструмент позволил компании клиента фокусироваться на сделках с реальным потенциалом и существенно повысить конверсию в продажу и нарастить прибыль не увеличивая расходов (на рост штата сотрудников и их обучение).
Если интересуют другие наработки по крупным (стратегическим) продажам — дайте знать.
#Продажи #Инструменты
На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос:
как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые в итоге не закроются?
Контекст: цикл продажи - до года и более. Менеджер по продажам может качественно вести ограниченное число клиентов. Если сделка не складывается, все усилия уходят "в песок" - продажи нет, а на аккаунт, который мог бы принести продажу, не хватило времени и он ушел.
После анализа различных методик приоритезации клиентов, была выбрана методика BANT (от Microsoft). Почему выбрали методику BANT (Budget, Authority, Need, Timing)? Она проста (не усложняет процесс продаж), логична (не вызывает "сопротивления") и легко поддается автоматизации в CRM (автоматизировать продажи - одна из задач проекта).
Но просто взять готовую модель было недостаточно — важно было адаптировать ее к реальному опыту компании. Что было сделано:
1️⃣ Совместно с директором по продажам, я проанализировал несколько десятков успешных и неуспешных (что важно!) сделок.
2️⃣ Выявил факторы, которые в ретроспективе описывали причины успеха или неудач сделок.
3️⃣ Построил оценочную шкалу с присвоением баллов по каждому критерию.
Ниже приведен пример шкалы (с изменениями, для соблюдения NDA, но принцип понятен). Оценка сделки на раннем этапе:
1. Budget (Бюджет),
— Бюджет подтвержден документально:
—— до 10 млн — 1 балл,
——10–15 млн — 2 балла,
—— 15–20 млн — 3 балла,
—— 20–30 млн — 5 баллов,
—— более 30 млн — 5,5 балла.
— Бюджет неизвестен — минус 1 балл.
2. Authority (Уровень контакта):
— Рядовой сотрудник — 1 балл,
— Ведущий специалист — 2 балла,
— Тех.руководитель — 3 балла,
— Генеральный/финансовый директор — 5 баллов,
— Акционер/куратор бизнес-юнита (для холдинга) — 5,5 баллов.
3. Need (Потребность):
— Идут обсуждения — 1 балл,
— Есть проект — 3 балла,
— Проект утвержден (есть документ) — 5 баллов.
4. Timing (Сроки реализации проекта):
— В следующем квартале — 4 балла,
— В течение полугода — 4 балла,
— 9 месяцев — 3,5 балла,
— 12 месяцев — 3 балла,
— Более 12 месяцев — 2 балла,
— Более 24 месяцев — 0 баллов.
Сделки могут получить максимум = 20 баллов, минимум = 1 балл.
Но этого оказалось недостаточно.
При анализе сделок выяснилось: есть компании, с которыми нужно работать независимо от текущего статуса сделки — из-за огромного будущего потенциала. Чтобы учесть это, мы дополнили модель новым параметром S — Scale (масштаб клиента, для нас в проекте - это количество единиц ключевого оборудования).
Так появилась наша внутренняя модель - BANT-S.
5. Scale (Масштаб аккаунта):
— До 10 единиц оборудования — 1 балл,
— 10–30 единиц — 1,5 балла,
— 30–50 единиц — 2 балла,
— Более 50 единиц — 3 балла.
Теперь, итоговый диапазон оценки сделки стал от 2 до 23 баллов.
Дальше — расстановка приоритетов в зависимости от набранных баллов:
— Высокий приоритет (фокусная работа менеджера, 50% усилий)
— Средний приоритет (гигиеническое сопровождение, 30% усилий)
— Низкий приоритет (мониторинг с минимальными ресурсами, 20% усилий)
Что важно учитывать при таком рейтинговании сделок:
1. Динамика приростов баллов - обратите внимание на количество критериев в каждом пункте и динамику прироста баллов в зависимости от специфики вашего бизнеса (это может быть линейный рост баллов или по параболе, например).
2. Обновление оценки - при автоматизации данные по сделке будут обогащаться новой информацией, и параметры BANT-S будут пересчитываться (или необходимо обновлять данные по расписанию вручную). Сделка из "низкоприоритетной" может со временем стать "высокоприоритетной" — и менеджер вовремя переключит на нее внимание.
Итог
Этот инструмент позволил компании клиента фокусироваться на сделках с реальным потенциалом и существенно повысить конверсию в продажу и нарастить прибыль не увеличивая расходов (на рост штата сотрудников и их обучение).
Если интересуют другие наработки по крупным (стратегическим) продажам — дайте знать.
#Продажи #Инструменты
🔥2🤮1
Стрелка на карте pinned «Как была оптимизирована система приоритизации сделок в B2B-компании с длинным циклом продаж На одном из моих консалтинговых проектов в сегменте enterprise встал нетривиальный вопрос: как организовать работу менеджеров, чтобы не терять ресурсы на сделки, которые…»
Что если ИИ станет тем, с кем мы больше не будем одиноки?
На РБК-тренды вышла любопытная заметка с высказываниями визионеров о перспективах искусственного интеллекта. Мнения лидеров отрасли, таких как Кевин Вейл из OpenAI, Билл Гейтс, Сундар Пичаи и других, натолкнули меня на интересную мысль.
А что, если...
🤖 ... если человечество впервые сталкивается с появлением интеллектуального "партнера", с которым оно не сможет не считаться. ИИ, с его растущими возможностями, становится не просто инструментом, а интеллектуальной силой, способной конкурировать с человеческим разумом в решении самых сложных задач. Уже сейчас ИИ способен анализировать, генерировать идеи и решать проблемы на уровне, почти сопоставимом с человеческими умами. И это не просто очередная технология — это интеллектуальный игрок, который меняет правила игры.
И хотя ИИ не имеет эмоций и самосознания (пока, по крайней мере), его умственные способности настолько велики (и растут!), что он становится важным элементом в глобальной экосистеме знаний и инноваций. Мы стоим на пороге новой эры, в которой ИИ перестает быть просто инструментом и становится полноценным участником интеллектуального процесса, с которым нам предстоит взаимодействовать.
И, возможно, именно с этим моментом человечество перестанет быть одиноким в своем поиске знаний и прогресса.
#Смыслология #ИИновации
На РБК-тренды вышла любопытная заметка с высказываниями визионеров о перспективах искусственного интеллекта. Мнения лидеров отрасли, таких как Кевин Вейл из OpenAI, Билл Гейтс, Сундар Пичаи и других, натолкнули меня на интересную мысль.
А что, если...
И хотя ИИ не имеет эмоций и самосознания (пока, по крайней мере), его умственные способности настолько велики (и растут!), что он становится важным элементом в глобальной экосистеме знаний и инноваций. Мы стоим на пороге новой эры, в которой ИИ перестает быть просто инструментом и становится полноценным участником интеллектуального процесса, с которым нам предстоит взаимодействовать.
И, возможно, именно с этим моментом человечество перестанет быть одиноким в своем поиске знаний и прогресса.
#Смыслология #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
РБК Тренды
«Общий ИИ будет умнее ученых»: визионеры — о будущем технологий
Визионеры — о том, как технологии изменят нашу жизнь, какие риски стоит учитывать при работе с искусственным интеллектом и почему сегодняшние гендиректора — это последние управленцы живой рабочей
❤2🤔1
Стратегия — это не документ, это обязательства
Здесь наступает самый неприятный момент. Потому что большинство стратегий терпят провал не из-за плохих идей, а из-за того, что управленцы в какой-то момент говорят:
• «Ну это же было до того, как изменилась конъюнктура...»
• «Мы бы и рады, но ресурсов не дали…»
• «Там было написано “развивать”, а не “запускать”…»
👉 Чтобы стратегия стала рабочим инструментом, обязательства нужно не просто озвучить — их надо оформить, зафиксировать и связать с реальными механизмами управления.
Как это делается на практике:
1️⃣ Публичная фиксация. Не "мы вроде договорились на сессии", а подписанный протокол или матрица обязательств: кто, за что, в какие сроки. Не на уровне "департамент", а на уровне конкретного человека (у каждого проекта должна быть фамилия).
2️⃣ Привязка к системе оценки. Стратегические обязательства должны войти в KPI, премиальные схемы, бюджеты, roadmaps, OKR — что бы ни было принято у вас в компании, что влияет на оплату (компания платит за то, что ей действительно важно).
3️⃣ Формат "если... то..." Чёткая договорённость: если меняются условия — мы НЕ "делаем по-другому", а информируем и собираемся, пересматриваем решение формально - опираемся на подход: правила исполнять - обязательно!, но любое правило может быть изменено (по согласованию с ответственным за стратегию).
4️⃣ Регулярный контроль исполнения — не через Excel, а через очную встречу лицом к лицу. Максимум раз в квартал — топ-команда собирается и сверяет выполнение обязательств. Не для галочки, а чтобы каждый посмотрел в глаза (и отчеты) коллег и ген.дира (акционеров). Механизм peer-pressure работает куда лучше любой отчётности.
5️⃣ Личная позиция CEO или собственника. Если первое лицо не ведёт себя как носитель стратегии — все остальные это считывают за 10 секунд. А дальше начинается обычная игра: "он сам не верит, и мы делать не будем".
Итого: стратегия работает не потому, что она умная. А потому что её взяли к исполнению, связали с реальной системой управления и обеспечили контроль - человеческий, с привязкой к личной мотивации.
#Стратегия #Смыслология
Здесь наступает самый неприятный момент. Потому что большинство стратегий терпят провал не из-за плохих идей, а из-за того, что управленцы в какой-то момент говорят:
• «Мы бы и рады, но ресурсов не дали…»
• «Там было написано “развивать”, а не “запускать”…»
👉 Чтобы стратегия стала рабочим инструментом, обязательства нужно не просто озвучить — их надо оформить, зафиксировать и связать с реальными механизмами управления.
Как это делается на практике:
1️⃣ Публичная фиксация. Не "мы вроде договорились на сессии", а подписанный протокол или матрица обязательств: кто, за что, в какие сроки. Не на уровне "департамент", а на уровне конкретного человека (у каждого проекта должна быть фамилия).
2️⃣ Привязка к системе оценки. Стратегические обязательства должны войти в KPI, премиальные схемы, бюджеты, roadmaps, OKR — что бы ни было принято у вас в компании, что влияет на оплату (компания платит за то, что ей действительно важно).
3️⃣ Формат "если... то..." Чёткая договорённость: если меняются условия — мы НЕ "делаем по-другому", а информируем и собираемся, пересматриваем решение формально - опираемся на подход: правила исполнять - обязательно!, но любое правило может быть изменено (по согласованию с ответственным за стратегию).
Не даём ТОПам ускользнуть в «жизнь внесла коррективы».
4️⃣ Регулярный контроль исполнения — не через Excel, а через очную встречу лицом к лицу. Максимум раз в квартал — топ-команда собирается и сверяет выполнение обязательств. Не для галочки, а чтобы каждый посмотрел в глаза (и отчеты) коллег и ген.дира (акционеров). Механизм peer-pressure работает куда лучше любой отчётности.
5️⃣ Личная позиция CEO или собственника. Если первое лицо не ведёт себя как носитель стратегии — все остальные это считывают за 10 секунд. А дальше начинается обычная игра: "он сам не верит, и мы делать не будем".
Итого: стратегия работает не потому, что она умная. А потому что её взяли к исполнению, связали с реальной системой управления и обеспечили контроль - человеческий, с привязкой к личной мотивации.
#Стратегия #Смыслология
Telegram
Стрелка на карте
🤑 "Следуй за деньгами" или "Follow the money"
Наверняка, вы не раз слышали, как некая компания заявляет о своих ценностях: лидерстве, командной работе, инновациях и других идеалах. Это важно, но что нередко происходит на самом деле?
Упс...
Почему? Потому…
Наверняка, вы не раз слышали, как некая компания заявляет о своих ценностях: лидерстве, командной работе, инновациях и других идеалах. Это важно, но что нередко происходит на самом деле?
Упс...
Почему? Потому…
1🔥3🥰2👍1🤮1🤝1
Как бизнесу найти новые источники извлечения прибыли, когда старые перестают работать
Представьте ситуацию: ваш продукт востребован, команда сильная, рынок стабилен — но прибыль постепенно тает. Знакомая ситуация?
Проблема не в продукте и не в команде
Дело в том, что изменилась зона извлечения прибыли - это участок цепочки создания ценности, где концентрируется маржа. Если продолжать действовать по старым схемам, рост будет даваться всё труднее и дороже.
📉 Почему "просто продавать больше" перестаёт работать
На ранних этапах развития отрасли рост прибыли был прямолинеен: лучше продукт → больше продаж → выше прибыль.
Но на зрелых рынках эта связь ослабевает по ряду причин:
1️⃣ Конкуренты быстро повторяют любые улучшения.
2️⃣ Клиенты, избалованные выбором, перестают платить за “уникальность”.
3️⃣ Цены оказываются под постоянным давлением.
В итоге выручка может сохраняться или даже расти, но маржа системно снижается. Рост превращается в бег с увеличивающимся сопротивлением.
⁉️ Куда уходит прибыль
Адриан Сливоцки в книге The Profit Zone объясняет - прибыль ведет себя как вода, она ищет новые "русла".
На зрелых рынках прибыль всё реже концентрируется у производителей - она уходит к тем, кто:
1️⃣ Контролирует отношения с клиентом (маркетплейсы, экосистемы).
2️⃣ Формирует стандарт или инфраструктуру выбора (как Сбер или Яндекс с сервисами для бизнеса).
3️⃣ Превращает разовые транзакции в регулярные сервисы (подписки, эксплуатация).
📍 Четыре направления поиска новой прибыли
1️⃣ Сервисная обвязка. Вчера вы продавали станок, сегодня — мониторинг оборудования, обучение операторов, предиктивное обслуживание. Производитель становится партнёром по эффективности, а не просто поставщиком.
2️⃣ Контроль точки выбора (принятия решений, у Google есть термин для этого - Zero moment of truth). Пример - Wildberries не производит товары, но именно они определяют, что увидит покупатель первым. Тот, кто управляет "шлагбаумом выбора", тот забирает ключевую часть прибыли.
3️⃣ Стать инфраструктурой. Открывая API для партнёров и, например, Сбер превратился из банка в платформу для бизнеса. Его инфраструктура стала точкой опоры для экосистемы стартапов — и новым источником прибыли для самого Сбера.
4️⃣ Закрыть весь цикл клиента. Так, девелопер "Самолет" стремится выйти за рамки строительства. Теперь он сопровождают клиента от выбора жилья до эксплуатации ЖКХ - усиливая лояльность и генерируя допродажи (если платежеспособный клиент купил у него квартиру, то грех оставлять такого платежеспособного клиента и позволить платить кому-то другому).
🧭 Как выбрать путь
Чтобы определить стратегию перемещения в новую зону прибыли, предлагаю такой мини-план:
- Нарисуйте карту прибыльности отрасли. Где сегодня концентрируется наибольшая маржа? Кто её контролирует? Пример на иллюстрации
- Выявите точки неудовлетворённого спроса. Какие задачи клиента остаются нерешёнными вокруг вашего продукта (какова у клиента модель потребления вашего продукта)?
- Оцените скрытые активы компании. Данные о клиентах, доверие, интеграционные возможности, технологии и экспертиза... - каждая компетенция, существующая в вашей компании, может стать основой новой бизнес-модели.
- Выделите 2–3 гипотезы о новых источниках прибыли и запустите пилоты.
❗️ Таким образом, скорее, проблема не в рынке, а в том, что правила изменились. И тот, кто первым увидят новые зоны прибыли, сможет закрепить стратегическое преимущество на долгое время.
#Инструменты
Представьте ситуацию: ваш продукт востребован, команда сильная, рынок стабилен — но прибыль постепенно тает. Знакомая ситуация?
Проблема не в продукте и не в команде
Дело в том, что изменилась зона извлечения прибыли - это участок цепочки создания ценности, где концентрируется маржа. Если продолжать действовать по старым схемам, рост будет даваться всё труднее и дороже.
📉 Почему "просто продавать больше" перестаёт работать
На ранних этапах развития отрасли рост прибыли был прямолинеен: лучше продукт → больше продаж → выше прибыль.
Но на зрелых рынках эта связь ослабевает по ряду причин:
1️⃣ Конкуренты быстро повторяют любые улучшения.
2️⃣ Клиенты, избалованные выбором, перестают платить за “уникальность”.
3️⃣ Цены оказываются под постоянным давлением.
В итоге выручка может сохраняться или даже расти, но маржа системно снижается. Рост превращается в бег с увеличивающимся сопротивлением.
⁉️ Куда уходит прибыль
Адриан Сливоцки в книге The Profit Zone объясняет - прибыль ведет себя как вода, она ищет новые "русла".
На зрелых рынках прибыль всё реже концентрируется у производителей - она уходит к тем, кто:
1️⃣ Контролирует отношения с клиентом (маркетплейсы, экосистемы).
2️⃣ Формирует стандарт или инфраструктуру выбора (как Сбер или Яндекс с сервисами для бизнеса).
3️⃣ Превращает разовые транзакции в регулярные сервисы (подписки, эксплуатация).
📍 Четыре направления поиска новой прибыли
1️⃣ Сервисная обвязка. Вчера вы продавали станок, сегодня — мониторинг оборудования, обучение операторов, предиктивное обслуживание. Производитель становится партнёром по эффективности, а не просто поставщиком.
2️⃣ Контроль точки выбора (принятия решений, у Google есть термин для этого - Zero moment of truth). Пример - Wildberries не производит товары, но именно они определяют, что увидит покупатель первым. Тот, кто управляет "шлагбаумом выбора", тот забирает ключевую часть прибыли.
3️⃣ Стать инфраструктурой. Открывая API для партнёров и, например, Сбер превратился из банка в платформу для бизнеса. Его инфраструктура стала точкой опоры для экосистемы стартапов — и новым источником прибыли для самого Сбера.
4️⃣ Закрыть весь цикл клиента. Так, девелопер "Самолет" стремится выйти за рамки строительства. Теперь он сопровождают клиента от выбора жилья до эксплуатации ЖКХ - усиливая лояльность и генерируя допродажи (если платежеспособный клиент купил у него квартиру, то грех оставлять такого платежеспособного клиента и позволить платить кому-то другому).
🧭 Как выбрать путь
Чтобы определить стратегию перемещения в новую зону прибыли, предлагаю такой мини-план:
- Нарисуйте карту прибыльности отрасли. Где сегодня концентрируется наибольшая маржа? Кто её контролирует? Пример на иллюстрации
- Выявите точки неудовлетворённого спроса. Какие задачи клиента остаются нерешёнными вокруг вашего продукта (какова у клиента модель потребления вашего продукта)?
- Оцените скрытые активы компании. Данные о клиентах, доверие, интеграционные возможности, технологии и экспертиза... - каждая компетенция, существующая в вашей компании, может стать основой новой бизнес-модели.
- Выделите 2–3 гипотезы о новых источниках прибыли и запустите пилоты.
Логика выбора:
- Если прибыль уходит к «контролёрам» (каналы, агрегаторы) → смещайтесь в управление точками принятия решений.
- Если клиент готов платить за удобство → добавляйте сервисы и подписки.
- Если рынок фрагментирован → стройте платформу/инфраструктуру.
- Если клиент ищет комплексное решение → закрывайте весь его цикл (end-to-end).
#Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🥰4❤1👍1
🔎 Живой разбор рыночной ситуации в реальной компании по текущим данным, а не по "академическим" материалам...
...которые появятся в учебниках лет через десять.
📌 Идея статьи родилась из обсуждения в одном из бизнес-чатов. Один из участников справедливо заметил (не дословно, но суть сообщения):
Примером была приведена ситуация вокруг компании Intel, как иллюстрация интереса к "живому кейсу".
Этот комментарий стал отправной точкой для нового материала. Увы, я не сохранил имя автора, но искренне благодарю его за толчок к работе.🙏
➡️ По ссылке ниже - подробный анализ того, почему Intel потеряла лидерство, в чём просчиталась, какие у неё остались сильные стороны, и есть ли у неё шансы вернуться в игру. Всё - по свежим данным, с цифрами и источниками информации.
Статья доступна тут: https://teletype.in/@arrowonmap/0mo4FzXm8z5
PS Если интересен такой формат - дайте знать.
PPS Готов провести анализ и вашей компании - обращайтесь!
👇
...которые появятся в учебниках лет через десять.
📌 Идея статьи родилась из обсуждения в одном из бизнес-чатов. Один из участников справедливо заметил (не дословно, но суть сообщения):
«Надоело читать ретроспективные кейсы, где причины и следствия очевидны задним числом. Гораздо интереснее разбирать стратегические ошибки и повороты компаний здесь и сейчас — когда не всё еще решено»
Примером была приведена ситуация вокруг компании Intel, как иллюстрация интереса к "живому кейсу".
Этот комментарий стал отправной точкой для нового материала. Увы, я не сохранил имя автора, но искренне благодарю его за толчок к работе.
➡️ По ссылке ниже - подробный анализ того, почему Intel потеряла лидерство, в чём просчиталась, какие у неё остались сильные стороны, и есть ли у неё шансы вернуться в игру. Всё - по свежим данным, с цифрами и источниками информации.
Статья доступна тут: https://teletype.in/@arrowonmap/0mo4FzXm8z5
PS Если интересен такой формат - дайте знать.
PPS Готов провести анализ и вашей компании - обращайтесь!
👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Teletype
Стратегический анализ Intel: потеря лидерства и пути восстановления (2000–2025)
Телеграм-канал о стратегии "Стрелка на карте" подготовил разбор текущей ситуации вокруг компании Intel. Актуальность темы очевидна:...
🔥8👍4❤1
Стрелка на карте pinned «🔎 Живой разбор рыночной ситуации в реальной компании по текущим данным, а не по "академическим" материалам... ...которые появятся в учебниках лет через десять. 📌 Идея статьи родилась из обсуждения в одном из бизнес-чатов. Один из участников справедливо заметил…»
Синтетические исследования пользователей
Недавно прочел статью "Creating Synthetic User Research: Using Persona Prompting and Autonomous Agents", в которой автор (Винсент Кок), подробно рассказывает о том, как с помощью генеративного ИИ и автономных агентов можно создавать "синтетических пользователей" для исследований. Это открывает перед компаниями новые горизонты для получения глубоких инсайтов о потребительских предпочтениях и поведении, ускоряя процесс исследований и снижая затраты.
О чем речь?
По сути, речь идет о создании виртуальных персонажей (синтетических пользователей), которые имитируют реальных потребителей. Эти персонажи строятся с учетом демографических данных, личностных характеристик, предпочтений и поведения. С помощью генеративного ИИ можно задать этим персонажам роли и сценарии, в которых они взаимодействуют с продуктами или услугами, а затем анализировать полученные данные, как если бы это были реальные отзывы пользователей.
Не понял... Можно пример?
Из статьи: "мы можем задать системе вопрос, чтобы она создала персонажа, который будет представлять типичного покупателя для конкретной компании". Допустим (мой пример), мы хотим узнать, как клиенты воспринимают магазин с органическими продуктами в Москве. Мы задаем запрос, в котором уточняем, что персонаж — это 38-летний менеджер, который покупает органику, ценит удобство и готов платить больше за качество. Ответ, который может быть получен:
Подход позволяет быстро получить информацию о потребительских предпочтениях и проблемах, с которыми сталкиваются клиенты, без необходимости собирать реальные группы для опросов или фокус-групп. Появляется возможность быстро тестировать гипотезы и получать инсайты, не тратя ресурсы на привлечение реальных участников (через промпты). Особенно это важно для малых и средних предприятий, которым не хватает бюджета на масштабные исследования. Например, можно создать десятки различных персонажей с разными сценариями покупок и протестировать, как продукт воспринимается разными группами.
Где-то должен быть подвох...
Однако такой подход имеет и свои слабые стороны:
1️⃣ Персонажи не всегда могут точно отражать реальные предпочтения, особенно если они не учитывают специфические культурные или социальные контексты (частично решается через тренировку ИИ).
2️⃣ Синтетические исследования могут ввести в заблуждение, если они используются без должной проверки реальными отзывами пользователей.
Мои практические рекомендации:
1️⃣ Синтетические исследования отлично подходят для предварительного тестирования идей. Например, их на ранних стадиях разработки продуктов, чтобы быстро получить первичные данные, не тратя время и деньги на сбор больших групп клиентов.
2️⃣ Синтетические исследования могут быть полезными для генерации идей, но обязательно подкрепляйте их результатами реальных исследований с участием пользователей, чтобы получить более точные и практичные инсайты (с помощью реальных фокус-групп или тестирования на небольших сегментах целевой аудитории).
3️⃣ При создании синтетических персонажей важно учитывать культурные и социальные особенности российского рынка. Создавая запросы для генерации персонажей, делайте их как можно более детализированными, чтобы получить наиболее точные данные.
#ИИновации
Недавно прочел статью "Creating Synthetic User Research: Using Persona Prompting and Autonomous Agents", в которой автор (Винсент Кок), подробно рассказывает о том, как с помощью генеративного ИИ и автономных агентов можно создавать "синтетических пользователей" для исследований. Это открывает перед компаниями новые горизонты для получения глубоких инсайтов о потребительских предпочтениях и поведении, ускоряя процесс исследований и снижая затраты.
О чем речь?
По сути, речь идет о создании виртуальных персонажей (синтетических пользователей), которые имитируют реальных потребителей. Эти персонажи строятся с учетом демографических данных, личностных характеристик, предпочтений и поведения. С помощью генеративного ИИ можно задать этим персонажам роли и сценарии, в которых они взаимодействуют с продуктами или услугами, а затем анализировать полученные данные, как если бы это были реальные отзывы пользователей.
Не понял... Можно пример?
Из статьи: "мы можем задать системе вопрос, чтобы она создала персонажа, который будет представлять типичного покупателя для конкретной компании". Допустим (мой пример), мы хотим узнать, как клиенты воспринимают магазин с органическими продуктами в Москве. Мы задаем запрос, в котором уточняем, что персонаж — это 38-летний менеджер, который покупает органику, ценит удобство и готов платить больше за качество. Ответ, который может быть получен:
«Вы — Ольга, 38 лет, живете в Москве. Работаете менеджером по продажам. Для вас важен баланс между качеством и удобством. Вы стараетесь выбирать органические продукты, но замечаете, что они часто дороже обычных товаров. Доставка товаров не всегда вовремя, и это создает неудобства. Ваши основные ожидания от супермаркета — это доступные цены на органику и надежная система доставки, которая гарантирует свежесть продуктов.»
Подход позволяет быстро получить информацию о потребительских предпочтениях и проблемах, с которыми сталкиваются клиенты, без необходимости собирать реальные группы для опросов или фокус-групп. Появляется возможность быстро тестировать гипотезы и получать инсайты, не тратя ресурсы на привлечение реальных участников (через промпты). Особенно это важно для малых и средних предприятий, которым не хватает бюджета на масштабные исследования. Например, можно создать десятки различных персонажей с разными сценариями покупок и протестировать, как продукт воспринимается разными группами.
Где-то должен быть подвох...
Однако такой подход имеет и свои слабые стороны:
1️⃣ Персонажи не всегда могут точно отражать реальные предпочтения, особенно если они не учитывают специфические культурные или социальные контексты (частично решается через тренировку ИИ).
2️⃣ Синтетические исследования могут ввести в заблуждение, если они используются без должной проверки реальными отзывами пользователей.
Мои практические рекомендации:
1️⃣ Синтетические исследования отлично подходят для предварительного тестирования идей. Например, их на ранних стадиях разработки продуктов, чтобы быстро получить первичные данные, не тратя время и деньги на сбор больших групп клиентов.
2️⃣ Синтетические исследования могут быть полезными для генерации идей, но обязательно подкрепляйте их результатами реальных исследований с участием пользователей, чтобы получить более точные и практичные инсайты (с помощью реальных фокус-групп или тестирования на небольших сегментах целевой аудитории).
3️⃣ При создании синтетических персонажей важно учитывать культурные и социальные особенности российского рынка. Создавая запросы для генерации персонажей, делайте их как можно более детализированными, чтобы получить наиболее точные данные.
#ИИновации
👍2❤1🔥1
📊 Как выбрать стратегию, которая сработает? 17 моделей в одном подходе!
В новом переводе подробно рассматривается модель Strategy Chessboard от A.T. Kearney — уникальный инструмент, который объединяет 17 стратегических школ и моделей в одну гибкую структуру. Эта модель позволяет вам выбрать оптимальную стратегию, адаптированную к вашей компании и отрасли.
В статье описано:
1️⃣ Как "Конкурентная стратегия" Портерa и Blue Ocean Strategy помогут вам сформировать конкурентное преимущество.
2️⃣ Почему Profit Patterns и реальные опционы — это мощные инструменты для анализа прибыльности.
3️⃣ Как методы сценарного планирования и военные стратегии могут быть полезны в бизнесе.
🔑 Ключевое преимущество модели - это комплексный подход, который позволяет выбирать стратегические инициативы, опираясь на лучшие мировые практики.
Читайте статью и расширьте свои стратегические горизонты! 💡
👉 Читайте статью по ссылке!
🫥 PS если интересует применение этой модели на практике - дайте знать
#Стратегия
В новом переводе подробно рассматривается модель Strategy Chessboard от A.T. Kearney — уникальный инструмент, который объединяет 17 стратегических школ и моделей в одну гибкую структуру. Эта модель позволяет вам выбрать оптимальную стратегию, адаптированную к вашей компании и отрасли.
В статье описано:
🔑 Ключевое преимущество модели - это комплексный подход, который позволяет выбирать стратегические инициативы, опираясь на лучшие мировые практики.
Читайте статью и расширьте свои стратегические горизонты! 💡
👉 Читайте статью по ссылке!
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡2❤2👍2🔥1
Завтра, 29 Мая, выступаю на форуме «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ 2025 — II Ежегодный всероссийский форум профессионалов product management» с кейс-докладом:
«The next frontier: как создавать успешные продукты на B2B-рынке, где все ниши заняты»
Обсудим такие темы::
• Поиск новых ниш — от микросегментации до смежных рынков.
• Почему B2B ≠ B2C и какие подходы нельзя переносить «как есть».
• Как проверять гипотезы, когда доступ к клиентам ограничен.
• Нетворкинг, глубокое погружение в контекст и долгосрочные отношения как драйверы B2B-продукта.
Если вы тоже будете на мероприятии, дайте знать — буду рад обсудить идеи и познакомиться лично.
Отдельная благодарность организаторам — InterForum.
Увидимся на форуме!
«The next frontier: как создавать успешные продукты на B2B-рынке, где все ниши заняты»
Обсудим такие темы::
• Поиск новых ниш — от микросегментации до смежных рынков.
• Почему B2B ≠ B2C и какие подходы нельзя переносить «как есть».
• Как проверять гипотезы, когда доступ к клиентам ограничен.
• Нетворкинг, глубокое погружение в контекст и долгосрочные отношения как драйверы B2B-продукта.
Если вы тоже будете на мероприятии, дайте знать — буду рад обсудить идеи и познакомиться лично.
Отдельная благодарность организаторам — InterForum.
Увидимся на форуме!
❤3🔥1
Добрый день!
📢 Минутка анонса - 5 Июня выступаю на конференции «Промышленность. Развитие. Инновации.»
Коллеги, приглашаю вас на Межрегиональную практическую конференцию «Промышленность. Развитие. Инновации.», организованную Московской торгово-промышленной палатой и маркетинговым агентством Dинамика.
Я приму участие в конференции в качестве спикера и выступлю в рамках сессии:
«Стратегии масштабирования и развития производственного бизнеса».
Мой доклад будет посвящён теме: «Как инновации преобразуют бизнес-модель и создают конкурентное преимущество: на примере поставок оборудования для центров обработки данных (ЦОД)».
Расскажу, как технологический вызов (решения для ЦОД, адаптированных для работы с ИИ) стал точкой поворота и привёл к переосмыслению подхода: от продажи компонентов — к комплексному инженерному решению с верификацией параметров, проектным сопровождением и новой моделью ответственности (рисками). Доклад основан на реальном проекте, в котором стандартная модель больше не работала — и пришлось создавать новую.
Эта конференция — отличная возможность обсудить практики роста, цифровизации, экспорта и трансформации с коллегами из промышленного сектора, а также наладить полезные контакты.
🔗 Программа и регистрация: event.kalibr.tech
👋 Буду рад встрече и содержательному диалогу!
📢 Минутка анонса - 5 Июня выступаю на конференции «Промышленность. Развитие. Инновации.»
Коллеги, приглашаю вас на Межрегиональную практическую конференцию «Промышленность. Развитие. Инновации.», организованную Московской торгово-промышленной палатой и маркетинговым агентством Dинамика.
Я приму участие в конференции в качестве спикера и выступлю в рамках сессии:
«Стратегии масштабирования и развития производственного бизнеса».
Мой доклад будет посвящён теме: «Как инновации преобразуют бизнес-модель и создают конкурентное преимущество: на примере поставок оборудования для центров обработки данных (ЦОД)».
Расскажу, как технологический вызов (решения для ЦОД, адаптированных для работы с ИИ) стал точкой поворота и привёл к переосмыслению подхода: от продажи компонентов — к комплексному инженерному решению с верификацией параметров, проектным сопровождением и новой моделью ответственности (рисками). Доклад основан на реальном проекте, в котором стандартная модель больше не работала — и пришлось создавать новую.
Эта конференция — отличная возможность обсудить практики роста, цифровизации, экспорта и трансформации с коллегами из промышленного сектора, а также наладить полезные контакты.
🔗 Программа и регистрация: event.kalibr.tech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3❤2